Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса Аллен Дэвид

Гениальные люди, выполняя самую приземленную работу, проявляют наибольшую активность.

Леонардо да Винчи

Чем больше будет усложняться ваша работа и жизнь, тем более вы будете нуждаться в стандартных инструментах записи идей и входящей информации. Например, продвигаясь по карьерной лестнице, вы начнете замечать, что самые лучшие идеи, касающиеся работы, будут посещать вас в нерабочее время. Способность контролировать эти идеи с помощью эффективных инструментов сбора информации, которые всегда под рукой, является главным ключом к повышению продуктивности работы.

Регулярно опустошайте корзины

Последний фактор успешного сбора информации напрашивается сам собой: если вы не очищаете корзину «Входящие» и не обрабатываете накопленную «рутину», то корзины служат только для накопления бесформенной груды материала. Чистить ящик не означает сию минуту покончить со всеми делами, накопившимися на автоответчике, в электронном ящике или лотке для бумаг. Это значит, что проблему следует извлечь из «контейнера», определить, что она собой представляет и как с ней поступить, а если она до сих пор не решена, найти ей место в вашей системе приоритетов. Ни в коем случае не кладите проблему обратно в папку «входящая информация»! Не освобождать корзину — все равно, что накапливать мусорные баки, которые никогда не опорожняются — придется постоянно докупать новые емкости, чтобы они вместили весь ваш мусор.

Чтобы успешно очистить корзину для входящей информации, вам нужна четкая общая система управления деятельностью. Избыточная «рутина» накапливается в корзинах с входящей информацией из-за отсутствия эффективных «исходящих» потоков. Часто нам кажется, что проще оставить проблемы в корзине, с ними все равно нужно будет как-то разобраться, но мы не можем в данный момент уделить им надлежащее внимание. Обобщенная «корзина», особенно лоток для печатных материалов и папка для электронных сообщений — это лучшее, что многие люди способны создать для совершенствования личной организации; по крайней мере, они знают, что где-то там лежит напоминание о чем-то, что нужно сделать. К сожалению, эта сетка безопасности исчезает, когда стопки бумаг вырастают до потолка, а список сообщений становится таким длинным, что не помещается на экране.

Когда вы освоите следующий этап и научитесь быстро и легко обрабатывать незавершенные задачи, ваша корзина сможет снова выполнять свои изначальные функции. Давайте перейдем следующему вопросу: как очищать корзины и электронные ящики, не прибегая к немедленному решению проблем.

Обработка задач

Пошаговое мышление, необходимое для того, чтобы освобождать корзины, вероятно, является самым важным уроком, который я преподал практически всем, с кем занимался. Когда мы с главой крупного отдела международной корпорации закончили обработку всех ее незавершенных дел, она заметила, что раньше благодаря своему верному календарю ей удавалось спокойно решать, какие встречи посещать, и все же она никогда не ощущала такого облегчения при мысли о всевозможных аспектах работы, которые мы вместе прояснили. Действия и сведения, о которых раньше ей нужно было напоминать, теперь были упорядочены в надежную и конкретную систему.

О чем вы должны себя спросить (и что должны ответить), если речь идет о конкретном голосовом или электронном сообщении, служебном письме или собственной идее, которая приходит вам в голову? В этом вопросе отражен элемент управления деятельностью, который составляет основу личной организованности. Многие люди пытаются «самоорганизоваться», но совершают ошибку, оставляя за собой груду незавершенной «рутины». Вы не можете организовать входящую информацию — вы можете только собрать ее воедино и обработать. Вы организуете не информацию, а действия, которые вы решили предпринять, исходя из поставленных целей. Весь процесс — этапы обработки и организации — представляет собой основной «ствол» дерева решений, показанного на рис 2.1.

В последующих главах я подробнейшим образом опишу каждую стадию процесса, но на данный момент я предлагаю вам взять какой-нибудь список задач или стопку бумаг из корзины и провести вместе со мной краткий обзор некоторых аспектов.

Рис. 2.1. Схема рабочего процесса — обработка информации

Что это?

Это не глупый вопрос. Мы говорили о «рутине». И мы говорили о корзинах для сбора информации. Но мы не говорили о том, что такое «рутина» и как с ней поступать. Например, многие проблемы, которые выходят за пределы систем личной организации, — это бесформенные задачи, полученные от правительства или компании, но действительно ли нам следует предпринимать что-то для их разрешения? Я раскопал в стопках бумаг и ящиках столов массу сообщений, которые попали туда, потому что клиент не удосужился потратить несколько секунд и выяснить, в чем, собственно говоря, суть документа или объявления.

Стоит ли что-либо предпринимать?

Возможных ответов два: ДА и НЕТ. Не нужно ничего предпринимать. Если ответ НЕТ, то существует три возможных варианта:

1. Это — мусор, который больше не понадобится.

2. Сейчас не нужно ничего предпринимать, но позднее, возможно, придется выполнить какие-то действия (придержать).

3. Предмет представляет потенциально полезную информацию, которая может пригодиться в будущем (пометить).

Эти три категории проблем можно решить (мы обсудим их в одной из последующих глав). А пока замечу, что вам понадобится мусорная корзина и кнопка «уничтожить», памятная книжка или календарь для «придержанного» материала, а также надежная система для хранения помеченной информации.

Проблема предполагает какие-то действия. Речь идет о проблемах, для которых ответ на вопрос «Стоит ли что-то предпринимать?» — ДА, то есть о рутине, которая требует каких-то активных шагов. Классические примеры весьма разнообразны: от электронного сообщения с просьбой об участии в корпоративном проекте в такие-то дни до заметок, сделанных во время личной беседы с вице-президентом группы о крупном новом проекте, который требует привлечения независимого консультанта.

