Яндекс.Книга Соколов-Митрич Дмитрий
Как не украсть миллион?
Полученные инвестиции были разделены на несколько частей: одна вложена в рекламу, другая — в «железо», третья — в офис, оставшиеся $2–3 млн легли на счет. Этих денег должно было хватить на полтора-два года в меру убыточного существования. За это время нужно было не только усовершенствовать сам поисковый продукт, но и научиться зарабатывать.
— У нас на 2001 год была такая амбициозная цель — получить миллион долларов выручки. Это позволило бы нам хотя бы выйти в ноль, — рассказывает Евгения Завалишина, на тот момент начинающий менеджер компании, которой в будущем предстоит стать генеральным директором «Яндекс. Денег», а после возглавить новое международное направление «Яндекса», связанное с Big Data.
Новый офис нашли недалеко от первого — улица Вавилова, 40. Одноэтажное здание с высоченными потолками, бывшая пристройка к вычислительному центру РАН, возведена специально под «Эльбрус», советский суперкомпьютер. Сидеть в таком месте было приятно, хотя и неудобно.
Неудобством для многих стало то, что называлось новомодным словосочетанием open space: ни дверей, ни стен — все на виду. Благодаря высоким потолкам удалось по периметру здания сделать второй этаж. В общей сложности получилось 450 квадратных метров, на которых очень скоро расположилось порядка 70 человек.
Кому бутербродиков?
Обретение отдельной жилплощади пробудило в руководстве «Яндекса» древний инстинкт обустройства собственного гнезда. Очень скоро помимо «угрюмых» программистов и возбужденных менеджеров на Вавилова, 40 появились тетеньки с ярко выраженной материнской заботой на лице.
— Сначала нас так и называли — тетеньки, но потом появилось более приятное «хозяюшки», и это уже было знаком признания, — рассказывает Светлана Микаэлян, которая теперь большой начальник — руководитель отдела обеспечения и управления. — Я пришла еще в CompTek, в 90-е, через знакомых, — Светлана говорит так быстро, что еле успеваешь понимать. — Вообще-то я работала тогда во Всесоюзном институте научной и технической информации, редактировала научные журналы. Но государство платило копейки, да и те с задержками. А тут — 100 долларов, это были приличные деньги. Готовила я дома и один день в неделю кормила в CompTek 25 человек — блинчики, лобио, рулеты мясные, пироги. Вообще-то я раньше ничего этого не умела, но научилась — я по жизни экспериментатор.
На Вавилова Светлана уже перешла старшим менеджером с небольшой командой помощниц. Установка от Воложа была такая: главное — чтобы «Яндекс» стал для ребят вторым домом. И с этой задачей «хозяюшки» справлялись так хорошо, что иногда было даже непонятно, кто вообще в этом доме хозяин.
— Я однажды поздно вечером смотрю — Аркадий со второго этажа спускается и целую гроздь кружек несет, которые наши гениальные сотрудники постоянно забывали возвращать на место. Я ему говорю: «Что ты делаешь? Ты же мне народ портишь! Я их воспитываю-воспитываю, а теперь они подумают, что это я за них все-таки решила сама убирать!» — до сих пор возмущается Светлана.
Помимо чистоты и уюта на «хозяюшек» была возложена организация бесплатного питания. Такие излишества офисной жизни и сейчас-то не в порядке вещей, а в те времена это было и вовсе «в гостях у сказки». Новичков предупреждали заранее, чтобы они не впадали в культурный столбняк.
— Поначалу все было скромненько: две булочки на человека, растворимый кофе, чай самый простой, два пакета молока на всех. Но душа требовала большего, — вспоминает «хозяюшка № 1». — Пошла к Лене Чебуниной, нашему главному бухгалтеру, выпросила еще один пакет молока. Подкараулила Аркадия Юрьевича в коридоре, он говорит: «Хорошо, пусть булок будет больше». Вскоре тем же методом добилась бутербродиков. Причем все это лишние заботы на собственную голову, мы ведь сами на рынок с сумками бегали. Зато бутербродики стали пользоваться бешеной популярностью, люди караульных назначали следить, когда мы их приготовим. Ну а потом, когда мы на Самокатную переехали, там уже стали нанимать специальную фирму, которая поставляла в офис бесплатные для сотрудников обеды.
Как подбирать персонал?
В какой-то момент на Вавилова появился обычай: новички должны были публично выступать перед «стариками», рассказывать им, кто они такие и зачем пожаловали. С каждым месяцем таких одиночных выступлений становилось все больше. И с каждым выступлением все яснее становилось, что культура компании складывается сама собой: на работу берут почему-то людей, слепленных из одного и того же теста.
Вот как Илья Сегалович вспоминает о своем личном опыте приема на работу новых сотрудников.
— Я как человек, склонный к прокрастинации, тянул с этим делом до последнего. Наконец 31 декабря повесил на морде «Яндекса» объявление и прицепил к нему задание: написать код для архиватора. Уже 1 января посыпались письма с готовыми решениями. И уже тогда я нанял человек шесть сразу.
В этой истории самое интересное — это логика отбора людей. Умение наилучшим образом решить поставленную техническую задачу было вовсе не главным критерием профпригодности. Задание требовалось скорее для того, чтобы увидеть образ мышления человека. Написание программного кода, как оказалось, подходит для этого даже лучше, чем вступительное сочинение.
— Открываю первое же письмо, смотрю алгоритм — и вижу что-то очень знакомое. Ну да, это же алгоритм, который я видел еще в каком-то лохматом девяностом году, причем он был написан для решения совсем другой задачи. Что сделал наш соискатель? Он просто взял и изменил чужой код буквально в пяти местах — в результате полученный алгоритм стал решать новую задачу. При этом было видно, что языка человек не знает, его поправки написаны ужасно криво. Но все идеально работает.
99 руководителей из 100 выгнали бы такого претендента с позором. Но только не Сегалович: «А что — гениально! Человек увидел кратчайший путь решения проблемы. Берем!» И он долгое время успешно руководил в «Яндексе» всей разработкой рекламы.
— Открываю следующее письмо — там все с точностью до наоборот. Весь код написан с нуля, причем автор сопроводил его множеством комментариев. То есть вот здесь мы можем поступить так-то, так-то или так-то, но мы выбираем это решение потому-то. Причем написано все таким хорошим русским языком, читается прямо как роман. Наверное, сумасшедший, думаю. Надо брать. Так мы нашли начальника по всей разработке.
Хороший человек — это профессия?
Вообще кадровая политика раннего и даже зрелого «Яндекса» способна погрузить в адское недоумение поборника традиционных корпоративных ценностей. Здесь запросто могли взять на серьезную должность человека не то что без опыта работы, а даже без малейших признаков компетенции в той области, в которой его собирались применять. Например, бессменный главный бухгалтер компании CompTek, а потом и «Яндекса» Лена Чебунина как-то призналась, что первый раз увидела книжку про бухгалтерию в метро по дороге на собеседование.
Если свести этот метод подбора людей к одной фразе, то она звучит так: хороший человек — это все-таки профессия. «Яндекс» во многом развивался не благодаря воле кучки лидеров, а просто потому, что в команду брали самых разных «хороших людей» и делали все, чтобы они могли реализовывать свои таланты. Логика тут такая: компетенции можно приобрести — при определенной доле упорства это не так уж и трудно. Да и вообще, что такое компетенция в сфере интернет-технологий? Индустрия совершенно новая, профессионалов тут нет в принципе, одни любители. А вот базовые качества (характер, талант, мотивация) — это то, что либо есть, либо нет. Поэтому отбор в «Яндекс» всегда производился предельно неформальным путем: человеку прежде всего смотрели в глаза, а уж потом прислушивались к тому, как он отвечает на вопросы. Неудивительно, что поначалу в «Яндекс» шли потоком друзья, их знакомые и знакомые их знакомых. Ведь если у «нашего человека» есть друг, то очень велика вероятность, что этот друг — тоже «наш человек». Они потому и дружат, что у них есть какие-то общие базовые ценности и качества.
Кто такой, откуда взялся?
Из понаехавших в этот период самой многочисленной диаспорой стали менеджеры. Для технарей это было серьезное испытание.
— Долгое время наши программисты чистосердечно считали менеджеров паразитами на их трудовом теле, — говорит первый в истории «Яндекса» менеджер Елена Колмановская. — Но время шло, увеличивались масштабы задач, усложнялись технологии, и вскоре технари уже сами не могли себе представить, как они раньше работали автономно. Теперь все чаще они приходили и требовали: «Ну все, я так больше не могу, зовите менеджера, пусть он мне поставит задачу!»
Множество новых задач сводилось к двум главным: первая — улучшать качество продукта, совершенствовать поиск, создавать новые сервисы, наращивать аудиторию; вторая — найти механизм монетизации бизнеса. Но как только начинаешь рассказывать о том, как родился тот же «Яндекс. Маркет» или «Яндекс. Директ», очень скоро выясняется, что эта история вовсе не о сервисе, а о том, кто такая Евгения Завалишина (Дмитрий Иванов, Бернар Люке, Женя Ломизе и т. д.) и как они дошли до жизни такой.
Как стать директором?
Очень просто: надо зарегистрировать маленькую фирмочку, купить трудовую книжечку и сделать там запись: «Принят на работу на должность директора». Дата, подпись, штамп. По крайней мере, именно так поступила Евгения Завалишина, когда ей было 18 лет. С тех пор она не раз меняла место работы, но должность оставалась прежней — директор, директор, директор…
— Моя первая фирма занималась обучением дошкольников, — рассказывает Женя. — Я тогда училась на психфаке МГУ, и меня интересовало, как люди учатся новому. Но сама я высшее образование так и не получила. Окончила четыре курса на отлично, и вдруг стало смертельно скучно. Я поняла, что ничего нового здесь уже больше не узнаю.
— Слишком хорошо учились и поэтому не закончилм университет?
— Да, именно так. И я знаю еще какое-то количество людей такого рода. А тут начал бурно развиваться интернет. Мой супруг стал вести дивное интернет-издание о новых технологиях, которое называлось dz-online (dz — это Дима Завалишин). И мы с ним, а также с нашим знакомцем Илюшей Положинцевым придумали проект «Маркет» — такой интернет-агрегатор разных торговых площадок. Мы нарисовали бизнес-план и стали думать, как бы найти инвесторов.
Евгении тогда было 22 года, ее мужу чуть больше, и опыт поиска инвесторов у них был, мягко говоря, небогат, а первая же идея оказалась самой что ни на есть примитивной. Когда по рынку разнеслась весть о том, что «Яндекс» привлек пять миллионов долларов инвестиций, юные стартаперы рассудили: надо их потрясти.
— Мы пошли к Аркадию и сказали: «Аркадий, у тебя, говорят, есть куча денег, а у нас есть прекрасный проект. Давай ты будешь нашим инвестором», — продолжает директор Завалишина. — Аркадий взял какое-то время подумать, а потом позвал нас к себе и говорит: «Значит, ребята, смотрите: мы не инвесторы, мы не вкладываем деньги в чужие проекты, мы строим свои. Но у нас есть замысел создавать вокруг поиска разные нужные сервисы, и ваш проект, похоже, очень хорошо с этим замыслом рифмуется. Никаких инвестиций мы, конечно, вам не дадим, но если хотите, приходите к нам работать, и мы вместе будем строить прекрасную компанию».
Один из вопросов, которые в «Яндексе» задавать бессмысленно, звучит так: «Ага! Значит, это вы и есть тот человек, который создавал „Яндекс. Маркет“ („…Пробки“, „…Директ“, „…Такси“)?»
— Если кто-то в «Яндексе» говорит: «Вот, это вещь, которую построил я!», он точно врет, — морщится и одновременно улыбается Евгения. — У нас так не бывает. У нас даже идеи рождаются не в головах, а между головами. А уж их реализация точно происходит командами. Конкретно в «Маркет» очень много усилий вложили Дима Завалишин и Илья Положинцев, он потом очень долго и руководил развитием этого сервиса. А меня очень скоро назначили курировать все новые проекты в целом. Летом того года мы их открывали очень много: «Маркет», «Почта», «Новости» — это было дико интересно.
Почему когда все хорошо, то обязательно все плохо?
Пожалуй, для самих яндексоидов это было самое интересное время в истории компании. «Яндекс» наконец-то стал в меру упитанным мужчиной ну в полном расцвете сил. Романтика стартапа еще не была омрачена серьезной конкуренцией. Компания быстро росла, но еще не успела выкатить управленческое брюшко, свойственное всем крупным структурам.
— Мне кажется, сейчас многие скучают по тому времени, — рассказывает Елена Ивашенцева из BVPC. — Это было совершенно замечательное ощущение такой вот ежедневной инновационности, креативности — почти каждую неделю они запускали что-то новое. Я там бывала часто, у нас постоянно проходили встречи по обсуждению очередных проектов. Во многом это был результат влияния личности самого Воложа. Он говорит, что коллекционирует людей, и это действительно так. Но дело не только в этом. Он человек заведомо неудовлетворенный, из тех редких людей, которые постоянно растут, причем растет Аркадий всегда чуть быстрее, чем его собственная компания.
Атмосферу «лихорадки развития» заметила даже бывший классный руководитель Аркадия и Ильи Клара Михайловна Любимова, которая в то время как раз окончательно перебралась из Алма-Аты в Москву и попробовала поработать в обычной столичной школе. Когда она увидела состояние класса и учебного оборудования, у нее «скакнуло давление». Московские учителя в таких случаях просто собирали деньги с родителей, но Клара Михайловна этому нехитрому ремеслу так и не научилась. Поэтому пошла по своим бывшим ученикам с просьбой найти ей спонсоров. Надо ли говорить, что Аркадий с Ильей никого искать не стали, а просто дали своей учительнице деньги из своих собственных, тогда еще весьма скромных запасов.
— Я ничего не поняла про то, чем они занимаются, — говорит Клара Михайловна. — Но у моих ребят и их сотрудников были такие глаза, что мне стало ясно одно: у них все получится.
Но чем успешнее шло решение первой задачи — улучшение качества поиска, появление новых сервисов и, как следствие, рост аудитории, — тем печальнее становились глаза руководителей. Все это «счастье пользователя» (любимое выражение Воложа) упорно не хотело монетизироваться, деньги между тем потихоньку заканчивались. А вдруг вся эта затея — холостой выстрел? Ведь в то время примеров большого успеха в интернет-индустрии еще не было совсем. Рассудок говорил, что такого не может быть, что если есть спрос, то форма оплаты рано или поздно найдется. Но когда случится это «рано или поздно»? И удастся ли продержаться до его наступления?
— Я помню, как Волож жаловался мне, что вот у нас уже большой бизнес, я перенес весь свой интерес на «Яндекс», мы сделали лучший поисковик в России, мы уже обогнали «Рамблер», но главного пока так и не смогли — не научились зарабатывать. И что теперь с этим делать — непонятно, — вспоминает Аркадий Борковский.
— 2002 год психологически был самым сложным, — подтверждает Бернар Люке, первый экспат, делегированный в «Яндекс» инвесторами. — Вкладывать в инфраструктуру, в железо, в людей приходилось все больше, а сможем ли мы наращивать доходы быстрее, чем расходы, — пока большой вопрос. Народ, конечно, нервничал.
Еще один анекдот в тему. Стюардесса в салоне нового суперлайнера объявляет о том, что находится на борту:
— В первом салоне — места для пассажиров, во втором — бар, в третьем — бассейн с сауной, в четвертом — поляна для мини-гольфа. — И добавляет: — А теперь, господа, пристегнитесь. Сейчас со всем этим хозяйством мы попробуем взлететь.
Чей окурок?
Спустя десять лет после суеты вокруг кафе «Делифранс» Артемий Лебедев (ЖЖ-юзер tema), автор дизайна веб-страницы «Яндекса» и культовый персонаж Рунета, написал в своем блоге вот такой ретропост:
«Пришли ребята, которые торговали какими-то железками, и у них была поисковая технология. Мы как-то встречались, рисовали какие-то дизайны, ели булочки на кухне. Все это было очень весело и хорошо. Никто не знал, что будет. И я про себя тоже не знал, что будет. У меня не было мысли о том, что будет студия, в которой у меня теперь работает 300 человек. Не к этому шел и не об этом мечтал… У первой версии главной страницы „Яндекса“ была левая колонка, которая называлась „Горячие новости“, и горячие новости были проиллюстрированы бычком. Тогда мне казалось, что это уместный юмор интернетовский, и в „Яндексе“, как сейчас было бы, не встали 300 маркетологов, не стукнули тремя сотнями кулаков по столам и не сказали: „Вы что? Кто этот человек и почему он портит наш светлый имидж?!“ Когда я вывесил через десять лет эту страницу, они обиделись и написали мне, чтобы я убрал бычок, потому что этого никогда не было. А он был. Примерно вот такая разница между тем „Яндексом“, который был, и тем, который сейчас».
Вопрос про окурок все-таки спорный. Внутреннее расследование «Яндекса» установило, что это был всего лишь эскиз страницы. Но дело тут вообще не в бычке. Дело тут в Артемии Лебедеве. Потому что Артемий Лебедев помимо всех прочих своих заслуг — это еще и герой одного из первых рекламных роликов, который появился на телеэкранах тогда же, в 2000 году. Хотя трудно было узнать его в том бритоголовом амбале, который подходит к интеллигентному юноше и страшным голосом спрашивает: «Закурить не найдется?» — «Найдется все!» — именно тогда, 21 апреля 2000 года, этот знаменитый слоган компании прозвучал впервые.
— Я этот ролик до сих пор не люблю, — признается Лена Колмановская. — В частности, он меня раздражает тем, что Тёма там говорит не своим голосом, его зачем-то продублировали. Но часть интернетовских людей от этой рекламы до сих пор в восторге, на них она и была нацелена. А вообще первые два года после запуска «Яндекса» в 97-м году мы свой пиар строили на просвещении аудитории — просто всеми возможными способами рассказывали, что в интернете, оказывается, можно найти полезную информацию. Необходимости рекламировать себя по телевизору или на билбордах мы не видели, да ее и не было.
Но в начале 2000-го ситуация качественно изменилась. И первым это почувствовал Бернар Люке — один из немногих экспатов в истории компании.
Стой, кто идет?
Бернар вырос в Швейцарии в семье потомков русских эмигрантов, переселившихся в Европу после Октябрьской революции. Приобщение к культуре предков произошло благодаря нескольким полкам русских книг в бабушкином доме. В России первым серьезным опытом работы Бернара с новорожденными российскими интернет-активами стал «Озон». Но, по собственному признанию, в «Яндексе» он увидел нечто принципиально иное.
— Бернар, говорят, что инвесторам потребовались некоторые усилия, чтобы убедить руководство компании взять вас в свою команду.
— Ну, это были, конечно, усилия убеждения. У «Яндекса» очень особенная культура, уникальная, я такого не встречал больше нигде — ни в России, ни за рубежом. В этой компании максимальная степень творческой свободы внутри, но в то же время «Яндекс» очень осторожно выстраивает отношения с посторонними, впускает в себя новых людей лишь по принципу «свой-чужой». А я человек вообще из другого мира. Аркадию, кстати, это обстоятельство как раз понравилось, но были и другие мнения. В конце концов мы очень хорошо сработались и сотрудничаем до сих пор.
Сегодня Бернар возглавляет швейцарский офис «Яндекса», который занимается продвижением продаж на европейском рынке. А 12 лет назад именно он убедил компанию, что пора «становиться большими» и заявлять о себе всерьез.
Кто сказал «дзынь»?
Первый телевизионный ролик поисковика был краток и прост, как «я тебя люблю»: «Яндекс. ру — тык-тык-тык по клавишам — Справочная русского интернета. Самая большая поисковая система — дзынь!» Это, кстати, была первая в России телевизионная реклама интернет-компании. Потом, чтобы потешить нарождающихся хипстеров, был запущен ролик с Тёмой Лебедевым. Наконец благую весть о своем существовании было решено нести в широкие массы.
— Бернар убедил Аркадия, что те времена, когда в интернете сидел лишь узкий круг революционеров, миновали. В сеть массовым потоком идет средний класс, не айтишные люди, которые не обязаны знать, что «Яндекс» лучший. Поэтому надо просто людям заявить о себе, в том числе через телевизор и уличные билборды, — рассказывает Елена Колмановская. — И вот тогда мы решили, что да, действительно пора. Тем более что телереклама после дефолта стоила не так уж и дорого.
Полноформатная рекламная кампания прошла под слоганом «Все вопросы к „Яндексу“». Ролики объединяла единая композиция: крылатый вопрос — единственно верный ответ. «Зачем вы, девушки, красивых любите?» — «Все вопросы к „Яндексу“». — «А судьи кто?» — Дзынь! «Все вопросы к „Яндексу“». — «Что день грядущий мне готовит?» — Дзынь! «Все вопросы к „Яндексу“».
Но несмотря на успех первого рекламного набега, «Яндекс» до сих пор крайне осторожно играет на медийном поле и не верит в магическую силу профессиональных демиургов из рекламных агентств. Большинство слоганов и идей до самого недавнего времени придумывала сама команда, а очередная рекламная кампания случалась не по расписанию, а просто потому, что — о, классная идея, давайте сделаем! Культуре «Яндекса» вообще свойственно «домотканое мышление»: зачем отдавать на аутсорсинг то, что мы сделаем не хуже. Именно так, например, появилась кампания 2008 года, которая на этот раз играла не с крылатыми вопросами, а с крылатыми ответами: «Дед Пихто», «Сумма квадратов катетов» и т. п.
Еще один экспат, делегированный инвесторами, шотландец Рикки Фергюсон, проработал в «Яндексе» недолго, и все это время он был лидером «медийной фракции» — сторонников той идеи, что интернет-ресурсы будут зарабатывать так же, как пресса, радио и телевидение. Что вот сейчас придут крупные рекламодатели, и наступит всеобщее баннерное счастье: чипсы, сникерсы, прокладки. Перспектива иметь дело с навязчивой медийной рекламой, сама природа которой противоречила честной инженерной мысли, не особо радовала команду «Яндекса», но бизнес есть бизнес: надо зарабатывать проклятый миллион. Чтобы как-то стимулировать этот процесс, пришлось ходить по рекламодателям, спрашивать, что им нужно, запускать специальные спонсорские проекты.
Не пора ли зябликам дерябнуть?
Однажды летом, в час небывало жаркого заката, в Москве, на крыльце здания по адресу Вавилова, 40, группа людей, угрюмых и не очень, обсуждали грустную свою судьбу, и кто-то сказал: «Сейчас бы по пиву». А другой кто-то пошутил: «А давайте сделаем на нашем маркете „Яндекс. Гуру“ по пиву». И сразу стало как-то веселей.
Был ли на морде «Яндекса» окурок или не было — можно спорить. Но то, что в один прекрасный день пользователи с удивлением увидели логотип «Яндекс. Пива» — это точно. Разработчики дали публике возможность добавлять свои сорта и описывать, как их лучше употреблять: с воблой или без воблы, с девушкой или без девушки, под луной или без луны. В общей сложности участники накидали 2500 сортов — такого количества не ожидали даже сами пивные производители. Потом был конкурс, «Яндекс» арендовал клуб, собрал туда финалистов, придумал игры на выбывание: когда осталось 15 человек, им предложили называть по очереди марки пива. Кто остановился — вылетел. Конкурс затянулся: финалисты называли бренды целый час.
С формальной точки зрения проект «Яндекс. Пиво» оказался прибыльным: рекламы собрали на 60 тысяч долларов. Но если в статье «расходы» учесть не только потраченные деньги, но также время и силы, становилось ясно: это не тот механизм монетизации, который можно масштабировать. Тем не менее «Яндекс» еще какое-то время предпринимал в этом направлении титанические усилия и даже благодаря нескольким крупным контрактам таки заработал в 2001 году обещанный миллион. Ощущение неверности пути все равно нарастало, внутри команды и в отношениях с инвесторами участились дискуссии о том, как жить дальше. «Медийная фракция» таяла на глазах. Всем становилось ясно, что надо делать прорыв на каком-то другом направлении.
Что случилось на Ферраро-Флорентийском соборе?
Евгений Ломизе, если кто уже забыл, это тот самый «сентиментальный харизматик», он же студент химфака, он же студент истфака, на свадьбе которого трезвый Аркадий Волож собственноручно мыл посуду.
С тех пор в жизни Евгения Ломизе тоже много чего произошло. Он стал большим специалистом по Византии, но когда это профессиональное качество совсем потеряло ценность на рынке труда, перепробовал великое множество подсобных работ. Работал переводчиком русской современной литературы для зарубежных издательств. Работал переводчиком зарубежных фильмов для НТВ+. Работал просто переводчиком-синхронистом для туристов и делегаций. Успел даже поучаствовать в продаже синтетических ювелирных кристаллов. А на заре нового тысячелетия, когда подозрения в лузерстве стали уже потихоньку оформляться в обвинения, Евгений Ломизе сидел дома с шишом в кармане и чисто для души переводил с латыни трактат «О нравах, образе жизни и нечестии турок» Георгия Венгерского. В этот самый момент ему позвонил приятель и сообщил, что их общий студенческий друг Аркаша Волож набирает в «Яндекс» людей, причем все больше неформатных — дабы предотвратить то «пиджачное безобразие», которым обычно сопровождается неминуемый в данном конкретном случае рост бизнеса.
Уже через пару дней Евгений был принят на работу. Таким образом благодаря «Яндексу» российская гуманитарная наука понесла невосполнимую утрату: перевод уникального литературного и этнографического памятника XV века снова переносится на неопределенный срок.
— Евгений, а знания византийской истории помогают работать в «Яндексе»?
— Еще как!
— Например?
— Ну, однажды мы пытались разработать регламент обсуждений для всеобщих собраний. И я предложил такой регламент, про который все сказали, что он просто прекрасен. В действительности это была почти точная копия регламента сессии на Ферраро-Флорентийском соборе 1337–1338 годов. Только в конечном счете он не соблюдается ни хрена. Видимо, с XIV века люди все-таки сильно изменились в сторону меньшей сдержанности.
Собственно говоря, это начало истории появления сервиса «Яндекс. Директ». Будущего безотказного инструмента монетизации поискового бизнеса. Рожденного из простой и гениальной идеи: а давайте вообще не будем продавать рекламу. Давайте будем продавать слова!
Кто у кого дубинку украл?
Поначалу к «Директу» Евгений Ломизе никакого отношения не имел. Его взяли менеджером «Яндекс. Каталога». Тихая, спокойная, малоперспективная должность для человека с академическим складом характера, понимающего, что такое классификация всего и вся.
— «Директ» на меня потом скинула Женя Завалишина как что-то совсем никчемное и ненужное.
Впрочем, у самой Жени Завалишиной, директора с 18 лет, на этот счет совсем другое мнение, но ее мы пока спрашивать не будем. Поговорим лучше с Митей Ивановым, который в «Яндексе» теперь главный по всем проектам.
— Вообще идея продавать слова была придумана не нами и даже не Google. Впервые ее взяла на вооружение компания Overture Services, которую позже купила Yahoo!. Идея действительно гениальная, поскольку слов в любом языке великое множество, а вместе со словосочетаниями это и вовсе неисчерпаемый ресурс.
Overture Services — партнерский сервис контекстной рекламы в интернете по ключевым словам. Самый известный российский аналог — сервис Begun. Первым новое явление на интернет-рынке заметил Илья Сегалович — как самый умный и осведомленный о том, что происходит в IT-отрасли. Идея применить ее в поиске возникла практически сразу.
— А не смущало, что вы эту технологию, мягко говоря, заимствуете? — спрашиваю Митю Иванова.
— Нисколько. Понимаете, если кто-то говорит, что в сегодняшней IT-индустрии кто-то у кого-то что-то спер, — он просто не разбирается в вопросе. Когда отрасль бурно развивается, ничего чужого нет. Все смотрят на всех, берут идеи, улучшают их, возникает новая версия идеи, она идет дальше, ее снова кто-то улучшает — заимствование в такой обстановке становится главным инструментом развития. Но просто слизать, скопировать в нашем деле невозможно. Идеи не плодоносят сами по себе, все зависит от execution, от команды, от стремительно меняющейся реальности. Мы увидели, что можно продавать слова и что это работает — клиенты в Overture шли косяками. Наша версия этой идеи была следующая: можно совместить продажу слов с поиском — и посмотреть, что получится.
Как заработать на классовой ненависти?
Но даже когда стало ясно, что надо делать «Директ», мало кто предполагал, что это станет главным источником дохода компании.
— Когда его запускали, еще без меня, это мыслилось как небольшое подспорье основным медийным продажам, — утверждает Евгений Ломизе. — Просто было решено сделать этакий бонус — предоставить мелким рекламодателям интерфейс самообслуживания. Не нужно заказывать баннер у студии, не нужно даже созваниваться с отделом продаж: зашел на сайт, зарегистрировался, написал текстик, ввел ключевые слова — и вперед. Собственно, отсюда и название «Директ».
Для тех, кто за десять лет не успел понять, что такое контекстная реклама, маленький ликбез. Зайдите на страницу «Яндекса» и наберите в поисковой строке, к примеру, «диваны и кресла». Раньше система честно и бескорыстно выдавала пользователю ссылки на сайты, релевантные запросу. Теперь же позиции перед результатами поиска стало возможным купить — вот они, на бледно-желтом фоне, с пометкой «реклама». Отдельная позиция — справа, в рубрике «Яндекс. Директ». В отличие от навязчивых рекламных пауз на ТВ, которые прерывают первый бал Наташи Ростовой прокладками и виагрой, контекстная реклама не противоречит интересам пользователя. В некотором смысле она даже улучшает поисковый продукт: человек ведь сам набрал запрос «диваны и кресла», так почему бы ему не воспользоваться рекламным предложением производителей, которые вложением в поисковую рекламу лишний раз подтверждают серьезность своих намерений?
— Я, наверное, единственный в мире директор по маркетингу, который не любил рекламу, — смеется Колмановская. — Я не люблю медийную рекламу, потому что она обычно врет, она не считает тех, кто ее смотрит, умными людьми — это мягко говоря. В отличие от нее контекстная реклама продает честно. Она не создает образ, что ваши ресницы на 20 процентов объемнее. Она просто говорит: «Тушь для ресниц за 100 рублей: скидка 5 процентов».
Таким образом, фирмы, торгующие в интернете, за небольшие по сравнению с рекламой в СМИ деньги теперь смогли продвигать свой бизнес. А «Яндекс» научился зарабатывать — причем не на гигантах типа Procter & Gamble, а на сотнях тысяч мелких фирм, которые раньше просто не интересовали серьезный рекламный рынок. Ошибка прежней, медийной стратегии, которая завершилась похмельем от «Яндекс. Пива», заключалась в том, что все искали крупную рыбу. «Яндекс» первым в российском поиске сообразил, что надо подражать не зубастым хищникам, а огромным и спокойным китам, которые насыщаются миллионами мелких рачков, процеживая воду через свой прекрасный китовый ус.
— То, что автором этой идеи стал Илья Сегалович, наименее коммерческий человек из всего руководства компании, абсолютно закономерно, — считает Евгений Ломизе. — Дело в том, что «Яндекс» какой-то классовой ненавистью всегда ненавидел все эти коммерческие законы джунглей и до сих пор, в общем-то, не сильно их любит. У Сегаловича была мысль такая: мы сделаем прямой интерфейс рекламного самообслуживания, заработаем все деньги, а посредников-дармоедов пустим побоку. Примерно так это и было сформулировано. Я чуть-чуть только утрирую.
Умеет ли Волож орать на людей?
Еще как умеет. Слово наконец предоставляется Евгении Завалишиной.
— Да, автором идеи и первоначальным вдохновителем был Илья Сегалович — это наверняка. Но закрутилось все всерьез и по-настоящему уже тогда, когда этой идеей заболел Аркадий. Однажды он собрал народ и сказал: «Я все понял. До тех пор пока мы будем взаимодействовать с этими крупными рекламодателями и агентствами, мы будем всегда от них в зависимости. И неважно, сколько их — десять, пятнадцать или двадцать. Каждый все равно будет на вес золота. Нам надо строить на основе „Директа“ вот эту фабрику-молотилку с полуавтоматизированными продажами. Это позволит нам самим решать, как мы развиваем наш продукт, а не иметь эту постоянную войну за то, чей баннер сколько площади занимает».
«Яндекс. Директ» был запущен в августе 2001-го, и он стал первым сервисом поисковой рекламы в Рунете. Гугловский AdWords и отечественный Begun появились годом позже. За это время «Директу» удалось уйти в отрыв, который конкуренты не смогли преодолеть до сих пор.
— «Директ» писался в режиме экстремального программирования Владом Сафроновым, отдельными направлениями занимались Илья Сегалович и Дима Фельман, но не было человека, который отвечал бы за запуск ресурса в целом, — вспоминает Завалишина. — Мне пришлось на какое-то время все бросить и просто скрутить, сшить этот сервис почти руками. Но дальше надо было уже поставить на его развитие специального человека. Когда я сказала Воложу, что, на мой взгляд, это должен быть Женя Ломизе, он на меня орал. Орал во весь голос.
Как повысить себе зарплату?
Аркадий Волож, конечно, очень любил Женю Ломизе. Но понять его эмоции тоже можно. Из всех менеджеров «Яндекса» Женя был меньше всего похож на пионера-героя. За год безупречной службы у него в компании сложилась вполне заслуженная репутация честного трудяги, человека с хорошим чувством юмора, но надломленной благодаря академическому мышлению пассионарностью.
— Смысл Аркашиного крика сводился к следующему: Женя — человек академический, а здесь коммерческий проект, он нам его завалит, все погибло, все пропало, — без тени чинопочитания излагает Завалишина. — А мои резоны были такими: да, коммерческая политика там какая-то должна существовать, но все равно нет ни одного человека в мире, который точно знает, какой она должна быть. Единственное, что мы пока понимаем, — это будет задачка на умение масштабировать, сделать из маленького «Яндекс. Директа» большой «Яндекс. Директ». И нам нужен человек, который сможет в течение определенного времени вырастить этот сервис в 10, в 100, в 1000 раз, не разрушив его. Задача, требующая очень четкого, системного подхода.
Женя Ломизе, когда узнал, чем ему предстоит заниматься, конечно, не орал, но много думал. Он действительно ничего не понимал про продажи и все это коммерческое безумие. Но тезка упорно гнула свою линию, и «сентиментальный харизматик» сдался. По мнению Завалишиной, все дело в том, что Ломизе — человек долга: надо — значит надо. По признанию же самого специалиста по Византии, решающую роль тут сыграла здоровая жажда денег.
— Мне к тому времени уже давно не повышали жалованья, и вот я решил: «О’кей, я сейчас удвою доходы „Директа“, пойду к Аркаше, открою дверь ногой и потребую поднять мне зарплату».
— Ну и как — поднял?
— Конечно. Даже дверь ногой открывать не пришлось. Когда стало ясно, что «Директ» растет бешеными темпами, Аркадий сам пришел ко мне и сказал: «Женя, я тебе плачу бонус и вообще обещаю, что этот день изменит твою жизнь!»
Зачем человеку полтора рыла?
Благодаря новой схеме монетизации уже в 2002 году выручка «Директа» выросла вдвое. В том же 2002-м «Яндекс» первым из всех российских интернет-компаний вышел на самоокупаемость и выплатил первые дивиденды — 100 тысяч долларов. Скромный Ломизе утверждает, что его роль сводилась лишь к тому, что он «причесывал» интерфейсы «Директа» и не мешал ему расти вместе с рынком.
— А потом пошла вся эта история с покликовым аукционом, — говорит Евгений. — Все-таки хорошо быть не публичной компанией. Можно принимать рискованные решения практически в полтора рыла.
Еще один небольшой ликбез. Что такое покликовый аукцион и чем он отличался от первоначальной версии «Директа»? В некотором смысле все стало еще проще и даже честнее. Раньше пользователь этого сервиса платил фиксированную цену за 1000 показов своей рекламы по запросу на конкретное слово, а там уж как получится — пойдет клиент на сайт рекламодателя, не пойдет — «Яндекса» это не касалось. Теперь рекламодателю было предложено платить не за показы, а за клик — то есть поисковик начинал зарабатывать лишь с того момента, как пользователь тыкал мышью на размещенное рекламное объявление. Но вместе с покликовой системой вводился и аукционный принцип формирования цены. Увеличит ли эта система доходы компании, и если увеличит, то как скоро, можно было установить только опытным путем. «Яндекс» в очередной раз пошел на риск, делая ставку лишь на то, что Женя Завалишина называет «звериной интуицией Воложа».
У Даниила Хармса есть выражение, которое точно характеризует главный прием «Яндекса» в борьбе со свойственной любой компании инертностью, — «зажечь реальность вокруг себя». Волож очень любит создавать неотвратимость перемен, чтобы всем вместе с боем прорываться на новый уровень. Так получилось и в этот раз. Добровольно делая самоубийственную уступку рекламодателю системой «плати только за клик», разработчики поисковика теперь сами были кровно заинтересованы в том, чтобы повысить вероятность переходов пользователей с поисковика на сайт рекламодателя.
Алло, это прачечная?!
Помните, на протяжении всех нулевых годов, куда ни позвони, сразу после «здрасьте» нас пытали вопросом: «Откуда вы узнали о наших услугах?» Это было оно самое — рынок прощупывал эффективность рекламы в интернете, в том числе и контекстной. Сегодня вопросы прекратились, потому что всем и так ясно: контекстная реклама работает. Но десять лет назад, когда «Яндекс» запустил на «Директе» покликовую систему, даже те небольшие доходы, которые контекстная реклама уже приносила, тут же серьезно просели. Впрочем, это был ожидаемый эффект.
— Контекстная реклама должна была войти в голову, — говорит Елена Колмановская. — Я до сих пор помню, как люди нам звонили и скандалили. Говорили: «Я купил рекламу по слову „пылесос“. Как мне сделать, чтобы директор ее увидел?! Вот он открыл журнал и видит свое объявление, вышел на улицу — там билборд, а где в вашем интернете наша реклама? Какая еще ротация?! Что вы мне тут такое показываете?!» Это все надо было объяснять, потому что люди обучены на предыдущих моделях.
— Было понятно, что не надо больше ничего придумывать, а нужно просто упереться рогом и вести масштабную разъяснительную работу, — продолжает Евгения Завалишина. — Аркадий грузил этой идеей всех подряд. Даже когда он шел по коридору, то просто хватал первого попавшегося человека, начинал его трясти на эту тему, и если видел хоть какую-то реакцию, подключал к задаче. Он всегда так делает, когда увлечен чем-то по-настоящему. Но тут, видимо, ему так и не удалось впрячь в это дело достаточное количество людей, и тогда он сел за телефон, надел наушники с микрофоном и на неделю превратился в рядового сотрудника отдела продаж. Потом встал и сказал: «Я все понял».
— Я просто взял в руки справочник «Товары и цены», открыл Excel и стал собирать нашу статистику запросов по словам, которыми назывались разделы этого справочника: пластиковые окна, стройматериалы и т. д., — уточняет Аркадий Волож. — Потом я звонил по тем объявлениям, в которых упоминались веб-адреса, ведь если у тебя уже есть адрес в интернете, значит ты в нем хоть что-то понимаешь. Отвечала, как правило, секретарь, но тут я немного злоупотреблял положением, представлялся и просил соединить меня напрямую с начальником.
— И что вы ему говорили? «Я вас как гендиректор гендиректора прошу: „Купите у нас рекламу“»?
— Наоборот. Я говорил примерно так: «Вам не надо покупать у нас рекламу, мы ее разместим бесплатно. Просто скажите, что нам про вас показать людям. И имейте в виду, что за прошлый месяц наши пользователи искали краску для обоев 3245 раз. Мы можем сделать так, чтобы все эти люди видели ваше объявление, и вы будете платить только за клик. Согласны?»
Результаты звонков Аркадий тоже заносил в Excel: сколько не ответили вообще, сколько ответили, но с ходу послали, сколько поговорили и обещали подумать, сколько реально заинтересовались, сколько купили. Несмотря на всю тугодумность рынка, результаты обзвона были все-таки обнадеживающими. Осталось лишь посчитать, сколько при таких темпах продаж надо посадить людей на телефон и через какой примерно отрезок времени ждать полной и безоговорочной монетизации.
— У этой рабочей недели Воложа были два серьезных последствия, — резюмирует Евгения Завалишина. — Во-первых, Аркадий сам понял, как строить разговор с клиентами, чего они не понимают и как им это объяснять. А во-вторых, его поступок имел большой воспитательный эффект в самом «Яндексе». Даже самые рядовые сотрудники вдруг осознали: если сам гендиректор на неделю запирается в переговорке и тупо обзванивает клиентов, значит это действительно важно, а мы все тут просто конченые двоечники. А двоечниками быть у нас не любят.
Куда бежать из горящего дома?
Даже по самым оптимистичным прогнозам «Яндекс» ожидал возвращения просевших доходов на прежний уровень не раньше чем через полгода после введения покликовой системы. Но результаты ошеломили: пробить прежние показатели CPM (Cost Per Mille — цена за тысячу кликов) удалось уже через два месяца. Народ валил в «Яндекс. Директ» валом, а уже через год динамика роста этого продукта стала чудовищной. В последующие годы доходы от контекстной рекламы увеличивались бешеными темпами: $35,6 млн, $72 млн, $167 млн. В 2008 году доля рекламы, идущей через «Директ», достигла $300 млн — это 85 процентов в общем объеме доходов компании. Избранную бизнес-модель не пошатнул даже мировой финансовый кризис.
— Евгений, а тогда, в 2003-м, если бы вы не успели с монетизацией, инвестиционных денег еще бы надолго хватило?
— Да они практически кончились. Был даже такой волшебный момент, когда Аркадию пришлось отказаться от своей зарплаты, чтобы в отчете мы оказались бизнес-положительными.
В американских блокбастерах герои всегда выбираются из передряги в самый последний момент, когда у них за спиной все взрывается. Какая-то доля правды в этом все-таки есть.
Будет ли в этой книге системный сбой?
Будет, причем прямо сейчас.
Яндекс. Панорама
Взгляд из настоящего
Деньги похожи на грибы. У них есть цвет и форма, у них есть вкус и запах, они растут семейками и размножаются невидимыми спорами. Слабые деньги стелются по земле, как пестрый лишайник, они имеют резкий запах, очень заразны и плохо выводятся. Сильные деньги растут в темно-сером стеклометалле, они стремительно тянутся вверх — как будто в невесомости. Поначалу блестят, с годами — блекнут.
— Вот полюбуйтесь, это молодые деньги! В Нью-Йорке вы видели старые, а тут молодые. Чувствуете разницу?
Мы едем в Сан-Франциско через залив по мосту Бэй-Бридж, и наш добровольный гид Ирина из местных русских делает балетный жест правой рукой в сторону даунтауна. Грибная колония сверкающих небоскребов теснит морскую дымку великого города, как огуречная рассада защитную парниковую пленку.
Сан-Франциско — город на любителя. У меня первое впечатление отрицательное. Второе и третье — тоже отрицательное. Слишком много на улицах бездомных раздолбаев и просто раздолбаев — я такого не люблю. Они ведут себя в рамках допустимой дерзости, но на грани фола. Кажется, что все эти люди, химически зависимого телосложения, с лицами сдерживающихся из последних сил зомби, только терпят окружающих. Но стоит только полиции устраниться, как город моментально превратится в ад. Сильнее всего этим адом попахивает по ночам. Центр Сан-Франциско становится похож на лагерь беженцев. По улицам центра приходится идти, переступая через спящие тела. Если вычеркнуть из местной реальности небоскребы, то налицо город из страны третьего мира.
Бездомные со всех штатов скатываются в Сан-Франциско как по наклонной. Привлекают теплый климат и идеологическое потворство местного населения. Калифорния всегда голосует за демократов, защищает любые меньшинства и одобряет самые дорогостоящие социальные программы. Моя рациональная натура бунтует против такой среды обитания и никак не может вписать в логику увиденного тот факт, что Калифорния — самый успешный штат США. Если бы она была отдельным государством, это была бы двенадцатая экономика мира. Почему именно демократический, а не республиканский штат выиграл борьбу за молодые деньги? Ведь республиканцы считаются партией ответственных людей, а за демократов голосуют только неассимилировавшиеся мигранты и коренные дармоеды.
Через неделю жизни в этом городе все наконец сходится. Ложной оказывается именно предпосылка о том, что республиканцы — это про бизнес, а демократы — про справедливость. Англосаксонская политическая культура вообще не любит противопоставлений. Это в континентальной культуре (Франция, Германия, Россия…) идеи конкурируют за обладание обществом: кто не с нами, тот против нас. В англосаксонской же (Великобритания, США, Австралия…) — сосуществование клубов по интересам: за вами идут одни люди, за нами идут другие, но это наши люди, это наша страна, так что давайте теперь договариваться.
Обе американские партии играют в одной команде, просто одни в качестве нападающих, а другие — защитников и полузащитников. Республиканцы поддерживают сильных, а демократы создают условия для активизации слабых. Поэтому демократы — это тоже про бизнес. В Америке вообще всё про бизнес, хотя и не всё про прямую выгоду. Всевозможная социальная халява создает предел, ниже которого невозможно упасть. В результате сотни тысяч людей с не самыми острыми зубами преодолевают страх инициативы и тоже идут в бой за общее место под солнцем.
Если бы в стране доминировала республиканская мораль, эти люди выбрали бы более осторожную тактику — продолжали какое-нибудь надежное семейное дело, строили бы свои двухэтажные карьеры, были бы склонны к простым решениям, а значит, шансов на очередной инновационный прорыв у страны было бы гораздо меньше. Америка постепенно деградировала бы, превратившись в страну мускулистых лавочников и фермеров. Именно политика демократов помогла интегрировать в экономику домашних задротов и уличных раздолбаев, людей с богатым воображением и сильным интеллектом, которые в результате построили Америке Кремниевую долину и до неузнаваемости изменили мир. Сотни тысяч наркоманов, бомжей и безнадежных компьютерных хомячков, которые распорядились предоставленной возможностью иначе, — это цена, которую страна платит за возможность прокатиться на новой волне развития и получить все шансы для того, чтобы оседлать следующую.
Взгляд из прошлого
«Силиконовая ложбина — это то, что видят некоторые голливудские актрисы, когда смотрят себе под ноги. Кремниевая долина — это место в Северной Калифорнии, где делают микросхемы» — так отреагировал однажды президент компании Gibson Laboratories Стив Гибсон, когда его вконец достала путаница с переводом английского Silicon Valley на некоторые другие языки, в том числе на русский.
Silicon, в отличие от silicone, — это вовсе не материал, из которого стареющие дамы поправляют себе грудь. Silicon — это кремний, который во второй половине XX века стали использовать вместо прежнего германия для изготовления полупроводниковых приборов. Первым выражение Silicon Valley употребил журналист Дон Хефлер в 1971 году в своем цикле статей об этом регионе США.
После Второй мировой войны американская молодежь ринулась учиться, и количество студентов в расположенном возле Сан-Франциско Стэнфордском университете резко увеличилось. Возникла потребность в дополнительных финансах. Денег у вуза не было, зато имелся большой участок земли (около 32 кв. км). В соответствии с завещанием основателя университета Леланда Стэнфорда продавать ее было нельзя, поэтому декан инженерного факультета профессор Фредерик Терман предложил сдавать землю в долговременную аренду для использования в качестве офисного парка. Но чтобы хоть как-то совместить полезное с приятным, было решено заключать договор аренды только с высокотехнологичными компаниями. Это позволило решить вторую главную проблему университета — выпускники Стэнфорда получили возможность найти работу в непосредственной близости от альма-матер. Фредерика Термана называют теперь одним из отцов-основателей Кремниевой долины.
Поначалу основным заказчиком интегральных схем было государство, которому они были нужны для военной и космической промышленности. Но к середине 60-х годов их стоимость значительно снизилась — это привело к значительному спросу со стороны частного бизнеса, занимающегося производством компьютерной техники. В результате к отрасли стал проявлять интерес венчурный капитал. Далее процесс формирования Кремниевой долины развивался путем, который одни называют «чередой предательств», а другие — «делением ядер». Очередные «вероломные» команды покидали свои успешные компании, чтобы сделать собственный стартап. Они достигали успеха и становились, в свою очередь, донорами других «вероломных команд». Процесс стартапообразования принял лавинообразный характер, эта лавина уже давно вышла за пределы Сан-Франциско, Калифорнии, США и движется по миру до сих пор.
— Ты уже заметил местную сеть магазинов техники под названием Fry’s? — говорит Александр (Саша) Галицкий, которого мне удалось застать в Долине и даже вдохновить на персональную экскурсию по местным достопримечательностям. — Знаешь, откуда такое странное название? Ведь fry созвучно с картофелем фри, который подают в ресторанах быстрого питания. Это очень интересная история, которая хорошо иллюстрирует историю этого места.
Жил-был один человек, у него была закусочная. И вдруг он заметил, что местная молодежь бегает, как подорванная, и ищет какие-то железки, транзисторы и прочие электронные потроха. Он вовремя смекнул и стал приторговывать этим товаром прямо в своей закусочной. Слух об этом начал расползаться по округе. Со временем железяки стали пользоваться большим спросом, чем быстрое питание. В итоге шустрый делец переключился на торговлю электроникой, общепит забросил совсем и скоро дорос до целой торговой сети. Но название осталось.
Мягкое солнце, ласковый теплый ветер, волшебные запахи — в первый день знакомства с этой местностью все здесь напоминает образцовый советский пионерлагерь. Тут нет ежедневных построений, не слышно лозунгов и речовок, но вместо них — массовые утренние пробежки, длинные очереди в Apple Store, а во второй половине дня без всякого принуждения со стороны вожатых в местных кафе начинаются бесконечные посиделки и обсуждения новых идей и проектов. Именно эти кафе, а вовсе не офисы компаний, являются площадками, на которых рождаются новые компании и бизнесы.
— Главный страх молодого обитателя Долины — не то, что у него могут украсть идею, а наоборот — что его никто не будет слушать, он никому не будет интересен, — говорит Макс Скибинский, довольно известный фаундер, причем не только в русской тусовке. — Если ты будешь сидеть с этой идеей в своей пещере пару лет, она просто сдохнет не родившись. Поэтому тут все стараются показать ее наибольшему количеству людей, проверить жизнеспособность, получить ценный фидбэк. Все пытаются продвинуть свой продукт, и первая стадия — это разговоры и взаимная критика.
Маунтин-Вью, Пало-Альто, Редвуд-Сити, Санта-Клара, Санни-Вейл — что ни станция, то плацдарм какого-нибудь птеродактиля IT-индустрии. Названия поселков можно было бы уже давно поменять на имена выдающихся компаний, если бы птеродактили не вымирали так часто, уступая место другим гигантам. Здесь давно подмечено, что пока компании арендуют офисы, они растут. Как только они становятся настолько богаты, чтобы заиметь целые кварталы собственных площадей, — начинают загибаться. Но серого вещества в Долине настолько в избытке, что уход в небытие какой-нибудь корпорации на десятки тысяч сотрудников не вызывает никаких потрясений — люди мгновенно находят себе применение, растворяются в новых проектах. Даже о кризисе 2008 года здесь узнали из новостей, а на собственной шкуре так и не почувствовали.
Взгляд изнутри
Сегодня Кремниевая долина уже совсем не кремниевая, да и вообще ее все чаще называют просто Долиной. Давно миновала «эпоха железа», когда локомотивом технопарка было производство компьютерной техники. Пришло и ушло время софта — программного обеспечения для этого самого железа. По мнению местных старожилов, время серьезных достижений ушло в прошлое, уступив место прикладным вещам: зачем разрабатывать и внедрять новые революционные технологии, если можно просто сваять популярную игрушку и заработать на этом миллионы? Но, с другой стороны, это процесс неизбежный. Одни прокладывают дороги, другие их обустраивают, третьи по ним ездят. Так было всегда.
— Сегодня здесь время интернет-сервисов и приложений. Стартапов стало намного больше, в десятки раз. Как следствие, гораздо меньше размер первой инвестиции, — говорит Джефф Байер, генеральный партнер венчурного фонда Almaz Capital Partners. — Раньше трудно было найти проект, который на первом раунде требовал меньше миллиона долларов. Сегодня в качестве первого вложения, как правило, достаточно 50 тысяч. Венчурные компании все больше занимаются тем, что называется «посевные инвестиции». Они вкладываются по чуть-чуть в десятки, а то и сотни проектов. Будущее меняется стремительно, никто не знает, что именно завтра выстрелит. Изменилось и поведение стартаперов. Раньше невозможно было заниматься несколькими проектами одновременно, человек фокусировался на чем-то одном и лет пять-семь упорно работал. Теперь люди берут деньги сразу на несколько проектов, работают по полгода над каждым, не получилось — бросают и стартуют другой.
Джефф Байер в начале 90-х работал в Sun Microsystems и одним из первых приехал в Москву. Он из тех самых молодых ребят из Sun, про которых в своем интервью рассказывал Александр Галицкий. С тех пор как Саша их шокировал своей 22-слойной полиамидной платой, прошло 22 года. Джефф превратился в бодрого мудрого молодого старичка, Sun Microsystems больше не существует, а созданный Галицким Almaz Capital Partners цветет и пахнет. В прямом смысле слова. На улице Sand Hill Road, где расположен офис, в котором сидит Джефф, можно потерять глаза и голову от цвета и запаха самой непредсказуемой растительности. Sand Hill — это улица венчурных капиталистов. Та самая река, которая питает сотни тысяч бизнесов. Здесь цветут все цветы. Большинство недолго, но некоторые дорастают до небес.
— Я ушел из Sun в 2000 году, закончив карьеру в должности Chief Networking Officer, или CTO networking. Меня пригласил USVP на должность генерального партнера. Как будто все хорошо, но я каждый день ходил на работу и делал не совсем то, что хотел, — продолжает тихий Джефф. — В 2008-м наконец понял, что хочу заниматься тем, чем хочу заниматься. И когда два года назад Саша спросил меня, не готов ли я с ним сотрудничать, я сразу согласился. Для меня это стало таким приятным возвращением в 1991 год. Если у тебя появилась возможность работать с другом, иметь фан и делать деньги — чего еще можно желать?
Еще одна перемена, о которой здесь говорят все, — это постепенное распыление Долины по всему миру. «Сейчас стартап могут делать семь человек, из них один сидит здесь, другой — в Сибири, еще двое — в ЮАР и еще трое — в Индии, — говорит Джефф. — Это все команда. Эти люди работают у себя дома, общаются по скайпу, им не нужен офис, они могут друг с другом даже ни разу за руку не поздороваться. Система распознавания „свой-чужой“ работает через результат труда. У нас в компанию, например, недавно взяли на работу человека просто потому, что нам понравился написанный им программный код. Мы никогда этого парня в глаза не видели. Мы даже не знаем номер его счета в банке. Оплата происходит синтетическими деньгами — через систему биткойн. И так сегодня здесь работают очень многие.»
К сожалению, Almaz — одна из немногих успешных русских компаний в Долине. Позиции отечественного бизнеса на здешнем огороде не ахти. Даже местное представительство «Яндекса» назвать успешным нельзя: большинство наблюдателей сходятся в том, что оно открыто из представительских соображений, на всякий случай, и руководство компании пока само не понимает, есть ли ручка у этого чемодана и куда его надо нести.
— Общее население Долины — порядка четырех миллионов человек. Из них процентов 75 — эмигранты. Из них русскоговорящего населения 100 тысяч, — дает местный расклад Макс Скибинский. — По сравнению с другими тусовками, особенно китайской и индусской, русская — «труба пониже, дым пожиже». У нас тут в течение 10 лет была такая организация — «Амбар». Маленькая, малоэффективная, зато своя. Но в конце концов русская натура возобладала, и абсолютно на пустом месте, где англосаксы просто сели бы и договорились, наши смертельно поругались, покидали друг в друга вилками, организация раскололась и стала еще менее эффективной. У меня была статья, посвященная русским антрепренерам. Идея этой статьи в том, что все русские привычки максимально вредны для стартапа. Эта национальная культура опирается на стабильность, вертикальность, отчетность. Русскому человеку трудно понять, что я тебе не начальник, я партнер, я часть твоей команды. Ему вынь да положь программу партии.
На визитке Макса скромно написано founder, но если набрать в «Яндексе» «макс силиконовая долина», то получится один сплошной Скибинский — серийный предприниматель, бизнес-ангел, ментор топовых стартап-акселераторов 500 Startups и Ycombinator, а также автор популярного русскоязычного блога «Окно в Долину». За 20 лет своей жизни в Америке Макс создал четыре компании, одна из которых, Hive7, стала классической местной историей успеха. На вид — повзрослевший и заросший модной щетиной Кролик из советского мультфильма про Винни-Пуха. Характер легкий и добродушный, хотя Макс это и скрывает изо всех сил под маской напускного высокомерия и снобизма.
Взгляд из России
Отель Court Garden расположен в Пало-Альто — это самое сердце Долины, лежбище «Хьюлетт-Паккард», родина «Фейсбука». Сегодня в конференц-зале отеля собралось ядро местной русскоязычной тусовки. Студенты Стэнфорда и Беркли, ведущие инженеры крупнейших компаний, вольные стартаперы и антрепренеры, венчурные инвесторы — все пришли посмотреть на живого Анатолия Чубайса («Роснано») и Игоря Агамирзяна (РВК), а заодно поучаствовать в церемонии открытия Russian Innovation Week — ежегодного мероприятия, которое призвано напоминать туземцам, что Россия существует и даже имеет амбиции в мировом разделении высокотехнологичного труда.
Чубайс и Агамирзян сегодня в амплуа агитаторов и пропагандистов. Они убеждают публику, что с возвращением Путина ничего к худшему не изменилось. Что Россия уже прошла достаточный путь для того, чтобы в ней можно было делать деньги из серого вещества. И что именно для того и существуют «Роснано» и РВК, чтобы «крышевать инновационный бизнес» (выражение Чубайса), защищая его от тех, кто кое-где у нас порой. На лицах слушающих доминирует великодушный скепсис.
— Похоже, они и правда думают, что развитие инновационной экономики — это денежная бомбардировка по отраслям, а не грамотная настройка человеческого ресурса, — это снова суровый Макс Скибинский. — А кто будет работать со стартаперами, кто будет ментором у этих команд? Вот главные вопросы. Здесь, в Долине, ментор доступен для встреч каждую неделю, каждый стартапер может нажать кнопочку и сказать, что хочет пообщаться с Максом на такие-то темы. Конечно, лучше пусть «Сколково» будет, чем не будет. Но пока все это похоже на знакомую такую историю — а вот давайте построим царь-пушку, царь-бомбу, что-нибудь долбанем, взорвем на миллиарды, и все что нам надо, само всплывет брюхом кверху.
— Чубайс бьет мимо цели. По большому счету сегодня здесь собрались неудачники, — это уже Саша Галицкий. У него, как всегда, особый взгляд на происходящее.
— Разве в Долине бывают неудачники?
— Сколько хочешь. Здесь, конечно, особые критерии неуспеха, но они есть.
— И что это за критерии?
— Ну, вот смотри. Девяносто процентов тех, кто в этом зале, работают на инженерных позициях в крупных компаниях. С зарплатой 150–180 тысяч долларов в год. Это очень неплохо, но люди не за тем сюда едут. В сущности, самосознание у этих людей такое же, как у их родителей, которые в СССР тоже работали инженерами, но за 150–180 рублей в месяц. Порядок цифр изменился, но формат жизни тот же.
Действительно, типичный русский обитатель Долины — это хороший наемный работник, которого очень ценят работодатели. Многие из таких типичных здесь известны и даже пользуются заслуженным авторитетом — например, Макс Левчин, сооснователь и разработчик PayPal. Но как только речь заходит об антрепренерстве, о свободном предпринимательстве и благородном риске — тут наши пасуют. Выходцы из СССР до сих пор приезжали в Долину как на советский завод или фабрику: возьмите меня на работу, я хочу быть счастливым. Но в последнее время ситуация стала медленно меняться.
— Те люди, которые приезжают из России сейчас, очень сильно отличаются от предыдущих поколений, особенно от тех, кто приезжал в 70–80-е, — развеивает безнадегу Алексей Зинин, еще один стартапер. — Раньше наши соотечественники приезжали на негативе. А начиная с нулевых пошли дети глобализации. Они относятся к России как к обычной стране, в которой есть что-то хорошее, что-то плохое, но которая их Родина. Эти люди в основном не теряют национальной идентичности и даже испытывают гордость за свою страну, которая подарила им такой научный и образовательный бэкграунд.
Алексей родился в закрытом наукограде Озерске Челябинской области, получил там хорошее образование, после школы уехал в Казань, на родину мамы, поступил в авиационный институт. Потом уехал в Москву, затем в США, занял высокую должность в сингапурском представительстве компании Cisco Systems. Но в конце 2011 года вместе с двумя своими российскими однокашниками Зинин задумал собственный стартап, ради которого совершил поступок, достойный биографии Леонида Богуславского, — ушел с шоколадной должности CTO в Cisco. Недавно команда молодых россиян получила в Долине первый раунд финансирования от Almaz и «родного» Cisco.
— Алексей, когда вы ушли из Cisco, это не было воспринято как предательство?
— Нет, тут так не принято. Наоборот, если сотрудник Cisco уходит ради собственного бизнеса, то флаг ему в руки — компания воспринимает это как приобретение, а не потерю. В некотором смысле, уходя из Cisco, люди продолжают на нее работать, причем бесплатно. Тут принято воспринимать Долину как котел, в котором варится очень много идей и людей и из этого бульона можно вовремя вылавливать что-то ценное. Если ушедший вовне человек создал действительно что-то стоящее, та же Cisco сможет потом купить его бизнес вместе с результатом многолетнего труда.
Алексей уже минут десять интеллигентно нервничает, наконец просит его отпустить. У него сейчас занятия дзюдо, а потом его ждут дома. После первого года упорной и беспорядочной работы он пришел к выводу, что как бы ты ни вкалывал, нельзя жертвовать двумя вещами: семьей и спортом. Если не уделять время семье, то можно оказаться человеком успешным, но несчастным. А если не заниматься спортом, то просто неоткуда будет черпать силы. На друзей, конечно, времени уже не хватает, но все-таки они есть. Вот, например…
Яндекс. Люди
Никита Иванов, учредитель и исполнительный директор GridGain System:
«Боюсь ли я, что у меня украдут идею? Да я могу вам подарить целый портфель идей!»
GridGain System — типичный «силиконовый» стартап, из крепких середнячков. Его основатель Никита Иванов имеет более чем 20-летний опыт в разработке программных приложений, характер мягкий, но твердый, внешний вид — купеческий, на человека, увлеченного тяжелой математикой, похож меньше всего. Тем не менее Джеф Байер из Almaz Capital, когда узнал, что я иду на встречу с Никитой Ивановым, очень долго одобрительно кивал и раз пятнадцать повторил, что Никита «very good guy».
— История стандартная, и в то же время не очень. Питер, папа — крупный коллекционер живописи, мама — домохозяйка. Математическая школа № 521, университет. Последние два года учебы я уже работал в Германии, приезжал только на сессии. Окончил университет в июне, а в августе у меня уже был билет в Америку. Я приехал по приглашению, мне инвестор нашел работу.
— Это была заветная мечта? Вы хотели жить и работать в Долине?
— Скорее, рациональный выбор. В середине 90-х заниматься софтом в России было делом немного маразматичным. Сейчас все по-другому. Сейчас далеко не все хотят сюда уехать. Здесь жизнь лучше, но ничуть не легче.
— В вашем кругу у людей нет вздоха сожаления по поводу эмиграции? Ведь среди тех, кто в России перемог те времена, многие достигли баснословного успеха!
— У меня нет. Нужно понимать, что такие люди, как Саша Галицкий, Сергей Белоусов, Касперский, Пачиковы, — это исключения из правила. Есть сотни тысяч инженеров, которые остались там и себя потеряли. Я приехал потому, что всегда хотел работать на себя.
— Но большинство наших соотечественников здесь работают инженерами именно на дядю, хотя и за хорошие деньги.
— Да, но здесь инженер — не то же самое, что в Европе. Здесь не очень престижно быть менеджером. Гораздо выгоднее быть топовым инженером. Носители технических компетенций ценятся дороже, чем управленцы. И уважают их больше.
— Но еще больше уважают вольных стартаперов, антепренеров?
— Если ты чего-то добился — то да. Но если ты просто стартапер, то здесь этим никого не удивишь. Вот в этом кафе, наверное, каждый третий имеет свой бизнес. Сюда люди едут именно для того, чтобы получить инвестирование, работать круглосуточно, рискнуть — причем не деньгами (деньги-то чужие), а временем, которое свое. Самый дорогой ресурс Долины — это время.
— Можете объяснить тупому гуманитарию, чем занимается ваша компания и почему этот стартап способен изменить мир?
— Представьте себе, что сотни тысяч компьютеров можно подсоединить в одну сеть и использовать как один гигантский универсальный компьютер.
— Легко. Именно по такому принципу работает, например, скайп.
— Но чтобы этими же возможностями мог пользоваться каждый отдельный программист, нужен удобный софт. Когда у тебя есть более чем один связанный компьютер, то возникает целый спектр проблем. Как ты хранишь данные, как ты их обрабатываешь, как их обсчитываешь — сложность увеличивается скачкообразно. Мы разрабатываем софт, который позволяет эту сложность побороть.
— И есть ли уже какой-нибудь прогресс с 2007 года?
— Наш софт сегодня стартует каждые 10 секунд по всему миру. У нас куча пользователей. В 2010 году мы получили первое посевное финансирование, в 2011-м мы получили второй раунд финансирования. В начале 2013-го — третий, от Саши Галицкого, кстати. Это нам позволило стартовать реальный бизнес в 2012-м и начать продажи. В этом году они будут в районе двух миллионов долларов. Это первый год, когда мы что-либо продаем. До этого у нас была цель сделать продукт. Половина наших людей работают в Питере, половина здесь. Мы реальный «силиконовый» стартап, мы только-только начинаем.
— Пять лет, и «только начинаем»?!
— Именно. Многие люди этого не понимают. Одна из проблем инновационного бизнеса в России в том, что все думают, будто можно что-то сделать за год, за два. Они считают, что если ты вложился, месяц посидел дома, что-то там понатыкал — это должно превратиться в следующий Facebook. Бывают такие уникальные случаи, но 90 процентов компаний растут гораздо медленнее.
— Мне здесь в Долине уже приходилось слышать, что сейчас время скоростных стартапов с бюджетом в 30–50–70 тысяч долларов. Люди берутся, смотрят, пошло — не пошло, выкидывают и следующим стартапом занимаются.
— Да, попробовал, плюнул, пошел дальше — это популярно сейчас, но я в это не верю. Это моя личная точка зрения. 99 процентов таких стартаперов ничего не сделают в своей жизни. Они так и живут как паразиты на теле инвестора. Три-четыре попытки, и самая продуктивная часть твоей жизни прошла, всё — ты упустил свой шанс, ты ничего не сделал. Здесь есть целый класс таких людей, уже выросло целое поколение, которое по-другому не мыслит — просто взять классную идею, раздобыть на нее бабки и платить себе зарплату. Это такой способ трудоустройства.
— Стартап как финансовый инструмент.
— Но здравых людей в Долине тоже много. И, кстати, из тех немногих русских ребят, которые все-таки занимаются стартапами, большинство строят бизнес вокруг проблем, которые объективно тяжелы для решения. Это трудно назвать преимуществом, поскольку далеко не всегда хороший бизнес вырастает вокруг проблемы, которая тяжела для решения. Но в силу нашего образования, мировоззрения мы не стараемся идти простыми путями. И в случае с нашим стартапом это та же ситуация, потому что мы делаем сложную систему. Это во многом научная работа, куча математики, куча алгоритмов, куча вещей, которые мало кто понимает и умеет делать.
— Что собой представляет последнее поколение эмигрантов из России? Отсутствие солидарности — это недостаток или преимущество? Наличие сплоченной диаспоры мешает развиваться или, наоборот, создает почву для рождения команд?
— Мне мое так называемое одиночество никогда не мешало. Я очень быстро ассимилировался под американский образ жизни. Он состоит из двух вещей: семья и работа. Многие наши страдают от того, что нет возможности поболтать на кухне, сходить к друзьям. Здесь это не особо принято. Здесь все настолько завязаны работой, семьей, что на остальное просто нет времени. Многие друзья удивляются, почему я столько вкалываю. Но по-другому здесь просто нельзя. Все руководители своих компаний работают по 70 часов в неделю. Иначе мало что получится.
— Как выглядит ваш день?
— Я просыпаюсь в 6:30, жена готовит детей в школу, а я их отвожу. В 8:30 я в офисе. Два-три раза в неделю хожу в спортзал во время обеденного перерыва. Домой приезжаю в шесть-семь вечера. Дети уже дома. В 12 вечера я уже, как правило, сплю.
— А часто наступало отчаяние? Приходилось паниковать: может, я не тем все эти годы занимаюсь? Может, это ошибка?
— Часто, конечно. Есть такая чудесная фраза кого-то из создателей то ли Facebook, то ли Twitter: «Чем я отличаюсь от тех, у кого не получилось? Только одним. Я не вышел из бизнеса!» Про наш бизнес со стороны можно сказать, что это очень успешный бизнес. Мы взяли венчурный капитал, мы развиваемся, растем. Но сколько раз я готов был бросить все — раз десять, не меньше. И это тоже нормально. Любой человек не настолько уверен в будущем, чтобы не переживать. Это бизнес.
— А как здесь, в Долине, люди относятся к неудаче? Я имею в виду реальных стартаперов, а не паразитов. Вот если у человека не получилось, а он потратил на это 10 лет своей жизни, он вешается, спивается или вообще не парится?
Читать бесплатно другие книги:
