4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности Кови Стивен

«В горах» без доверия не обойтись.

Больница Great Ormond Street Hospital в Лондоне за 150 лет заслужила репутацию лечебного учреждения, занимающего передовые позиции во всех областях детского здравоохранения, особенно в хирургии критических состояний.

Однако несколько лет назад в ней после операций на сердце один за другим умерли семь младенцев. Хирургические бригады, проводившие эти операции, были подавлены. Очевидно, что где-то что-то было неправильно. Этот кризис привел не только к потере доверия к врачам со стороны местного сообщества, но и к тому, что врачи сами потеряли веру в себя.

Расследуя причины этих случаев, хирурги тщательно проанализировали свои действия. Вскоре они пришли к выводу, что самым опасным периодом была не сама операция и не нахождение в палате интенсивной терапии, а перемещение пациентов между ними. Как писал д-р Мартин Эллиотт, «вы должны отключить ребенка от множества приборов, положить его на каталку, повезти по коридору, присоединить к другим приборам и передать массу информации о ребенке от одной (усталой) команды другой (свежей) команде».

Однажды, после одного из таких мрачных дней, хирурги буквально свалились от усталости в комнате отдыха. По телевизору показывали соревнования Формулы-1, когда врачи обратили внимание на нечто совершенно замечательное. Они были словно очарованы, но не самой гонкой, а тем, что происходило на пит-стопе. Как только Ferrari чемпиона, Михаэля Шумахера, въехал в эту зону, команда, обслуживающая гонщика, заработала так, будто она была одним человеком.

Врачи даже придвинулись к экрану: настолько они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды.

Д-р Алан Голдман вспоминает: «Несколько человек очень организованно поменяли колеса, наполнили бак, обменялись информацией, и через 6,8 секунды гонщик вновь вступил в борьбу». Врачи даже придвинулись к экрану: настолько они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды. «И нам показалось, – говорит д-р Голдман, – что это удивительно похоже на то, что приходится делать нам»^{27}.

На гонках Формулы-1 победу от поражения отделяют десятые, даже сотые доли секунды. И хотя слава обычно достается гонщикам-победителям, именно работа всей команды позволяет получить это, казалось бы, бесконечно малое преимущество.

Водитель вынужден периодически останавливаться для заправки и смены резины, и тогда команда, состоящая приблизительно из двадцати человек, приподнимает автомобиль, заменяет все четыре колеса, наполняет бак горючим и осуществляет моментальный мелкий ремонт. Очевидно, что они должны делать все это как можно скорее – поскольку каждые 10 секунд, которые болид находится на пит-стопе, его конкуренты проезжают около полукилометра. Команда Ferrari – одна из лучших в мире, и именно их скорость и точность действий привлекла внимание врачей из Лондона.

«Я связался с членами этой команды, – рассказывает д-р Голдман, – и мы поехали в Италию и показали им видео нашего процесса».

Люди из Ferrari были потрясены тем, насколько он хаотичен – никто не отвечал за весь процесс, было много разговоров, люди мешали друг другу, отсутствовала четкая система действий.

Один механик вспоминает: «Когда мы впервые увидели видеозапись работы операционной бригады, помню, что я подумал: ух ты, они совершенно дезорганизованы. Мы видели, где стоят люди, что делают, когда просто ждут… поэтому у нас не вызвало удивления то, что любая неожиданность приводит их в замешательство».

«Врачи, такие люди, как я, – говорит д-р Эллиотт, – обучены помогать. Поэтому, когда пациент из операционной поступает в палату интенсивной терапии, каждый старается помочь, как может. Мы мечемся вокруг кровати, что-то говоря и мешая друг другу.

Сегодня команда кардиохирургов Great Ormond Street Hospital пользуется самым высоким уровнем доверия в мире. В критической ситуации вы можете без колебаний доверить им жизнь своего ребенка.

Действия команды Формулы-1 – полная противоположность этому. Здесь каждый знает свою работу. Они выполняют свои задачи молча и освобождают дорогу другим.

Они доверяют друг другу».

Команда хирургов училась быстро и вскоре разработала систему, в которой было точно определено, кто что делает и в какой последовательности. Каждое действие стало сфокусированным, целенаправленным и продуктивным, каждый стал вносить свой полезный вклад в общее дело. «Теперь мы точно знаем, что и как будет происходить, а раньше все делалось очень хаотично», – отмечает операционная сестра.

Количество ошибок уменьшилось в два раза. Пациенты выздоравливали. «Видеть, как они поправляются, видеть, насколько сильно улучшились наши результаты, – это настоящее волшебство», – говорит д-р Эллиотт с удовлетворением^{28}.

Кризис доверия

Сегодня команда кардиохирургов Great Ormond Street Hospital пользуется самым высоким уровнем доверия в мире. В критической ситуации вы можете без колебаний доверить им жизнь своего ребенка.

Но так было не всегда. Их результаты были нестабильны. Раньше вам нужно было бы хорошенько подумать о том, доверять ли им своего ребенка.

Вы бы сомневались. Возможно, вы бы обратились в другое место.

И дело было не в том, что нельзя было доверять самим членам этой команды. С этической точки зрения они были и остаются людьми в высшей степени достойными. Но их системы и процессы нуждались в повышении надежности. Для доверия требуется значительно больше, чем просто этика.

Доверие всегда оказывает влияние на два измеримых результата: скорость и затраты. С уменьшением доверия падает скорость, а затраты растут. Недоверие замедляет все процессы. Тормозятся продажи, клиенты охладевают к вам, члены команды ощущают уныние или полностью выпадают из процесса. Недоверие является очень затратным. Люди, которые вам не доверяют, будут всячески избегать вести с вами дела, поступление доходов замедлится, а в экстремальном случае ваш бизнес закроется.

Недоверие выросло до глобальных масштабов. Кризис доверия поглотил экономику. На Всемирном экономическом форуме отметили, что кризис доверия стал проблемой номер один, с которой организации сталкиваются в текущем десятилетии. В отчете Conference Board за 2009 г. отмечено, что доверие в бизнесе вышло на одно из первых мест среди проблем, которые заботят высших руководителей компаний. Раньше этой проблемы даже не было в списке^{29}.

Именно благодаря взаимному доверию команда техобслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

Мы видели падения крупнейших корпораций, вызванные проблемой доверия. Мы наблюдали беспрецедентную потерю доверия на финансовых рынках. Мы стали свидетелями того, как глобальная экономика замедлила свое развитие настолько, что поток кредитов был полностью заморожен.

Но цель этой книги состоит не в том, чтобы с тревогой указать вам на то, что вы и так видели. Наша цель помочь вам получать предсказуемые результаты в непредсказуемые времена. Именно от таких организаций, которые получают предсказуемые результаты, заинтересованные стороны могут с уверенностью ожидать поведения, достойного доверия.

Недоверие замедляет процессы и повышает затраты, но верно и противоположное. Доверие увеличивает скорость и снижает затраты. Всего за несколько минут вы можете рукопожатием заключить сделку с человеком, которому по-настоящему доверяете. Именно благодаря взаимному доверию команда тех обслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

Налоги низкого доверия и дивиденды высокого доверия

Когда речь идет об интенсивной работе, можно найти огромное количество параллелей между тем, что происходит на пит-стопе Формулы-1, и действиями вашей команды. В условиях нехватки времени вы и члены вашей команды, выполняющие разные виды работ, должны быстро принимать сложные решения. И вы должны быть абсолютно надежны – в противном случае люди перестанут вам доверять.

Авторитет в области доверия Стивен М.Р. Кови так пишет в своей книге «Скорость доверия»[4]:

«Значительный практический эффект экономики доверия проявляется в том, что во многих отношениях и взаимодействиях мы платим скрытый налог низкого доверия… Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

Кроме того, я утверждаю, что, подобно налогам низкого доверия, которые реальны, измеримы и чрезвычайно высоки, существуют дивиденды высокого доверия, которые так же реальны, количественно измеримы и невероятно высоки… Когда доверие высоко, получаемые вами дивиденды подобны мультипликатору эффективности, развивающему и улучшающему все измерения вашей организации»^{30}.

Подумайте о значительных экономических дивидендах, которые получает команда или организация, отличающиеся высокой степенью доверия. Они больше продают, поскольку их продукты и услуги ценят за неизменное качество. У них отличное движение денежных средств, так как довольные клиенты с большей готовностью и быстрее оплачивают счета. Их затраты ниже, поскольку поставщики предпочитают вести бизнес именно с ними. Потребители лояльны, так как они знают, что будут довольны тем, что получат.

Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

А теперь подумайте о скрытых налогах, которые платят команды и организации с низким уровнем доверия. Продажи их продуктов или услуг нестабильного качества идут медленно. Их денежные потоки тормозятся из-за жалоб клиентов, отсрочек и откровенных отказов платить. Затраты растут, поскольку поставщики относятся к ним с недоверием. Их потребители уходят.

Факты говорят о том, что когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее.

Факты говорят о том, что, когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее. Компании-победители противостоят кризису, активно и намеренно строя доверие, демонстрируя даже большую прозрачность, чем когда-либо раньше. Кроме того, они действуют быстро. Они умеют преодолевать препятствия, останавливающие организации с более низким уровнем доверия. Во время падения рынка 2008 г. акции таких компаний повысились в цене на 24 %!^{31}

А вы платите налоги или получаете дивиденды?

Возможно, вы думаете: «Почему мы говорим об этом? Конечно, моя команда достойна доверия. У меня прекрасные сотрудники, и они знают, как делать свою работу».

Но вам следует спросить себя: «Действительно ли моя команда достойна доверия? На самом ли деле люди верят, что мы выполняем работу с превосходным качеством? Каждый ли член нашей команды знает, какая работа подлежит выполнению? Все ли системы согласованы и точно настроены на выполнение этой работы?

Мы платим налоги низкого доверия или получаем дивиденды высокого доверия?»

В таблице ниже приведены примеры налогов низкого доверия и дивидендов высокого доверия.

Компании, которым больше всего доверяют, обладают конкурентным преимуществом на рынке. Они получают большие дивиденды высокого доверия. А является ли доверие вашим конкурентным преимуществом?

Сказка о двух командах

Представьте себе две команды – с высоким уровнем доверия и с низким уровнем доверия. Обе они собираются совершить важную покупку.

Проследим за тем, как будет развивается ситуация для обеих команд.

В команде с высоким уровнем доверия совещание, на котором принимается решение о покупке, проходит быстро и по существу, поскольку все говорят друг с другом открыто, не увиливают и не встают в позу. Люди настолько свободно делятся своими мнениями, что даже сложно сказать, кто тут начальник.

Из-за того, что этой команде доверяют, заказ на поставку быстро продвигается по организации. А в организациях, где уровень доверия высок, достаточно лишь пары подписей, и за час вопрос решен.

Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды».

В команде с низким уровнем доверия совещание, напротив, продолжается очень долго, поскольку прямого разговора не получается. Люди уходят с совещания без ясного понимания, в чем состоит план. Часть сотрудников собирается в кулуарах, чтобы обсудить прошедшую встречу и понять, какое же решение на самом деле было принято. Все это выливается в обширную переписку по электронной почте, столкновение индивидуальных интересов и сценариев, политические игры и злословие.

И каков же результат? Неделя вместо одного часа уходит на оформление заказа на поставку. Затем, поскольку команде не доверяют в самой организации, по мере продвижения этого заказа с уровня на уровень строятся разные догадки и домыслы. В этой организации с низким уровнем доверия на то, чтобы заказ был отправлен по назначению, в прямом смысле уходят недели и требуется пять подписей.

Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды» – менталитет поведения, характеризующегося высоким уровнем доверия; превратить ее в команду, на которую безусловно можно рассчитывать, к которой каждый захочет принадлежать – в команду, действующую со «скоростью доверия».

Доверие – это не что-то абстрактное и нематериальное, это очень конкретный и материальный фактор, связанный со скоростью и затратами. Доверие можно измерять и развивать в нужном направлении.

Доверие можно быстро построить и получать соответствующие дивиденды. Для этого нужно провести продуманную кампанию по созданию доверия.

Воссоздание доверия

Команда Формулы-1, вдохновившая врачей Great Ormond Street Hospital, работала с невероятной скоростью и точностью. Но так было не всегда.

В середине 1990-х команда Ferrari была среди отстающих. Она не побеждала в гонках Формулы-1 почти двадцать лет. Их часто критиковали в прессе как команду, «печально известную своим вероломством», в которой никто никому не доверял. В то же самое время эта команда была известна своим «необоснованным оптимизмом»; нося благородное имя Ferrari, она считала себя лучшей в мире, несмотря на весьма посредственные успехи и вопреки очевидным фактам: «Об эффективности пит-стоп-команды Ferrari можно было говорить только лишь в шутку».

Однако в 1996 г. все изменилось. Новый исполнительный директор Ferrari Лука ди Монтеземоло решил возродить некогда великие гоночные традиции компании. В команду пригласили самых известных в гоночном мире специалистов, которым предстояло совершить чудо, и им это удалось.

Что «превратило эту, когда-то из последних сил борющуюся за выживание, команду в самую успешную в истории Формулы-1»?^{32}

В первую очередь руководство команды, трезво оценив реальность, постаралось избавиться от внутреннего соперничества и прекратить распри, указав людям на текущую ситуацию: низкие результаты, устаревшую технологию и ставшую привычной самоуспокоенность. Вскоре они достигли успеха в создании «сплоченной структуры, свободной от ненужных споров, которых раньше было больше чем достаточно»^{33}. Затем великолепный гонщик Михаэль Шумахер принес команде шесть мировых побед подряд, что по сей день является беспрецедентным достижением.

Для построения доверия требуются две составляющие: сильный характер и высокая компетентность.

После каждой гонки команда собиралась для того, чтобы зарегистрировать и устранить на будущее малейшие сбои, стремясь на доли секунды сократить время пребывания болида на пит-стопе.

Исполнительный директор Ferrari знал, что предсказуемо высоких результатов он может достичь только с предсказуемо компетентными специалистами. В условиях кризиса вам необходимо окружить себя своими лучшими работниками. А им нужно ваше доверие. Монтеземоло передал спортивное подразделение Ferrari в руки самым лучшим специалистам, которых он смог найти, и доверил им возвращение Ferrari на вершину мира автогонок.

Ferrari также были нужны люди с характером, позволяющим им смотреть в глаза реальности и говорить правду о том, что они видят. Новая команда не отступала перед текущими трудностями – она встречала их с открытым забралом. Здесь признавали наличие проблем и не избегали их. Эта прозрачность создала атмосферу уважения – к правде и друг к другу.

«Сплоченная структура» новой команды означала тщательное согласование ее систем и процессов с работой, подлежащей выполнению. Команда неустанно работала над устранением не только значительных и ожидаемых источников проблем на пит-стопе, но и над мелкими и неожиданными проблемами, которые, накапливаясь, уменьшали ее эффективность. После каждой гонки команда собиралась для того, чтобы зарегистрировать и устранить на будущее малейшие сбои, стремясь на доли секунды сократить время пребывания болида на пит-стопе.

Три вида поведения, создающего доверие

Отвечая на вопрос о том, что делать компаниям в трудные времена для создания доверия, Стивен М.Р. Кови рекомендует использовать три вида поведения, создающего доверие:

1) создавайте прозрачность;

2) выполняйте обязательства;

3) распространите доверие на свою команду. Именно это и помогло Ferrari выбраться из порочного круга.

Создавайте прозрачность. «Это сообщение правды таким способом, чтобы люди сами могли ее контролировать и подтверждать. Прозрачность особенно важна, если уровень доверия уже низок, поскольку люди не верят тому, чего не могут видеть. Поэтому позвольте им это увидеть»^{34}.

Сегодня вы уже не можете скрывать историю своих обманов и невыполненных обещаний.

Сегодня мы наблюдаем слишком много скрытых намерений, обманов и ложного позиционирования. Уровень доверия стал низким, как никогда раньше. Говард Шульц, основатель Starbucks, сделал следующее наблюдение: «В 1960-х годах, когда вы представляли новый продукт, 90 % увидевших его людей верили тому, что обещала компания. Однако, если вы делали то же самое 40 лет спустя, менее 10 % общества верило, что ваше обещание правдиво»^{35}.

Выполняйте обязательства. Невыполнение обязательств очень быстро подрывает доверие. Широко распространенная имитация, подделка «выполнения обязательств», – это чрезмерные обещания и недовыполнение или производство действий вместо результатов. Когда ваши действия не согласуются с вашими обязательствами, возникает разочарование и, в конце концов, недоверие^{36}.

Помните, что информация о вас, так же как и обо всех остальных, есть в Интернете. Клиенты, инвесторы или потенциальные наниматели могут всего за несколько секунд, воспользовавшись Google, Яндексом или другим поисковиком, проверить ваш послужной список. Сегодня вы уже не можете скрывать историю своих обманов и невыполненных обещаний.

Берите на себя обязательства осторожно и обдуманно и во что бы то ни стало держите слово.

Распространяйте доверие. Как это ни удивительно, один из лучших способов создать доверие – доверять самому, распространить свое доверие на других людей. Однако многие лидеры не делают этого, поскольку верят только себе. Чем это грозит? На недоверие люди, как правило, отвечают тем же. Когда вам не доверяют, вы тоже склонны не доверять^{37}.

Имитация доверия принимает форму микроменеджмента. Хорошие работники хотят, чтобы им верили, и тогда они будут показывать высокие результаты. Для тех, кто этого не делает, кризис – хорошее время, чтобы предложить им либо «перейти мост» и преодолеть существующий разрыв в эффективности, либо поискать благоприятные возможности в других местах.

Пример из практики. «Восстановление доверия в кризис»

Когда в 2001 г. Энн Малкахи заняла пост исполнительного директора Xerox, ситуация была тяжелой:

• огромный долг (17,1 млрд долл.);

• падение продаж и высокие материальные затраты;

• удручающий бухгалтерский скандал, подрывающий доверие на финансовых рынках;

• падение цены акций с 64 до 4 долл. всего за год.

Компании Xerox практически никто больше не верил. Потребители и акционеры покидали компанию. Ожидалось, что Малкахи будет временно осуществлять руководство – до тех пор, пока фирма не станет банкротом. Максимум, что, по мнению всех, она могла сделать – организованно довести агонизирующую компанию до логического конца.

Однако Энн Малкахи не захотела дать организации умереть и начала целенаправленную кампанию по восстановлению доверия.

За несколько недель она проехала 100 000 миль, встречаясь с клиентами и работниками Xerox, давая прямые и честные ответы на их вопросы о будущем компании. Свои действия она объясняла следующим образом: «Если вы поддерживаете сплетни и скрываете правду, то ваше поведение обернется против вас и разрушит вашу спо собность установить доверительные отношения с людьми»^{38}. Постепенно ей удалось повысить уровень доверия, дав работникам повод обрести надежду и стать приверженцами развития компании.

Малкахи приняла жесткие меры.

Реструктурировала компанию, чтобы уменьшить годовые издержки на 1,7 млрд долл.

Снизила долг почти на 10 млрд долл., избавившись от неприбыльных бизнесов и видов деятельности.

Заплатила штраф в размере 10 млн долл. и открыла информацию по доходам Xerox за пять лет, чтобы прекратить бухгалтерский скандал. (Власти обвиняли Xerox в «накручивании» финансовых результатов с целью привести показатели в соответствие с ожиданиями Уолл-Стрит).

Вложила 1 млрд долл. в разработку новых продуктов, основанную на тщательном изучении потребностей клиентов.

За два года цена акций компании выросла в пять раз.

Итак, каким же образом Энн Малкахи вернула Xerox к жизни? Она создавала прозрачность, выполняла обязательства и распространила на свою международную команду свок доверие – доверие к их способности возродить компанию.

Создание прозрачности. Она смотрела в глаза реальности, была готова к ней и исправляла неправильное. «Я считаю, что прозрачность важна и компании должны быть готовы к тому, чтобы быть полностью прозрачными и открытыми, – говорит она. – Сегодня мы живем в мире, где не обойтись без прозрачности, или надежности, или подлинности – для этого можно использовать разные слова, – то есть нужно, чтобы люди, которых вы просите следовать за вами, испытывали доверие. И я считаю, что вопрос доверия сегодня стал гораздо более важным, чем раньше».

Выполнение обязательств. Она взяла на себя четко определенные обязательства на будущее и была сфокусирована на их выполнении. «У нее хватило мужества сдержать свое обещание – инвестировать в исследования и разработки – в той ситуации, когда, казалось, все без исключения призывают ее пожертвовать инвестициями ради сохранения компании, – говорит член совета директоров Боб Ульрих, – и оказалось, что она и ее команда были правы»^{39}.