Для каждой из таких проблем следует дать ответы на два вопроса.

1. Какой результат требуется получить или какой проект требуется выполнить?

2. Какие первоочередные действия необходимо предпринять?

Если речь идет о проекте… Вам следует записать формулировку результата в списке «Проекты». Это будет «колышек», напоминающий вам о незамкнутом цикле. Еженедельный пересмотр списка (об этом дальше) покажет, что эта проблема по-прежнему не решена. Она будет сохранять актуальность и важность в вашей системе управления деятельностью, пока не будет решена или устранена.

Для того, чтобы делать дела, особых усилий не требуется: труднее всего решить, что делать.

Элберт Хаббард

Каковы дальнейшие действия? Это — критический вопрос, касающийся любой собранной вами информации; если вы ответите на него правильно, то у вас появится ключевая существенная задача, требующая организации. «Следующее действие» — это следующий физический, ощутимый шаг, который нужно сделать, чтобы продвинуться в направлении завершения текущей задачи.

Некоторые примеры следующих действий:

• Позвонить Фреду, чтобы узнать телефонный номер хозяев гаража, который он посоветовал купить.

• Набросать идеи, которые можно было бы включить в повестку собрания бюджетного комитета.

• Обсудить с Анжелой систему регистрации документов, которую нужно установить.

• Исследовать систему управления базой данных в электронной сети.

Все это — реальные физические действия, которые нужно выполнить. Напоминания о них станут зерном на мельнице, которую представляет ваша система управления продуктивностью.

Совершите требуемые действия сами, передайте кому-нибудь или отложите на будущее. Как только вы определились со следующим шагом, у вас есть три варианта:

1. Выполнить требуемые действия. Если действие займет меньше двух минут, его следует выполнить сразу, как только выяснится, что оно необходимо.

2. Перепоручить действие кому-нибудь (делегировать). Если действие займет больше двух минут, спросите себя, я ли должен его выполнять? Если ответ отрицательный, поручите его соответствующим субъектам.

3. Отложить действие на будущее. Если действие занимает больше двух минут и именно вы должны его совершить, то вам придется отложить его на более позднее время и зафиксировать его в одном или нескольких «Списках первоочередных шагов».

Организация

Во внешнем контуре диаграммы рабочего процесса (рис. 2.2) находятся восемь разных категорий напоминаний и материалов, которые появятся в результате обработки всей вашей «рутины». В совокупности они составляют целостную систему организации практически всех ваших проблем: текущих и тех, что будут появляться ежедневно и еженедельно.

Для проблем, которые не предполагают никаких действий с вашей стороны, существует три возможных категории — мусор, отложенная информация и хранилище помеченной информации. Если с вашей стороны не требуется никаких шагов, вы просто отбрасываете проблему, заносите информацию в блокнот, чтобы пересмотреть ее позже (когда-нибудь), или сохраняете ее, чтобы можно было, по мере необходимости, в любое время обратиться к материалу. Для управления проблемами, предполагающими какие-либо шаги с вашей стороны, вам понадобится список проектов, файлы или папки для планов проектов и материалов для них, календарь, список напоминаний о первоочередных действиях и список напоминаний об ожидаемых событиях.

Все организационные категории должны каким-то образом физически храниться. Когда я говорю о «списках», я имею в виду доступную для обращения совокупность напоминаний, которая может представлять собой несколько листов из блокнота, специальную компьютерную программу или прозрачные папки, содержащие отдельные документы по каждому вопросу. Например, список текущих проектов можно держать на странице ежедневника; он может храниться в электронной папке с грифом «нужно сделать» на персональном цифровом секретаре или в простой папке, подписанной «список проектов». Отложенные напоминания (типа «после 1 марта связаться со счетоводом, чтобы организовать встречу») можно хранить в блокноте, пометить в обычном или электронном календаре.

Рис. 2.2. Схема рабочего процесса — организация

Проекты

Я называю проектом любой желаемый результат, для достижения которого необходимо предпринять более чем один активный шаг. Это означает, что некоторые относительно несущественные задачи, обычно не называемые проектами, попадут в список ваших «Проектов» с большой буквы. Причина, по которой я придерживаюсь данного определения, такова: если одно действие не позволит завершить определенную задачу, то необходимо оставить где-то «колышек», который бы напоминал вам о том, что осталось еще что-то сделать. Если вам негде поместить напоминание, то проблема попадет обратно в оперативную память. Другой способ — воспринимать перечень напоминаний как список незамкнутых циклов.

Отрывок из списка «Проекты»

Нанять нового сотрудника

В августе — отпуск

Отозвать сотрудников с фабрики

Напечатать книгу

Завершить обновление компьютера

Переписать завещание

Закончить внедрение новой линейки продуктов

Освоить новую программу управления контактами

Сделать копии статьи из журнала Fortune

Найти специалиста по печати и рекламе

Закончить посадку нового сада

Совместный видеопроект в сфере исследований и разработок

Подготовить новый учебный компакт-диск

Составить график семинаров на следующий год

Прорепетировать часовую программную презентацию

В совершенстве овладеть доступом к видеоконференциям

Заключить трудовые договора

Установить новые фонари во дворе

Наладить деловые отношения с южноамериканским представителем

Утвердить кадровую политику и процедуру набора сотрудников

Поставить новый стул в гостиной

Проекты не нужно перечислять в каком-либо определенном порядке, зависящем от масштаба или приоритетности. Они просто должны присутствовать в основном списке, который позволял бы обращаться к ним достаточно часто для того, чтобы обеспечить планирование требуемых дальнейших действий по каждому из них.

