Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей Кох Ричард

Поскольку невозможно провести управляемый эксперимент, в котором можно было бы изменить культуру половины компании, оставив ее нетронутой в другой половине, никому не удалось научно доказать значение корпоративной культуры в бизнесе. Но можно провести несколько интересных параллелей из политики ХХ века.

Славная история Кореи как единого независимого государства была прервана японской аннексией страны в 1910 г. Спустя три десятилетия, когда в конце Второй мировой войны Япония была разгромлена, ее советские и американские победители договорились о разделе Кореи, который был произведен (весьма произвольно) вдоль 38-й параллели. Люди, оказавшиеся по южную сторону этой линии, стали жить при капитализме и называться южнокорейцами; оставшиеся же по северную сторону стали северокорейцами, живущими в условиях коммунистического режима. Обитатели каждой из этих двух новых стран были одинаковыми людьми с одной историей и идентичными личностными признаками, но на протяжении последних 60 лет они живут в условиях диаметрально противоположных политических и экономических культур.

Сегодня Южная Корея – процветающая демократическая страна с высоким уровнем жизни, экономика которой находится на четвертом месте в Азии. Население Северной Кореи живет в полной нищете под гнетом тоталитарного режима, основанного на запугивании людей. В середине 1990-х безрассудная политика северокорейского руководства привела к массовому голоду, унесшему жизни минимум 2 млн человек. В этот период населению рекомендовали питаться корой, травой и ногтями. Разницу между двумя Кореями можно полностью отнести на счет фундаментальных различий в их социальном и экономическом устройстве. Северяне постепенно приспособились к репрессиям, безнадежности, низкой производительности и раболепию по отношению к своим богоподобным руководителям. Южане постепенно научились использовать собственную инициативу, творческий потенциал и умения для создания новых бизнесов, часть которых сегодня входит в число мировых лидеров.

Выбирая свободу

Пример двух Корей показателен в том смысле, что политические и экономические культуры могут иметь существенные различия. То же справедливо и в отношении корпоративных культур. Возможность успеха или неудачи во многом определяется местом работы и соответствующей культурой, носителем которой является работник. Менеджер-освободитель понимает это и предпочитает трудиться в тех немногочисленных компаниях, которые поощряют высокую результативность и личную свободу.

Люди запрограммированы на сотрудничество и конструктивное общение, поэтому результаты честного и искреннего поведения неизмеримо высоки по сравнению с усилиями, которые такое поведение может потребовать. Лучше освобождать, чем порабощать; и для коллективов, и для отдельно взятого человека освобождение – единственный способ достичь вершин удовольствия от достигнутого. Увы, для бизнеса в целом освобождающий менеджмент остается своего рода экзотикой. Для движения по пути к полной свободе и открытости необходимы великая мудрость и отзывчивость – редкие качества в корпоративном мире.

Как менеджер-освободитель вы должны ценить и совершенствовать главные качества, профессиональные навыки, индивидуальные особенности и опыт членов вашего коллектива. Это поможет и им стать прекрасными управленцами, и таким образом вы сможете распространить поддержку самых разных, но взаимодополняющих «20 % фишек» по всей организации. Личное освобождение возможно только в среде, поощряющей стремление к свободе. И хотя такую культурную среду создать очень непросто, разрушить ее еще труднее.

Становление менеджера-освободителя потребует серьезного продвижения по пути самопознания, поскольку, прежде чем освобождать других, необходимо освободиться самому. Но следующий способ поведет вас еще глубже к сущности вашей индивидуальности, потому что он объясняет, как стать более совершенным менеджером, начав поиск смысла своей трудовой жизни.

Способ № 6: Менеджер в поисках смысла

Воплотить мечту… получить возможность творить – вот что самое главное. Деньги – просто соус.

Бетти Дэвис

В работе мне нравится то, что она дает нам возможность найти себя.

Джозеф Конрад (1)

В 40 лет я страдал от избытка удачи. После 14 лет работы в управленческом консалтинге я решил забросить свой калькулятор в дальний ящик стола. Я продал свою долю в LEK – фирме, сооснователем которой я стал за шесть лет до этого и которая дала мне возможность более чем безбедно существовать всю оставшуюся жизнь. Теперь у меня была полная свобода заниматься чем угодно. Но чем именно?

Я не имел об этом ни малейшего представления. Я подумал, что не стоит больше так усердствовать в работе, и создал небольшую инвест-компанию. Но особого смысла в этом я не обнаружил. Я пробовал не работать вообще, но от этого мне становилось стыдно, и я чувствовал себя неприкаянным. Потребовалось довольно много времени, пока я не понял, что могу писать книги, которые, к лучшему или к худшему, никто, кроме меня, не напишет, и это наполняет мою жизнь смыслом в большей степени, чем что-либо другое. Мне повезло с тем, что я могу позволить себе приятный образ жизни без суеты и напряжений. У меня полно времени для езды на велосипеде, тенниса, прогулок по живописным окрестностям и общения с друзьями. Но настоящее удовлетворение я испытываю, если могу ежедневно писать о чем-то, что считаю важным и нужным.

Нет ничего важнее, чем понимание своего жизненного предназначения. Австрийский врач и философ Виктор Франкль – автор одной из наиболее значительных книг прошлого столетия «Человек в поисках смысла», которую он написал после своего освобождения из концлагеря Дахау, – утверждает, что смысл человеческого существования определяется результатами занятий делом, которое соответствует способностям, умениям и мировоззрению конкретного индивидуума. В поисках недостающего смысла люди пытаются подменить его деньгами, сексом, развлечениями и даже насилием. Они полагают, это поможет им обрести счастье, но куда там… На самом деле сама идея поисков счастья является ложной, поскольку счастье приходит не в результате его целенаправленного поиска, но вместе с обретением смысла жизни в самоотверженной плодотворной работе, в наибольшей степени соответствующей нашему стремлению к самовыражению. Счастье – побочный продукт жизни, наполненной смыслом.

Немного иначе об этом сказал Бертран Рассел: «Все, что вам удается, способствует счастью» (3). НЕТ НИЧЕГО ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ПОНИМАНИЕ СВОЕГО ЖИЗНЕННОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЯ. Одно из величайших откровений современного мировоззрения – осознание того, что величие человека заключено в нем самом. Св. Павел говорил о разнообразии талантов, которыми обладали ранние христиане, но канадский философ Чарлз Тэйлор блестяще продемонстрировал, что мысль о единственности и уникальности каждого человеческого существа вышла на авансцену философии лишь к концу XVIII века. В частности, поэт Иоганн Готфрид Гердер (1744–1803) писал, что «каждое человеческое существо имеет собственную меру соотношения чувств, свойственную лишь ему». Он говорил о наличии существенных различий между индивидуумами и о том, что каждому нужно выбирать собственный путь в соответствии с присущими ему уникальными свойствами (4). Сегодня мы воспринимаем важность собственного «я» как нечто само собой разумеющееся, примерно столь же естественное, как наличие рук и ног, но так думали не всегда. Безусловно, это представление глубоко современно.

Несмотря на повсеместное распространение этой концепции, лишь очень немногие максимально раскрывают свой потенциал, особенно на работе. С момента публикации книги Уильяма Х. Уайта «Человек Организации» (5) в 1956 г. существовало стереотипное восприятие менеджеров в виде послушных винтиков корпоративного механизма. Забавно, но сам Уайт не разделял эту точку зрения, полагая, что менеджеры должны бороться за то, что они считают правильным, идти своим путем и защищать свою индивидуальность (6). Более того, за минувшие полвека бизнесмены стали намного разнообразнее и колоритнее. Сегодняшний менеджмент стал необыкновенно творческим занятием с огромным полем возможностей для индивидуальных интерпретаций. По Питеру Друкеру, «ничто не было опровергнуто настолько же быстро, как концепция “человека организации”, которая была общепринятой еще 40 лет назад» (7).

Какой другой род деятельности может сравниться по интеллектуальной нагрузке с управлением, которое подразумевает, в частности, создание уникальных инновационных стратегий для каждого товара или услуги; формирование корпоративной культуры; раскрепощение сотрудников и руководство ими; выявление нужд потребителей, опережающее их осознанные пожелания; согласование интересов поставщиков, инвесторов и покупателей; и, конечно же, обеспечение бесперебойной поставки товаров и услуг в целях роста бизнеса и максимизации прибылей? Существует ли столь же быстро меняющаяся, подвижная и непредсказуемая среда? Какое занятие представляет столь же широкий простор для уникальных решений и плодотворной самореализации? Где еще требуется столь же высокая степень сотрудничества и где оригинальность и личная инициатива могут быть вознаграждены столь же щедро?

С этих позиций бизнесу требуются управленцы, максимально раскрывающие свой уникальный потенциал. Ему нужны менеджеры, которые ищут в своей работе смысл.

Понятие смысла уникально. Вы не можете позаимствовать чье-то понимание жизненного предназначения и сделать его своим.

Ваша карьера становится похожа на «Путешествие пилигрима», в котором вы экспериментируете, пробуя разные способы создания чего-то долговечного и уникального, того, что будет иметь для вас непреходящее значение. На этом пути неизбежны неудачи, нельзя исключать и возможность погружения в пучину отчаяния. Но в этих неудачах содержится бесценная информация о том, что ценно для окружающих, и о том, что наиболее важно для вас.

Что общего у смысла жизни с Принципом 80/20?

Достижения, как и успехи, в любой области человеческой деятельности распределяются крайне неравномерно и являются уделом меньшинства. Так обстоят дела в искусстве, шоу-бизнесе, академической науке, политике, спорте и… бизнесе.

Чем в большей степени результаты зависят от личной изобретательности, личных качеств и уникальности навыков, тем сложнее найти адекватную замену талантливым людям и тем более выраженный характер имеет действие Принципа. Когда различия между индивидуальностями действительно имеют первостепенное значение, критерием с большей вероятностью будет служить 99/1, чем 80/20. Различия между двумя хорошими художниками могут быть не очень заметны, но великий художник виден сразу. Именно различия между его творениями и работами других являются признаком гениальности. Например, такие поздние полотна Винсента Ван Гога, как «Пшеничное поле с кипарисами» или «Звездная ночь», мгновенно узнаваемы как именно его произведения, поскольку никто другой не мог создать ничего подобного. Пабло Пикассо пошел дальше: его творения уникальны по сравнению с другими художниками, но при этом его собственный стиль со временем изменялся, и все творчество делится на ряд «периодов», в рамках которых его работы имеют характерные черты, отличные от более ранних или поздних произведений. Различия характерны и для великих певцов, композиторов и писателей. По-настоящему единственные в своем роде творческие личности относятся к величайшим и наиболее ценимым историческим фигурам, поскольку их неодинаковость обогащает человечество.

Хотя это может показаться довольно странным утверждением, я считаю, что в бизнесе все происходит точно так же. Никто, кроме Джона Пембертона, не мог изобрести кока-колу; только Эндрю Карнеги мог создать US Steel; лишь Уильям Редингтон Хьюлетт и Дэйв Паккард могли превратить свою компанию в крупнейшего мирового производителя компьютеров; именно Биллу Гейтсу было суждено сделать Microsoft информационно-технологическим гигантом; Стив Джобс был единственным человеком, который мог создать Apple, а затем практически создать эту же компанию заново. Все эти бизнесы являются отражением индивидуальностей, знаний и способностей своих создателей. Упомянутые компании и их продукция уникальны, и их отличия сделали мир богаче. Это относится не только к их знаменитым основателям, но и к менеджерам всех уровней. Один особенно талантливый руководитель может быть в сотни раз влиятельнее другого.

Полное раскрытие потенциала людей – благо для экономики и общества. И в то же время это единственный способ для обретения человеком смысла своего существования.

Лично я не готов полностью согласиться с тем, что будет сказано ниже, но вы могли бы использовать Принцип, чтобы совершить «рывок вперед». Если вас интересует только собственная карьера, сделанная по образцу, который пропагандируют забойные телешоу вроде The Apprentice [13] вы можете заметить некие явления, происходящие в соответствии с Принципом 80/20, и использовать их в своих целях. К примеру, лучшие возможности непропорционально концентрируются в нескольких отраслях, в небольшом количестве позиций, в немногочисленных коллегах и боссах и незначительном числе организаций. Вам когда-нибудь встречались небогатые инвест-банкиры или бедствующие работники фондов прямых инвестиций?

В этом отношении ваша компания или подразделение может оказаться важнее ваших способностей. Если это небольшая и быстро растущая фирма, для вас будут открываться многочисленные новые возможности приобретения опыта и развития навыков, о наличии которых ни вы, ни окружающие и не подозревали. Поскольку быстрый рост требует экспериментов и новых способов ведения дел, вы учитесь в процессе развития. Он порождает подход, при котором «все делают все» – спрос на талантливых сотрудников значительно превышает предложение. В такой среде личное развитие может проходить по экспоненте. Я понял это сначала в Bain, а затем основав LEK: в период моей работы обе эти фирмы росли в диапазоне от 40 до 100 % в год. За это десятилетие я узнал о себе и своих возможностях больше, чем за все остальные годы моей карьеры, вместе взятые. Компании с подобной динамикой роста можно обнаружить и в периоды самой глубокой рыночной рецессии. Конечно, для этого могут потребоваться некоторые изыскания, но эти усилия окупятся сторицей.

И все же даже самый большой опыт работы в бурно развивающейся чужой компании несравненно меньше того, что вы можете приобрести, запустив собственную. Успешные случаи выделения из существующего бизнеса чаще происходят там, где личные знания и творческий потенциал имеют большее значение по сравнению с капиталом и организационным ресурсом. Чем более капиталоемкой является отрасль (в качестве примеров можно привести горнорудную промышленность, тяжелое машиностроение или производство), тем меньше в ней перспектив для отдельно взятого менеджера. И наоборот, если говорить, например, о консалтинге, венчурном капитале, инвестиционных банках, прямых инвестициях, рекламе, связях с общественностью, медиабизнесе, создании и управлении брендами, то это идеальные области деятельности, почти не требующие стартового капитала. Близко к ним информационные технологии и интернет-бизнесы: Силиконовая долина и киберпространство почти не нуждаются в существенном инвестиционном капитале. Показательно, что именно эти отрасли растут быстрее остальных и притягивают больше талантливых людей: это 20 % всех отраслей и подотраслей, привлекающие 80 % энергичных менеджеров, и в них же менее 20 % менеджеров получают намного более 80 % всех вознаграждений.

Некоторые из моих знакомых сумели разбогатеть почти без труда – просто потому, что оказались в нужном месте в нужное время. Многие из них – умелые приспособленцы. Но все они кончили плохо, и ни с кем из них не было приятно работать вместе.

Основа истинного успеха – уникальное достижение. Его нельзя измерить величиной остатка на банковских счетах. Уникальные достижения зиждутся на понимании значения своего труда и приносят отдачу в виде комплексного осознания жизненного предназначения. Настоящее свершение дает ощущение гордости и востребованности. Иногда за ним следует самоуспокоение, но чаще оно подстегивает людей к обретению высших смыслов с помощью еще более выдающихся достижений.

Понимание смысла жизни, к сожалению большинства, также субъект Принципа. Обрести истинное понимание смысла своего существования удается очень немногим, но именно эти немногие становятся движущей силой прогресса.

Вспомните авторов выдающихся достижений в любой сфере деятельности: шоу-бизнесе, спорте, политике, искусстве, общественной деятельности, медиа или бизнесе. Они – единственные в своем роде, поскольку им удалось оказать уникальное воздействие на окружающий мир. Возможно, им удалось создать нечто непреходящее: песню, технологию, товар или успешную компанию, – а может, они стали первопроходцами территории или первыми поднялись на горную вершину. В любом случае их примеры служат источником вдохновения для миллионов. Без них мир был бы не так богат, ярок и чудесен. Эти люди находят смыслы и делятся ими с остальным миром.

Как было бы здорово, если б подобных личностей стало больше, да? А если б вы смогли войти в их число, это ведь было бы просто фантастически прекрасно?

Следуйте изложенным ниже советам, и шансы на это могут вырасти. ОБРЕСТИ ИСТИННОЕ ПОНИМАНИЕ СМЫСЛА СВОЕГО СУЩЕСТВОВАНИЯ УДАЕТСЯ ОЧЕНЬ НЕМНОГИМ, НО ИМЕННО ЭТИ НЕМНОГИЕ СТАНОВЯТСЯ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ПРОГРЕССА. Будьте исключительно разборчивы

Все начинается с самого начала. Выбор места работы столь же важен, как и то, чем вы будете заниматься после того, как его совершите. Это решение, которое обычно принимается очень быстро, может больше повлиять на ваш успех и благополучие, чем годы упорного труда. Я ненавидел свою работу в большой нефтяной компании и, останься я там (что было весьма вероятно с учетом того, что место было совсем непыльное), мог бы со временем превратиться в несостоявшегося циника.

Большинство управленцев позволяют организациям тщательно отбирать из своего числа тех, кого она считает нужным. Это должно происходить ровно наоборот. Многие менеджеры принимают первое же хорошее предложение, особенно если оно поступает через хедхантеров, – это так лестно, что отказ может показаться невежливым. В сегодняшней экономической реальности вполне естественно, что многие соискатели предпочитают стабильность престижной фирмы и привлекательный компенсационный пакет.

Если вы ищете смысл, а смысл, как мы убедились, существенно важен для удовлетворенности и высокой результативности, применяйте другой подход. Вот пять его критериев:

1. Сфера деятельности должна заводить вас. Если вы хотите стать издателем или музыкантом, не стоит проводить свои дни за созданием виджетов. Мы никогда не услышали бы о «Битлз», если б Пол Маккартни, Джон Леннон и Джордж Мартин зарабатывали на жизнь чем-то подобным. Мартин стал одним из лучших в мире музыкальных продюсеров – он сделал «Битлз» из «Битлз», изменив их аранжировки, что особенно ярко проявилось 26 ноября 1962 г., когда он велел им увеличить темп песни «Please Please Me», первоначально звучавшей как баллада. А когда они ускорили ее, Мартин объявил: «Джентльмены, вы только что записали свой первый суперхит». В течение первых 15 лет своей работы штатным продюсером компании EMI Мартин работал за копейки (его самый большой годовой заработок в этот период составил 2500 фунтов). Но он отточил свое мастерство до блеска и научился распознавать будущих звезд, в числе которых были и «Битлз». Он спродюсировал 23 сингла, завоевавших первые места в чартах, а в 1966 г. его музыканты находились на вершинах чартов в течение 37 недель подряд. Эти достижения не превзойдены и по сей день.

2. Работа должна давать вам возможность получить редкие знания. Особенно на ранних стадиях карьеры стремление к знаниям, которыми не владеет большинство остальных менеджеров, является залогом успеха и самореализации. Так, Билл Гейтс начал копить знания в области компьютеров еще в старших классах школы, в Гарвардском университете проводил большую часть своего времени, занимаясь факультетскими компьютерами, и бросил учебу в 20 лет, чтобы в партнерстве с Полом Алленом создать Microsoft. Он считал, что ни формальное образование, ни работа в уже существующих фирмах не смогут дать ему необходимых знаний. Что до меня, то я выбрал работу в области стратегического консалтинга, когда этому виду деятельности было всего десять лет от роду, и устроился в BCG, которые были первопроходцами и лидерами направления. Когда оказалось, что новая фирма Bain & Company растет быстрее, чем BCG, я перешел в нее именно чтобы понять, чем обусловлен такой рост. Можете ли вы приобрести на своей работе редкие знания, которые сможете развивать и применять где-то еще?

3. Компания должна любовно вдохновлять, а не управлять с помощью страха. Как мы убедились в Способе Пятом, многие фирмы все еще предпочитают кнут. Если вы найдете компанию, которая вдохновляет и поощряет ваше творческое раскрепощение, вы вскоре убедитесь, что искать смысл стало легче.

4. Вам должны нравиться ваши коллеги и руководители, и вы должны нравиться им. Взаимопонимание с коллегами жизненно необходимо, если вы ищете смысл в своей деятельности. И это взаимопонимание должно выходить далеко за рамки общения с вашими сослуживцами и непосредственными начальниками. Вы должны понимать друг друга с человеком, находящимся на самом верху. Но как встретиться с боссом вашего босса до того, как вы примете предложение о работе? Просто. Попросите о такой встрече на стадии найма. Это очень необычная просьба, но она позволит вам стать заметнее на нужном уровне и позволит определить, насколько данная работа вам подходит.

5. Компания должна быть успешной. В идеале это должен быть звездный бизнес – лидер рынка или быстро растущий нишевой игрок. Этому определению соответствует только 5 % бизнесов, но именно они создают 95 % «чистой стоимости» в своей отрасли (это можно рассчитать, например сравнив объемы их денежной выручки за весь период существования с выручкой остальных компаний соответствующей отрасли за тот же период). Большая компания может иметь десятки, а то и сотни направлений бизнеса, и определить, какие именно из них звездные, может показаться трудной задачей. Но вы можете положиться на результаты простого теста. Растет ли ежегодно выручка компании больше чем на 10 %? Составляет ли показатель прибыли на чистые активы больше 20 %? Независимо от общего состояния экономики ответ на оба этих вопроса должен быть утвердительным.

В среднем только 1 из 20 компаний будет соответствовать таким критериям, но не соглашайтесь на меньшее ни в коем случае.

Если вы ищете работу в некоммерческой организации, вы можете использовать другой вариант звездного теста. Доминирует ли организация в своей отрасли? Растет ли эта отрасль более чем на 10 % в год? Растет ли бюджет организации пропорционально этому росту? Укрепляет ли организация свое влияние и действенность? Если ответы на все вопросы звучат как «да», вы нашли то, что нужно.

Жесткое следование звездному тесту наверняка затянет поиски работы. Но работа в одной из немногих звездных компаний позволит вам осознавать смысл своей деятельности, потому что вы получите возможность заниматься тем, что вам нравится.

Будьте хозяином своей карьеры

«Независимо от места вашей работы, вы – не наемный работник. Вы – хозяин своего бизнеса с единственным сотрудником, которым являетесь сами, – говорит Эндрю Гроув, бывший руководитель Intel. – Никто не должен делать вам карьеру, вы – ее единственный владелец и распорядитель» (8). Согласно логике Энди, ни отдел кадров, ни ваш босс, ни сама компания не имеют к вашей карьере никакого отношения. Отвечаете за нее вы . Если ваша карьера складывается не так, как вам хотелось бы, в этом виноват один-единственный человек. И есть только один человек, который может это исправить.

Распоряжаться своей карьерой не значит, что ее нужно детально планировать, если вообще этим стоит заниматься. Возможности образуются неожиданно, а иногда они настолько неявны, размыты, что их легко упустить из виду. Мы можем переоценивать какие-то из своих талантов и совершенно не осознавать наличия других. НИ ОТДЕЛ КАДРОВ, НИ ВАШ БОСС, НИ САМА КОМПАНИЯ НЕ ИМЕЮТ К ВАШЕЙ КАРЬЕРЕ НИКАКОГО ОТНОШЕНИЯ. ОТВЕЧАЕТЕ ЗА НЕЕ ВЫ. Мы недооцениваем элементы спонтанности и эксперимента. Блестящая карьера – бесконечное, постоянно изумляющее приключение. Еще раз подумайте о жизни Джорджа Мартина. В 1962 г. он продюсировал записи комедийных артистов. Потом он встретил Брайана Эпстайна и назначил прослушивание «Битлз». Он и близко не представлял себе всех последствий этого шага и того, насколько он будет полезен для реализации его собственного выдающегося музыкального таланта. Он ведь мог просто сказать Эпстайну: «Извини, я работаю с комиками» – и указать ему на дверь. К счастью, ему хотелось попробовать себя в чем-то новом.

Станьте уникальным профессионалом

Если вы единственный собственник бизнеса под названием «Корпорация Я», значит ли это, что к вашей карьере применимы общие правила разработки бизнес-стратегии? Да, конечно. Успех придет, когда вы займете доминирующую позицию в быстрорастущей отрасли с рыночной долей в 95 %. Концепция конкурентного преимущества применима к менеджерам точно так же, как и к фирмам.

Как говорил Ричард К. Локридж из BCG, «все конкуренты являются специалистами. Два конкурента не могут в одно и то же время обслуживать одного заказчика, делая одно и то же с одинаковыми затратами. Различие между конкурентами состоит в уровне специализации. Чем больше различие, тем выше уровень специализации» (9). А чем выше уровень специализации, тем выше вероятность получения выдающихся финансовых результатов.

То же относится и к менеджерам. Каждый из них – специалист в чем-либо. Два менеджера не могут одинаково выполнять одинаковую работу для одних и тех же клиентов. Разница между ними определяется специализацией. Чем выше уровень специализации, тем больше возможностей для выдающегося результата. Чтобы специализация имела конструктивный характер, ваше «рыночное предложение» должно попасть в точку, а именно: 1) вы удовлетворяете острую потребность клиента; 2) используя уникальные знания и возможности; 3) которых нет у других менеджеров (в данном контексте – ваших конкурентов). Когда Билл Гейтс и Пол Аллен в нежном возрасте 20 и 21 года принялись за создание программного обеспечения, они уже отвечали всем этим трем критериям.

Кто ваши клиенты? Ваши коллеги, особенно ваш босс и другие руководители.

Фирма может рассчитывать не на тех клиентов, и то же вполне может произойти с вами: вы можете попасть не к тому боссу. Если это так, стать высокоэффективным и обрести понимание собственного предназначения станет невозможно. Вам нужен руководитель-наставник, обладающий редкими знаниями, которые вы сможете перенимать и развивать. Так что ищите своих идеальных клиентов: идеального босса и других коллег – или в своей нынешней организации, или вне ее, так же, как вы ищете «настоящих» заказчиков на рынке.

Работая в компаниях, устроенных по Принципу 80/20, менеджеры овладевают редкими знаниями, а затем применяют их по-новому по своему разумению и в соответствии с личностными особенностями и, таким образом, персонифицируют свой опыт.

Есть две разновидности редких знаний. «Отраслевые» предполагают по мере углубления ограничения отдельным предметом. Например, вы можете узнать все о том, как изготовить самую дешевую в эксплуатации камеру контроля скоростного режима. Альтернатива этому – сочетание теоретических и практических знаний и навыков из различных областей. Так, специалисты в области теории хаоса и сложных систем используют достижения физики, химии, биологии, математики и других дисциплин для создания моделей устройства Вселенной. Похожим образом работают консультанты по управлению: они подхватывают новейшие разработки академической науки и информацию о лучших практиках ведущих компаний из самых разных отраслей для создания моделей управления эффективностью.

Уникальными знаниями обладали и в BCG, и в Bain. Анализируя структуру затрат, конкурентное окружение и ситуацию в отрасли, они выясняли, как сфокусировать компанию-клиента на нескольких областях, в которых она обладает наиболее очевидными преимуществами. Они нарастили мышцы, выполняя высокорезультативные исследования, которые, однако, не требовали значительных усилий по сбору информации. Отдельные базовые знания были всегда доступны экономистам и маркетологам, но никто не комбинировал их для системной детализированной оценки последующего воздействия на повышение эффективности отдельно взятой компании. РАЗУМНАЯ ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ КАРЬЕРОЙ И СТРЕМЛЕНИЕ К ЗНАНИЯМ ПРИВЕДУТ К УСПЕХУ, НО ТОЛЬКО ЕСЛИ РАБОТА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МНОГО ДЛЯ ВАС ЗНАЧИТ. ПОЭТОМУ ИЩИТЕ РАБОТУ, В КОТОРОЙ ВЫ НАХОДИТЕ СМЫСЛ. Присмотревшись к карьерам нескольких менеджеров высокого полета, вы обнаружите, что в каждой из них есть строчка, говорящая о работе в компании, обладавшей знаниями, недоступными остальным. В BCG и Bain нас переполняла радость (иногда граничившая с самодовольством) от понимания, что мы знаем вещи, о которых наши конкуренты и клиенты не имеют представления.

Можно ли передать редкое или уникальное знание? На первый взгляд – да. Например, Билл Бэйн ушел из BCG и создал свою, не менее успешную фирму. Но Bain & Company не стала клоном BCG. Использовав уникальное знание, созданное в BCG, Билл разработал совершенно новый процесс консалтинга. Его фирма управляется совершенно не так, как BCG. BCG опиралась на выдающиеся индивидуальные способности своих сотрудников и была при этом склонна к анархии. В Bain придерживались советского стиля руководства: там была введена строгая централизация с иерархической структурой и жестким контролем сверху донизу.

Как мы увидели в Способе Первом, успех Билла Бэйна основывался на применении Принципа: он хотел меньше клиентов, но с более высокими гонорарами и существенно более высоким уровнем сотрудничества. В течение первых 15 лет Bain & Company работали только с одним человеком в организациях-клиентах – гендиректором. Это позволяло полностью сконцентрироваться на тех немногих факторах, которыми определялись успехи или неудачи компании. Настояв на строгом соблюдении этого принципа, Билл Бэйн лишил свою фирму 99 % потенциальной валовой выручки, сделав ее при этом единственной в своем роде и одной из трех ведущих мировых консалтинговых практик. Доход от каждого клиента Bain был в десятки, а то и в сотни раз выше общепринятых цифр ведущих консультантов. Билл считал, что, если каждый доллар, потраченный на услуги консультанта, оборачивается для клиента многократно более высокой прибылью, не стоит держать себя в рамках надуманных представлений. А поскольку его фирма отлично работала для очень узкого круга клиентов, отношения с ними сохранялись очень надолго. Меньше в данном случае значило лучше.

Я пришел в Bain, когда в фирме работало всего несколько сотен человек и почти все сотрудники находились в Америке. Но они были убеждены, что концепция Бэйна позволит им покорить остальной мир. Никто из конкурентов не знал об этой формуле, и я сомневаюсь, что кто-либо хорошо понимает ее даже сейчас, потому что она полностью противоречит обычаям отрасли.

Когда в 1983 г. двое моих коллег и я создавали LEK, нашей первоначальной идеей было просто стать альтернативной компанией, в услугах которой будут в первую очередь заинтересованы организации, которым не удалось стать клиентами Bain. Мы считали, что сможем достичь успеха, просто работая на рынке по образу и подобию Bain, но расчет оказался не совсем верным. Мы смогли серьезно подняться, только начав применять идеи, почерпнутые в Bain, в совершенно новой области – анализе поглощений. Вместо того чтобы копировать конкурентов, мы стали применять методологию Bain и собственные наработки для анализа целевых объектов поглощений.

Кандидат в президенты США от республиканской партии Митт Ромни – еще более убедительный пример того, как можно успешно применить знания, полученные во время работы в успешной компании. В начале 1980-х он и двое других партнеров Bain, понимавших свою ценность для клиентов, задумались о создании фонда прямых инвестиций. Идея состояла в том, чтобы инвестировать перспективные компании, а затем помогать их развитию так же, как это делают обычные консультанты. Вместо гонорара за услуги они предполагали получать часть прибыли от последующей успешной продажи бизнесов. В 1984 г. троица основала компанию Bain Capital LLC, но, не имея собственного практического опыта в этой области, они не смогли привлечь существенные суммы из обычных источников. Походив с шапкой по кругу среди других партнеров из Bain и их знакомых, они собрали 37 млн – смехотворно мало для подобного рода фонда. И все же за первые 14 лет Bain Capital ежегодно удваивал деньги своих инвесторов (10). Теперь в ее управлении находятся 65 млрд долларов, и она является одним из крупнейших игроков на мировом рынке прямых инвестиций, зарабатывая больше, чем даже сверхрентабельная Bain & Company.

Тем не менее дело вовсе не в деньгах. Более того, если вы не верите в то, чем занимаетесь, заработок на этом может стать пагубной привычкой. Я думаю, что именно это имел в виду Ралф Уолдо Эмерсон, говоря, что «деньги часто стоят слишком дорого». Разумная избирательность, владение собственной карьерой и стремление к знаниям приведут к успеху, но только если работа действительно много для вас значит. Поэтому ищите работу, в которой вы находите смысл, потому что именно это сделает вашу деятельность по-настоящему ценной и плодотворной, а ее результаты – неповторимыми.

Но прежде чем решить, какая именно работа заключает максимальный смысл, следует обратиться вглубь себя.

Найдите собственную суть

Успешные любознательные менеджеры (см. Способ Первый) понимают важность определения сути фирмы, в которой они работают, и этот процесс не менее важен для менеджеров, настроенных работать осмысленно. Они согласятся на работу только в компании, которая точно понимает свое предназначение и что именно она способна привнести в окружающий мир. Такая компания знает, кто их основные клиенты, и понимает, что она (и только она) может сделать для них, в полной мере используя свои ключевые ресурсы – уникальные возможности и активы.

Действуя в соответствии с Принципом, подобные компании убирают все, что не важно для их предназначения: отказываются от клиентуры, которую могут не хуже, а может, и лучше обслужить в других фирмах, избавляются от сотрудников, не верящих в основы и не способствующих их укреплению, и от ресурсов и видов деятельности, не представляющих особого интереса. Это – бесконечная одиссея в стремлении к еще большей самобытности и эффективности, процесс проб и ошибок, борьба за выявление и совершенствование единственных и неповторимых качеств, которые так ценят самые важные люди – ключевые клиенты организации.

Менеджер, ищущий смыслы, должен идти тем же путем.

Чтобы работать осмысленно, следует постоянно совершенствовать свои главные качества, оттачивая свое мастерство и делая его все большей ценностью в глазах окружающих. Это непросто, но ответы на приведенные ниже вопросы могут дать вам определенное представление о том, как продвигаться в этом направлении.

Что получается у меня быстрее, изящнее и лучше, чем у других?

Что можно считать моими самыми лучшими результатами? Как я их достигал?

Кто мои главные клиенты внутри фирмы и вне ее? Кто больше всего ценит то, что я делаю, и верит в мои возможности?

Отождествляю ли я себя с этими людьми и действительно готов работать для них? Нет ли другой группы людей, которая представляет собой потенциально важных клиентов, и не существует ли среди сегодняшних главных клиентов таких, с кем я могу отождествлять себя в еще большей степени?

Что удается мне лучше: думать или делать? И что именно?

Что нравится мне больше или волнует меня сильнее, чем остальных? Что я делаю, чтобы преодолевать временный застой? Почему именно эти вещи имеют для меня такое значение?

В каких случаях мои предположения, радикально отличавшиеся от всех остальных мнений, оказывались единственно верными?

Не беспокойтесь, если у вас не получается ответить на какой-то из этих вопросов, а то и на все. Если вы правильно уловили их смысл, вы понимаете, что эти вопросы заставляют задуматься о себе и собственном опыте, а не вопросы на сообразительность. Ответы могут приходить постепенно, возможно, на протяжении нескольких лет.

Если вы не уверены, что именно является в вас главным, попробуйте заниматься разными вещами, даже испытывая себя на разных управленческих позициях (например, сменив отрасль или перейдя из производства в маркетинг или другую функциональную область), пока не найдете собственную нишу, единственную роль, которая позволит вам достичь новых свершений. Но главное в вас должно совпадать (как минимум не противоречить) с сутью бизнеса, в котором вы работаете. Если в данный момент это не так, смените свою работу на более подходящую.

Как только вы определите смысл, границы между работой и удовольствием, долгом и самовыражением, незаметностью и успехом, обязанностями и свободой начнут размываться до полного исчезновения. Над всем этим станет преобладать смысл, поскольку ваша жизнь приобретет значимость, а ваши способности и ценные качества будут полностью востребованы. Принцип гласит, что всего несколько уникальных свойств вашей личности выделяют вас из остальных. Есть всего несколько вещей, которыми вы владеете в совершенстве и которые имеют для вас важное значение. И именно благодаря им вы сможете достичь блестящих результатов.

15 минут славы эфемерны, но пять минут обретенного смысла останутся навеки. И, кстати, о времени: сейчас мы рассмотрим еще один способ ведения управленческой деятельности.

Способ № 7: Менеджер с неограниченным временем

Для первобытного человека пространство представляло собой нечто таинственное и неподвластное. Такую же роль в жизни человека технологического века играет время.

Маршалл Маклюэн (1)

Что может быть утомительнее повседневной борьбы со временем?

Мануэль Кастельс (2)

Майкл Айснер, легендарный руководитель киностудии Paramount, а затем The Walt Disney Company, однажды сказал, что за 28 лет он всего лишь раз взял неделю отпуска. Вдобавок к этому он обычно работал без выходных. В надгробном слове своему коллеге Фрэнку Уэллсу Айснер похвалил его отношение к работе следующим образом: «Сон был врагом Фрэнка. Он считал, что сон мешает ему стопроцентно отдаваться труду. Ему всегда не хватало времени еще на одно совещание, и он думал, что именно сон не дает ему сделать все, что он считал необходимым» (3).

Фрэнк Уэллс погиб в вертолете, который разбился, перевозя его с одного совещания на другое.

Айснер и Уэллс – это скорее экстремальные случаи увлеченности работой и озабоченности отсутствием времени на грани патологии. Но в глубине души каждого добросовестного менеджера таится ужас перед праздностью. Это – часть «протестантского отношения к труду», которое, возможно, и сделало возможным процветание Америки и Западной Европы в течение нескольких последних столетий. Наверное, лучше других увязать благополучие и бережное отношение ко времени удалось Бенджамину Франклину:

«Если любишь жизнь, не трать время зря, потому что жизнь состоит из времени… Если время самая драгоценная вещь, то растрата его – самое большое мотовство… Потерянное время никогда нельзя снова найти, и того, что мы называем достаточным временем, всегда оказывается мало… Трудолюбие даст покой, изобилие и уважение» (4).

Но подобные настроения, даже тщательно скрываемые, могли быть оправданны только в эпоху, предшествовавшую промышленной революции, когда крестьянин-единоличник или ремесленник полагались только на себя. Условия игры отражены в одном из колоритных стишков Франклина:

Кто хочет с плугом богаче стать,

Сам должен впрячься или погонять (5).

Как мы убедились при рассмотрении Способа Второго, в современном мире сложных взаимосвязей для достижения лучших результатов требуется сотрудничество с множеством людей. Мы не самодостаточны, каждый имеет свою область специализации и обменивается результатами с обладателями других специализаций. В таком мире намного эффективнее эксплуатировать хорошие идеи, чем пахать от зари до зари. Беспокойство о потере времени становится занятием бессмысленным и вредным.

Конечно, Айснер добился неоспоримых успехов. Став главным исполнительным директором чахнувшего Disney, он сумел возродить компанию, вернув ее к основной деятельности – производству мультфильмов. В течение трех лет, начиная с 1984 г., операционная прибыль Disney подскочила с 300 до 800 млн долларов. Однако более детальный анализ показывает, что почти весь этот прирост является следствием трех ключевых решений: Айснер увеличил цены в парках развлечений, увеличил количество гостиниц, работающих под маркой Disney, и перевыпустил на видеокассетах классические диснеевские мультики (6).

Интересно, сколько времени у него заняло принятие этих решений?

Подавляющая часть оказанного Айснером воздействия была следствием минимальной доли от всего затраченного им времени.

Интересно, что позже Айснер рассорился со своим ключевым сотрудником Джеффри Катценбергом, вследствие чего последний ушел, чтобы создать студию Dreamworks в партнерстве со Стивеном Спилбергом и Дэвидом Геффеном. Затем последовал ряд неудач, результатом которых стало удаление Айснера с его поста, организованное в 2005 г. по инициативе Роя Диснея, племянника Уолта. Являлись ли неуживчивость и жесткая манера руководства («на грани микроменеджмента», по словам Роя Диснея) Айснера последствиями его сверхнапряженного графика? Кто знает, но гиперактивность вряд ли сослужила ему добрую службу.

Был бы Майкл Айснер спокойнее и еще эффективнее , если б располагал временем? Вполне возможно. И всем его окружающим в Волшебном Царстве работалось бы намного лучше и результативнее.

Всегда ли время – деньги?

Подумайте над этими фактами, странным образом дополняющими друг друга:

Средневековые французские крестьяне работали менее трех месяцев в году. Историк Грэхем Робб указывает, что «99 % их деятельности приходилось на период между поздней весной и ранней осенью». На случай, если вы собрались ловить машину времени в том направлении, имейте в виду его же слова о том, что крестьянам катастрофически не хватало еды и они проводили большую часть года, плотно сбиваясь в кучки на постелях, чтобы сохранять тепло и есть меньше (7).

В 1880 г. на сбор урожая пшеницы с акра земли в Северной Америке уходило в среднем 20 человеко-часов. Теперь это занимает несколько минут. Но, несмотря на то что индивидуальная производительность труда крестьянина возросла более чем в 50 раз, Джереми Рифкин полагает, что «сегодняшние фермеры трудятся больше, чем когда-либо в истории» (8).

Хотя историки продолжают спорить о том, что именно повлекло за собой промышленную революцию XVIII века, ее «козыри» – паровой двигатель и прядильная машина – были созданы и усовершенствованы трудами узкой (не более 1 % населения) прослойки механиков, управленцев и предпринимателей, многие из которых были выходцами из самых обездоленных слоев. Если б Джеймс Уатт не создал паровой двигатель, а Ричард Аркрайт – прядильную ватермашину, промышленная революция и вызванный ею экономический бум были бы отложены на неопределенный срок.

Самыми большими изменениями в структуре занятости населения западного мира в течение последнего столетия явились постоянное снижение количества сельскохозяйственных работников и рост числа заводских рабочих, которые продолжались примерно до 1970 г.; затем наступил период стабильного увеличения доли управленцев, технических специалистов и независимых профессионалов, и в наши дни они составляют примерно треть от общего числа занятых в экономике (9). Кроме того что менеджеров и предпринимателей стало больше, чем когда-либо, их благосостояние (особенно в верхних эшелонах) стало расти диспропорциональными темпами по сравнению с доходами остальных групп населения.

Недавнее исследование, проводившееся в 34 странах ОЭСР, показало, что три страны, в которых люди работают дольше других (Греция, Венгрия и Польша), занимают практически последние места по производительности труда (соответственно 26-е, 33-е и 34-е). Напротив, три страны с самым коротким рабочим днем (Нидерланды, Германия и Норвегия) показывают очень неплохие результаты по производительности труда (5-е, 7-е и 2-е места). Таким образом, существует выраженная негативная зависимость между суммарной продолжительностью рабочего дня и производительностью труда (10).

Последние три века количество богатых людей росло быстро и неуклонно. Большое количество свободного времени, развитие мысли и существенная доля праздности явились одновременно причинами и следствиями беспрецедентного роста благосостояния, а прямая связь между затратами времени и созданием ценностей была разрушена. Что имеет большую ценность: жизнь, проведенная в изнурительной работе на полях, или изобретение комбайна? 40 лет дорожных работ или год, потраченный на создание микросхемы? Персональный компьютер и Интернет выглядят такими же чудесами, как и пирамиды, но пользы от них больше, и их создание не потребовало непомерного труда несметного количества рабов.

Как и практически в любом другом случае, ценность времени можно пояснить с помощью Принципа. Более 80 % благосостояния создается менее чем за 20 % общего рабочего времени. И речь идет не только о тех видах деятельности, результаты которых имеют денежное выражение, но и о тех, которые определяют уровень цивилизованности общества: например, развитие образования, прогресс социальной защиты или создание произведений искусства.

Если такое сравнение вас огорчает, подумайте о том, что за один час или год вашей жизни вы можете создать нечто в сотни или тысячи раз более ценное, чем за всю свою предыдущую жизнь.

Ценность определяет не время, а мысли, сотрудничество и уверенность в нужности своего занятия. Чем выше мы поднимаемся по шкале ценностей, тем более справедливо сказанное. В творческом деле, в том числе в работе лучших менеджеров, ценность вообще никак не связана с затраченным временем.

Поняв это, мы становимся свободны. Нам никогда больше не понадобится волноваться о том, что у нас «недостаточно времени». Время само по себе не является источником стресса. Источник – в нас самих, в том, что мы полагаем, будто ценность того, что мы делаем, ограничена рамками времени, которое мы уделяем данному занятию.

Но в жизни большинства менеджеров присутствуют парадоксы на грани полной бессмыслицы, и вы понимаете, к чему я клоню: в условиях развитого общества большинство людей избавлены от худших проявлений нужды, зависимости заработка от физических усилий, от использования количества человеко-часов в качестве мерила результата. Мы знаем, что минимум затрат может обернуться огромным успехом, точно так же как огромный труд может не принести практически никаких результатов.

И при этом мы действуем, как будто все обстоит ровно наоборот.

С учетом Принципа некоторые из наших занятий должны быть в 10–20 раз важнее всех остальных. Представьте себе пятидневную рабочую неделю. Каждый день составляет 20 % от ее общей продолжительности. Допустим, вы занимаетесь наиболее важными из своих дел, теми 20 %, которые приносят 80 % результатов, по понедельникам. К концу каждого понедельника вы отработаете 1/5 часть недели, произведя 4/5 общего результата. Теперь предположим, что по вторникам вы тоже занимаетесь только важнейшими вопросами, и снова получится, что небольшая часть вашего времени приносит непропорционально большие плоды. К концу этого дня вы получите 160 % вашего планового результата (280) за неделю. Вам, естественно, захочется отдохнуть в оставшиеся три дня, поскольку вы уже перевыполнили свой план на 60 %.

Некоторые решения имеют существенно большее значение для вашего дела по сравнению с остальными и при этом почти не требуют времени. И чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вероятность, что единственное решение будет определять 99 % результатов. В таких случаях Принцип 80/20 превращается в Принцип 99/1. А в повседневной практике управления такая вероятность скрыта от большинства заинтересованных лиц.

Канадец Джерри Минцберг первым начал серьезно исследовать, чем же в действительности заняты управленцы. Его докторская диссертация «Менеджер на рабочем месте: выявление его занятий, ролей и установок методом систематического наблюдения» (1973) развеяла миф о том, что высшее руководство погружено в долгие и упорные размышления о стратегических перспективах своих компаний. НА САМОМ ДЕЛЕ ВРЕМЕНИ БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО. ЕГО ПОЛНО. МЫ ПРОСТО ТРАНЖИРИМ ЕГО НА УВЛЕКАТЕЛЬНУЮ БОРЬБУ С «ПРОБЛЕМАМИ» И БЕССМЫСЛЕННЫЕ СОВЕЩАНИЯ. Картина, нарисованная Минцбергом, походила скорее на работу импрессиониста, чем на классический натюрморт. Объекты его наблюдений бросались заниматься то одним, то другим делом, покорно переходили из одной критической ситуации в другую, перескакивали от задачи к задаче и постоянно отвлекались от своих занятий на сигналы извне. Он измерил время, которое затрачивалось на каждый вопрос, и выяснил, что в среднем оно составило всего 9 минут. Количество работы забивало ее качество, а ее скорость не оставляла возможности подумать о содержании. Руководители ничего не планировали, они пытались довести до завершения хоть что-нибудь.

И им это нравилось! Они цвели на разнообразии задач, быстрых промежуточных решениях и всплесках адреналина. Они предпочитали заниматься конкретными вещами, а не проблемами в целом; заниматься настоящим, а не будущим; лично разрешать кризисы, а не наблюдать за хорошо организованной работой, не требующей их вмешательства (11).

Знакомо?

Большинство наблюдателей, потрясенных отсутствием у управленцев времени на размышления, склонны винить в этом сложности и проблемы организаций. Но менеджерам стоит обратиться к себе, поскольку проблема именно в них.

Чтобы работать в режиме 80/20, надо прежде всего определить наиболее ценные аспекты своих занятий. А затем потребуется свобода и уверенность в своих силах, чтобы сосредоточиться на них, игнорируя все прочее. В первую очередь для этого понадобится умение сдерживать себя и безусловный навык предварительного обдумывания действий. Они нужны, чтобы противостоять отвлекающим факторам и работать только над тем, что действительно важно и нужно.

Все это совсем непросто. Очень трудно сделать свою работу по-настоящему важной: этому препятствуют и обучение, и опыт, и привычки.

Даже если это самая тривиальная проблема, намного увлекательнее решать ее самому, чем позволить разгребать ее подчиненным или просто подождать, когда все решится само собой.

Именно поэтому даже самые успешные люди обычно не могут позволить себе работать два дня в неделю. Именно поэтому менеджерам трудно найти время для отдыха и не задерживаться на работе. И поэтому действительно важные решения, требующие рыночного чутья, понимания запросов потребителей, неочевидных новаторских подходов, воображения и смелости поступать нестандартно, – именно те, что становятся судьбоносными для компании или менеджера, – случаются столь редко. Кажется, что времени на то, чтобы заняться чем-либо, на что потребуется явно больше девяти минут, просто нет. И поэтому вместо жизненно важных решаются текущие вопросы.

На самом деле времени более чем достаточно. Его полно. Мы просто транжирим его на увлекательную борьбу с «проблемами» и бессмысленные совещания. Мы распыляем его вместо того, чтобы выделять продолжительные периоды, когда мы могли бы устраняться от тирании сиюминутных дел и спокойно размышлять над тем, как сделать будущее существенно лучшим по сравнению с настоящим.

Род занятий и компания здесь совершенно ни при чем.

Виноваты мы сами . Мы недостаточно решительны, чтобы экономить время и использовать его на то, что действительно нужно. А если мы признаем, что это так, то решение проблемы тоже за нами. Мы можем преодолеть свою замороченность временем.

В начале этой книги мы установили, что есть два типа менеджеров. Одни – и их большинство – безнадежно заняты, страдают от нехорошего предчувствия не успеть. Они раздражены, подавлены,и у них «нет времени». Они приезжают на работу пораньше и поздно возвращаются домой.

А есть менеджеры 80/20. К ним относятся те немногие, кто появляется в офисе с улыбкой на лице. Их рабочий день протекает гладко и без видимого напряжения. Они всегда любезны и доброжелательны. Они улыбаются. И вовремя уходят домой, удовлетворенные тем, что сделали за день.

И как же им это удается?

Экономьте время, двигаясь против течения

О том, как это делать, вам может рассказать 40-летний Алекс Джонстон, за карьерой которого я слежу на протяжении почти двух десятилетий и кого считаю одним из самых эффективных из знакомых мне менеджеров. Он окончил школу в 18 лет и не озаботился получением высшего образования. В 19 он покинул сельскую глубинку Линкольншира и поступил на работу младшим клерком-архивистом в маленькую фирму, которую я в то время возглавлял. Он попал в поле моего зрения спустя полгода, когда один из моих менеджеров, которому Алекс понравился, предложил использовать его в одном проекте. К тому моменту в консалтинге уже научились с толком использовать неопытных ребят, даже если это были выпускники с дипломом искусствоведа. Но участие в работе прыщавого юнца вообще без диплома выглядело перебором. Однако народу у нас не хватало, и я согласился. Алексу очень хорошо удавались сбор и обработка информации, и со временем ему разрешили работать непосредственно с клиентом (это была очень известная фирма), где его очень скоро стали просто боготворить.

Когда Алексу было слегка за 20, он покинул нас ради хлебного места в пафосном международном инвестбанке Goldman Sachs. Это был первый случай, когда они взяли человека без диплома на серьезную должность. Почти сразу же его отправили на шестимесячную стажировку в нью-йоркскую штаб-квартиру. Сейчас Алекс руководит африканскими операциями крупнейшего американского банка, где до того он успел отличиться с успешным выводом на рынок нового финансового продукта.

И он обычно свободен для встреч в обеденное время – а это, как я понимаю, верный признак того, что менеджер очень точно воспринимает Принцип 80/20.

Недавно мы с Алексом пересеклись в Кейптауне, и я спросил, как ему все удается. Вот что он сказал:

Дело в том, что по-настоящему важных вещей совсем немного. Я стараюсь определить задачи, решение которых действительно коренным образом улучшит результат и которые можно решить достаточно быстро.

Я отвечаю за продажи 15–20 разных продуктов. Для каждого крупного или потенциального клиента я выбираю из этих продуктов три или четыре, которые действительно могут быть ему нужны. Остальными я вообще не занимаюсь, ну, разве что клиент сам об этом попросит. Затем я определяю клиентов, которые могут быть максимально заинтересованы, и добиваюсь встречи.

Изучив причины, по которым именно эти клиенты могут хотеть то, что я предлагаю, я рассказываю об одном-двух продуктах и слушаю. Нет так нет, но обычно они выбирают себе что-то.

Клиенты слышат меня, поскольку мои сотрудники смогли поставить себя на их место и поняли, что может быть востребовано. Я очень избирателен в своих прямых контактах: это либо крупные клиенты, либо те, кто может стать ими в будущем.

– Ну, я-то знаю, что это совсем не так просто, – сказал я. – У каждой большой фирмы куча внутренних политик и прочего корпоративного бреда: процедуры, стратегии… Как тебе удается не тратить на это свое время?

Это понятно, высшее начальство требует заниматься всякой чушью, которая отнимает много времени и приносит мало пользы. Вот, например, сейчас мне нужно писать три стратегии для каждой из частей нашего бизнеса, а я считаю, что в этом нет нужды. Для некоторых это большое дело, они днями и неделями просиживают над подготовкой докладов с тоннами дополнений и приложений. На самом деле было бы достаточно одного телефонного звонка от босса, чтобы убедиться, что мы одинаково понимаем стратегию, но так не бывает. А отказаться я не могу.

Поэтому я стараюсь сократить до минимума время, которое мы с коллегами тратим на занятия всем этим. Наши документы всегда сделаны профессионально и точно, но это не значит, что они – главное, чем я занимался в течение недели.

Я интересуюсь, есть ли у нас что-то готовое на эту тему, и смотрю, можем ли мы это использовать. На прошлой неделе я сообразил, что в Нью-Йорке есть сотрудница, способная нам помочь, позвонил ей и прямо спросил: «Привет, Мэри, у тебя есть материалы на эту тему?» Она прислала их электронной почтой, и мы убедились, что они содержат большую часть нужной информации. И теперь будет достаточно представить ее немного по-другому и дополнить нашими наработками. Это займет у меня час, а не неделю, которую я посвящу встречам, результатом которых будет рост бизнеса.

Это совсем не то же самое , что тайм-менеджмент – который требует приоритезировать задачи по важности и начинать работу с самых важных. А в итоге большинство задач оказываются самыми важными.

Надо управлять не временем, а собой: дать себе возможность спокойно подумать, что сделать за день, за неделю и – за всю жизнь.

События самые обыденные, вроде телефонных звонков, писем или заглянувшего босса, будут происходить всегда и всегда будут нарушать любой тщательно составленный план. Тайм-менеджмент – то же, что и микроменеджмент по отношению к собственной работе: человек начинает угнетать сам себя.

Вместо этого надо освободиться от мелочей и дать себе возможность увидеть всю картину. Считайте, что вы – повелитель времени, потому что ценность вашей работы безгранична. Будьте уверены в себе и самостоятельны.

Чтобы правильно использовать свое время, вам может понадобиться идти против течения. Алексу очень помогло то, что он решил не получать высшего образования, а его первым местом работы была маленькая фирма, которой руководили бунтари: нонконформист попал на обучение к нонконформистам!

В начале 1980-х в Bain & Company почти все сотрудники работали буквально до упаду. А Оливье Ру приходил в офис в девять и уходил в пять или в шесть. Он не трепался с коллегами у автомата с кофе, а сразу принимался за то, что ему предстояло сделать в этот день. Оливье был не похож на остальных и практически уникален в том, что в Bain он попал из реального сектора (фирма переманила его у одного из своих европейских клиентов), а не после бизнес-школы или из другой консалтинговой компании. В то время отсутствие переработок не было чем-то необычным для большинства компаний реального сектора, и Оливье просто вписал свои новые обязанности в привычный ему распорядок дня. Естественно, поначалу его строгий график вызывал недоумение. Но когда стало ясно, что он прекрасно справляется с работой, это стали считать безобидным проявлением французской эксцентричности. (Это урок: если вы не хотите зарабатываться допоздна по примеру коллег, поступайте так с самого первого дня!)

Если вы хотите нанимать людей, способных стать менеджерами 80/20, обращайте внимание на тех, кто уже привык к цивилизованному графику работы; тех, кто в большей степени склонен задумываться и выполнять задуманное; и тех, кого природа наделила непокорным характером. В корпоративной среде таких немного, поэтому я советую набирать сотрудников прямо со студенческой скамьи (но не с факультетов менеджмента – там врожденный конформизм расцветает пышным цветом) и из тех живых отраслей бизнеса, где еще не поселилась зараза сидения в офисе за полночь.

Меньше времени на работе с лучшими результатами

В 2008 г. Лесли Перлоу и Джессика Портер, опросив тысячу специалистов: аудиторов, адвокатов, инвестбанкиров, консультантов и т. п., – выяснили, что 94 % проводят на работе более 50 часов в неделю, а почти половина – более 65 часов. Еще 20–25 часов они занимались делами вне офиса, отвечая на звонки и разбирая почту. Таким образом, общее рабочее время составило в среднем 70–90 часов в неделю (12).

Перлоу и Портер также провели экспериментальное наблюдение в Boston Consulting Group. Консультантов некоторых проектных команд обязали брать в течение недели один отгул, не работать по вечерам и не пользоваться в нерабочее время электронной и голосовой почтой. В «контрольных» группах все продолжали вкалывать в обычном порядке. Спустя пять месяцев ученые попросили консультантов и их клиентов оценить свой опыт. Думаю, что с результатами вам все и так ясно. Команды с отгулами и отсутствием вечерних переработок показали не только улучшение в балансе «работа-жизнь», но и большую удовлетворенность работой, новые знания, личностный рост и высокий уровень открытости во внутренних коммуникациях. Более того, их клиенты были больше довольны, чем клиенты «контрольных» групп. Эмпирика показывает, что меньше действительно значит лучше.

Лично я считаю этот эксперимент довольно робким и жду, когда кому-то хватит смелости проверить, что будет, если команду обяжут брать сначала два, затем три, а затем и четыре отгула в неделю. Посмотрим, что получится, если рабочая неделя будет состоять всего из одного дня! Восемь способов стать менеджером с неограниченным временем Существуют восемь простых способов не засиживаться на работе, достигая при этом лучших результатов. Но прежде чем использовать их, вам надо изменить свои внутренние установки. Вы должны считать себя революционером, одним из группы избранных, кому удалось совершить великое открытие: в жизни важно немногое, но то, что важно, имеет огромное значение. Вы сможете совершать великие дела, только если будете поступать по-своему, плыть против течения.

Готовы? Вы сможете сосредоточить все силы на том немногом, что имеет решающее значение, и забыть о многочисленных обыденностях?

Если так, то:

1. Обеспечьте себе максимальную степень свободы

Работайте над тем, чтобы получить от своей компании такую же свободу в использовании времени, которой вы пользуетесь в обычной жизни. Некоторые виды деятельности, даже очень ответственные и высокооплачиваемые, подразумевают ограниченные возможности действий на собственное усмотрение. Пилот авиалиний или машинист поезда должны следовать установленным маршрутом и выполнять инструкции по безопасности. Кондуктор автобуса или контролер на железной дороге тоже ограничены определенными рамками, но не столь строгими, как водитель и машинист поезда, – это, кстати, одна из причин того, что средняя продолжительность жизни последних ниже. Принцип 80/20 не очень подходит для пилотов или машинистов, но для тех, кому не надо выполнять задачи в строго предписанной последовательности, существует возможность заниматься тем, что дает максимальный эффект относительно затраченных усилий.

Если вам нравится работа с минимумом возможностей выбора способа ее выполнения, вы напрасно читаете эту книгу. Но если идея 80/20 вам по душе, есть смысл построить свою карьеру так, чтобы степень вашей свободы росла по мере продвижения.

Когда-то давно я работал в одном из подразделений, которые теперь носят идиотское название «человеческие ресурсы» (побойтесь Бога, каждый человек – личность, а не ресурс! Мы не то же самое, что деньги, материалы или идеи), и нам втолковывали модную теорию под названием «временной период дискреции». Ее разработал канадский психолог Эллиотт Жак, один из основателей известного своими новаторскими работами Тавистокского института человеческих отношений. (Ему также принадлежит авторство термина «кризис среднего возраста», который лучше выдержал испытание временем.) Согласно Жаку, менеджерам нужно платить в зависимости от продолжительности периода, необходимого для оценки успешности их работы. Чем длиннее этот период, тем больше они должны получать. Это происходило задолго до того, как об успехах главных начальников стали судить по квартальным отчетам (13).

Жак мыслил в правильном направлении, но мне всегда казалось, что эта его теория создана как будто по заказу корпоративных шишек: чем дольше тебе удается уходить от ответственности, тем дольше ты гребешь деньги лопатой. И вместе с тем в ней есть рациональное зерно: благополучие и благосостояние покоятся на возможности свободного решения.

Чем больше степень свободы действий, тем вам спокойнее и тем большее удовольствие вы получаете от работы. Следовательно, надо предпринимать долгие и упорные усилия по достижению максимальной свободы рук. Поставьте себе задачу увеличивать ее день ото дня, с каждым месяцем и с каждым годом.

На это требуется время. Один из моих боссов больше рассчитывал на вводные, чем на результаты, и слал мне горы информационных данных и статей для ознакомления (все они казались мне совершенно не имеющими отношения к делу) и требовал, чтобы я это проанализировал или прокомментировал. Очень быстро мой ящик для входящих был забит до отказа, и вновь поступающие отчеты и статьи «архивировались» в шкафах, а затем и прямо на полу кабинета. Когда шеф заглядывал ко мне и видел горы непроработанных материалов, в его взгляде сквозил упрек, смешанный с недоумением: неужели мне не понятно, насколько все это важно?

БЫСТРО ВЫПОЛНЯЙТЕ ТО, ЧТО ТРЕБУЕТ БОСС,

А ЗАТЕМ ДЕЛАЙТЕ ДРУГИЕ ПОЛЕЗНЫЕ ВЕЩИ.

ЗАВОЕВЫВАЙТЕ ДОВЕРИЕ СВОЕГО НАЧАЛЬСТВА,

ОБЛЕГЧАЙТЕ ЕМУ ЖИЗНЬ, ДЕЛАЙТЕ ВСЕ,

ЧТОБЫ В ВАС ВИДЕЛИ НАДЕЖНОГО СОЮЗНИКА.

Моя реакция оставалась непоколебимо твердой. Я делал только то, чем, по моему мнению, должен был заниматься мой начальник, и предоставил ему несколько идей и проектов, которые представили его в выгодном свете перед советом директоров. Одновременно я потихоньку начал работать для босса моего босса, неофициально выполняя его задания.

Проводите побольше времени вне офиса: дома, встречаясь со знакомыми или в дальних поездках. Не сообщайте коллегам, где вы находитесь. Отключите мобильные средства связи. Самостоятельность прибавляется по мере увеличения расстояний и затрудненности коммуникаций.

Она также возрастает с выбором правильной работы. Пилот бессилен, если рейс задерживается, наземные службы прокололись, отсутствует воздушный коридор или аэропорт закрыт из-за снежной бури. Он не сможет быть полезен своим клиентам-пассажирам и наверняка не попадет домой вовремя. Все, что ему остается, – это кипеть от злости, сидя в кабине.

Как сказал мне один пилот, единственное место, где вряд ли произойдет что-то непредвиденное, – это полет на высоте.

2. Выбирайте единственны й приоритет на день и занимайтесь им в первую очередь

Важность этого невозможно переоценить. Если следовать этому основному правилу, эффективность растет в геометрической прогрессии.

Приехав на работу в понедельник утром, не начинайте день с чтения электронной почты, трепа с коллегами, совещаний, телефонных звонков или разбора дел, оставшихся с пятницы. Начните со спокойного обдумывания вопроса: «Какая единственная вещь из тех, которые я могу сделать за сегодня, будет стоить всей моей рабочей недели?» [14] Если вы обнаружите, что таких задач две, выберите ту, что решается проще и быстрее.

И не занимайтесь ничем, пока не решите эту задачу.

Может, это займет пять минут, час или полдня. В каких-то исключительных случаях может понадобиться целый день. А если окажется, что времени нужно больше, значит, задача выбрана неверно. В следующий раз выбирайте нечто важное, что можно сделать быстро.

Покончив с этим делом, расслабьтесь: поболтайте с коллегами, сходите с кем-нибудь пообедать, посетите клиента или знакомого, с которым стоит посоветоваться. И вовремя отправляйтесь домой. НАЧНИТЕ РАБОЧИЙ ДЕНЬ СО СПОКОЙНОГО ОБДУМЫВАНИЯ ВОПРОСА: «КАКАЯ ЕДИНСТВЕННАЯ ВЕЩЬ ИЗ ТЕХ, КОТОРЫЕ Я МОГУ СДЕЛАТЬ ЗА СЕГОДНЯ, БУДЕТ СТОИТЬ ВСЕЙ МОЕЙ РАБОЧЕЙ НЕДЕЛИ?» ЕСЛИ ВЫ ОБНАРУЖИТЕ, ЧТО ТАКИХ ЗАДАЧ ДВЕ, ВЫБЕРИТЕ ТУ, ЧТО РЕШАЕТСЯ ПРОЩЕ И БЫСТРЕЕ. И НЕ ЗАНИМАЙТЕСЬ НИЧЕМ, ПОКА НЕ РЕШИТЕ ЭТУ ЗАДАЧУ. Во вторник повторите тот же процесс, но уже с меньшим рвением: в конце концов, накануне вы уже сделали достаточно на неделю вперед. Занимайтесь делами вне офиса целый день в среду или в четверг. На следующий день займитесь неизбежными административными делами, постарайтесь разобраться с ними побыстрее и порадуйте себя ранним уходом с работы. В пятницу обдумайте главную задачу на следующую неделю, а затем поразмышляйте о долгосрочных целях и стратегических приоритетах вашего подразделения и фирмы в целом. Если у вас остается время, помогите коллеге.

Если вы вдруг поймаете себя за составлением списка дел, порвите его и возвращайтесь к приоритету номер один.

3. Обдумывайте свои действия предварительно

Многие действия окажутся ненужными, и вы сможете избавиться от них. Овладейте искусством намеренного бездействия. Изолируйте себя от заразы бурной деятельности, поражающей ваших коллег. Прежде чем приступить к чему-либо, подумайте, относится ли это к 20 % важнейших вещей или к 80 % остальных. В последнем случае не стоит этим заниматься. Менеджеру 80/20 не стоит заниматься 80 % того, чем он привык заниматься. Искусство спокойного размышления и намеренного бездействия настолько не соотносится с миром бизнеса, что вам придется прилагать осознанные усилия по изменению своего поведения. Но это точно дело из 20 % нужных.

4. Определите, что является причинами успехов вашего подразделения или всей компании

Поймите суть: главные заказчики, главные ресурсы и главные действия, определяющие ваш успех (см. Способ Первый). Что может делать в этом смысле ваше подразделение?

5. Прислушайтесь к своим главным клиентам

Умейте разговаривать с 20 % заказчиков, которые дают 80 % вашей прибыли (снова обратитесь к Способу Первому). Спрашивайте, что они хотели бы иметь из того, чего они не получают сейчас. И дайте им это.

6. Сделайте из своих подчиненных менеджеров 80/20

С учетом Принципа и 5-дневной рабочей недели польза от членов вашей команды возрастет вчетверо, когда все они станут менеджерами 80/20. Но не жадничайте: дайте им столько же свободы и столько же времени, сколько есть у вас. Давайте им поблажки и время от времени помогайте им советами (см. Способ Третий). Их результативность начнет расти.

7. Определите 20 % работы, обеспечивающие 80 % вашей удовлетворенности и эффективности

Постепенно добавляйте время, уделяемое этим занятиям, пока они не составят основную часть вашего рабочего времени. А еще определите 20 % ваших занятий, которые обеспечивают 80 % вашей не удовлетворенности и не эффективности, – и откажитесь от них.

Время летит, когда вы довольны своей работой и делаете ее эффективно. Вы даже не обращаете внимания на его ход. Когда вы недовольны работой и она у вас плохо получается, время тянется медленно. Поэтому избавьтесь от своих «островков неблагополучия» (всех занятий на работе, от которых у вас опускаются руки) – они отравляют вашу жизнь (подробности см. в Способе Шестом).

8. Постепенно сокращайте продолжительность своего рабочего дня

В 1950-х английский историк военно-морского флота С. Норткотт Паркинсон выдвинул теорию, которая носит его имя. В своем «Законе Паркинсона» он писал: «Работа заполняет время, отпущенное на нее» (14).

Продолжительность рабочего дня – понятие произвольное. Мы привыкли к режиму «с 9 до 5», но он никак не обоснован логически или экономически. Во времена промышленной революции английские фабричные рабочие – мужчины, женщины и дети – работали по 15 часов в сутки. Фабричный акт 1847 г., принятый благодаря усилиям лорда Эшли, ограничил рабочее время для детей и женщин десятью часами и шестью днями в неделю. Мужчин это не касалось. Хозяева фабрик считали, что этот закон будет иметь катастрофические последствия. Однако в сегодняшней Великобритании средний доход на душу населения в неизменных ценах в 20 раз выше, чем в 1847 г., а средняя почасовая ставка выросла примерно в 40 раз.

Необходимо провести новые исследования на тему влияния времени труда на его результативность.

Как будет выглядеть рабочая неделя через 50 лет? Если рабочие часы продолжат сокращаться, я уверен в том, что уровень удовлетворенности возрастет, а безработица существенно сократится.

Установите целевое количество времени, которое вы хотите отдавать работе еженедельно. Снижайте свое текущее время на пять часов в неделю, пока не достигнете целевого значения. Чем меньше времени вы будете проводить на работе, тем больше вы будете сфокусированы на важнейших делах. Десять возможностей избегать потерь времени Добавьте себе времени.

1. Вы знаете, что это занятие – пустая трата времени, но вы все равно обязаны это делать. Почти всем руководителям, включая самых главных боссов, приходится выполнять кое-какую бессмысленную работу. Надо стараться минимизировать ее количество, а то, от чего невозможно избавиться, делать максимально быстро.

2. Плохой босс. Не считая яда в кофе и наемных убийц, есть только один способ решения проблемы: найти себе другого босса или в той же фирме, или в другой. Сделайте это прямо сейчас.

3. Работа в бесперспективной компании. Если компания не движется вперед, вы тоже топчетесь на месте.

4. Работа с бестолковыми коллегами. Не связывайте себя с людьми, которых не уважаете.

5. Длинные или скучные совещания. Сбегайте с них.