Понимая, что старая бизнес-модель Xerox разрушена, Малкахи взяла на себя поразительное обязательство полностью трансформировать компанию. «Обычная копировальная техника ушла в прошлое. Обработка и передача цифровой графической информации, новые услуги по увеличению производительности и новые технологии в области аппаратного и программного обеспечения – вот что предлагает сегодня компания рынку и вот что является ее источниками дохода».

Распространение доверия. Энн Малкахи распространяла доверие, вместо того чтобы, не доверяя, брать на себя все решения и контролировать каждый шаг своей команды. «В крупной компании практически ничего нельзя осуществить в одиночку. Это делают команды. Поэтому способность создавать хорошие команды и обладать хорошими командами, которые создают хорошие команды, – вот настоящий путь к успеху в большой компании»^{40}.

После шести лет, проведенных за штурвалом компании, журнал Chief Executive назвал Энн Малкахи Исполнительным директором года. Это – ее дивиденд высокого доверия.

Во времена, когда весь мир пострадал от чрезмерного доверия некоторым важным персонам и организациям, непросто вновь начать распространять доверие на других людей. Это самая трудная задача из всех. Но преимущества распространения доверия значительно перевешивают риски.

Стивен М.Р. Кови рассказывает о голландской страховой компании, которая недавно осознала этот факт. Фирма боролась с налогами низкого доверия, проявившимися в масштабном оттоке клиентов. «Клиенты компании разворачивались и уходили намного чаще, чем в среднем по отрасли. В компании спрашивали клиентов, почему те уходят, и основной смысл их ответов сводился к следующему: «Потому что вы нам не доверяете».

Из-за того, что раньше эта страховая компания много раз сталкивалась с попытками мошенничества, в ней внедрили процесс тщательной проверки и утверждения каждого страхового требования. Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику, и он вынужден был доказывать, что это не так. Компания работала, базируясь на убеждении, что любой клиент старается ее обмануть. Каков же был результат? Процесс рассмотрения страховых требований был трудоемким, громоздким, забюрократизированным и продолжительным. Поэтому клиенты просто уходили.

Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику.

Тогда в компании решили изменить отношение к клиентам и распространить на них доверие. Взаимное доверие возросло. Увеличилась скорость. На требования, которые раньше рассматривались неделями, теперь уходило несколько дней, а иногда и часов. Затраты сократились. К своему удивлению в фирме поняли, что администрирование созданного ими громоздкого процесса было более затратным, чем возмещение убытков.

Как и ожидали в компании, лояльность клиентов выросла. Клиентам понравилось новое отношение к ним, они стали оставаться с компанией дольше. А затем эта компания получила «дивиденд высокого доверия», которого никто не ожидал: количество страховых случаев значительно сократилось. Оказалось, что многие клиенты были настолько возмущены действиями компании, что выдвигали множество мелких требований с целью досадить компании. С «радостью и удовлетворением» они создавали заторы в бюрократических системах компании: это был их способ отплатить страховщику за доставленные неудобства^{41}.

Характер, достойный доверия

Описанные выше виды поведения, создающего доверие, которое также может проявляться в том, чтобы демонстрировать уважение, слушать, постоянно совершенствоваться, – все это очень важно в условиях кризиса доверия. Но для того, чтобы вы были достойны доверия, еще более значимым является ваш собственный характер. Ваши способности могут порой подвести вас, но хороший характер вас никогда не подведет. Порой вы можете не знать, что вам следует делать, но при этом будете ясно понимать, что является правильным.

Никто не может быть лидером, не имея последователей. И ваша команда, доверяя вашей компетентности, должна иметь возможность доверять и вашему характеру – или она не пойдет за вами. Возможно, не сразу, но постепенно люди покинут вас.

Вероятно, вы получили свою руководящую должность благодаря тому, что обладаете определенными навыками, и ваша команда до поры до времени будет считаться с вашим должностным авторитетом. Однако люди не будут доверять вам, если вы не обладаете также и моральным авторитетом. Экономический кризис – это кризис морального авторитета.

Моральный авторитет является продуктом двух обязательств: непоколебимо следовать принципам (цельность личности) и действовать с честными намерениями.