Невозможно физически выполнить проект, вы можете только предпринять активные шаги, относящиеся к нему. Когда предпринято достаточное количество необходимых мер, возникает ситуация, достаточно близкая к изначальной картине ожидаемого результата — проект можно назвать «осуществленным». Список проектов — это совокупность «финишных ленточек», которые мы намечаем для себя, чтобы наши последующие действия во всех сферах продвигались в нужном направлении.

Материалы по проекту

Для осуществления многих ваших проектов вам понадобится собрать необходимую информацию, которую нужно рассортировать по тематике, предмету или названию проектов. Ваш список «Проекты» будет просто указателем. Все детали, планы и сопутствующая информация, которая может понадобиться в ходе работы над различными проектами, должна храниться в отдельных папках, компьютерных файлах, блокнотах или подшивках.

Вспомогательные материалы и файлы. Как только вы рассортируете все материалы проекта по предметам или тематике, вы, скорее всего, обнаружите, что они имеют ту же важность, что и другая помеченная информация, и их можно хранить в той же системе помеченных материалов (например, папка «Свадьба» может храниться в общей системе всех помеченных вами материалов). Единственное отличие состоит в том, что материалы по проектам, предполагающим активные действия, нужно будет просматривать чаще, чтобы обеспечить четкое определение всех необходимых шагов.

Обычно я рекомендую людям хранить вспомогательные материалы там, где они не бросаются в глаза. Если у вас под рукой есть эффективная система обращения к информации, вы увидите, что это — самый простой способ организации материалов. Впрочем, иногда удобнее будет быстро и легко обращаться к материалам и поддерживать постоянный доступ к ним, особенно если вы работаете над «горячим» проектом и должны сверяться со вспомогательными данными по нескольку раз в день. Прозрачные файлы в пружинных папках, которые лежат на расположенных друг под другом лотках в пределах досягаемости, могут оказаться наиболее практичными для «текущей» бумажной работы подобного рода.

Категория первоочередных шагов

Центральное место на диаграмме рабочего процесса занимает решение о том, каким будет следующий шаг. Этот шаг должен представлять физическое, зримое действие, направленное на завершение любого незамкнутого цикла, без исключения.

Любые действия, которые занимают меньше двух минут, и все дела, которые уже завершены, естественно, не требуют вашего внимания: они уже в прошлом. Отслеживать нужно все действия, которые должны быть совершены в конкретное время в определенный день (помечайте их в своем календаре), все задачи, которые нужно выполнить как можно скорее (их следует добавлять в списки «Первоочередных шагов»), и, наконец, все действия, которые могут быть сделаны другими (их следует включать в список «Ожидания»).

Календарь

Напоминания о действиях, которые вы должны предпринять, делятся на две категории: напоминания о событиях, которые должны произойти в определенный день или в конкретное время, и напоминания о делах, которые нужно завершить как можно скорее. Ваш календарь предназначен для хранения напоминаний первого типа.

В календаре следует отмечать три вещи:

• действия, которые следует совершить в определенное время;

• действия, которые следует совершить в определенный день;

• информацию, приуроченную к конкретным датам.

Действия, которые следует совершить в определенное время. Речь идет о назначенных деловых встречах. Часто первоочередные действия в рамках конкретного проекта предполагают встречи, на которых будет обсуждаться проект. Достаточно просто сделать пометку о встрече в календаре.

Действия, которые следует совершить в определенный день. Имеются в виду действия, которые нужно совершить в течение конкретного дня, но не обязательно в определенное время. Возможно, вы сказали Миоко, что позвоните ей в пятницу, чтобы узнать, все ли в порядке с отчетом, который вы ей отправили. Отчет будет получен не раньше четверга, а в субботу она уезжает за границу, так что пятница — это временной промежуток, на протяжении которого можно совершить требуемое действие, но это можно сделать в любое время дня. Нужно записать эту информацию в календарь, но не привязывать ее к конкретному времени — дело нужно сделать в пятницу в течение дня. Полезно иметь под рукой ежедневник, где можно помечать действия обеих рассмотренных категорий.

Информация о конкретных датах. В календаре также следует помечать сведения, которыми вы хотите располагать в конкретные дни — не обязательно напоминания о действиях, а скорее информация, которая может оказаться полезной в определенный момент. К этой категории можно отнести указания для деловых встреч, мероприятия, в которых в этот день будут участвовать другие люди (семья, сотрудники), или события, представляющие интерес. Полезно также записывать в календарь краткосрочную информацию, о которой следует помнить: например, напоминание о том, чтобы позвонить кому-то через день после того, как он вернется из отпуска.

Долой списки дел на каждый день. В календаре должны быть только три указанных категории напоминаний, и ничего другого! Я понимаю, что для сторонников традиционных концепций распределения рабочего времени, убежденных, что «список дел на каждый день» — главная вещь в жизни делового человека, мое учение — сущая ересь. Но подобные списки не выполняют своих функций по двум причинам.

Во-первых, неиссякаемый поток входящей информации и смена приоритетных направлений вносят такие существенные изменения в ежедневную работу, что практически невозможно заранее определить проблемы, которые нужно будет решить. Всегда полезно иметь под рукой эффективный план действий, но он должен допускать возможность изменений в любой момент. Попытки составить в календаре письменный перечень, который нужно переносить на следующий день, если дела не сделаны, — это неблагодарное и бессмысленное занятие. Списки «первоочередных шагов», приверженцем которых я являюсь, должны содержать все эти напоминания, даже те, которые сильнее всего зависят от времени. И их не придется переписывать ежедневно.

