СПИН-продажи Рекхэм Нил

Был ненастный январский вечер. Я занимался своим первым важным клиентом и после тяжелой рабочей недели мечтал о возвращении домой. Голова была забита недавними событиями, и, садясь в поезд, я едва обратил внимание на единственного попутчика в купе. Однако спустя три часа, когда поезд остановился из-за тумана, между мной и незнакомцем завязался один из тех задушевных разговоров, которые иногда случаются между оказавшимися в непредвиденной ситуации путешественниками. Я рассказал, что недавно оставил исследования в университете, чтобы основать собственное исследовательское консультационное бюро. «Ну и как, получается?» – поинтересовался собеседник. «Дело оказалось намного сложнее, чем предполагалось, – признался я. – Проблема в том, что исследование намного тяжелее продать, чем что-либо осязаемое, что можно потрогать». – «Я тоже продаю, – ответил незнакомец. – Как и вы, я недавно сменил работу, и теперь мне очень тяжело. На предыдущем месте я был лучшим сотрудником, а теперь… мне кажется, что я все делаю не так».

Как оказалось, мой неудачливый попутчик раньше продавал недорогие товары. Среди 200 продавцов он был третьим по объему продаж. Чувствуя в себе потенциал для более масштабных операций, он перешел в другую компанию, продававшую дорогие станки. Спустя год он находился в ужасном положении. «Это как день и ночь, – жаловался незнакомец. – Я привык находиться в тройке лидеров, а тут очутился в самом хвосте и не понимаю почему. Как можно так успешно продавать один продукт и столь неудачно другой?»

Я не знал, что ответить, кроме обычных банальностей вроде того, что в жизни есть белые и черные полосы. На следующей остановке он вышел – старомодная сутулая фигура в пелене тумана. Остаток пути я размышлял над его проблемой. Как я ему и сказал, никто не проводил серьезных исследований причин успешных продаж, на основании которых можно было бы объяснить, почему кому-то удается один тип продаж и абсолютно не удается другой.

В этот момент я пребывал даже в большем замешательстве, чем незнакомец. Как психолог-исследователь, я терпеть не мог это состояние растерянности. Собеседник задал мне практический вопрос о человеческом поведении, а я даже не знал, с чего начать ответ. С тех пор я думал над решением этой проблемы.

Возможно, та поездка дала толчок изучению эффективности продаж исследовательской группой Huthwaite. С момента нашего разговора с незнакомцем я и мои коллеги потратили 12 лет, проанализировав более 35 тысяч ситуаций продаж. Мы изучили 116 факторов, которые могут играть определенную роль в эффективности исполнения продаж (sales performance), и провели исследования эффективных продаж в 23 странах. Наши исследования стали самым крупным изысканием в области успеха продаж. Потратив миллион долларов на систематическое исследование, мы нашли ответы на вопросы моего попутчика. Встреть я его теперь, я мог бы сказать ему, что:

– многие навыки, которые способствовали удачным небольшим продажам, мешали успешно осуществлять крупные сделки;

– стиль проведения крупных продаж, требующих нескольких встреч для налаживания деловых отношений, существенно отличается от стиля осуществления сделки на основе одной встречи;

– по мере увеличения объема продажи поведение покупателя значительно меняется и требует от продавца иных навыков работы.

Много чего еще я мог бы поведать моему случайному попутчику о причинах его затруднений – все это вы найдете в книге. Но самое главное – теперь я мог бы подсказать ему, что следует сделать для повышения количества успешных продаж.

Наша первая ошибка

Генералы пишут о своих победах, доктора об исцелениях, а исследователи – об успешных проектах. Все мы скрываем свои неудачи. На ранних стадиях нашего проекта мы допустили ряд дорогостоящих ошибок. Бльшую их часть я могу теперь благополучно игнорировать, но одна заслуживает тщательного рассмотрения. Поставьте себя на мое место. Вот он я, готовый изучать эффективность продаж. Я смог убедить несколько мультинациональных компаний-клиентов в том, что им необходимо более глубокое знание факторов успеха крупных продаж. У меня был бюджет, но как им распорядиться? С чего бы вы начали исследование факторов успеха крупных продаж, будь вы на моем месте?

Возможно, вы поступили бы так же, как мы, – нашли несколько продавцов высокого уровня и спросили о секретах их успеха. Подобно нам, вы бы обнаружили, что высококлассные специалисты никогда не знают наверняка, что делает их работу столь эффективной. Это касается не только сферы продаж, но и любой области деятельности вообще. По той же причине лишь немногие высококлассные атлеты становятся высокопрофессиональными тренерами. Хорошие исполнители зачастую действуют интуитивно, даже не осознавая, что именно отличает их от других. Окружающим такие люди стараются передать некие дополнительные навыки, выработанные ими специально, а не основные умения, которые они осуществляют не задумываясь.

Я затронул этот вопрос по двум причинам. Во-первых, он отбросил наше исследование минимум на год назад; но и теперь многие исследователи напрасно тратят драгоценные ресурсы на безуспешные поиски нужных навыков путем опросов и интервью. Вторая причина более существенна. Как вы научились продавать? Большинство из нас используют метод собственных проб и ошибок и советы людей, которых мы считаем успешными продавцами. В этом-то и проблема. Насколько полезными оказываются данные нам советы? Опыт проведенного нами исследования показывает, что следует быть очень осторожным с советами экспертов, будь то книга одного из «самых лучших продавцов в мире» или устное выступление высокопрофессионального специалиста на конференции по продажам.

Позвольте для начала дать вам дружеский совет: не доверяйте словам высококлассных профессионалов. Весь наш исследовательский опыт доказывает, что существует огромная разница между тем, что успешные продавцы говорят о своей деятельности, и тем, что они делают в действительности. Если вы хотите выяснить, как эксперты совершают продажи, понаблюдайте их в действии, а не полагайтесь на их рассказы об этих событиях.

Не доверяйте экспертам: исследование конкретного случая

Оглядываясь на все эти бесполезные интервью, я теперь понимаю, что уже тогда мог бы избежать подобой ошибки. Несколькими годами раньше я проводил некое исследование по поимке контрабандистов, которое ясно показало всю ненадежность советов типа «Вот как я это сделал…». Два государственных агентства попросили мою компанию, исследовательскую группу Huthwaite, определить причины, по которым некоторые работники таможни вычисляли нарушителей гораздо лучше остальных. Мы нашли двадцать три таможенных агента, каждый из которых регулярно и успешно обнаруживал и задерживал контрабандистов. Мы опросили их всех, пытаясь выяснить секрет такого успеха. Восемнадцать из них единодушно заявили: «Все дело в глазах. Смотрите людям в глаза, и вы сможете увидеть признание вины». Мы, ничего не подозревая, верили им и даже устроили тренинг для менее удачливых работников таможни, во время которого люди честно вглядывались друг другу в глаза. Всем было очень неловко, и, насколько я знаю, те тренинги никак не повлияли на поимку контрабандистов. Спустя какое-то время мы перешли к другому методу и вместо опросов стали наблюдать передовых таможенников в деле, при помощи скрытой камеры. В результате выяснилось, что лучшие работники таможни искали в людях признаки напряжения, контроля над собой, а не вины. Даже старая леди, чья честность стала притчей во языцех, выглядела виноватой под внимательным взором таможенных чиновников. Те же, кто был действительно виновен, выдавали себя некоторыми признаками, например, более прямой осанкой и напряжением мышц шеи. Это и были знаки контроля над собой, которые выискивали опытные таможенники. Они не имели ничего общего с чувством вины или с выражением глаз.

В то время, когда мы начинали исследовать продажи, компания ВВС выпустила серию фильмов под названием «Экспериментаторы», в которой рассказывалось о людях, использовавших необычный подход к научному исследованию. Первая программа была основана на нашей работе по поиску лучших методов выявления контрабандистов. Во время съемки я обсуждал вопросы нашего исследования перед камерой. «Помните, – произнес я уверенно, – если вы хотите узнать, что делает людей успешными работниками, посмотрите на них в действии, а не устраивайте обсуждения и опросы». Впоследствии, просматривая запись, я с ужасом осознал, что при изучении продаж мы пренебрегали этим принципом. Мы пользовались методами опросов и интервью. Не становитесь жертвами наших ошибок – никогда не доверяйте описаниям навыков, услышанным из уст профессионалов.

Изучение продаж

Если метод опроса экспертов не работает, то какие методы обучения вам доступны? Легко сказать «Идите и смотрите, как работают люди», но сделать это непросто. Что следует искать и на что обратить особое внимание, наблюдая за работой профессионала? Как оставаться объективным? Каким способом проводить наблюдения? Исследовательская группа Huthwaite впервые разработала метод под названием «анализ поведения».

Общие принципы работы метода анализа поведения показаны на рис. 1.1.

1. Выберите свой тип поведения. Выберите какой-либо аспект поведения в процессе продаж, который, по вашему мнению, может быть связан с успехом. Например, вы можете придерживаться теории, что успех в продажах можно повысить, стуча кулаком по столу в присутствии покупателя.

2. Наблюдайте за встречами продавцов с клиентами и считайте, как часто повторяется выбранный вами аспект поведения. Присутствуя на встречах покупателей с продавцами, отмечайте, как часто последние бьют кулаком по столу. Учитывайте каждый такой случай, чтобы потом вы смогли сказать: «На этой встрече он стучал по столу 11 раз, а на прошлой – 17».

3. Разделите встречи на те, что привели к успеху, и те, что завершились провалом. Этот шаг сложнее, чем кажется на первый взгляд. Как определить, успешна ли встреча? Этот вопрос мы обсудим подробнее чуть позже, а теперь давайте предположим, что успешной является встреча, в результате которой покупатель делает заказ или которая помогла наладить деловые отношения с ним. Итак, разделите все встречи, в ходе которых наблюдали стучание кулаком по столу, на две категории; к одной отнесите все успешные встречи, а к другой – все неудачи.

4. Проанализируйте разницу в частоте. Определите среднее число ударов кулаком в успешных встречах и сравните его с аналогичным числом в неудачных встречах. Если данный аспект поведения положительно влияет на эффективность продаж, вы увидите, что он чаще повторялся при успешных продажах. Если среднее количество случаев данного аспекта окажется примерно одинаковым в обеих категориях, вы заключите, что он не связан с успехом, – другими словами, он никак не влияет на эффективность продаж. Наконец, если количество случаев стучания кулаком в неудачных встречах превышает число таких случаев в успешных встречах, можно сделать вывод, что такой стиль поведения негативно влияет на результат – чем больше стучишь кулаком, тем меньше вероятность успеха.

Однако все не так просто. Для проведения такого рода исследований вам нужно обладать объективными методами и точными определениями. Даже в приведенном мной примере вашим исследователям необходимо иметь стандартизированное определение стучания кулаком по столу. Они должны договориться, например, о том, относить ли сюда постукивание пальцами по столу или удары кулаком по стулу. Им придется присутствовать на множестве встреч, чтобы собрать статистически значимые выборки и контролировать другие переменные. Для формулировки выводов даже относительно таких простых вещей, как удар кулаком по столу, может понадобиться месяц наблюдений, присутствие на сотне встреч и 10 тысяч долларов!

Рис. 1.1. Анализ успешного поведения в процессе продаж

Несмотря на многие преимущества метода анализа поведения, среди исследователей он не нашел широкого применения из-за высокой стоимости, ибо зачастую бюджет исследования меньше, чем необходимо для реализации этого метода. Проведение исследования на основе поведенческого анализа возможно лишь в случае привлечения независимой исследовательской корпорацией вроде Huthwaite дополнительных средств крупных клиентов. Эта книга является первой публикацией исследования, которое потребовало от нас многолетнего труда. Прежде чем предать гласности наши находки, мои коллеги по корпорации Huthwaite Симон Бейли, Линда Марш и Бернард Мидгли потратили несколько лет, тщательно проверяя полученные выводы путем анализа деятельности ведущих мировых торговых компаний. В последующих главах я представлю вам немаловажные открытия, сделанные нами в ходе исследования, как то:

– Техники закрытия. Техники закрытия, срабатывающие при работе с небольшими клиентами, приведут к потере бизнеса в случае крупных продаж. Большинство распространенных техник закрытия на деле неэффективны, поэтому вместо них я буду описывать наилучшие пути получения обязательств от клиентов при крупных продажах.

– Методы исследования. Классические методы опроса при помощи открытых и закрытых вопросов оправданны для небольших продаж, но не помогут вам в случае с более крупными. Я познакомлю вас с исследовательским методом формулировки вопросов СПИН, разработанным нами путем анализа нескольких тысяч успешных встреч с клиентами и наблюдения за некоторыми профессиональными продавцами в действии.

– Управление возражениями. При крупных продажах навыки работы с возражениями мало помогут эффективности продаж. Успешные продавцы сосредоточиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении. Мы проанализировали их действия, и чуть позже я опишу способы, которые позволят вам сократить количество возражений клиентов более чем в два раза.

– Новые типы выгод. С 1920-х годов нас учили, что выгода показывает, как та или иная характеристика товара может использоваться покупателем. Такой тип выгоды может быть весьма эффективным в малых продажах и абсолютно провальным в крупных. Я познакомлю вас с новым типом выгоды, который подходит для крупномасштабных сделок.

Вы можете не согласиться с моими словами. Я к этому привык. Однако эта книга не является личной точкой зрения Нила Рекхэмана успех в крупных продажах, в ее основе – кропотливый анализ успеха многих тысяч продавцов, полученный в результате самых обширных исследований, когда-либо проводившихся в области торговли с крупными клиентами.

В этой книге я привожу примеры и малых, и крупных продаж – иногда чтобы показать разницу между ними, а иногда просто потому, что на примере малых продаж можно проще проиллюстрировать какую-либо мысль. Кроме того, я детально рассматриваю различные ситуации продаж. Деловые встречи, которые мы изучили, охватывают более пятидесяти отраслей и сотни различных продуктов и услуг. При исследовании такого разнообразия общим фактором стал анализ успеха. Что это за навыки, которые способствуют успеху одной встречи и провалу другой (вне зависимости от того, продаете ли вы профессиональные услуги, средства производства или комплексные системы)? Вот вопрос, на который я буду отвечать в последующих главах.

Существует множество определений крупных продаж. Уверен, что какой бы термин вы ни использовали – идет ли речь о продажах крупным клиентам, продажах дорогостоящих товаров, системных продажах, об оптовых продажах или просто о «больших продажах», – вы узнаете, что такое крупная продажа, столкнувшись с ней.

Я хотел бы вкратце описать некоторые характерные черты крупных продаж с точки зрения психологии покупателя. Такие продажи отличаются спецификой восприятия и поведения покупателя. Давайте посмотрим на эти отличия и определим, как они могут повлиять на ваши продажи.

Продолжительность жизненного цикла

Простую недорогую продажу зачастую можно осуществить за одну встречу, тогда как крупная сделка может потребовать нескольких встреч и многих месяцев сотрудничества (один из моих бывших одноклассников, занимавшийся продажами в авиастроении, в течение трех лет не имел ни одного контракта на продажу). Вам может показаться, что я утверждаю очевидное – для заключения крупной сделки необходимо больше времени. Но важно другое: психология продаж, требующих многократных встреч, в корне отличается от продаж с одной встречи. К примеру, при продаже с одной встречи решение о покупке обычно принимается во время встречи в присутствии продавца. При продаже, требующей многократных встреч, наиболее важные обсуждения и размышления продолжаются в отсутствие продавца в промежутках между встречами. Предположим, я великолепный оратор и могу действительно неотразимо описать продукт. Я хорошо справляюсь с продажами с одной встречи, потому что мой клиент, очарованный услышанным, говорит «да» прямо на месте и размещает у меня заказ.

А что происходит, если жизненный цикл продажи длиннее одной встречи и я не получаю заказа сразу же после представления товара? Какую часть информации покупатель вспомнит утром, на следующий день после моего ухода? Сможет ли он воспроизвести мою отточенную презентацию своему боссу? Подобные вопросы заставили нас провести небольшое исследование в компании, торгующей офисными продуктами. Компания подготовила «фиксированный» сценарий, демонстрирующий восемь самых веских преимуществ их нового текстового процессора. Сценарий был написан профессионалами – сотрудниками рекламного агентства и полностью удовлетворял всем требованиям. Первичная проверка привела в восторг всю компанию. Пилотные группы покупателей дали очень высокую оценку демонстрационному сценарию. Руководство компании, отвечающее за маркетинг, предвкушало бурное развитие отношений с покупателями, посетившими эти демонстрации.

К сожалению, лишь малая часть ожиданий оправдалась. Нас пригласили выяснить причины. Мы попросили группу потенциальных покупателей посмотреть демонстрацию и сразу же ответить на несколько вопросов. Сценарий представлялся очень удачным – в среднем покупатели запомнили 5–7 ключевых пунктов из 8 возможных. Спустя неделю мы посетили каждого из них, и оказалось, что больше половины информации утеряно (см. рис. 2.1).

Хуже всего то, что непосредственно после презентации покупатели высоко оценивали вероятность приобретения продукта, однако через неделю средняя оценка тех же покупателей ясно показывала, что они вряд ли купят продукт (рис. 2.2).

Что это значит и что делать с продажами с одной встречи? В результате изучения вопроса я пришел к выводу, что превосходное представление продукта может оказывать на покупателя временный эффект, который длится, как правило, неделю. Если возможно убедить клиента принять решение прямо на месте – а при продаже с одной встречи это чаще всего возможно, – нет причин не воспользоваться краткосрочным эффектом презентации продукта, чтобы подогреть энтузиазм покупателя и посодействовать своему бизнесу. Но горе вам, если не будет мгновенного решения. Через неделю ваши покупатели забудут почти все, что вы говорили, и их энтузиазм по отношению к продукту резко пойдет на убыль.

Рис. 2.1. Какой объем информации из презентации запоминают

Рис. 2.2. Изменения энтузиазма покупателя по отношению к продукту

Другая наша находка, которую мы рассмотрим более подробно чуть позже, состоит в том, что в случае продажи за одну встречу продавец имеет возможность совершить продажу, показав все преимущества продукта, преодолев все возражения и заключив сделку с ущербом для деловых отношений. Для продаж с многократными встречами такой стиль неприемлем, и его использование обычно приводит к провалу сделки. Почему? Возможно, ваш личный опыт покупателя поможет ответить на этот вопрос. Я, к примеру, вспоминаю посещение автосалона несколько месяцев назад. Продавец оказался одним из тех напористых типов, что преобладают в торговле автомобилями. После пары поверхностных вопросов он продемонстрировал мне действительно жесткую продажу с использованием всех классических приемов из книги. Я не был готов принять решение, поэтому его натиск казался агрессивным и раздражающим. В конце концов, я сбежал, клятвенно пообещав никогда не возвращаться в этот зал. Уверен, что у каждого из вас был подобный опыт. Мало какой покупатель захочет вернуться и вновь испытать давление со стороны продавца. Правило такое: можно быть напористым, если вы имеете возможность принять заказ здесь и сейчас; но если вы расстаетесь с покупателем, не получив от него заказ, проявленная напористость снизит ваши шансы на конечный успех. А поскольку покупатель не станет возобновлять контакт с вами, вы можете никогда не узнать, где допустили оплошность. Итак, напористый и жесткий стиль срабатывает для небольших продаж при однократных контактах, и он же обычно действует против вас в случае, если для заключения сделки требуется несколько встреч.

Объем обязательств покупателя

Крупные покупки по определению требуют серьезных решений от покупателя, и это влияет на психологию продажи. При небольшой продаже покупатель меньше думает о ценности. По мере увеличения размера продажи продавцы должны выстроить восприятие ценности своих товаров и услуг. Формирование восприятия ценности – возможно, единственный важнейший навык для осуществления крупных продаж. Мы подробно изучили его, и несколько последующих глав этой книги посвящены тому, как повысить ценность вашего предложения для покупателей.

Несколько лет назад мы начали исследование, которое так и не было закончено по причине реорганизации структуры торгового персонала наших клиентов. Досадно, ибо исследование касалось проблемы соотношения роста размера продажи с ростом необходимости продавать ценность продукта. Клиент, продававший дорогие продукты, просил у нас совета по поводу найма новых продавцов с опытом продажи только недорогих товаров. К тому моменту, когда проект был приостановлен, мы подготовили несколько любопытных ответов. Мы выяснили, что продавцы, не сумевшие успешно перейти на крупные продажи, испытывали трудности с повышением восприятия ценности покупателем.

Помню свою встречу с одним из таких работников в аэропорту Буффало (впоследствии мы вместе провели несколько встреч с его покупателями). Он сидел на скамейке, открыв портфель и обложившись таким количеством литературы о продукте, что ее хватило бы для работы бумагоперерабатывающего завода в течение многих месяцев. Он печально пояснил, что изучает особенности продукта, ибо считает, что это поможет успеху продаж. «На последней работе, – рассказал он, – я продавал товары народного потребления; знание продукта играло важную роль». Может, этот человек был прав; но спустя час, когда он безуспешно пытался убедить офис-менеджера купить большую копировальную систему, именно знание продукта преградило ему путь к успеху. Покупатель вполне оправданно нервничал при мысли о необходимости потратить десятки тысяч долларов. Продавец пытался преодолеть его сопротивление, подробно расписывая товар и демонстрируя свежеприобретенные знания о продукте. Но ничто не помогало. Покупатель не желал приобретать продукт, потому что не видел достаточной ценности, которая бы оправдала принятие такого серьезного решения. В конце концов, уже имеющийся копир тоже неплохо работает. Конечно, он не вполне надежен и качество копий оставляет желать лучшего, но разве это оправдывает затрату пятизначной суммы на новый копир? Не в этой жизни. И все знания о продукте, бережно хранимые в памяти продавца, были бессильны повлиять на тот основной факт, что покупатель не воспринимает ценность продукта. Как же следовало провести эту встречу? Чуть позже в главах, посвященных методу СПИН, я подробно покажу, как нарастить ценность продукта в подобных случаях. А сейчас отмечу, что встреча в Буффало лишь подтверждает верность моей теории о том, что методы, срабатывающие для небольшой продажи, могут обратиться против вас в крупной сделке.

Продолжительные отношения

Крупные продажи в основном подразумевают продолжительные отношения с покупателем. В какой-то мере это объясняется тем, что крупные сделки обычно требуют определенной послепродажной поддержки, – это означает, что покупатель и продавец встречаются один или несколько раз после осуществления собственно продажи. Люди, продающие дорогостоящие продукты или услуги, обычно совершают сделки, развивая отношения с уже имеющимися клиентами. Напротив, небольшая продажа зачастую происходит в результате одной встречи, и покупатель никогда больше не встречается с продавцом.

Как это влияет на психологию принятия решения покупателем? Ответ на этот вопрос проиллюстрирую на собственном примере. На сегодняшний день, будучи руководителем компании, я чаще покупаю, чем продаю. Несколько недель назад, будучи в роли покупателя, я наблюдал превосходный пример того, как долгосрочные отношения, связанные с крупной продажей, могут воздействовать на принятие решений. Я стал участником двух продаж в один день. Первая продажа была небольшой: нам требовался новый проектор, и я попросил местного поставщика прислать ко мне в офис торгового представителя. Заявившийся ко мне пренеприятный тип мог бы сделать себе блестящую карьеру в торговле порнографией на задворках Рио. «Вам повезло, – начал он, – уверен, вам не терпится узнать, какую штучку я вам сейчас предложу!» На самом деле мне не терпелось избавиться от него как можно скорее. Но он предложил хорошую цену, мне нужен был проектор, и радовала перспектива никогда больше не видеть этого человека. Так что я прервал на полуслове его хвалебные речи, заказал проектор и отослал парня восвояси ровно через пять минут. Для него сделка была удачной. Во всех смыслах она была удачной и для меня, покупателя. Я получил новый проектор за хорошие деньги – и всего-то ценой пяти отвратительно проведенных минут.

В тот же день я стал участником значительно более крупной продажи. Мы подумывали о смене программного и аппаратного обеспечения нашей системы бухучета, что предполагало появление пары новых компьютеров, интегрированного пакета программ бухучета и затрату шести месяцев на его внедрение. Я оценил возможные затраты минимум в 70 тысяч долларов. Продавец оказался человеком вполне разумным, немного поверхностным и чересчур жаждущим заключить сделку, но в целом на порядок лучше торгового представителя по продаже проекторов, с которым мне пришлось иметь дело чуть раньше. Тем не менее в процессе встречи меня стали одолевать сомнения. Цена, как и в первом случае, была подходящей, мне была необходима новая система, но я ощущал все возрастающее нежелание продолжать встречу. «Мы все обдумаем и сообщим вам», – ответил я продавцу. Впоследствии, проанализировав случившееся, я понял, что сомнения, возникшие у меня в ходе встречи, относились не столько к самой покупке, сколько к необходимости заключения отношений с этим человеком. В отличие от случая с проектором, где мне не грозила новая встреча с продавцом, тут приходилось принимать решение, в результате которого мне пришлось бы работать с продавцом в течение нескольких месяцев, а я не был уверен, что хочу этого.

Каков вывод? В очередной раз мы убеждаемся, что методы работы с небольшими продажами не подходят для более крупных сделок и решений. В небольшой продаже довольно легко разделить продавца и продукт. Я возненавидел продавца проектора, но его товар понравился мне настолько, что я его приобрел. В случае с крупной сделкой продавец и продукт становятся практически неразделимы. Мне понравилась компьютерная система, но купить ее было невозможно, не завязав отношений с продавцом. Поскольку масштабные решения обычно подразумевают развитие долгосрочных отношений с покупателем, они требуют иного стиля продажи. В последующих главах мы проанализируем разницу между стилями работы и определим, как использовать эти стили для построения долгосрочных отношений с покупателем.

Если вы имеете отношение к продавцам, работающим с крупными клиентами (а я работаю именно с такими людьми), то в какой-то момент вы ощутите себя крохотной шестеренкой огромной и безличной машины продаж. Зачастую сложно увидеть, что ваша работа оказывает какое-то измеримое воздействие на общее дело, поэтому, должно быть, приятно сознавать, что по мере роста продаж покупатель, принимая решение, делает больший упор на личность продавца. При крупной продаже продукт и продавец зачастую воспринимаются покупателем как единое целое.

Риск совершения ошибок

При небольшой продаже покупатели могут себе позволить больше рисковать, потому что последствия допущенных ошибок видятся им относительно безобидными. У меня был целый шкаф, заваленный купленными устройствами, которые не работали или были вовсе не так нужны, как я предполагал при их покупке. Меня утешала мысль, что я не единственный, кто время от времени покупает бесполезные вещи, – возможно, и у вас есть такая же полка. Все мои бестолковые покупки объединяло одно приятное обстоятельство: никто так никогда и не узнал, что я ошибся с их приобретением. Если бы это было деловым решением, я смог бы скрыть его где-нибудь в бюджете, так что даже Бетти, наш проницательный и вечно подозрительный бюджетный контролер, ничего бы не заметила.

Совсем другое дело, если речь идет о более крупном решении. Купи я не ту машину, я не смогу поставить ее на полку, чтобы жена не заметила. Крупные решения всегда публичны, а неудачные крупные решения особенно очевидны окружающим.

Чем серьезнее принимаемое решение, тем более осторожен покупатель. Высокая цена покупки – один из факторов, нагнетающих осторожность, однако еще сильнее страх совершить публичную ошибку. Однажды у меня был клиент в Лондоне, охотно купивший мой исследовательский проект за 40 тысяч долларов в результате всего одной утренней встречи. Решение касалось только его бюджета, и ничьего больше. Если бы исследование не дало нужных результатов, он мог бы втайне от всех просто похоронить потраченные деньги. С другой стороны, мне пришлось бы вести с ним гораздо более длительные и упорные переговоры, предложи я ему потратить лишние $1500, но в области, требующей участия его коллег.

К сожалению, влияние риска на принятие решения о покупке очень мало изучено. Однако это важный вопрос, и мне бы хотелось знать самому и поделиться с вами тщательно проверенными практическими правилами на тему того, как возросшие риски крупных решений могут повлиять на ваших покупателей. Поскольку такое исследование не проводилось, позвольте предложить вам мое понимание сути вопроса, которое помогает мне продавать. Как и многие продавцы, я заметил, что клиенты принимают решения, в какой-то степени основываясь на эмоциях. Меня всегда интересовало, играют ли эмоции при крупных продажах бльшую роль, чем рациональный фактор. Мои наблюдения на этот счет свидетельствуют: эмоциональные факторы (под которыми я подразумеваю весь спектр иррациональных личных предпочтений, антипатий и предрассудков, влияющих на принятие решения) могут играть ключевую роль, как в небольших, так и в крупных продажах. Я знаком с руководителем сети розничных магазинов, который до сих пор отказывается от деловых отношений с поставщиком из-за того, что три года назад их торговый представитель нечаянно припарковался на месте, зарезервированном за этим руководителем. Подобные примеры того, как иррациональные факторы могут способствовать крупной сделке или разрушить ее, знакомы большинству продавцов.

Значит ли это, что, пытаясь заключить крупную сделку, вы должны сконцентрироваться на эмоциональном аспекте? Советую быть предусмотрительными, ибо, учитывая риски, сопряженные с принятием серьезного решения, покупатель обычно обсуждает его с другими сотрудниками организации. Я встречал продавцов, которые положительно действуют на отдельных покупателей в эмоциональном плане, но сделка не происходит, потому что покупатель не может передать этот эмоциональный настрой своим коллегам во время принятия окончательного решения.

Когда возникает эмоциональная продажа

Я наблюдал отличный пример такой продажи несколько лет назад в Сан-Франциско. Продавец – очаровательный человек с необычайной способностью налаживать прочные межличностные контакты с перспективными покупателями. Люди действительно тянулись к нему и были готовы завязать с ним деловые отношения, даже не осознавая причину такого желания. Продавец, со своей стороны, умел проникать под рациональное человеческое начало и безошибочно находить рычаги управления поведением собеседника. Он говорил примерно так: «Я знаю, главное – чтобы это решение понравилось вашему боссу, и я здесь, чтобы помочь вам в этом» или «Давайте попробуем, Джон, вы же хотите иметь со мной дело, потому что мне на вас не наплевать». А однажды я услышал, как он отозвался о конкуренте: «Товар у них отличный, но продавец зануда – а со мной интересно».

При небольших продажах, когда его собеседник мог принять решение самостоятельно, сделка заключалась успешно. Этот человек знал, как заставить людей иметь с ним дело, и это срабатывало. Однако в крупных продажах, если потенциальный клиент должен был с кем-либо проконсультироваться, результат оказывался посредственным. Сотрудники, привлеченные к принятию решения, не считали, что сделку следует заключить именно потому, что этот продавец – интересный парень или представит их коллегу в выгодном свете.

История имеет счастливый конец. Продавец оказался достаточно умен, чтобы понять, что при крупной продаже покупатель вынужден обосновать свое решение коллегам, и потому сменил стиль работы. Если решение принимали несколько человек, он выстраивал подходящую цепочку рациональных объяснений. «В душе, – говорил он, – я все тот же старый чувствительный балабол, но теперь я понимаю, что потенциальный клиент, убежденный только на уровне эмоций, – лишь помеха на пути убеждения остальных. Если я вижу, что решение достаточно рискованное и покупатель привлечет к его принятию других людей, я сосредоточиваюсь на том, чтобы представить серьезные, деловые причины для совершения покупки. В результате в крупных продажах я добился большего успеха».

Вы, возможно, найдете этот совет полезным. Если решение со всей очевидностью требует консультации, следует сконцентрироваться на рациональной, деловой стороне вопроса. Это не значит, что эмоциональная сторона отсутствует или ее надо игнорировать. Но продавец, успешно проворачивающий крупную сделку, обычно лучше других вооружает покупателя рациональными деловыми обоснованиями решения в пользу этой сделки. По мере роста размера продажи возрастает важность рациональных элементов.

Важны ли эти различия?

Мы обсудили некоторые варианты изменения поведения покупателя – а следовательно, и навыков продаж – в соответствии с ростом размера сделки. Я дал вам несколько предварительных аргументов, предположив, что вам необходим совершенно иной стиль продаж, чтобы добиться успеха в крупных сделках. Но важны ли эти различия на самом деле? Можете ли вы быть уверены, что чтение оставшихся глав этой книги будет оправданным вложением времени?

В ответ я мог бы подчеркнуть, что некоторые ведущие торговые организации платят миллионы долларов, чтобы получить доступ к опубликованным здесь материалам. Я мог бы рассказать вам истории успеха тысяч людей, прошедших наш курс обучения методу СПИН. Я мог бы даже показать вам некоторые хвалебные отзывы экспертов по продажам о нашей работе. Я сделаю это позже, а сейчас приведу вам убедительное доказательство того, что эту книгу стоит не просто прочитать, но прочитать крайне внимательно, как полезное руководство к действию.

Ньюкаслское исследование

Доказательство, которое я хочу представить, проистекает из ранней работы, проведенной нами в Англии, в городе Ньюкасл, для филиала крупнейшей мультинациональной компании. Это исследование, а не одно из более сложных, которые я буду рассматривать чуть позже, выбрано потому, что мы проводили его, когда методы наши были еще в новинку и мы сами порой сомневались в их ценности. Тщательная проверка результатов этого исследования убедила такие компании, как IBM, Honeywell, Exxon и Motorola, выбрать методы Huthwaite для обучения своих продавцов по работе с крупными клиентами.

Давайте вкратце рассмотрим предысторию нашего исследования. Мы были уверены, что крупные продажи требуют абсолютно иного набора навыков, чем те, что преподавались по традиционной программе обучения продажам. Как вы увидите из последующих глав, наше исследование установило, что многие стандартные техники продаж – такие как закрытие, работа с возражениями и использование открытых и закрытых вопросов – не срабатывали для крупных продаж. Мы провели несколько предварительных исследований, указывавших на возможность существования новых, более эффективных способов справиться с крупной продажей, но, начав исследование, мы не имели практических доказательств эффективности нашего нового метода. Наш клиент предложил взять trial – экспериментальный филиал по продажам и воспользоваться им для проверки наших теорий. Теперь, спустя несколько лет, я могу признаться, что идея проверки на практике мне не нравилась. Я был достаточно компетентным консультантом, чтобы убедить людей в том, что они действуют неверно. Другое дело – научить их действовать правильно. Я ужасно нервничал, хотя в то же время понимал, что, вероятно, никогда больше не получу лучшей возможности проверить теории, которые мы разрабатывали.

Я не стану описывать ньюкаслский тест своими словами, так как хочу предложить вам более объективную оценку нашей находки. Британский журнал Marketing опубликовал полномасштабный отчет о работе Huthwaite в Ньюкасле. Позвольте привести небольшой отрывок из этого отчета.

«Подтверждение того, что Huthwaite движется в правильном направлении, пришло, когда компания Xerox решила протестировать новые теории. Вспоминает Барри Пейн, спонсор Huthwaite от Xerox: “Первые исследования были спорными. Они перечеркивали огромное количество существующих идей по поводу продаж и, естественно, вызвали скептицизм и противостояние внутри компании, поэтому мы решили проверить работоспособность новой теории. Окажись она верной, обучающиеся по этой теории люди станут продавать лучше. Мы выбрали экспериментальное подразделение по продажам и провели обучение его сотрудников, используя методы и выводы Huthwaite”».

Суть эксперимента. Для проведения теста Xerox выбрала город Ньюкасл в Англии, где находился довольно слабый филиал компании, насчитывающий 35 сотрудников. «Мы решии оценить результаты нашего тренинга двумя способами, – рассказывает Барри Пейн. – Во-первых, сначала взяли сводные таблицы продуктивности филиала, так что можно было сравнить его с остальными подразделениями, которые не проходили обучение» (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Изменения продуктивности филиала в Ньюкасле

«Во-вторых, – поясняет Пейн, – мы учитывали количество встреч, необходимых для получения каждого заказа, что стало способом оценки качества встреч». Результаты оказались впечатляющими (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Ньюкасл. Изменения в соотношении «встреча/заказ»

Ньюкасл дорос до звания лучшего филиала в стране и удерживал эту позицию до тех пор, пока остальные отделения компании не прошли обучение по тем же методам. «Помню наше возбуждение, когда изменилось соотношение встреч и заказов, – говорит представитель компании Huthwaite. – Легко повысить эффективность продаж за короткий период времени путем повышения активности, мотивируя людей выполнять больший объем той же самой работы, – так называемый эффект Хотторна. Но проблема в том, что данный эффект, увы, краткосрочен. Мы хотели совершенствовать навыки, что означало получение большего объема бизнеса от того же количества встреч».

Фактически количество встреч, необходимых для получения заказа, сократилось наполовину, с 48 до 24.

Однако к столь ярким результатам следует относиться осторожно. Барри Пейн предупреждает: «В Xerox мы провели независимое исследование, которое показало, что хотя изменения навыков продаж действительно имели место, улучшение работы Ньюкасла по 5 пунктам из 16 можно считать результатом воздействия иных маркетинговых факторов».

Тем не менее результаты принесли заслуженное доверие начальному этапу исследования и побудили команду Huthwaite улучшить уже существующие и разрабатывать новые модели успеха в области больших продаж.

Так писал журнал Marketing. Я могу лишь немного добавить: например, что ньюкаслское исследование было в общем-то сырым и непродуманным по сравнению с более сложными методами, которые мы разработали с тех пор. Но поскольку это был наш первый крупный успех в улучшении работы торгового персонала, мне он достаточно дорог, чтобы простить все его методологические несовершенства. Главное, что метод сработал. И поскольку Ньюкасл стал нашим первым реальным доказательством верно выбранного пути, лишь ближайшим соратникам позволено было предположить, что такие потрясающие результаты явились следствием скорее везения, а не умения.

Честно говоря, я описал ньюкаслское исследование, чтобы побудить вас читать книгу внимательно. Я не жду, что вы поверите в существование волшебного метода, который вдруг превратил убыточный филиал в процветающее предприятие. Все было совсем не так – и вы абсолютно правы, не доверяя подобным сказкам про Золушку. Эффективность продаж, как и любой другой успех, по большей части вопрос сосредоточенной упорной работы. Мы обеспечили точный прицел. Успех пришел в результате долгих и кропотливых усилий 35 продавцов и их менеджеров по превращению нашей теории в эффективную практику. Я не обещаю в последующих главах показать вам легкий путь к успеху в продажах, но гарантирую метод, который, при условии упорной работы с вашей стороны, может внести значительный вклад в успех ваших крупных сделок.

Практически каждая встреча по поводу любой продажи проходит четыре четкие стадии, показанные на рис. 3.1. Давайте поочередно рассмотрим каждую из них и ее влияние на успех продаж.

Рис. 3.1. Четыре стадии встречи с клиентом

Начало встречи

Это действия, призванные растопить лед, прежде чем начнется разговор о продаже. К ним относятся: ваша манера представляться клиенту, способ начинать разговор. Некоторые люди считают, что начало встречи имеет решающее значение. Несколько очень успешных продавцов сообщили мне по секрету, что именно в первые две минуты встречи покупатель формирует основное впечатление, от которого зависит последующая продажа.

Насколько важно это начальное воздействие на клиента? Насколько значимы его первые впечатления? Я приведу вам результаты некоторых исследований, показавшие, что в крупных продажах начало встречи менее важно для достижения успеха, чем мы предполагали.

Исследование

Практически каждая продажа подразумевает получение определенного объема информации при помощи вопросов. Таким образом вы можете выявить новые потребности или лучше понять покупателя и его компанию. Это нечто большее, чем просто сбор необходимых данных. Исследование является важнейшим элементом продаж и признано ключевым, особенно для крупных сделок. В последующих главах я рассмотрю несколько случаев, показывающих, что среднестатистический человек, занимающийся крупными продажами, может увеличить общий объем продаж более чем на 20 %, усовершенствовав свои исследовательские навыки.

Демонстрация возможностей

Покупатели, как правило, ожидают, что во время встречи вы предложите им нечто стоящее. Большинство из нас в крупных продажах продают решения проблем покупателей. Во время демонстрационной стадии встречи вы должны показать покупателям, что у вас есть решение и это стоящее вложение средств, которое поможет решить их проблемы. Иногда вы проводите демонстрацию, пользуясь формальной презентацией, иногда показываете продукт в действии, иногда описываете некоторые потенциальные выгоды, которые можете обеспечить. Однако в каждом конкретном случае вам необходимо убедить покупателя в том, что у вас есть что ему предложить. Существует несколько очень эффективных способов демонстрации возможностей в крупных продажах. Но, как мы чуть позже убедимся, некоторые методы демонстрации возможностей в небольших сделках перестают работать по мере увеличения размера продажи.

Получение обязательства

В конце концов удачная деловая встреча завершается каким-либо обязательством со стороны покупателя. В небольших продажах обязательства обычно оговаривают непосредственно совершение купли-продажи, тогда как в крупные может быть включен целый спектр прочих обязательств, которыми вам необходимо заручиться до получения заказа. Например: добиться согласия покупателя посетить демонстрацию продукта, протестировать новый материал или предоставить вам доступ к людям более высокого уровня, принимающим решения, – ни одно из этих обязательств не является заказом. Крупные продажи содержат ряд промежуточных шагов, которые мы называем прогрессом. Каждый шаг продвигает покупателя к конечному решению. К сожалению, именно на этом этапе классические техники закрытия, преподаваемые в большинстве обучающих программ по продажам, оказываются неэффективными и могут даже препятствовать успеху.

Мы охарактеризовали типичные этапы деловой встречи: начало встречи, или вступление; исследование для получения информации о покупателях и их потребностях; затем демонстрация возможностей с целью показать покупателю, что вы можете ему помочь, и, наконец, получение обязательств для перехода к заключительному этапу продажи. Это крайне упрощенная модель, но нам она показалась очень полезной, ибо позволяет разбить встречи на серию шагов, которые мы можем изучить, используя описанные ранее техники поведенческого анализа. Я буду возвращаться к этой модели на протяжении всей книги, чтобы задать структуру для объяснения некоторых результатов наших исследований.

Важность каждого шага, естественно, будет зависеть от типа встречи. Помню, как-то я наблюдал одного банкира из Кентукки, продававшего кредитные услуги покупателю, который выглядел как близнец полковника Сандерса. Начало встречи заняло у них почти 80 % времени. Прежде чем каждая сторона была готова к деловому разговору, собеседники тщательно «обнюхали» друг друга, выяснив некоторые вещи, необходимые для ведения бизнеса в южной сельской местности, например: откуда родом партнер, с кем он знаком и держит ли его дядя лошадей. Лишь после часовой светской беседы покупатель был готов поделиться своими потребностями.

С этой историей ярко контрастирует воспоминание о том, как я впервые присутствовал на встрече с целью продажи в швейном промышленном районе Нью-Йорка. В офисе продавца не было стульев, из чего я заключил, что не предполагается, что мы задержимся здесь так надолго, чтобы присесть. На стене позади стола продавца табличка строго советовала: «Говори прямо и проваливай». Начало встречи ограничилось словами «Привет, буду краток» со стороны продавца и ворчанием со стороны покупателя.

Иногда стадия исследования занимает практически всю встречу. При продаже консалтинговых услуг, например, вам придется получить большой объем информации о потребностях покупателя, прежде чем вы сможете определить необходимость установления деловых отношений. Как-то я наблюдал встречу, занявшую целый день, и все это время, за исключением пятнадцати минут, консультант потратил на стадию исследования. Но есть и другая крайность. Мне приходилось наблюдать встречи, исследовательская стадия которых ограничивалась всего одним вопросом, а остальное время шло на тщательно разработанную демонстрацию продукта.

Стадия исследования

В крупных продажах успех зависит от качества проведения стадии исследования больше, чем от чего-либо другого. В результате массовых исследований тысяч деловых встреч мы собрали информацию о навыках проведения исследования. На основе полученных данных мы разработали метод СПИН – комплекс последовательных вопросов, который использовали успешные люди на стадии исследования в процессе крупных продаж. Однако прежде чем обратиться к методу СПИН, давайте определим, что понимать под успешной встречей.

Из первой главы вы помните, что в исследовании мы пользовались следующим методом:

– выбрать ключевые аспекты поведения, которые, по вашему мнению, могут способствовать успеху продаж;

– наблюдая за встречами продавцов с клиентами, подсчитать количество проявлений ключевых аспектов поведения;

– разделить встречи на успешные и неуспешные;

– проанализировать разницу в частоте проявлений ключевых аспектов поведения при успешных и неуспешных встречах.

Успех в небольших продажах

Эффективность этого метода основывается на обманчиво простом условии – возможности определить успех встречи. Вы не сможете понять, что делает встречу успешной, пока у вас не будет какого-либо объективного определения успеха. Если бы эта книга была посвящена более простым продажам, то не было бы необходимости пояснять, что такое успех, или беспокоиться по поводу четкого определения этого понятия. В более простых продажах при однократных встречах вы принимаете заказ – вот и успех; данный исход встречи не может расцениваться как провал.

Итак, встречи в случае малой (простой) продажи могут иметь два варианта исхода: заказ, при котором вы устанавливаете деловые отношения, и отказ, в случае которого покупатель уходит от вас. Однако с ростом размера продажи все усложняется. В крупных продажах относительно небольшое количество встреч завершается заказом или отказом. Чуть раньше я упоминал случай с моим другом, работавшим в области авиастроения, который в течение трех лет не принял ни одного заказа. В то же время у него не было ни одного прямого отказа, который можно было бы считать окончательным. Все проведенные им встречи имели промежуточный результат – не отказ и не успех. Они медленно, но верно продвигали его вперед к желаемой цели – получению заказа через несколько лет.

В более крупных продажах лишь небольшой процент контактов с покупателем оканчивается заказом или отказом, поэтому сложнее определить успех отдельной встречи. Предположим, что вы продаете пакет программного обеспечения, которое поможет мне контролировать управление запасами. В конце встречи я говорю вам: «Слушайте, я уверен, что ваша система управления складскими запасами – то, что нам надо. Но я не могу принять такое ответственное решение в одиночку, поэтому хотел бы организовать на следующей неделе вашу встречу с сотрудником по управлению производственным процессом». Очевидно, что встреча оказалась результативной, хотя не закончилась ни заказом, ни отказом. Тем не менее она привела к организации следующей встречи, так что ее наверняка можно считать успешной.

Но можем ли мы считать успешной любую встречу, в результате которой достигнуто соглашение о последующем контакте? Допустим, вы объяснили все выгоды вашей системы управления запасами, и я говорю: «Я не уверен, возможно, мы сможем вернуться к этому разговору как-нибудь в другой раз – позвоните мне через месяц-другой, и мы договоримся о встрече». Вполне вероятно, что я говорю о будущей встрече, только чтобы избавиться от вас. Позвонив через месяц, вы не сможете пробиться ко мне, и наша встреча никогда не состоится. Достижение соглашения о будущей встрече не является адекватным показателем успеха встречи.

Определение успеха встречи для крупных продаж

Как же определить успешность встречи? Какой результат позволит нам сказать, что одна встреча была успешной, тогда как другая провалилась? На ранней стадии нашего исследования мы трусливо вышли из положения, решив, что встреча считается успешной, если она достигает своей цели. Вскоре я выяснил, что удивительная человеческая способность давать разумные объяснения нежелательным событиям дискредитирует это определение.

Я путешествовал по Нью-Йорку вместе с торговым представителем. Вдвоем мы провели ужасную встречу с покупателем, которого так сильно раздражал мой спутник, что нас попросили уйти. Уже потом, приходя в себя после такого приема, я стал записывать подробности встречи для исследования. На вопрос, достигнуты ли цели встречи, я ответил «нет», что очень расстроило торгового представителя. «Но я достиг поставленной цели, – запротестовал он. – Посреди встречи я решил, что мы не будем завязывать деловых отношений с этим парнем, так как он выглядел недостаточно кредитоспособным. Вместо того чтобы оскорблять его прямым отказом, я устроил так, что нас выгнали. Таким образом, мне не пришлось краснеть от стыда, объясняя ему, что я не могу иметь с ним дело, потому что у него мало денег».

Вновь и вновь на ранней стадии исследований нам приходилось сталкиваться с подобными высказываниями продавцов, утверждавших, что именно такой результат – каким бы он ни был – они и планировали. Цели встречи можно очень легко и логично объяснить впоследствии, подогнав их под истинные события. Очевидно, что нам требовались лучшие критерии успешности встречи, чем факт достижения цели по словам продавца.

Следующая попытка была более удачной. Мы проси ли продавцов определить цели встречи заранее, что позволило нам предотвратить разумные объяснения неудавшихся встреч с их стороны. Помню, кто-то заранее указал цель встречи как «детализированное исследование организационной структуры покупателя». В начале встречи покупатель неожиданно заявил, что в результате проведенной оценки было решено разместить больший заказ у этого продавца. Час спустя мы ушли, оформив все необходимые документы на сумму 35 тысяч долларов. Мы ровным счетом ничего не узнали об организационной структуре заказчика, и тем не менее сложно назвать такую встречу провалом только потому, что намеченная цель не была осуществлена. Это возвращало нас к поиску лучшего способа измерения успешности встречи.

В конце концов мы выбрали метод, который делил возможные варианты исхода встречи на четыре категории, как показано на рис. 3.2.

Заказы

В какой момент покупатель принимает твердое решение купить? «Фраза “Мы купим с вероятностью 99,9 %” еще не является заказом», – из поколения в поколение поясняют опытные менеджеры по продажам молодым коллегам. Покупатель должен явно продемонстрировать намерение купить, обычно подписав при этом какой-либо документ. Нет нужды говорить, что встречи, заканчивающиеся продажами, имеют место в крупных продажах гораздо реже, чем хотелось бы большинству продавцов. Когда же такие встречи происходят, без сомнения, они должны расцениваться как успешные.

Рис. 3.2. Результаты встреч и успех продаж

Прогресс

Если во время встречи или после нее происходит событие, способствующее продвижению продажи вперед, в направлении получения заказа, – это прогресс. Типичный прогресс может включать в себя:

– договоренность с покупателем о посещении демонстрации продукта в офисе продавца;

– гарантированный вывод вас на человека, принимающего решения на более высоком уровне;

– договоренность провести пробу или тестирование вашего продукта;

– доступ к тем подразделениям компании-клиента, которые прежде были для вас недоступны.

Прогресс может принимать различные формы, но обязательно подразумевает действие, и это действие двигает продажу вперед. Поэтому любая встреча, заключающая в себе прогресс, может считаться успешной.

Отсрочки

Продажа не отменяется, но покупатель не дает согласия на какое-либо определенное действие, которое продвинуло бы продажу вперед. Такие встречи не приносят прогресса, однако и не подразумевают четкий отказ со стороны покупателя. Мы классифицировали их как отсрочки. Типичными примерами отсрочки могут служить встречи, заканчивающиеся такими фразами со стороны покупателя:

– «Спасибо, что пришли, почему бы вам не посетить нас еще раз как-нибудь потом, если будете в наших краях».

– «Фантастическая презентация, мы поражены. Давайте встретимся как-нибудь еще раз».

– «Нам понравилось то, что вы говорили, и мы с вами свяжемся, если захотим продолжить нашу беседу».

Ни в одном из этих случаев покупатель не дал согласия на какое-то конкретное действие, так что нет явных признаков того, что данная встреча каким-либо образом продвинула продажу к успеху. В наших исследованиях мы расценивали подобные отсрочки как неудачу. Такой подход несколько несправедлив. В конце концов, некорректно называть неудачной встречу, о которой покупатель отзывается словами «Мы были поражены» или «Это была отличная презентация». Однако, тесно поработав с покупателями в течение многих лет, я больше не воспринимаю лестные замечания и комплименты в качестве признаков успешности встречи. Слишком часто приходилось встречаться с покупателями, затевавшими позитивные разговоры в конце встречи с целью вежливо избавиться от нежелательного продавца. В своих исследованиях я хотел измерять успех действиями, а не приятными реплика ми, поэтому классифицировал прогресс как успех, а отсрочку – как провал. Успех должен измеряться действиями покупателя, а не его словами.

Отказ

Последняя категория – активный отказ покупателя от обязательств. В крайнем случае такой покупатель ясно дает понять, что никакой сделки не будет. Возможны и другие варианты отказа: покупатель не соглашается на будущую встречу или отвергает вашу просьбу о встрече с более высокопоставленным лицом в его компании. В любом случае верный признак отказа – если покупатель активно отвергает ваши попытки реализовать намеченную вами цель встречи. Встреча, закончившаяся отказом, должна быть расценена как неудача.

Почему я так досконально рассматриваю здесь различные результаты встречи продавца с клиентом? Ведь, казалось бы, только исследователи заинтересованы в определении результата встречи – в этом нет ничего полезного для практикующих продавцов. Отнюдь. Наши исследования среди продавцов высшего звена убедительно свидетельствуют, что у них есть четкое представление об этих результатах, которое помогает им превратить отсрочку в прогресс. Позвольте мне проиллюстрировать это утверждение на примере работы двух разных продавцов, торгующих промышленным насосным оборудованием. Один из них – Джон К. – не очень опытен, крупными продажами занимается всего один год. Из этого отрывка интервью с Джоном попробуйте определить, ясно ли он видит разницу между прогрессом и отсрочкой и понимает ли, какое отношение имеет эта разница к успеху продаж.

Интервьюер: Каковы были ваши цели в этой встрече?

Джон К.: Произвести хорошее впечатление на покупателя.

Интервьюер: Хорошее впечатление?

Джон К.: Ну да, чтобы покупатель положительно думал о нас.

Интервьюер: А какая-нибудь еще цель была?

Джон К.: Собрать данные.

Интервьюер: Какого рода?

Джон К.: Ну, полезные факты. Информацию о клиенте, просто общие данные.

Интервьюер: Вы пытались добиться от покупателя каких-либо определенных действий?

Джон К.: Нет. Как я уже говорил, встреча предполагала выстраивание отношений и получение информации.

Интервьюер: По вашему мнению, насколько успешной была встреча?

Джон К.: Довольно успешна, я думаю.

Интервьюер: Почему вы так думаете?

Джон К.: Ну, например, покупатель сказал, что моя презентация произвела на него впечатление.

Интервьюер: Согласился ли покупатель на предлагаемые вами действия в результате встречи?

Джон К.: Э-э… нет. Но думаю, моя презентация ему понравилась.

Интервьюер: Итак, о чем вы договорились?

Джон К.: Мы встретимся еще раз через пару месяцев и тогда продвинемся дальше.

Интервьюер: Однако, возвращаясь к только что прошедшей встрече, – покупатель не дал согласия на действие, которое продвинуло бы продажу вперед?

Джон К.: Нет. Но я уверен, что встреча много дала для развития хороших отношений с клиентом. Поэтому я считаю эту встречу успешной.

Реакция Джона К. типична для неопытных продавцов. Он думает, что встреча может быть успешной потому, что получены некоторые положительные отзывы от покупателя. Однако, возвращаясь к нашим определениям результата встречи, его встреча закончилась отсрочкой. Не было конкретного действия, согласованного с покупателем, которое бы продвинуло продажу вперед. Как и у многих новичков в сфере продаж, цели встречи у Джона – собрать информацию и выстроить отношения – не способствуют достижению прогресса. А теперь давайте ознакомимся с подходом одного из высокопрофессиональных продавцов компании, Фреда Ф., к типичной встрече.

Интервьюер: Каковы были ваши цели в этой встрече?

Фред Ф.: Я хотел вызвать какое-то движение, потому что знал, что буду вынужден противостоять натиску конкурентов, и не собирался терять время впустую.

Интервьюер: Движение?

Фред Ф.: Да. Видите ли, если я чувствую, что встреча стоящая, то считаю нужным как-то действовать – каким-то образом двигать продажу вперед. Иначе это пустая трата времени – и своего, и клиента.

Интервьюер: Можете ли вы дать пример цели встречи, которая бы показывала это движение?