Один из самых уважаемых лидеров бизнеса – Билл Джордж, бывший исполнительный директор Medtronic. Под его руководством стоимость фирмы выросла с 1,6 млрд долл. до 60 млрд долл. в период с 1989 г. до его выхода на пенсию в 2001 г.

Вот что он говорит о сегодняшнем кризисе доверия в руководстве:

«Думаю что у нас слишком много руководителей, использующих эту роль в личных целях. Они больше заботятся о харизме, стиле и имидже, чем о характере в истинном смысле и честности. Нам нужны подлинно честные лидеры, которые привержены строительству своих организаций и будут вдохновлять людей на то, чтобы они вышли вперед и тоже стали лидерами. Нет сомнения в том, что провал в лидерстве является корнем кризиса на Уолл-стрит»^{42}.

Люди просто не будут верить лидерам, чью честность можно поставить под сомнение или чьи мотивы сводятся к вопросу: «А что это даст лично мне?»

Мы все были свидетелями печального зрелища, когда организации в одночасье стирались с лица земли из-за внезапного крушения доверия – как, например, один из банков, по иронии названный Integrity Bank of Atlanta [5], – банк «основанный на доверии», чьи владельцы влили миллионы в плохие ипотечные кредиты во Флориде и немалую часть средств положили в свои карманы^{43}.

Профессор INSEAD [6] Квай Нгуен Хай говорит: «Лидерам сегодня необходимо сосредоточиться на создании подлинного доверия через прозрачность и соответствие слов делам. Все это отсутствовало в последние время, порождая много недоверия, неуважения и злобы»^{44}.

Конечно, вы лично хотите быть примером честности и хороших намерений и вести за собой команду, характеризующуюся теми же качествами. Ведь, помимо присущей ему внутренней ценности, хороший характер выгоден и с экономической точки зрения – он приносит дивиденды высокого доверия. Как пишет в своей книге «Мегатенденции 2010» Патриция Эбурдин: «Мы до сих пор еще не осознали, что высокая мораль очень прибыльна»^{45}.

Мы до сих пор еще не осознали, что высокая мораль очень прибыльна.

Те компании, которые добиваются успеха в трудные времена, демонстрируют твердый характер и высокую компетентность. Так, в отчетах IBM и Procter&Gamble вы найдете обычные для этих организаций высокие финансовые показатели даже в условиях замедления экономики 2008–2009 гг.

«Почему эти компании вполне преуспевают и сегодня?» – задается вопросом профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер. Главная причина состоит в том, что они «делают акцент на ценностях и этике… они чувствуют, что обязаны оставить в мире позитивный след. И они не перестают чувствовать это только лишь потому, что идти вперед им стало тяжелее»^{46}.

Основное отличие между такими компаниями и компаниями, подобными Integrity Bank, – это характер, достойный доверия.

Продуманная кампания по созданию доверия

Наши собственные исследования показывают, что, по крайней мере, один из каждых двух опрошенных рабочих имеет серьезные проблемы с доверием. Согласно исследованию, проведенному компанией FranklinCovey совместно с HarrisInteractive, 35 % американских работников согласны с тем, что их команды тратят много сил на то, чтобы продираться через бюрократические правила и процедуры, медленное принятие решений, несогласованность структур и равнодушие заинтересованных сторон. Один из пяти работников страдает от очень низкого уровня доверия или полного его отсутствия: «оборонительное поведение, скрытые намерения, политические группировки, высокая текучесть кадров, распри между менеджментом и профсоюзами, отток клиентов, неудовлетворенность заинтересованных сторон» – вот лишь некоторые из симптомов^{47}. Около 47 % рабочих групп – почти половина – платит чрезмерные налоги низкого доверия.

Если вы увидели у себя какие-либо из этих симптомов, вам следует начать целенаправленную, продуманную кампанию по созданию доверия. Приведенный ниже План действий по созданию доверия поможет вам прекратить платить налоги на доверие и начать получать дивиденды.

План действий по созданию доверия

Этот инструмент поможет вам определить, какие действия вам необходимо предпринять прямо сейчас для формирования надежности, достойной доверия.

Часть 1. За что вы платите налоги низкого доверия, которые можно превратить в дивиденды высокого доверия?