Во-вторых, если в списке дел есть задание, которое не обязательно выполнять в течение дня, то оно будет только отвлекать ваше внимание от проблем, требующих срочного решения. Если я должен позвонить Миоко в пятницу, потому что это — единственный день, когда я смогу с ней связаться, а в моем списке есть еще пять менее важных или менее срочных звонков, то в суете я могу так и не позвонить Миоко. Мой мозг может упустить из виду напоминание о том, что у меня не будет другой возможности сделать этот звонок. Получается, что я неверно использую систему. На мой взгляд, календарь должен быть святыней. Если вы что-то записали в календарь, то вы должны выполнить поставленную задачу в этот же день или вообще отказаться от ее выполнения. Изменения можно вносить только в случае переноса деловых встреч.

Благословенны те, кто обладает гибкостью, ибо для них не составит труда приспособиться к изменениям.

Майкл МакГриффи, доктор медицины

Списки первоочередных действий

Так куда же определить напоминания о первоочередных действиях? В списки первоочередных действий, которые, наряду с рабочим календарем, составляют основу организации управления деятельностью.

Любое действие, занимающее более двух минут, которое вы не можете никому передать, нужно где-то фиксировать. «Позвонить Джиму Смиту по поводу собрания бюджетного комитета», «Связаться с матерями Рэйчел и Лоры по поводу загородного лагеря» и «Набросать идеи для ежегодной конференции по продажам» — все это напоминания о действиях, которые следует хранить в специальных списках, или корзинах, где их можно рассматривать как возможные направления деятельности в конкретный момент.

Если у вас только два или три десятка подобных дел, то можно хранить напоминания о них в одном списке под названием «Первоочередные действия», к которому вы будете обращаться, как только появится свободная минутка. Впрочем, для большинства из нас их количество колеблется между 50 и 150. В таком случае имеет смысл разбить ваш список «Первоочередных действий» на такие категории, как «Звонки», которые необходимо совершить, или «Ключевые вопросы по проекту», которые нужно задать на еженедельной планерке.

Все нужно упрощать до предела, но не более того.

Альберт Эйнштейн

Проблемы, не требующие активных действий

Как и в случае задач, которые требуют активного решения, вам понадобятся хорошо организованные, отдельные системы для хранения вопросов, не предполагающих активных действий с вашей стороны. Такие системы делятся на три категории: мусор, отложенные дела и помеченные материалы.

Мусор

Слово мусор говорит само за себя. Выбросьте все, в связи с чем вы ничего не будете предпринимать и к чему не будете обращаться. Если вы будете оставлять эти проблемы среди других категорий, они серьезно повредят вашей системе.

Отложенные дела

Есть две группы проблем, кроме мусора, которые не требуют срочных действий, но должны храниться в вашей системе. Еще раз обратим внимание на то, что крайне важно отделить проблемы, которые требуют активных действий, от проблем, не предполагающих никаких срочных шагов с вашей стороны. Если вы этого не сделаете, то остановитесь в нерешительности перед ворохом бумаг, стопками папок и списков, не зная, что делать и с чего начать.

Допустим, вы обнаружили что-то интересное в служебном письме или электронном сообщении, где изложена идея проекта, который вы, возможно, захотите осуществить, не сегодня, а когда-нибудь. Может быть, вы захотите вернуться к этой идее позже, чтобы пересмотреть возможность принятия определенных мер по ее реализации. Например, у вас в корзине «Входящие» оказывается брошюра, рассказывающая о следующем сезоне в местном зале симфонической музыки. Бегло просмотрев брошюру, вы замечаете, что концерт, который вам действительно интересен, состоится только через четыре месяца — слишком долгий срок, чтобы загадывать (вы не знаете, каким будет ваш график командировок на это время), но сейчас вы дома и хотели бы пойти на предстоящий концерт. Как следует поступить с этой брошюрой?

Есть два типа систем «отложенных дел», которые позволяют организовать информацию этого рода: списки «Когда-нибудь/может быть» и упорядоченные напоминания.

«Когда-нибудь/может быть». Ведение постоянного списка дел, которые вы хотите сделать когда-нибудь, но не сейчас, может быть полезным и приятным занятием. Такой список является «стоянкой» для проектов, которые сегодня никак нельзя сдвинуть с места, но и напрочь забывать о них вы тоже не хотите. Вы хотите, чтобы вам регулярно напоминали об этих возможностях.

Типичный список «Когда-нибудь/может быть»:

Купить лодку для ловли окуней

Выучить испанский

Пойти на занятия по акварельной живописи

Купить сервант на кухню

Построить маленький бассейн

Купить Кэтрин самокат

Покататься на воздушном шаре

Попутешествовать по штату Монтана

Изучить возможности программы Photoshop

Учредить некоммерческую организацию

Записать сотрудников на видео для рекламного ролика

Найти Стаффорда Лайонса

Купить цифровую видеокамеру

Посетить северную Италию

Пойти в подмастерья к своему плотнику

Сделать подсветку для статуй во дворе

Построить японский пруд

Перевести старые фотографии в цифровой формат

Установить дома удаленный доступ к сети

Возможно, вы разделите свой список «Когда-нибудь/может быть» на подгруппы, такие как:

• Компакт-диски, которые я хочу купить.

• Видеокассеты, которые я хочу взять на прокат.

• Книги, которые я хочу прочесть.

• Вина, которые я хочу попробовать.

• Места, которые я хочу посетить в выходные.

• Развлечения, которые я хочу устроить детям.

• Семинары, которые я хочу посетить.

Вы должны периодически просматривать этот список, если собираетесь извлечь из него максимальную пользу. Я предлагаю вам включить просмотр списка в еженедельный пересмотр дел (об этом ниже).

Упорядоченные напоминания. Самый лучший способ хранить напоминания — заносить их в специальный блокнот, который иногда еще называют списком «висящих» или «последующих» задач. Это — система, позволяющая вам писать самому себе послания, которые вы можете получить в определенный день в будущем.

Ваш календарь также может выполнять эту функцию. Например, вы можете поместить в календаре напоминание о том, что 15 марта нужно платить за коммунальные услуги за месяц, а 12 сентября в зале Civic Auditorium будет постановка «Лебединого озера» в исполнении Большого театра.

Более подробно мы остановимся на этом в главе 7.

Помеченные материалы

Многие материалы, которые попадаются вам на глаза, не требуют активных действий, но содержат ценную информацию. У вас возникает желание сохранить эти сведения, чтобы обратиться к ним по мере необходимости. Их можно хранить в бумажном или цифровом формате.

Печатные материалы — все, что угодно: от меню местного индийского ресторана с доставкой блюд на дом, до планов, схем и информации об инвесторе ландшафтного проекта — лучше всего хранить в эффективных системах, предполагающих физический доступ к данным. Их диапазон весьма широк: от страниц в отрывных блокнотах или записных книжках, если речь идет о списке любимых ресторанов или телефонных номеров родительского комитета, до целых выдвижных шкафов с папками аккуратно собранных материалов о слиянии корпораций.

Электронные хранилища также могут иметь различный вид: от базы данных, доступ к которой обеспечивает вся локальная сеть, до целевых справочных материалов и архивных папок, хранящихся на вашем компьютере.

Самый важный аспект, о котором следует помнить: ссылка должна быть конкретной, обращение к информации должно, в случае необходимости, осуществляться без проблем. Системы помеченной информации обычно создаются в одной из двух форм: (1) хранилище материалов по темам и предметам и (2) общее хранилище помеченных материалов. Первый тип обычно определяется способом хранения материалов: например, шкаф с материалами, рассортированными по разным контрактам или датам; ящик, содержащий исключительно конфиденциальные данные об оплате труда сотрудников; или ряд шкафов с закрытыми судебными делами, к которым нужно обращаться во время последующих процессов.

Общее хранилище помеченных материалов. Второй тип системы хранения информации для обращения должен быть под рукой у каждого, кому нужно где-то держать специализированные сведения, не относящиеся ни к одной из конкретных категорий. Нужно где-то хранить инструкцию для пользования вашим мобильным телефоном, заметки с заседания по проекту Смита и те несколько иен, которые вы не успели поменять во время последней поездки в Токио (и хотите потратить во время следующего визита).

Отсутствие эффективного общего хранилища информации, к которой когда-то придется обратиться, может стать одной из самых серьезных проблем на пути освоения эффективной персональной системы управления деятельностью. Если вы не можете легко и быстро (и даже с удовольствием) рассортировать «неприкаянные» материалы, то вы их не упорядочиваете, а нагромождаете. Если эти материалы не имеют четкого начала и конца, то визуальная и психологическая черта между проблемами, которые требуют активного решения, и проблемами, которые не предполагают никаких действий, стирается: ваше сознание придет в полное замешательство. Создание эффективной, действенной системы для хранения данной категории проблем имеет критическое значение для обеспечения высокой продуктивности труда без внутреннего напряжения (подробно эта система рассмотрена в главе 7).

Пересмотр проблем

Одно дело — записать на бумажке, что нужно купить молока, и другое — вспомнить об этом, находясь в магазине. Точно так же, записать напоминание о том, что нужно позвонить другу, чтобы узнать имя агента по продаже недвижимости, и вспомнить об этом, находясь у телефона в свободное от работы время — это разные вещи.

Вы должны быть в состоянии пересматривать всю картину своей жизни и работы с требуемой периодичностью и на всех уровнях. Для большинства людей суть управления рабочим процессом заключается в постоянном пересмотре проблем. Именно на этом этапе вы каждую неделю рассматриваете незавершенные проекты и незамкнутые циклы на уровне в 10 000 футов, как я это называю (см. ниже). Это — ваша возможность пересмотреть все дальнейшие действия и различные варианты с тем чтобы принять правильное решение о том, как поступать в определенной ситуации.

Какие проблемы и когда пересматривать

Если вы следуете системе персональной организации, в структуру которой, как я посоветовал, вы включили список проектов, перечень следующих шагов и список ожидаемых событий, то для поддержания работы такой системы вам не придется прилагать особых усилий.

Инструментом, к которому вы будете обращаться чаще всего, вероятно, станет ежедневник, напоминающий вам о «пиках» грядущего дня, то есть о делах, которые не доживут до следующего дня, если их не сделать. Это не значит, что дела, записанные в календаре, — самые «важные» в вашей жизни, просто их нужно сделать. Если вы будете знать, что и когда нужно сделать, то у вас появится простор для маневра. Полезная привычка: после того, как пометите в календаре задачу как «выполненную» (встреча, телефонный звонок, окончательная версия доклада), проверить, какие еще проблемы нужно решить.

Регулярно просматривайте свои списки задач: это позволит выбросить их из головы.

После просмотра календаря вы чаще всего будете обращаться к списку первоочередных действий. Подобные списки представляют перечни намеченных шагов, которые вы можете предпринять, если в течение дня у вас появится свободное время. Если вы рассортировали их в соответствии с обстановкой («Дома», «За компьютером», «При встрече с Джорджем»), то они будут иметь значение только в соответствующих обстоятельствах.

Списки проектов, ожиданий и списков «когда-нибудь/может быть» следует просматривать сугубо по мере необходимости: регулярность просмотра этих списков должна позволить вам выбросить их из головы.

Критический фактор успеха: еженедельный обзор проблем

Все проблемы, которые могут требовать активных действий, можно пересматривать достаточно часто для того, чтобы ваше сознание не пыталось постоянно о них помнить и напоминать вам о них. Чтобы можно было доверять быстрым интуитивным решениям, которые вы время от времени принимаете в отношении дальнейших действий, вы должны постоянно выходить на более сложный уровень. На основе опыта работы с тысячами клиентов я могу утверждать, что со временем эта привычка перерождается в модель поведения, имеющую критическое значение для достижения успеха: еженедельный обзор.

Все ваши незамкнутые циклы (т. е. проекты), планы на будущее, списки следующих шагов, ежедневники, списки ожиданий и даже списки «Когда-нибудь/может быть» нужно пересматривать раз в неделю. Это также позволит вам освободить сознание от проблем и убедиться, что все «хвосты» за последние несколько дней подтянуты — собраны, обработаны и упорядочены.

Жизненные проблемы охватывают широкий круг интересов, и тот, кто обдумывает одну из них, не обращаясь к остальным, — просто мечтатель, недостойный вершить судьбы мира.

Джеймс Фенимор Купер

Если вы обычный человек, вам прекрасно известно, что дела могут выйти из-под контроля всего за несколько дней напряженной работы. Вам не захочется отвлекаться от текущей работы, которой и без того много, на то, чтобы постоянно поддерживать безупречный порядок в своих делах. Однако чтобы позволить себе роскошь спокойно отдохнуть, вам, вероятно, придется раз в неделю проводить в доме генеральную уборку.

Еженедельный обзор — это время:

• сбора и обработки всей «рутины»;

• пересмотра вашей системы;

• обновления списков;

• упорядочения, прояснения, продвижения и завершения.

Большинство людей не располагают завершенной системой и не получают реальной отдачи от пересмотра своих проблем по следующей причине: их обзор не полон. У них по-прежнему остается чувство, что они что-то упустили из виду. Вот почему отдача от внедрения всей процедуры растет, по крайней мере, в геометрической прогрессии: чем более полной является система, тем больше вы ей доверяете. А чем больше вы ей доверяете, тем сильнее будет ваше желание сохранить ее. Еженедельный обзор — верный способ поддерживать этот стандарт.

Большинство людей чувствует более полное удовлетворение от своей работы после того, как привели в порядок, завершили, прояснили и пересмотрели все соглашения с собой и с окружающими. Делайте это раз в неделю, а не раз в год.

Большинство людей максимально отдаются работе тогда, когда остается неделя до отпуска, но дело не в самом отпуске. Что вы делаете за неделю до того, как уехать в долгое путешествие? Вы упорядочиваете, завершаете, проясняете и пересматриваете все договоренности с самим собой и с окружающими. Только я рекомендую вам делать это раз в неделю, а не раз в год.

Действия

Основная цель всего управления рабочим процессом — принятие правильных решений, касающихся вашей текущей деятельности в любой момент. В 10:33 в понедельник решение о том, что делать — звонить Сэнди, заканчивать подготовку коммерческого предложения или просматривать электронные сообщения всегда будет основной проблемой, но грамотное предварительное планирование придаст вам уверенности в своем выборе. В своих действиях вы можете перейти от надежд к уверенности в том, что поступаете правильно, тогда темпы и эффективность вашей работы сразу повысятся.

Каждое внутреннее побуждение к действию — интуитивно. Проблема в том, чтобы перейти от надежды на то, что сделан правильный выбор, к уверенности в том, что выбор действительно правильный.

Три модели выбора программы действий

Давайте на мгновение предположим, что вы не боретесь с «рутиной» из-за чувства неопределенности и привычки все откладывать. Над вами постоянно тяготеет список задач, которые вы не выполняете — в любой момент времени. Так как же решить, что делать и чего не делать, и при этом не испытывать внутреннего дискомфорта?

Ответ: доверяйте своей интуиции. Если вы собрали воедино, обработали, упорядочили и пересмотрели все свои текущие проблемы, то вы можете подкрепить свои интуитивные суждения здравыми и прагматичными доводами, касающимися вашей работы и приоритетов.

У вас всегда больше проблем, чем вы в состоянии решить. Просто вы должны быть уверены в том, как расставляете приоритеты.

Я разработал три модели, которые можно использовать в процессе принятия решений о том, как действовать. Модели не дадут вам ответа на вопрос, что делать: звонить Фредерику, написать электронное сообщение сыну в школу или просто поболтать с секретаршей «о том о сем», но они помогут вам более осознанно оценивать возможные варианты действий. А на это не способны так называемые простые панацеи управления рабочим временем и приоритетами.

1. Четыре критерия выбора текущих действий

Как вы определяете, чем заняться в среду в 15:22? Есть четыре критерия, которые вы можете задействовать в следующем порядке:

1. Контекст.

2. Запас времени.

3. Запас энергии.

4. Приоритетность.

Контекст. Некоторые действия можно совершать где угодно (например, записывать на бумаге идеи о новом проекте), но большинство из них требует определенной обстановки (дом, офис) или наличия под рукой какого-нибудь рабочего инструмента (телефон или компьютер). Это — первая группа факторов, ограничивающих выбор действий, которые вы можете предпринять в конкретный момент.

Запас времени. Когда вам нужно сделать что-то другое? Если у вас встреча через пять минут, то она помешает вам выполнить массу задач, на которые требуется больше времени.

Запас энергии. Сколько у вас энергии? Выполнение одних задач требует наличия большого запаса творческой энергии, для решения других нужно затратить больше физических сил, а есть такие задачи, для выполнения которых не потребуется ни того, ни другого.

Приоритетность. Если задан контекст, запас времени и энергии, какое действие сулит вам максимальную отдачу? У вас есть час времени, вы в офисе с телефоном и компьютером, а ваш запас энергии составляет 7,3 по десятибалльной шкале. Что нужно сделать: перезвонить клиенту, поработать над текстом коммерческого предложения, разобраться с голосовыми и электронными сообщениями или связаться со своей супругой, чтобы узнать, как у нее дела?

Именно на этом этапе следует обратиться к своей интуиции и прислушаться к тому, что подсказывает внутренний голос в данный момент. Чтобы подробнее рассмотреть эту концепцию, давайте исследуем еще две модели определения «наиболее важных» направлений деятельности.

2. Модель анализа повседневной работы

Когда вы выполняете поставленные задачи или работаете в широком смысле слова, вы участвуете в одном из трех возможных процессов:

• Выполнение запланированной работы.

• Выполнение работы по мере ее появления.

• Планирование дальнейшей работы.

Выполнение запланированной работы. Когда вы выполняете запланированную работу, вы отрабатываете списки первоочередных действий — разрешаете задачи, приоритетность которых уже определили ранее, управляя своим рабочим процессом. Вы звоните клиентам, записываете идеи, полученные в процессе мозгового штурма, или готовите список вопросов, которые хотите обсудить со своим поверенным.

Выполнение работы по мере ее появления. Часто дела возникают спонтанно: появляются неожиданные и непредвиденные проблемы, на которые вы считаете нужным или должны реагировать. Например, к вам в офис заходит ваша деловая партнерша с тем чтобы обсудить запуск на рынок нового продукта — вы беседуете с ней вместо того, чтобы решать все остальные проблемы. Каждый день полон неожиданностей — незапланированных проблем, которым вы должны уделять хотя бы часть своего времени. Когда вы решаете эти проблемы, вы по умолчанию считаете, что они важнее всех остальных дел.

Планирование дальнейшей работы. Планирование дальнейшей работы подразумевает приведение в порядок корзины для входящих материалов, электронных и голосовых сообщений, заметок, сделанных во время деловых встреч, а также разбиение новых проектов на выполнимые шаги. В ходе обработки входящей информации вы, без сомнения, будете совершать определенные действия, занимающие не более двух минут, а также отсеивать и упорядочивать массу проблем (еще один вариант выполнения работы по мере ее появления). В значительной мере эта деятельность будет заключаться в принятии решений о том, какие дела нужно сделать, но не срочно. Вам придется пополнять все ваши списки задач.

Как только вы определили дальнейшие действия, можете быть уверены, что списки дел, которые следует сделать, содержат исчерпывающую информацию. А контекст, временные рамки и запас энергии по-прежнему позволяют вам выполнить новую задачу, и не одну. Последнее, о чем следует подумать, — это суть вашей работы, ее цели и требования к ней.

3. Шестиуровневая модель анализа собственной работы

Вашим выбором должны управлять приоритеты, но большинство методов их определения не являются надежными инструментами, которые можно использовать во многих сферах нашей профессиональной деятельности. Чтобы узнать, каковы ваши истинные приоритеты, вам нужно знать, в чем состоит ваша работа. И существует как минимум шесть различных ракурсов, которые помогут это сделать. Если воспользоваться аналогией с аэрокосмической отраслью, то речь пойдет в основном о высотах.

• 50 000 футов и выше: вся жизнь.

• 40 000 футов: временной промежуток от трех до пяти лет.

• 30 000 футов: цели, для достижения которых требуется от одного до двух лет.

• 20 000 футов: сфера ответственности.

• 10 000 футов: текущие проекты.

• Взлетная полоса: текущие действия.

Давайте двигаться снизу вверх:

Взлетная полоса: текущие действия. Это — список всех срочных действий, которые вы должны предпринять: всех звонков, которые нужно совершить, всех электронных сообщений, на которые нужно ответить, всех заданий, которые вы должны выполнить, и планов, которые нужно довести до ведома вашего начальника, жены или мужа. Если бы весь мир замер, и в ваше сознание не поступало бы никаких новых проблем изнутри или извне, то на выполнение задач, накопившихся к данному моменту, вам потребовалось бы от трехсот до пятисот часов.

10 000 футов: текущие проекты. Значительную часть ваших дальнейших действий определяют от тридцати до ста проектов, над осуществлением которых вы сейчас трудитесь. Это сравнительно краткосрочные результаты, которых вы хотите достичь, такие как установка компьютера в доме, организация конференции по продажам, переезд в новый офис или визит к стоматологу.

20 000 футов: сфера ответственности. Вы создаете большинство своих проектов или беретесь за их выполнение под влиянием обязанностей. Обязанности основной массы людей объединяются в категории: их может быть от десяти до пятнадцати. Это — основные сферы, в которых вы хотите достичь результатов и удовлетворить поставленные требования. Ваша работа может требовать хотя бы скрытой ответственности за такие аспекты, как стратегическое планирование, административная поддержка, набор кадров, исследования рынка, обслуживание клиентов или управление активами. Точно такое же число приоритетных направлений присутствует и в вашей частной жизни: здоровье, семья, финансы, быт, духовная пища, отдых и т. д. Перечисление и обзор этих сфер ответственности позволяет получить более полную картину оценки состояния ваших проектов.

30 000 футов: цели, для достижения которых требуется от одного до двух лет. То, чего вы хотите достичь в различных сферах вашей жизни и работы через два года, составляет еще один ракурс, под которым можно рассматривать вашу работу. Часто достижение целей и выполнение задач вашей работы требует переноса акцентов в вашей деятельности на новые сферы ответственности. В частном плане на этом уровне, вероятно, также присутствуют проблемы, которые вы хотите решить (или «утрясти») — они увеличили бы важность одних аспектов вашей жизни и уменьшили приоритетность других ее сторон.

40 000 футов: временной промежуток от трех до пяти лет. Составление планов на три-пять лет вперед заставляет вас мыслить более широкими категориями, такими как организационные стратегии, изменения в окружении, карьере и жизненных обстоятельствах. Ко внутренним факторам относится более долгосрочное планирование карьеры, семейной жизни, а также финансовых целей и стратегий. Внешние аспекты могут включать изменения, касающиеся вашей работы и организации, такие как новые технологии, глобализация, рыночные тенденции и конкуренция. Решения на этой «высоте» могут легко изменить облик вашей работы на многих уровнях.

50 000 футов и выше: вся жизнь. Это — «общая картина». Для чего существует ваша компания? Для чего вы существуете? Изначальная цель любого предмета составляет основу определения его истинного предназначения. Это универсальное определение работы. Все цели, видения, задачи, проекты и действия исходят из этого определения и подкрепляют его.

Подобные аналогии с авиацией несколько субъективны, и в реальной жизни предмет содержательных бесед о ваших главных задачах и приоритетах не всегда будет укладываться в рамки той или иной «высоты». Но, тем не менее, подобные сравнения позволяют напомнить вам о многоуровневой природе вашей работы, а также о проблемах и задачах, которые она влечет за собой.

Естественно, чтобы быть окончательно уверенным в правильности своего выбора времени и характера дальнейших действий, вам следует взвесить множество факторов. «Определение приоритетов» в общепринятом смысле, то есть сосредоточение внимания на долгосрочных целях и идеалах, хоть и является важной задачей, не позволяет воплотить в жизнь подавляющее большинство повседневных решений и замыслов. Завоевание контроля над всеми уровнями рабочего процесса позволит вам гораздо более обстоятельно подходить к выполнению задач и испытывать при этом моральное удовлетворение.

Вторая часть этой книги содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения трех описанных моделей при выборе дальнейших действий, и рассказывает о применении наиболее эффективных методов сбора, обработки, планирования, организации и упорядочения задач для достижения успеха.

Глава 3. Творческий подход к реализации проектов: пять этапов планирования

Когда делаешь мелкие дела, следует думать о крупных, чтобы все мелкие продвигались в нужном направлении.

Элвин Тоффлер

Основными составляющими внутренней уверенности и контроля над ситуацией являются: (1) четко сформулированные результаты (проекты) и первоочередные действия, необходимые для того, чтобы продвинуться к их осуществлению, а также (2) напоминания, объединенные в надежную систему, к которой вы регулярно обращаетесь. Я называю это концентрацией внимания в горизонтальной плоскости. Хотя, на первый взгляд, процесс может показаться весьма простым, его реальное применение позволяет достичь глубоких результатов.

Улучшение «вертикальной» концентрации внимания

Практически всегда главное, в чем вы будете нуждаться, — горизонтальная концентрация внимания. Впрочем, иногда вам может понадобиться больше рвения и сосредоточенности, чтобы получить контроль над проектом, принять верное решение или запланировать дальнейшие шаги. Именно в таких ситуациях в игру вступает вертикальная концентрация внимания. Умение продуктивно мыслить в «вертикальной» плоскости и внедрять результаты этого процесса в индивидуальную систему — это второй мощный инструмент интеллектуального труда.

Задача в том, чтобы выбросить проекты и обстоятельства из головы, но при этом не оставить без внимания ни одной мысли, которая может оказаться полезной.

Данный тип мышления не должен быть формализованным. Большая часть рассуждений носит неформальный характер: я называю его «планированием на обратной стороне конверта» — вы записываете идеи на обороте конверта, обсуждая с коллегой в кафе план и график торговой презентации. На основе собственного опыта могу сказать, что это — самый продуктивный тип планирования, которым вы можете заниматься, если говорить о соотношении результатов и затрат энергии с вашей стороны. Да, время от времени приходится разрабатывать более формальную структуру или план, чтобы уточнить этапы работы, последовательность действий или приоритеты. Более детальные планы понадобятся вам и для того, чтобы совладать со сложными ситуациями: например, когда нужно создавать команды, отвечающие за внедрение отдельных этапов проекта, или готовить варианты бизнес-планов, чтобы убедить инвестора в своей компетентности. Но обычно вы в состоянии весьма продуктивно работать, имея под рукой только конверт и карандаш.

Потребность в формализованных моделях не является самой серьезной проблемой в деловой сфере; обычно у тех, кому нужны модели, они уже есть или, в крайнем случае, они могут их освоить в процессе получения образования или профессиональной подготовки. Вместо этого я обнаружил, что самый серьезный пробел — это отсутствие модели, ориентированной на проект, которая бы подходила «всем остальным». Нам нужны методы, позволяющие обосновать и подкрепить наши рассуждения независимо от того, насколько неформален их характер. Сеансы формального планирования и мощные инструменты планирования (такие как компьютерные программы реализации проектов), несомненно, могут оказаться полезными, но слишком часто участникам деловой встречи нужно встречаться еще раз — проводить так называемую «планерку на обороте конверта», — чтобы действительно выполнить и взять под контроль весь объем работы. К тому же участники более формальных и структурированных встреч склонны упускать из виду как минимум один критический вопрос: для чего осуществляется проект. Деловые встречи не оставляют времени для мозгового штурма, т. е. для разработки массы идей, о которых никто даже не задумывался, позволяющих сделать проект интереснее или прибыльнее. И наконец, мало подобных встреч продуцируют такой уровень решительности, который нужен для четкого определения дальнейших действий и распределения ответственности за различные аспекты внедрения проекта.

Продуктивный способ анализа проектов, ситуаций и тем, который позволяет получить максимальную отдачу при минимальных затратах времени и сил, все-таки существует. Причем это естественный образ мышления и планирования, хотя мы и не всегда придерживаемся данного способа, когда сознательно пытаемся завоевать контроль над проектом. Как показывает мой опыт, когда люди строят планы преимущественно в естественной и неформальной обстановке, они избавляются от внутреннего напряжения и достигают лучших результатов.

Модель естественного планирования

Самый опытный планировщик в мире — это ваш мозг.

Страницы: «« « 12345678 » »»