Оцените системы и процессы, используемые вашей командой, с тем, чтобы понять, какие из них требуют улучшения:

Часть 2. На что вы можете оказать наибольшее влияние?

Выберите из вышеперечисленных одну, две или три системы или процесса, над которыми будете работать, и заполните представленную ниже форму плана действий.

Учите, чтобы научиться

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Во времена кризиса доверие решает все. Почему? Что именно измеримо изменяется благодаря доверию?

• «Широко распространенное недоверие в обществе облагает все формы экономической деятельности своеобразным налогом, который общества с высоким доверием платить не должны» (Фрэнсис Фукуяма, экономист). Попросите своего «ученика» объяснить, что означает эта цитата. Почему доверие является экономической категорией?

• Какие налоги низкого доверия мы платим из-за широко распространенного недоверия?

• Какие дивиденды высокого доверия получают люди или организации, которым доверяют?

• Как низкий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?

• Как высокий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?

• Почему доверие – это проблема процессов и систем, а не только моральных качеств?

• Почему полная прозрачность так важна для создания доверия? Что является противоположностью прозрачности?

• Почему доверие зависит от выполнения обязательств? Что происходит, если вы не выполняете своих обязательств?

• Почему важно доверять другим для того, чтобы доверяли вам?

• Почему для того, чтобы вам доверяли, необходимы и характер, и компетентность?

Нам нужно спросить себя, чего от нас требуют такие времена, как эти, – того, чтобы мы сделали как можно больше, или того, чтобы мы тщательно сфокусировались на выполнении наиболее важного.

Вайнит Найяр, руководитель IT-компании

«В горах» недостаточно делать больше с меньшими ресурсами – вы должны делать больше того, что на самом деле важно.

Представьте себе, что нужно для того, чтобы подняться на самые высокие вершины каждого из семи континентов, включая Эверест. Вообразите, каково это, когда температура опускается значительно ниже нуля, ветер старается оторвать вас от горы, а вы карабкаетесь по вертикальной ледяной стене, выискивая малейшие выступы.

А теперь представьте себе, что проделываете все это вслепую.

Эрик Вайенмайер смог сделать это. Будучи первым слепым, покорившим семь вершин, он, возможно, больше, чем кто-либо другой, знает, что нужно для успеха в экстремальных условиях. Что вам действительно необходимо, когда продвижение вперед становится практически невозможным? Вот его совет:

Собираясь в горы, имейте в виду, что все это вам придется тащить на собственной спине, и вы не сможете унести всего того, что вам хочется взять с собой. Поэтому настройтесь идти налегке. Чем выше в горы вы поднимаетесь, чем вам труднее, тем более стратегически мыслящими и сфокусированными вы должны становиться. Вы должны отбросить массу вещей, которые тянут вас вниз и отвлекают, – отказаться от всех тех правил, которые вы считали для себя определяющими. Для достижения того, чего вы действительно хотите, вам придется снять с себя лишнее и стать более подвижным. А когда вы будете на склоне горы Винсон в Антарктике и температура опустится до минус 50°, возможно, вам придется расстаться со всей вашей ношей^{48}.

Все знают, что в кризис приходится делать больше с меньшими ресурсами. Мы все должны собираться в дорогу так, чтобы «идти налегке». Но самое важное заключается в том, чтобы собираться, думая стратегически. И чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.

Чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.

Вероятно, вы думаете: «Мы и так уже идем налегке. Мы уже все урезали и ужали. Мы сохранили лучших людей и движемся вперед».

Конечно же! Но вот еще несколько вопросов: «Что на самом деле означает фраза: «делать больше меньшими ресурсами»? Означает ли она попытку сделать все то, что вы делали раньше, но меньшим количеством людей? Вы говорите, что делаете больше меньшими ресурсами, – но чего именно вы делаете больше?»

Изменения в экономике могут нанести вам урон, но еще больший урон вы можете нанести себе своими собственными решениями. Во времена экономического спада большинство организаций избавляются от людей, превращают активы в деньги и закрывают капиталоемкие проекты. Они сворачиваются, подобно броненосцам, прячась под своим панцирем, и ждут, когда плохие времена закончатся.

Организации, добивающиеся успеха в кризис, делают по большей части те же вещи, но делают их более эффективно. Их действия отличаются двумя важными моментами: