Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным Чалдини Роберт

19. Какие советы по технологии убеждения позаимствовать у Бенджамина Франклина

Бенджамин Франклин родился в 1706 году. Он известен как выдающийся писатель, политик, дипломат, ученый, издатель, философ и изобретатель. Вероятно, больше всего как политик, поскольку он выразил идею американской нации. В качестве дипломата во время американской революции он обеспечил союз с французами, позволивший Америке добиться независимости. Теория электричества сделала его значительной фигурой и как ученого. Как изобретатель он создал бифокальные очки, одометр и громоотвод. Но то, что он нашел способ завоевывать уважение противников, ставя их в неудобное положение, является не меньшим, а может быть, и самым потрясающим его открытием.

Когда Франклин работал в законодательном органе штата Пенсильвания, его очень беспокоила стойкая политическая оппозиция и враждебность другого правоведа. О том, как он завоевал уважение этого человека и даже его дружбу, лучше всего расскажет сам Франклин:

Я не собирался добиваться его расположения с помощью рабского почитания, но спустя некоторое время решил воспользоваться следующим методом: я слышал, что в его библиотеке была очень редкая и любопытная книга. И вот я написал ему записку, выражая свое желание изучить эту книгу и спрашивая, не будет ли он так любезен, чтобы одолжить мне ее на несколько дней. Он немедленно прислал ее, я вернул ее приблизительно через неделю с выражением большой благодарности. Когда мы встретились в палате в следующий раз, он говорил со мной (чего никогда прежде не делал) очень вежливо и с тех пор выражал готовность услужить мне, так что мы стали большими друзьями, и наша дружба продолжалась до самой его смерти. Это еще один пример подтверждения правильности старого афоризма, в котором говорится: «Тот, кто однажды сделал вам одолжение, сделает его еще раз и с большей охотой, чем тот, кто вам обязан».

Много лет спустя бихевиористы Джон Джекер и Дэвид Лэнди решили проверить, прав ли Франклин. В одном исследовании участники на спор выигрывали немного денег у экспериментатора, после чего он спрашивал, не согласятся ли они вернуть деньги, так как у него почти ничего не осталось. Почти все согласились. К другой группе участников с этой просьбой не обращались. Затем всех участников анонимно опросили, насколько им понравился экспериментатор.

Была ли стратегия Франклина, как бы нелогично она ни выглядела, подтверждена этим экспериментом? Была. Джекер и Лэнди обнаружили: те, кого попросили оказать любезность, дали экспериментатору более благоприятную оценку, чем те, кого не просили вернуть деньги.

Почему? Из других исследований мы знаем, что люди имеют сильную мотивацию изменять свои позиции в соответствии со своим поведением. Когда противник Франклина обнаружил, что делает одолжение тому, кто ему неприятен, то, вероятно, сказал себе: «Почему я изменил свое поведение и помогаю человеку, который мне даже не нравится? Возможно, Франклин не так уж плох. Если подумать, может быть, у него есть и какие-то хорошие черты…»

Стратегия Франклина подходит для управления отношениями в любом окружении. Например, нам часто требуется помощь сотрудника, соседа или коллеги, которые по той или иной причине не испытывают к нам особого расположения. Мы неохотно попросим его об одолжении, поскольку боимся, что он станет относиться к нам еще хуже. Вместо того чтобы попросить, мы, скорее всего, будем откладывать просьбу, иногда рискуя задержать своевременное выполнение задачи. Результаты этого исследования показывают, что такие колебания является необоснованными.

В случае необходимости взаимодействия с неприятными людьми просьба об одолжении может показаться довольно смелым поступком. Но подумайте о следующем: если вы в настоящее время ничего не получаете от своего общения (необщения) с этим человеком, то худшее, что может случиться, – вы останетесь в тех же отношениях. Поэтому попробуйте. Вам действительно нечего терять.

20. Когда небольшая просьба может привести к длительным взаимоотношениям

Наверное, кто-то очень маленький первым сказал: «Хорошее не обязательно должно быть большим». Кто бы ни придумал эту фразу, он понимал, что к большой цели нужно двигаться маленькими шажками.

В этой книге мы пытались представить подтверждения в пользу заявления, что существуют этичные и чреватые успехом способы убедить людей сказать «да». Но в некоторых ситуациях не менее важно понять, почему на разумные просьбы, например сделать пожертвование официальной благотворительной организации, люди отвечают отказом.

Одному из нас и еще нескольким коллегам пришла в голову следующая мысль: мы подумали, что, когда людей просят сделать пожертвование (даже тех, кто каким-либо образом хотел бы поддержать благотворительность), они отвечают отказом, потому что не могут позволить себе пожертвовать много и предполагают, что небольшие суммы не помогут делу. Исходя из этих рассуждений, мы решили, что одним из способов убедить людей пожертвовать было бы сообщить им, что даже маленькие суммы являются помощью, что, по сути, узаконивает небольшие взносы.

Чтобы проверить эту гипотезу, наши исследователи ходили от двери к двери с просьбой о пожертвованиях для Американского онкологического общества. Представившись, они спрашивали жителей, не согласятся ли те помочь и пожертвовать. Просьба к половине жителей на этом и заканчивалась. Тогда как просьбу к другой половине сотрудник завершал фразой: «Поможет даже пенни».

Когда мы проанализировали результаты, то обнаружили: маленький кружочек из меди и цинка стоит не меньше, чем если бы он был сделан из золота. В соответствии с нашей гипотезой, люди из группы «даже пенни поможет» жертвовали почти в два раза чаще, чем другая половина пожертвовавших (50 процентов против 28,6).

На первый взгляд, исследование показывает, что, когда вам требуется помощь окружающих и вы сообщаете, что «даже небольшая помощь является приемлемой и важной», это является эффективной стратегией. С другой стороны, существует вероятность, что стратегия «даже пенни поможет» может привести к обратному результату. Хотя число людей, сделавших пожертвования после слов «и пенни поможет», увеличилось почти вдвое, они могут пожертвовать меньшую сумму, чем если бы они находились в другой половине выборки. Для проверки этого потенциального недостатка мы подсчитали сумму пожертвований и были счастливы узнать: средние суммы пожертвований на вкладчика оказались одинаковыми. Это означает, что просьба с «и пенни поможет» превосходит стандартную формулировку не только в плане количества людей, но и в плане общей суммы взносов. В нашем исследовании, например, с каждой сотни людей, которых мы обошли, мы собрали по 72 доллара с первой половины по сравнению с лишь 44 долларами со второй половины выборки.

Этот подход можно успешно использовать и на рабочем месте. Для коллег по общественному начинанию: «Один час вашего времени окажет существенную помощь». Для коллеги, у которого неразборчивый почерк: «Чуть больше разборчивости окажет существенную помощь». Для занятых потенциальных клиентов, чьи потребности необходимо лучше узнать: «Даже краткий первоначальный телефонный звонок окажет помощь». В конце концов, вполне вероятно, что маленький шаг в правильном направлении окажется не таким уж и маленьким.

21. Начинать с низкого старта – или с высокого? Что заставляет людей покупать

Что могут рассказать нам такие предметы, как резинка, которую жует Бритни Спирс, мемориальная доска, посвященная папе Смурфу, или сломанная лазерная указка? Поведать о том, как эффективнее продавать товары в условиях конкуренции? Мы многое сможем узнать, изучая, как люди перечисляют свои «сокровища» на eBay.

eBay Inc. – компания, которая управляет ebay.com, интернет-аукционом и торговым сайтом, где люди и предприятия со всего мира покупают и продают товары и услуги. Она была основана в 1995 году в Сан-Хосе, Калифорния, программистом по имени Пьер Омидьяр, который руководил консалтинговой компанией под названием Echo Bay Technology Group. Когда он пришел регистрировать сайт своей консультативной группы, то обнаружил, что название echobay.com уже используется золотодобывающей компанией Echo Bay Mines. Поэтому он сократил название компании. Так и появилась ebay.com. Первым предметом, выставленным на eBay, была сломанная лазерная указка Омидьяра, которую он продал за 14,83 доллара. Удивленный, что кто-то захотел купить такую вещь, он связался с победителем аукциона и спросил, понял ли он, что лазерная указка сломана. Ответивший по электронной почте покупатель объяснил: «Я коллекционирую сломанные лазерные указки».

В 2006 году на сайте eBay были зарегистрированы продажи на сумму около 6 миллиардов долларов. Теперь там можно купить почти все, что можно себе представить, а иногда даже то, что выходят за рамки нашего воображения. За последние годы на аукционе eBay был продан оригинальный символ Голливуда и один из расточных станков, использовавшихся для строительства туннеля под Ла-Маншем. Человек из Аризоны успешно продал свою виртуальную гитару за 5,5 доллара, хотя честно предупредил, что на самом деле участники торгов ничего не покупают. А в 2005 году оскорбленная жена радиодиджея из Великобритании, услышав, как он флиртует в эфире с гламурной моделью, продала его любимую спортивную машину Lotus Esprit за 50 пенсов. Автомобиль ушел за пять минут.

Очевидно, что ebay.com создала чрезвычайно успешную модель бизнеса, основой которой является интернет-аукцион. На самом деле аналогичные модели с интернет-аукционом и системой обеспечения безопасности предложений и выбора поставщиков используются многими компаниями. Существует естественное сходство между торгами на интернет-аукционе и конкурсными торгами в сфере бизнеса. Наблюдение за наиболее эффективными способами продажи на таких сайтах, как eBay, может многое рассказать о наиболее эффективных способах управления конкурсными торгами компании.

Ученый-бихевиорист Джиллиан Ку и ее коллеги предположили: когда начальная цена на товар высока, то вы, как потенциальный покупатель, вероятно, думаете, что этот товар является более ценным, чем если бы его исходная цена была ниже. Тем не менее они задались вопросом – действительно ли кажущаяся высокая ценность, обусловленная высокой исходной стоимостью, приводит к получению более высокой окончательной цены за товар. Они предположили, что все наоборот: низкие стартовые цены приводят к высокой окончательной стоимости продаж, и это объясняется тремя причинами.

Во-первых, потому что стартовые цены на аукционах действуют как некоторый барьер для входа. С этой точки зрения более низкие стартовые цены лучше, так как они поощряют к участию всех, кого заинтересовал данный товар. Во-вторых, увеличение трафика, отражаемое общим числом заявок, а также большое количество претендентов, привлеченных низкой стартовой ценой, выступает как социальное доказательство для новых претендентов. Иными словами, рассматривая вопрос о покупке товара, торги которого начались с более низкой цены, потенциальные участники обнаружат социальное подтверждение его ценности (в торгах участвует столько людей), и это подтверждение побудит их присоединиться. В-третьих, существует большая вероятность, что участники торгов за лоты с низкими стартовыми ценами, особенно те, кто вступил в начале, будут тратить все больше времени и усилий и повышать свои ставки, чтобы оправдать время и энергию, которые они уже потратили. Такие участники более склонны бороться за выигрыш, а значит – увеличивать ставки.

Данные проведенного исследования показывают: если вы занимаетесь бизнесом, предлагающим товары или услуги посредством процесса конкурентных торгов, начало торгов с довольно низкой цены может быть удачным способом повышения конечной цены товара. Существует, однако, одна важная оговорка: исследователи обнаружили, что критическим фактором повышения эффективности низкой стартовой цены является социальное доказательство. Поэтому, когда трафик некоторого лота ограничен (например, из-за неправильного названия продукта на eBay, что ограничивает число потенциальных претендентов, так как они, скорее всего, ищут нужный лот с помощью обычного поисковика), низкая стартовая цена окажется меньше ожидаемой. Смысл в том, что низкая стартовая цена является наиболее эффективной при вероятности, что ваш продукт захотят многие участники торгов. Но если торги ограничиваются только двумя сторонами, то эффективность этой стратегии окажется минимальной.

Хотя практическое применение этой стратегии не принесет дополнительных миллионов долларов на нефункциональные траты для вашей компании или на антикварную коллекцию наперстков для вашей семьи, вы все-таки зарабатываете достаточно, чтобы участвовать в торгах за виртуальную гитару, если она снова будет выставлена на продажу.

22. Как себя показать и позером не выглядеть

Если вы похожи на большую часть людей… то, зная что-то лучше других, вы хотите, чтобы об этом узнал весь мир. Но даже если у вас все основания представляться крупнейшим специалистом по некоторым вопросам, существует дилемма, которую надо разрешить: когда вы делаете попытку передать свой опыт окружающим и завоевать их расположение, вас могут счесть хвастливым и тщеславным. В результате вы станете меньше нравиться, а люди будут менее склонны следовать вашим советам. Что же делать истинному эксперту, не желающему беззастенчиво себя рекламировать?

В качестве одного из вариантов можно попросить кого-то другого говорить от вашего имени. Этот подход на протяжении многих лет широко используется общественными деятелями: лекторами, писателями, исполнителями и др. Приглашение кого-то другого, кто представит вас и опишет ваш опыт, сотворит чудеса и убедит аудиторию, что она должна вас выслушать. Одновременно вы избавлены от потерь, вызванных очевидной саморекламой. В идеале это должен быть человек, по-настоящему уверенный в ваших знаниях и умениях и желающий всем рассказать о вашем уме в надежде, что вы сделаете мир лучше. В противном случае он может заняться этим за плату.

Но не оттолкнет ли людей факт, что представляющему вас человеку платят за то, чтобы он вас хвалил? Нет, если они совершат одну из самых распространенных людских ошибок, которую социальные психологи часто называют фундаментальной ошибкой атрибуции. Наблюдая за поведением другого человека, мы склонны недооценивать роль ситуативных факторов (например, денег), которые участвуют в формировании его поведения.

В ряде исследований, проведенных одним из нас с ведущим исследователем Джеффри Пфеффером и двумя другими коллегами, мы показали: люди не придают этой информации должного значения. Значит, оплаченный посредник, подтверждающий ваши способности, все еще является эффективной формой убеждения.

В одном из исследований участникам было предложено представить себя в роли главного редактора издательства, перед которым стоит задача подписать контракт с опытным и успешным автором. Им было предложено прочитать отрывки из переговоров по поводу аванса на довольно большую книгу. Одна группа читала отрывки в которых достоинства автора рекламировались его агентом, а вторая группа читала те же отрывки, но написанные от лица автора. Результат подтвердил нашу гипотезу: когда автора хвалил агент, участники дали ему более высокую оценку практически по всем шкалам, особенно по привлекательности, чем когда автор говорил о себе сам.

Это исследование подтверждает: хорошо подготовленная третья сторона, выступающая от вашего имени, может быть очень продуктивной и целесообразной стратегией для передачи своего опыта (действительно, это очень хорошая практика: переговоры об условиях контракта и оплате труда, по возможности, должна вести от вашего имени третья сторона). Мы также рекомендуем организовать дело так, чтобы при выступлении перед незнакомой аудиторией вас мог представить кого-то другой. Один из самых эффективных способов это сделать – подготовить краткую автобиографию. Она как минимум должна содержать информацию о вашей квалификации, опыте или образовании. Станет ясно, что вы достаточно компетентны, чтобы высказываться на определенные темы. Вы также можете говорить об успехах, достигнутых вами в той области, о которой будете рассказывать.

Недавно у одного из нас была возможность поработать с агентством недвижимости, использовавшим этот подход с немедленным и очень хорошим результатом. В этом агентстве два отдела: продаж и аренды. Клиенты, звонившие в офис, обычно сначала беседовали с секретарем в приемной, которая, узнав, какой отдел им нужен, сообщала: «Ах, сдача в аренду, вам необходимо поговорить с Сандрой», или: «Вам нужен отдел продаж – давайте я соединю вас с Питером».

После нашего совета представлять своих коллег и давать им рекомендацию секретарь в приемной не только начала сообщать клиентам, с кем из ее коллег они должны поговорить, но и добавляла что-нибудь об их опыте. Теперь людям, которые хотят получить более подробную информацию об аренде, отвечают так: «Ах, сдача в аренду, тогда вам необходимо поговорить с Сандрой, она более пятнадцати лет занимается арендой недвижимости в этом районе. Давайте я соединю вас». А тем, кто хочет получить информацию по поводу продажи собственности, говорят: «Соединяю вас с Питером, нашим руководителем отдела продаж. Питер имеет двадцатилетний опыт продажи недвижимости; как раз недавно он продал земельный участок, очень похожий на ваш».

У этого изменения четыре примечательных особенности. Во-первых, все, что секретарь сообщает клиентам о своих коллегах, – правда. У Сандры действительно пятнадцатилетний опыт, а Питер является одним из самых успешных продавцов агентства. Но если Питер или Сандра сами расскажут клиентам об этом, это будет выглядеть хвастовством и саморекламой. Неубедительно. Во-вторых, хотя, как кажется, люди не придают этому значения, рекомендация исходит от человека, который явно связан с Сандрой и Питером и явно получает выгоду от такого представления. Третьей примечательной особенностью такого информирования является его эффективность. Сандра, Питер и их коллеги сообщили о значительном увеличении числа клиентов в сравнении с ситуацией до введения наших рекомендаций. Пункт номер четыре: это изменение почти ничего не стоило. Об обширных знаниях и опыте сотрудников офиса знали все. То есть все, кроме самых важных людей – потенциальных клиентов агентства.

Но бывает так, что просить кого-либо о похвале нецелесообразно. Существует ли другой способ ненавязчиво продемонстрировать свою компетентность, не создавая ощущения хвастовства? Есть. Например, к одному из нас подошла группа фельдшеров, расстроенных пациентами, которые не выполняли важных упражнений, необходимых для улучшения состояния здоровья. Как они ни старались внушить пациентам необходимость упражнений, те редко следовали их советам.

Когда мы попросили показать смотровой кабинет, нам бросилась в глаза одна вещь: ни на стене, ни где-нибудь в другом месте не висело никаких дипломов. После того как мы посоветовали повесить дипломы туда, где пациенты могли бы их видеть, фельдшеры сообщили о значительном повышении приверженности лечению. А урок? Показывайте тем, кого вы хотите убедить, свои дипломы, сертификаты и награды. Вы честно заработали их, так пусть теперь они поработают на вас и помогут вам заслужить доверие аудитории.

23. Почему опасно быть самым умным человеком в комнате

Известно, что за выпивкой клиенты бара рассказывают разные сомнительные истории. «Я встречался с этой супермоделью, когда она еще не была знаменитой». Так. «Конечно, я мог бы выиграть этот бой, но не хотел слишком сильно бить того парня». Угу. Или: «Я бы играл в футбол за сборную Англии, если бы мне не пришлось уйти из-за бурсита». Ну да!

В холодный и промозглый февральский вечер 1953 года два джентльмена вошли в пивную Eagle в Кембридже. Они заказали напитки. И тут один из них объявил другим постоянным клиентам то, что должно было показаться самой невероятной сказкой из всех: «Мы нашли секрет жизни».

И хотя его заявление звучало хвастливо и самонадеянно, оказалось, что это правда. В то утро ученые Джеймс Уотсон и Фрэнсис Крик и в самом деле нашли секрет жизни: они открыли двойную спираль ДНК, биологического материала, который несет в себе генетическую информацию живых организмов.

В пятидесятую годовщину открытия, которое, пожалуй, можно назвать самым важным научным открытием нашего времени, Уотсон дал интервью о своих достижениях. Темой интервью были аспекты работы Уотсона и Крика, которые привели их к разгадке структуры ДНК раньше множества других, не менее квалифицированных ученых.

Сначала Уотсон перечислил ряд факторов, который оказался вполне обычным: решающим фактором оказалось то, что он и Крик выделили главную проблему, которую следовало решить в первую очередь. Они оба были увлечены своей работой и полностью посвятили себя этой задаче. Они были готовы использовать новые и неизвестные подходы. Но затем он добавил еще одну причину успеха – ошеломляющую. Он и Крик первыми выяснили ускользающий код ДНК, сказал он, потому что они были не самыми умными учеными, которые искали решение задачи.

Повторите еще раз? Как это может быть? Уотсон продолжил: иногда представление о себе как о самом умном, способном и сообразительном человеке может стать одним из самых опасных препятствий. В чем же заключается скрытая опасность быть самым умным человеком в комнате?

В интервью Уотсон объяснил: самым умным ученым, работавшим над проблемой, в то время была Розалинд Франклин, британская подданная, жившая в Париже: «Розалинд была настолько умна, что редко обращалась за советом. Поэтому, если вы самый умный человек в комнате, значит, вы столкнетесь с серьезным затруднением».

Комментарий Уотсона проливает свет на знакомые ошибки в действиях многих лидеров, имевших самые благие намерения. Лидеры организаций, имеющих дело с конкретным вопросом или проблемой (например, как придумать самый мощный коммерческий призыв для возможного клиента или самую эффективную кампанию по сбору средств для ассоциации учителей и родителей), при движении к цели должны заручиться поддержкой членов своих команд. Даже если они являются самыми информированными, самыми опытными или умелыми людьми в группе. Не сделать этого – значит пойти на ненужный риск. В самом деле, ученый-бихевиорист Патрик Лафлин и его коллеги показали: подходы и результаты у групп, в которых над решением проблемы работают совместно, не только лучше, чем у среднего сотрудника-одиночки, но даже чем у лучшего специалиста в группе, если он тоже один. Слишком часто лидеры, в силу большего опыта, мастерства и мудрости считающие себя самыми способными, не в состоянии попросить помощи у членов команды.

Исследование, проведенное Лафлином и его коллегами, говорит: лучшее решение лидера, работающего индивидуально, окажется хуже, чем решение менее квалифицированного человека, но работающего с коллективом. Во-первых, принимающий решения одиночка не может сравниться по разнообразию знаний и точек зрения с коллективом из нескольких человек. Советы окружающих могут стимулировать мыслительные процессы, которые не начались бы при работе в одиночку. Все мы можем припомнить случаи, когда после комментария коллеги в голове что-то щелкнуло, и мы вдруг все поняли, а сам коллега хотя и не понял, но вызвал ассоциации. Во-вторых, те, кто ищет решение в одиночку, теряет и другое существенное преимущество – силу параллельной обработки. В то время как в коллективе подзадачи проблемы распределяются на многих людей, одиночке приходится выполнять все самому.

Но не является ли полное сотрудничество рискованным? В конце концов, решения, принятые коллегиально, как известно, не всегда оптимальны. Учитывая это, мы не рекомендуем приходить к заключению с помощью подсчета голосов. На самом деле мы вообще не советуем принимать совместные решения. Окончательный выбор всегда должен делать лидер. Но процесс поиска информации должен быть коллективным. И те, кто поощряет совместные поиски команды, может ожидать не только достижения лучших результатов, но и более тесных отношений и взаимопонимания со своей командой. Это повышает степень сотрудничества и оказывает влияние на будущие достижения.

Но не приведет ли к уязвленному самолюбию и потере мотивации то, что идея члена команды в конечном счете будет отклонена? Пока лидер уверяет команду, что любая идея – даже если она и не явится решением, – будет использована, так не должно получиться. И хотя создание команды сотрудников не позволит вам заявить, как Уотсону и Крику: «мы нашли секрет жизни», – это может помочь вам найти секрет своего истинного потенциала и потенциала своей группы.

24. Чему научит капитанизм

Помимо опасности считать себя самым умным в комнате существует еще одно обстоятельство, которое может оказаться настолько же (если не более) опасным, – когда окружающие считают вас самым умным человеком. Это становится особенно актуальным, когда речь идет о кабине самолета, а вышеупомянутый руководитель является пилотом.

Возьмем, к примеру, следующий разговор, записанный бортовыми самописцами самолета компании Air Florida перед тем, как он упал в покрытую льдом реку Потомак недалеко от Вашингтона в округе Колумбия в 1982 году:

Второй пилот: Давайте через некоторое время еще раз проверим лед на верхушках [крыльев].

Капитан: Нет, я считаю, мы должны взлетать через минуту.

Второй пилот [сверяясь с показаниями приборов, пока они готовятся к взлету]: Все-таки это кажется неправильным. Э, нет, это неправильно.

Капитан: Нет, правильно…

Второй пилот: Ну, может, и так.

[Звук самолета, безуспешно пытающегося набрать высоту.]

Второй пилот: Ларри, мы идем вниз.

Капитан: Я знаю.

[Звук удара, который унес жизнь капитана, второго пилота и 76 других жизней.]

Это лишь один, но трагический пример того, как члены команды уступают мнению лидера, законного и якобы более компетентного руководителя. Это также показывает, что руководители часто не замечают влияния, которые их статус и опыт оказывают на окружающих людей. Поведение такого рода получило название капитанизм – из-за иногда смертельной пассивности членов экипажа, когда капитан принимает явно неправильное решение. Специалисты, изучающие аварии, неоднократно прослушивали записи катастроф, свидетельствующие об очевидной ошибке капитана, не исправленной другим членом экипажа.

Капитанизм не ограничивается воздушным транспортом. Исследователи проверяли готовность квалифицированной медсестры отказаться от профессиональных обязанностей по отношению к пациенту, если «босс» – лечащий врач – так сказал. Для проведения эксперимента исследователь-психолог Чарльз Гофлинг позвонил на 22 сестринских поста в разных больничных палатах. Представившись врачом, он просил медсестру ввести 20 мг препарата Astrogen определенному пациенту. В 95 процентах случаев медсестра сразу же пошла к аптечке, взяла наркотик и подошла к пациенту, чтобы его ввести, хотя наркотик не разрешен для использования в больницах, а доза 20 мг в два раза превышает рекомендуемую суточную норму.

Обобщая результаты, исследователи сделали следующее заключение. Они пришли к выводу, что в полностью укомплектованных медицинских учреждениях было бы естественно предложить, чтобы, выбирая оптимальные решения, несколько «профессиональных интеллектов» (врачи, медсестры и фармацевты) работали вместе. Однако при ближайшем рассмотрении оказалось, что функционировать может только один. Создается впечатление, будто медсестры отказались от своих значительных знаний и опыта и переложили всю ответственность на врача. В такой ситуации действия медсестер понятны. Лечащий врач является авторитетом и властью. Иными словами, именно врач несет ответственность и, как результат, обладает властью штрафовать неподчиняющихся сотрудников. Кроме того, он имеет более высокую медицинскую квалификацию, которая может привести к тому, что окружающие наделяют его статусом эксперта. В результате неудивительно, что, воспринимая врача как эксперта, медицинский персонал неохотно спорит по поводу назначенного лечения.

Лидеры должны знать об этих открытиях. Не только чтобы защитить себя, когда они окажутся в больнице. Но и чтобы, в следующий раз принимая важное решение в своем офисе или в зале заседаний совета директоров, учитывать данный фактор. Когда лидеры не просят помощи у членов команды, а члены команды не способны отстоять свое мнение, образуется порочный круг. Он приводит к ухудшению качества решений, неправильному выбору и ошибкам, которых вполне можно было бы избежать. Будь вы тренером спортивной команды, членом правления клуба, владельцем малого бизнеса или генеральным директором многонациональных корпораций, совместное руководство, при котором приветствуются возражения высококвалифицированного персонала, может быть ключом к разрушению этого порочного круга. И немного смирения лидерам также не повредит. Просто не забывайте контролировать свое эго в зале заседаний, больнице или кабине самолета.

25. Как могут взаимоотношения в коллективе привести к чудовищным катастрофам

В историю освоения космоса навечно вписаны два дня общенационального траура. Это 1 февраля 2003 года, когда шаттл США «Колумбия» был разрушен при повторном входе в атмосферу Земли, и 28 января 1986 года, когда американский шаттл «Челленджер» взорвался во время старта. При обеих катастрофах погибли все семь членов экипажей. Причины трагедий – в одном случае повреждения передней кромки левого крыла шаттла, а в другом – нарушение крепления твердотопливного ускорителя – были на первый взгляд разными. Однако тщательное изучение неудач выявило одну главную причину: низкую культуру принятия решений в НАСА. Какие уроки мы можем извлечь из этих трагедий, как можем создать на рабочем месте такую культуру взаимоотношений, которая позволяла бы окружающим убеждать нас, что мы не правы?

Чтобы попытаться для начала понять, как произошли эти бедствия, рассмотрим следующий разговор между человеком, расследовавшим катастрофу «Колумбии», и председателем (женщиной) группы руководства полетами:

Следователь: Как вы, будучи менеджером, выявляли расхождения во мнениях?

Председатель: Ну, когда я слышу о них…

Следователь: Учитывая их природу, вы могли о них не слышать… Какие методы вы используете для их выявления?

У председателя не было ответа.

В случае катастрофы «Колумбии» менеджеры проигнорировали просьбу персонала более низкого уровня попросить Министерство обороны использовать спутники-шпионы, чтобы сфотографировать участки шаттла, возможно, получившие повреждение. В случае «Челленджера» руководители проигнорировали предупреждения инженеров, что холодная погода в день запуска может привести к повреждению уплотнительного кольца. Какие факторы приводят к принятию таких решений?

Изучая реальные неудачи, такие как вторжение Кеннеди в залив Свиней и уотергейтский скандал Никсона, социальный психолог Ирвинг Янис разработал теорию, каким образом группы принимают плохие решения. Это происходит за счет «группового мышления». Термин был придуман журналистом Уильямом Уайтом и подразумевает разновидность группового принятия решений, при котором члены группы больше заинтересованы в том, чтобы ладить и соглашаться друг с другом, чем в поиске и критической оценке альтернативных взглядов и идей. Чаще всего это вызвано стремлением к сплоченности группы, изоляцией от внешних влияний и авторитарными лидерами, которые просто доводят свое мнение до сведения окружающих, – факторами, присутствующими во многих организациях на разных уровнях. Они создают ощутимое давление на окружающих, а те соглашаются с точкой зрения лидера.

Кроме того, это часто приводит к ощутимой потребности критиковать противоположные взгляды и защищать от них лидера, создавая ложное представление, будто члены группы полностью согласны друг с другом и что мнения, выраженные вне группы, менее ценны. Результат – дефектные обсуждения в процессе принятия решений. Для них характерен неполный обзор альтернативных идей, предвзятый процесс поиска информации и неспособность оценить риск вариантов, поддерживаемых лидерами группы.

Какие шаги можно предпринять, чтобы избежать таких неполноценных решений? Групповое решение может быть улучшено путем поощрения критики и скептицизма по отношению ко всем точкам зрения, особенно тем, которые поддерживают лидеры группы. Разумные лидеры, прежде чем обнародовать собственную позицию, всегда спросят мнение окружающих. Это гарантирует доступ к действительным мыслям, мнениям и идеям команды. В противном случае они слышат то, что хотят услышать.

Для эффективного использования стратегии руководители должны создавать открытое и честное окружение, когда отдельные мнения приветствуются и рассматриваются, а возмездие никому не грозит. Но самое важное, что даже когда решение принято, группа вновь собирается для обсуждения любых возможных сомнений. Кроме того, – и часто это имеет решающее значение – необходимо приглашать внешних экспертов, менее предвзятых в оценках. Это особенно эффективно, когда становится понятным, что поиск в своей организации – проявление близорукости. Внешний эксперт позволяет команде узнать то, что уже известно в другой культуре. Дополнительная информация может оказаться полезной и приведет к пониманию, но для этого требуется взгляд со стороны.

Короче говоря, иногда бывает важно услышать «нет» от вашей группы, чтобы увеличить вероятность того, что вы услышите «да» от тех, кого вы пытаетесь убедить принять решение вашей группы.

26. Кто умеет лучше убеждать – адвокат дьявола или истинный нонконформист

Почти четыре столетия Римско-католическая церковь изучала и представляла церкви все негативные аспекты жизни и деятельности кандидата в святые с помощью advocatus diaboli (адвоката дьявола). Это можно рассматривать как установление святости посредством судебного разбирательства. Идея в том, чтобы раскрыть и представить церковному руководству все неблагоприятные факты, известные о кандидате. Тогда решение будет основано на более полной информации и только выиграет от разнообразия идей, точек зрения и источников информации.

Любой, кто работает в сфере бизнеса, знает, что термины «бизнес» и «святость» редко сопутствуют друг другу. Тем не менее бизнес-менеджеры могут получить из процедуры канонизации ценный урок. Когда создается впечатление, будто все члены команды изначально согласны по какому-то вопросу, плодотворным подходом часто является поддержка альтернативных точек зрения. Это оказывается еще важнее, если учесть потенциально разрушительные последствия группового мышления и групповой поляризации. В этом случае мнение большинства в группе становится тем более радикальным, чем больше оно обсуждается.

Некоторое время назад социальные психологи выяснили: для того чтобы в единодушной группе появилось более творческое и комплексное мышление, достаточно включить в нее одного нонконформиста. Но до недавнего времени по природе нонконформизма было проведено очень мало исследований. Поэтому возникает вопрос: кто лучше повышает способность единодушной группы решать задачи – адвокаты дьявола, то есть псевдононконформисты, или подлинные нонконформисты?

Результаты исследования, проведенного социальным психологом Шарланом Неметом и его коллегами, показали: в сравнении с истинным нонконформистом человек, которого попросили сыграть роль адвоката дьявола, оказывается гораздо менее эффективным для стимулирования группы к творческому решению проблемы. Исследователи утверждают: большая часть членов группы воспринимает аргументы и позицию истинного нонконформиста как принципиальную, а поэтому обоснованную. Тогда как позиция адвоката дьявола кажется разногласием ради разногласия. Большая часть членов группы сталкивается с человеком, который действительно выступает против их точки зрения. Они пытаются понять, почему нонконформист так уверен в своих тезисах. В ходе процесса они приходят к лучшему пониманию проблемы и могут рассмотреть ее в более широкой перспективе.

Означает ли это, что адвокат дьявола устарел? В 1980 году папа Иоанн Павел II официально отменил эту должность в католической церкви. И действительно, существует ряд доказательств, что опыт использования адвоката дьявола потенциально укрепляет, а не ослабляет уверенность большей части членов в исходной позиции. Предположительно потому, что они считают, будто рассмотрели – и впоследствии отклонили – все возможные варианты. Нельзя сказать, чтобы адвокат дьявола не приносил никакой пользы. Он может быть полезен, чтобы привлечь внимание к альтернативным идеям, взглядам и информации, пока большая часть рассматривает их с открытым разумом.

Однако, учитывая результаты вышеприведенного исследования, возможно, лучшей политикой для лидеров станет создание и поддержание условий работы, при которых сотрудникам и подчиненным разрешается открыто не соглашаться с точкой зрения большинства. Такой подход приводит к более инновационным решениям сложных проблем, повышает моральный дух сотрудников (пока разногласия остаются в сфере профессиональной деятельности, а не личных отношений) и, в конечном счете, повышает доходы. Однако в ситуациях, когда решение имеет долгосрочные и далеко идущие последствия, рекомендуется представить его на рассмотрение истинному нонконформисту. Поощряя знающих людей страстно убеждать нас, что мы отклонились от правильного курса, мы ставим себя в условия, способствующие более глубокому пониманию проблемы. Возражение против подлинных, а не смоделированных аргументов позволяет принять оптимальное решение и создать максимально эффективные сообщения.

27. Когда правильный путь неправилен

Сила. Мужество. Решимость. Обязательность. Самоотверженность. И действительно, пожарную команду может считать образцом поведения внутри и за пределами своей организации. Но даже если спасать жизни и снимать котят с деревьев не входит в ваши должностные инструкции, изучение того, как пожарные тренируются для выполнения своей работы, может помочь вам стать героем в своей.

Ученый-бихевиорист Венди Чжун и ее коллеги заинтересовались, смогут ли определенные виды обучающих программ более эффективно, чем другие, сводить к минимуму неправильные решения. Конкретно они хотели узнать, что обеспечит лучшую подготовку: изучение прошлых ошибок других людей или изучение прошлых правильных решений. Они подумали, что в связи с рядом факторов, включая повышенное внимание и запоминание информации, обучение на прошлых ошибках окажется более эффективным.

Свою гипотезу исследователи решили проверить на группе людей, чьи навыки решения вопросов в условиях стресса являются жизненно важными и чьи решения имеют серьезные последствия. Неудивительно, что они выбрали пожарных. В ходе исследования пожарные проходили обучение и курс усовершенствования, включавший ряд практических случаев. Две группы участников получили разные практические случаи. Первая изучала реальные ситуации, при коорых были приняты неправильные решения, повлекшие за собой отрицательные результаты. Вторая изучала случаи, в которых пожарные избежали отрицательных последствий, приняв правильные решения. Проанализировав результаты, исследователи обнаружили: в группе, которая училась на ошибках, качество знаний было выше, чем в той, которая училась на правильных решениях.

Обучение – то же влияние на окружающих. Если вы хотите добиться максимального влияния на будущее поведение сотрудников, вам ясно, какие программы подготовки нужно использовать. Многие компании сосредоточивают обучение исключительно на позитивном опыте (иными словами, на том, как принимать правильные решения). Но результаты исследования показывают: значительную часть подготовки следует посвятить тому, какие ошибки совершены в прошлом и каким образом их можно было (и будет) избежать. После изучения случаев, видео, иллюстраций и личных свидетельств ошибок необходимо обсудить, какие действия было бы целесообразно предпринять в этих и подобных ситуациях.

Естественно, опыт, основанный на ошибках, должен сохранять полную анонимность. Руководство не имеет права указывать на людей, принявших неправильные решения. Кстати, вы можете обнаружить, что некоторые из наиболее опытных и уважаемых сотрудников будут только рады включить рассказы о своих ошибках в обучающий архив компании.

Этот подход не ограничивается классной комнатой корпорации.

Подобная стратегия принесет пользу учителям, спортивным тренерам и всем остальным, кто занимается обучением, в том числе родителям. Например, обучая своих детей держаться подальше от незнакомцев, родители могут описывать гипотетические ситуации, в которых незнакомец обманывает ребенка. Но если вы сосредоточите внимание ребенка на том, что в этой конкретной ситуации он сможет сделать, чтобы улизнуть от незнакомца, вы лучше подготовите его к подобному варианту действий.

28. Как превратить слабость в силу

Почти полвека назад перед рекламной фирмой Doyle, Dane и Bernbach была поставлена почти невыполнимая задача – представить на американском рынке крошечный немецкий автомобиль. Раньше там процветали только большие отечественные автомобили. За короткое время «Фольксваген Жук» превратился из автомобиля, над которым втайне посмеивались, в популярный символ статуса. Успех «Жука» можно в значительной степени отнести к разработке одной из величайших кампаний в истории рекламы. Возможно, самым поразительным является то, как фирма приступила к решению задачи: при продвижении бренда она не подчеркивала его сильные стороны, например относительную дешевизну или умеренный расход топлива. Вместо этого она рекламировала его слабые стороны.

Почему?

Рекламная кампания в корне отличалась от общепринятой в отрасли в то время. Она акцентировала внимание на том, что «Фольксваген» не так приятен для глаз, как типичные машины американского производства. Но подзаголовки рекламных объявлений включали такие лозунги, как «Уродливый только снаружи» и «Этот уродец дольше прослужит». Легко понять, почему слоганы обращали на себя внимание. И вообще вся кампания была очень привлекательной. Однако сами по себе эти факторы не могут объяснить огромную волну продаж, сопровождавшую начало и ход рекламной кампании. Каким образом при такой рекламе удалось продать так много машин?

Упоминание о небольшом недостатке продукта создает ощущение, что рекламная кампания является честной и заслуживающей доверия. Доверие помогает при продвижении по-настоящему сильных сторон продукта – в случае «Жука» это умеренный расход топлива и доступная цена. Этим же методом воспользовалась Avis, вторая по величине компания по прокату автомобилей в мире, в своем запоминающемся девизе: «Avis. Мы № 2, и мы больше стараемся. (Если вы не № 1, то приходится.)» Другие примеры включают «Listerine: Вкус, который вы ненавидите три раза в день» и «L’Oral: Мы дороги, но вы этого стоите».

Доказательства успешности этой стратегии были обнаружены и вне области рекламы. Рассмотрим один пример использования ее в юриспруденции, приведенный в исследовании Кипа Уильямса и его коллег. Когда присяжные услышали, что адвокат честно сказал о слабости своей позиции еще до того, как об этом упомянул адвокат противоположной стороны, они сочли его достойным доверия, были более благосклонны к его делу в целом и вынесли более легкий приговор. Кстати, тем, кто думает о смене карьеры, может быть интересно, что исследование, посвященное подбору кадров, показало: претендентов, чьи биографии содержат одни положительные отзывы, меньше приглашают на собеседование, чем тех, в чьих биографиях сначала подчеркивались слабость или небольшая ограниченность, а лишь затем давались положительные характеристики.

Существуют и другие области применения этого метода. Например, при продаже автомобиля. Когда будущий покупатель приходит, чтобы пройти тест-драйв, добровольно показанная отрицательная информация о машине, особенно такая, которую будущий владелец вряд ли самостоятельно обнаружит (например, немного барахлит свет в багажнике или не слишком значительная экономия топлива), творит чудеса и повышает его доверие к вам и транспортному средству.

Эту стратегию можно применять и за столом переговоров. Например, если существует небольшая область, в которой ваше кредитное плечо слабо, ваш партнер по переговорам сочтет вас более надежным, если вы упомянете об этом в начале, а не оставите на будущее. То же касается прямых продаж: если вы продаете цветные копировальные аппараты для бизнеса и ваш аппарат удерживает чуть меньше бумаги, чем у ваших конкурентов, об этом разумно упомянуть в начале процесса продажи, чтобы заслужить доверие потенциального покупателя. После этого его легче убедить, что по-настоящему хорошие качества вашего аппарата действительно превосходят конкурентов.

Заметим, однако, что недостатки должны быть относительно мелкими. Вот почему мы редко встречаем рекламные кампании с лозунгами вроде «По оценке J. D. Power и коллег, заняла последнее место в своем классе по мощности, но, как только мы получим этот никчемный одр под опеку, мы будем больше стараться».

29. Какие ошибки заставляют раскошелиться

Франсуа, герцог де Ларошфуко, французский писатель и моралист XVII века, писал: «Мы признаемся в своих маленьких недостатках только для того, чтобы убедить людей, что у нас нет больших». Тем самым он предвосхитил поразительный успех рекламной кампании знаменитого «Фольксвагена Жука». Кампания ловко использовала недостатки продукта. Но попытка применить сообщение подобного типа ставит перед нами дилемму: в каких мелких недостатках следует признаваться?

Исследование, проведенное социологом Гердом Боне и его коллегами, содержит вывод: для максимальной убедительности таких двусторонних призывов между обнародованными отрицательными и положительными качествами должна существовать четкая связь. В одном из своих исследований Боне создал три разные версии рекламы для ресторана. Одна указывала только на положительные качества, например говорилось об уютной атмосфере. Во второй упоминалось об этих положительных качествах и некоторых отрицательных. Например, в дополнение к упоминанию об уютной атмосфере в рекламе сообщалось, что у ресторана нет своей парковки. В третьей версии говорилось об отрицательных чертах с добавлением связанных с ними положительных. Например, ресторан описывался как очень маленький, но зато очень уютный.

Поэтому участники, видевшие последнюю рекламу, могли связать отрицательные стороны ресторана с положительными («Там мало места, но это создает уютную атмосферу»). Короче, хотя оба типа двусторонних сообщений вызвали доверие к владельцу ресторана, наиболее высокой оценки ресторан добился после двустороннего сообщения, в котором положительные и отрицательные качества были связаны.

Результаты показывают, что если вы в первую очередь стремитесь увеличить доверие окружающих, то типы недостатков, о которых вы упоминаете в двусторонних сообщениях, не играют существенной роли. Но если одновременно вы хотите повысить положительное отношение к предмету обсуждения – будь то ресторан, продукт или даже ваши полномочия, – то вы должны убедиться, что каждое описанное вами темное пятно прикрыто серебристой пленкой. Возьмем пример из жизни: когда президент США Рональд Рейган готовился к переизбранию в 1984 году, некоторые избиратели были обеспокоены тем, что он слишком стар, чтобы эффективно отработать второй срок. Во время президентских дебатов с соперником Уолтером Мондейлом Рейган признал, что стар, и заявил: «Я не ставил возраст вопросом этой кампании. Я не собираюсь использовать в политических целях юность и неопытность моего оппонента». Хотя первой реакцией Мондейла был смешок, позже ему стало не до смеха: он потерпел самое сокрушительное поражение в истории президентских выборов в США.

Это исследование также имеет множество приложений к бизнесу. Предположим, вы представляете новому клиенту недавно выпущенный продукт вашей компании. Он имеет хорошие характеристики и превосходит продукт вашего конкурента, но уступает по цене: ваш продукт стоит приблизительно на 20 процентов больше, чем тот, которым уже пользуется новый клиент. Вы также знаете, что эти 20 процентов компенсируются тем, что ваш продукт дольше работает и является более экономичным. К тому же он действует быстрее, более компактен и занимает значительно меньше места, чем продукт конкурентов.

Результаты этого исследования показывают: после того как вы упоминаете о слабой стороне – надбавке к цене, вы должны перейти к выгоде, связанной с ценой, а не с каким-то другим качеством вашего продукта. Заявление типа: «По сравнению с конкурентом цена нашего продукта на 20 процентов больше, но это будет более чем компенсировано, если учесть продолжительность его работы и сокращение затрат на его обслуживание» окажется более убедительным, чем утверждение: «Наш новый продукт стоит дороже, зато он намного быстрее действует и занимает меньше места, чем продукт конкурента».

Иными словами, ведите разговор так, чтобы после обсуждения каждого недостатка следовало связанное с ним достоинство и нейтрализовало недостаток.

Когда судьба дает нам лимоны, мы должны сделать лимонад, а не яблочный сок.

30. Когда нужно признать, что вы были не правы

В феврале 2007 года JetBlue Airways, недорогая американская авиакомпания, расположенная в Нью-Йорке, разочаровала тысячи пассажиров. Последовали упреки в плохой подготовке и неэффективных решениях, принятых в условиях суровой зимней погоды в северо-восточной части Соединенных Штатов. Дело в том, что в ожидании бури почти все авиакомпании, занимающиеся пассажирскими перевозками в регионе, отменили огромное количество рейсов. В отличие от них JetBlue обнадежила пассажиров, утверждая, что самолеты взлетят. Но буря не унялась, поэтому многие клиенты JetBlue остались недовольны.

Пережив ночной кошмар, поставив тысячи пассажиров в аэропортах и на предангарных площадках в трудные условия, JetBlue столкнулась с необходимостью принять решение по поводу переговоров с общественностью: кого или что следует обвинить? Нужно ли свалить все на внешние факторы, то есть экстремальные погодные условия, или, наоборот, внутренние факторы, связанные с работой компании? Компания выбрала второе и признала: неудачи JetBlue во время оттепели вызваны внутренними, а не внешними проблемами. Она проявила храбрость и чувство смирения и признала свои ошибки, что так редко встречается среди организаций, которые очень неохотно принимают на себя вину за оплошность или просчет. Правильным ли было решение JetBlue с точки зрения исследований по влиянию? Ведь многие компании в их положении даже не стали бы рассматривать такой вариант!

Ученый-социолог Фиона Ли и ее коллеги предположили: организации, приписывающие неудачи внутренним причинам, не только выиграют во мнении общества, но и получат прибыль. Они утверждают, что, обнародовав внутренние, потенциально управляемые неудачи, вы создадите впечатление, что организация в высокой степени контролирует свои ресурсы, а значит, управляет своим будущим. Они также предположили: общественность допускает, что у компании есть план изменения методов работы в первую очередь для решения проблем, из-за которых возникли неприятности.

Чтобы проверить это, Ли и ее коллеги провели короткое исследование, в котором участники прочитывали один из двух ежегодных отчетов фиктивных компаний. В обоих объяснялось, почему компания так плохо работала в течение последнего года. Половина участников читала ежегодный отчет, в котором вина возлагалась на внутренние (но потенциально управляемые) факторы, вызвавшие плохую работу.

Фиктивный отчет компании А

Неожиданное падение доходов в этом году в первую очередь объясняется некоторыми стратегическими решениями, принятыми в прошлом. Решение приобрести новую компанию и протолкнуть несколько новых препаратов на международные рынки вызвало краткосрочное снижение прибыли. В то же время команда управления не была полностью готова к неблагоприятным условиям, возникшим как во внутреннем, так и в международном секторах.

Другая половина участников получила годовой отчет, в котором вина за плохую производительность возлагалась на внешние (и неконтролируемые) факторы.

Фиктивный отчет компании В

Падение доходов в этом году в первую очередь связано с неожиданным спадом во внутреннем и международном экономическом окружении и возросшей международной конкуренцией. Непосредственной причиной краткосрочного снижения продаж и трудностей при внедрении нескольких ключевых препаратов на рынок послужили неблагоприятные рыночные условия. Эти неожиданные условия являются следствием принятия новых федеральных законов и находятся вне нашего контроля.

Для оценки отчета участникам был предложен ряд показателей. Участники, прочитавшие отчет компании А, дали ей более высокую оценку, чем участники, прочитавшие отчет компании B.

Но исследователи на этом не остановились. Они захотели проверить свою гипотезу в условиях реальной жизни. Для этого они собрали сотни подобных заявлений из годовых отчетов четырнадцати компаний за 21 год. Они обнаружили: когда эти компании в ежегодных отчетах объяснили свои неудачи внутренними и управляемыми факторами, то через год цены на их акции оказывались выше, чем когда они указывали на внешние и неконтролируемые факторы. Поэтому брать на себя ответственность за свои ошибки и признавать, что вы были не правы, – это подходящий метод не только для вас, но и для вашей компании. Тогда почему такое поведение оказывается редкостью? Часто, сделав дорогостоящую или ставящую в неловкое положение ошибку, виновник, будь то человек или организация, старается отвлечь внимание от источника проблемы и делает попытку обвинить окружающих или внешние факторы. Выбирая подобный подход, мы создаем для себя две большие проблемы. Во-первых, как показывают исследования, эта стратегия, скорее всего, окажется неэффективной, поскольку не доказывает скептикам, что мы можем установить и контролировать проблему. Во-вторых, даже если нам удалось на короткое время отвлечь внимание от ошибки, позже она обязательно станет известной. И тогда уж выплывет наружу и попытка ее скрыть.

Это справедливо не только для компаний, но и для людей. Оказавшись в таком положении, совершив ошибку, вы должны ее признать и сразу начать действовать по плану: показать, что можете контролировать ситуацию и правильно ее разрешить. Эти действия не только не умаляют ваше достоинство, но и в конце концов сделают вас более влиятельным. Вас будут считать не только способным победить трудности, но и честным.

В целом результаты этого исследования показывают: если вы ищете виноватого и указываете на внешние факторы, а не на себя, очень возможно, что вы и ваша организация окажетесь в проигрыше.

31. Когда порадует неработающий сервер

Компьютерные глюки вызывают сильнейшее раздражение и мешают работать. Тем не менее последние исследования показывают: в определенных случаях компьютерные глюки – благо, а не проклятие для вашего бизнеса.

Социологи Чарльз Наквин и Терри Клатцберг предположили, что когда в качестве основной причины происшествия организации ссылаются на технические устройства, а не на человеческие ошибки, то клиенты склонны их прощать. Чтобы проверить эту гипотезу, ученые провели исследование. Студентов, изучавших бухгалтерский учет, попросили прочитать статью в фиктивной газете. В статье описывалась реальная авария, случившаяся с двумя пригородными поездами Чикагского управления городским транспортом, во время которой многие были ранены и еще большему количеству людей были причинены неудобства. Половине участников сказали, что проблема вызвана технической ошибкой. Точнее, им сообщили, что ошибка произошла в компьютерной программе поезда. Вместо того чтобы остановиться, он поехал вперед. Другой половине участников сказали, что авария вызвана ошибкой человека – вместо того чтобы затормозить, машинист поехал вперед. Результаты показали: участники, которым было сказано о технической ошибке, почти не обвиняли Чикагское управление городским транспортом, в отличие от тех, которым сказали об ошибке машиниста.

В другом исследовании ученые использовали реальный инцидент, который произошел на территории университета. Пользователи не могли отправлять по электронной почте ничего, кроме адреса кампуса. Так продолжалось весь рабочий день. Исследователи раздали отчеты об этом инциденте студентам МДА[8] с вопросом: какова степень вины управляющего сетью университетских компьютеров офиса информационных технологий (ОИТ) и следует ли привлекать его к ответственности за этот сбой? Прежде чем отвечать на этот вопрос, половина студентов МДА узнала, что произошедший сбой «считается результатом компьютерной ошибки, из-за которой сгорел сервер». Другой половине было сказано, что сбой вызван «ошибкой оператора, которая привела к тому, что сгорел сервер». Результаты показали: когда участники эксперимента считали, что сбой вызван ошибкой человека, а не техники, они обвиняли ОИТ и предлагали назначить больший штраф.

Почему? Результаты исследования показывают, что когда люди узнают причину проблемы, то думают, можно ли было ее избежать. А несчастные случаи, вызванные ошибками людей, не представляются неизбежными, в отличие от вызванных техническими неполадками. Вероятно, считается, что в случаях, вызванных человеческими ошибками, нужен более жесткий контроль.

Как мы уже говорили в предыдущей главе, большинство из нас склонны преуменьшать или даже скрывать произошедшие ошибки, особенно если они отрицательно повлияли на наших клиентов или коллег. Сталкиваясь с такими увертками, пострадавшие от инцидента вполне могут предположить: проблема вызвана ошибкой человека, которой можно было избежать. И хотя в целом сделанная вами или вашей организацией ошибка простительна, в случае технологических, а не человеческих ошибок следует сделать все возможное, чтобы довести до окружающих важную информацию. Только убедитесь, что окружающие поняли, что вы выявили проблему, а значит, контролируете ситуацию и способны предотвратить повторение.

На сегодняшний день задержки, вызванные техническими неполадками, превращаются во все более разрастающуюся проблему нашей жизни. И действительно, исследования показывают, что средний гражданин Великобритании тратит более восемнадцати часов в год на задержки из-за технических проблем, связанных с общественным транспортом. А это более 55 дней человеческой жизни. Возмущение и разочарование порождают задержки любого рода, но еще большее бешенство вызывает отсутствие информации о причине задержки. Поэтому, если вы сами оказались в незавидном положении и должны объявить о проблеме или задержке, вызванной техническими трудностями, следует как можно скорее предоставить информацию пострадавшим. Это приведет к двойному эффекту. Во-первых, вы представите себя желающим помочь, информированным, поддерживающим пострадавших. Во-вторых, дадите им понять, что знаете источник неполадки, а поэтому проконтролируете его в будущем.

32. Как сходство меняет результат

Летом 1993 года паводковая вода разлившейся реки Миссисипи угрожала разрушить несколько городов на Среднем Западе, в том числе Куинси в штате Иллинойс. Перед лицом неминуемой опасности сотни жителей Куинси работали день и ночь, чтобы обезопасить уязвимые районы, принеся туда тысячи мешков с песком. Жителей охватило уныние: поставки питания и материалов постоянно уменьшались, усиливались усталость и пессимизм и, что хуже всего, повышался уровень воды. Однако настроение волонтеров значительно улучшилось, когда они узнали, что жители небольшого городка в штате Массачусетс пожертвовали им большое количество провизии и она уже в пути.

Что же заставило жителей города, расположенного за тысячу миль, проявить такую щедрость? И почему они решили помочь именно Куинси, а не какому-нибудь другому из многих городов и населенных пунктов, которым угрожали паводковые воды?

Значительное количество психологических исследований показывает, что с наибольшей вероятностью мы будем ориентироваться на поведение людей, которые имеют похожие личностные характеристики, а именно систему ценностей, убеждения, возраст и пол. В данной конкретной ситуации причина лежит в почти неуловимом и, казалось бы, весьма опосредованном сходстве. Просто из-за названия. Жители города Куинси в штате Массачусетс чувствовали связь с жителями города Куинси в штате Иллинойс, и она была достаточно сильной, чтобы мотивировать щедрость.

Чем это объяснить? Социальные психологи обнаружили: мы, как правило, хорошо относимся к некоторым нюансам, связанным лично с нами, например таким, как наши имена. Иногда эта тенденция проявляется удивительно мощно. Например, факты свидетельствуют: человек охотнее выполнит просьбу незнакомца, если узнает, что они родились в один день.

В другой серии исследований ученый Рэнди Гарнер по почте отправил совершенно незнакомым людям опросник. Адресаты были разделены на две группы. В сопровождающем листе для первой группы человека, чье имя походило на имя отправителя опросника, просили заполнить и вернуть его. В сопровождающем листе для второй группы содержалась такая же просьба к человеку, чье имя было совершенно непохоже на имя отправителя. Например, человек по имени Роберт Грир мог получить опросник от человека по имени Боб Грегар, или женщина по имени Синтия Джонстон могла получить опросник от женщины по имени Синди Йохансон. Отправителями для второй группы были пять научных сотрудников, участвовавших в исследовании.

В результате люди из первой группы почти в два раза чаще заполняли и возвращали опросник, чем люди из второй (56 процентов по сравнению с 30). Более того, после завершения первого этапа исследования всем, кто вернул исходный опросник, были отправлены новые опросники по оценке роли различных факторов, которые могли повлиять на решение заполнить и вернуть опросник. На этот второй опросник ответило около половины адресатов, но ни один из них не указал, что на решение заполнить опросник повлияло имя отправителя. Эти результаты показывают как силу, так и неуловимость сходства, послужившего стимулом к помощи.

Вывод: потенциальные клиенты более восприимчивы к уговорам продавца, похожего на них по некоторым параметрам, которые могут включать имя, убеждения, родной город или альма-матер. Указание на сходство может быть и первым шагом к решению серьезного конфликта с другими сотрудниками или даже соседом. Естественно, мы выступаем не за то, чтобы ради расположения других придумывать себе черты или характеристики. Однако в случае действительно имеющегося сходства мы предлагаем упомянуть о нем в беседе, прежде чем делать предложение или устраивать презентацию.

33. Как имя определяет судьбу

В одном из эпизодов американской версии британской телекомедии «Офис» директор филиала Майкл Скотт обнаруживает, что его льстивый подчиненный, Дуайт Шрут, пытается за его спиной убедить высшее руководство поставить его на место Майкла. Чтобы прикрыть свое отсутствие на работе, Дуайт говорит Майклу: он должен пойти к зубному врачу, чтобы поставить коронку. Когда Дуайт возвращается в офис, Майкл спрашивает его, как там прошло у стоматолога. Не зная, что Майклу известно о его происках, Дуайт пытается блефовать.

Майкл: Эй, а я думал, что вы не должны ничего есть в течение нескольких часов после того, как вам поставили коронку.

Дуайт [жует конфету]: …У них новый вид быстросохнущего клея.

Майкл: Да? Кажется, у вас хороший стоматолог.

Дуайт: О да.

Майкл: Как его фамилия?

Дуайт [длинная пауза]: Крентист.

Майкл: Фамилия вашего стоматолога Крентист?

Дуайт: Да.

Майкл: Хм… очень похоже на стоматолога[9].

Дуайт: Может быть, поэтому он и стал стоматологом.

Объяснение Дуайта, что привлекло «д-ра Крентиста» к профессии стоматолога, звучало бы смешно и даже глупо, если бы не новое исследование, которое ясно показывает: подобные утверждения могут иметь реальные основания. В предыдущей главе мы обсуждали, что люди, как правило, охотнее выполняют просьбы тех, кто в чем-то похож на них, даже если сходство поверхностно, например та же фамилия. Но возможно ли, чтобы наши имена и фамилии оказывали влияние на важные и определяющие жизнь решения, такие как выбор карьеры или места проживания?

Исследования, проведенные ученым-бихевиористом Бреттом Пелхемом и его коллегами, показывают, что да. Они подтверждают: тяга к предметам, которые ассоциируются с нашими именами, действительно имеет трудноуловимое, но мощное влияние на основные жизненные решения. Например, по мнению исследователей, существует связь между именем Сюзи и тем, что она выбрала работу продавщицы ракушек[10] на берегу моря[11], а Питер Пайпер занялся упаковкой маринованных перцев[12], а не чем-то иным: людей привлекли профессии с названиями, похожими на их имена.

Чтобы проверить эту идею, Пелхэм написал список имен, которые звучали похоже на слово дантист, например Деннис. В соответствии с данными переписи населения, среди мужчин, проживающих в США, имя Деннис занимало 40-е место по частоте, а имена Джерри и Уолтер – 39-е и 41-е места соответственно. Вооружившись этой информацией, Пелхэм провел поиск по национальному каталогу Американской ассоциации стоматологов, выясняя, какое количество стоматологов имеют одно из этих трех имен. Если имена людей не оказывают влияния на карьеру, следует ожидать, что количество стоматологов с этими именами будет приблизительно равным. Однако Пелхэм с коллегами обнаружили иное. Общенациональный поиск показал: среди стоматологов 257 человек носили имя Уолтер, 270 – имя Джерри и 482 – Деннис. Это означает, что имя Деннис наблюдается у стоматологов приблизительно на 82 процента чаще, чем можно было бы ожидать, если бы сходство имен не оказывало влияния на выбор профессии. Аналогичным образом люди, чьи имена начинаются с Geo[13], например Джордж или Джеффри[14], диспропорционально чаще занимаются науками о Земле (например, геологией). В самом деле, даже первая буква имени может влиять на выбор специальности человека. Например, выяснилось, что владельцы хозяйственных магазинов[15] приблизительно на 80 процентов чаще имеют имена, начинающиеся с буквы H, чем с буквы R, а кровельщики[16] примерно на 70 процентов чаще имеют имена, которые начинаются с R, чем с H. Конечно, если вы опросите, скажем, тысячу кровельщиков, имена которых начинаются с R, сыграли ли имена какую-либо роль в выборе их профессии, вполне вероятно, что половина посмотрит на вас как на сумасшедшего, а другая половина сочтет вас идиотом[17].

Оказывается, тяготение к предметам, названия которых схожи с нашими именами, играет роль и в других важных областях жизни, в том числе в выборе места, где мы решаем поселиться. Приведу лишь некоторые из результатов Пелхэма и его коллег. Они выявили диспропорциональную частоту.

• Люди переезжают в штаты, названия которые похожи на их имена. Например, женщины с именем Флоренс непропорционально часто переезжают во Флориду, а женщины по имени Луиза – в Луизиану.

• Люди переселяются в города, названия которых содержат цифры, соответствующие дате их рождения. Например, в городах, названия которых содержат цифру два, например таких, как Ту-Харборз (Две гавани), непропорционально большое число жителей, родившихся 2 февраля (2/2), в то время как в городах, которые имеют в названии цифру 3, таких как Три-Форкс (Три дороги), – родившихся 3 марта (3/3).

• Люди предпочитают жить на улицах, названия которых соответствуют их именам. Другими словами, некий г-н Вашингтон с большей вероятностью выберет дом на Вашингтон-стрит, чем некий мистер Джефферсон.

• Даже жениться люди предпочитают на тех, кто имеет похоже звучащие первое имя или фамилию. При прочих примерно равных обстоятельствах, если Эрик, Эрика, Чарльз и Шарлотта впервые встретятся, то в первое время у Эрики будет больше шансов завязать романтические отношения Эриком, чем с Чарльзом, а с Шарлоттой, скорее, произойдет обратное.

• Когда людей просят довериться своим чувствам и интуиции, люди предпочитают продукты, названия которых начинаются с той же буквы, что и их имена. Поэтому женщина по имени Ариэль с большой вероятностью поставит в начало своего списка плитку шоколада Aero, чем человек по имени Ларри, который, вероятнее, выберет Lion Bar.

Единственное, что может это исследование рекомендовать компаниям, придумывающим названия новых продуктов для выпуска их на массовый рынок, – это не давать названий, которые начинаются с редких букв, таких как Z, X и Q. Но, если вы разрабатываете программу, начинание или продукт для определенных специфических клиентов, вы можете использовать силу естественного притяжения людей к тому, что напоминает их самих, и подыскивать соответствующее название. Особое внимание следует уделять титулу клиента или даже просто первой букве его имени. Например, если вы планируете прилепить стратегию к Pepsi, назовите ее Предложение Пепси или как-нибудь наподобие Плана Петерсона, и у нее будет больше шансов оказаться эффективной. И пока эта программа точно подходит конкретному клиенту, стратегия окажется не только успешной, но и совершенно бесплатной.

Точно так же, если вам трудно заинтересовать своего ребенка чтением книг, найдите ту, название которой имеет некоторое сходство с ним или с ней (например, Гарольду или Гарриет можно предложить почитать «Гарри Поттера»), и это может оказаться причиной того, что книга им понравится. Или, если маленькие Крейг или Кристалл смертельно боятся идти к стоматологу, вы всегда можете посмотреть в справочник «Желтые страницы» и постараться найти стоматолога с именем Крентист…

34. Как получить чаевые от тех, кому мы их даем

От бизнес-ланчасклиентами до приятного времяпрепровождения с нашими друзьями и семьей – рестораны играют существенную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Хотя мы многое получаем, просто общаясь в неформальной обстановке за столом, одно небольшое преимущество от посещения ресторана можно получить от совершенно другой группы людей – той, которая надеется на большие чаевые в течение дня, но нечасто дает их сама.

Группа официантов может многое рассказать о том, как быть более убедительными. Возьмем один пример. Многие официанты знают, что смогут получить больше чаевых, если в точности повторят слова клиентов. Многие из нас встречались с официантами или официантками, которые, приняв наш заказ, пассивно говорят «Oк» или, что еще хуже, даже не подтверждают его. Поэтому неудивительно, что мы предпочитаем, чтобы нас обслуживали те, кто не оставляет нас в неизвестности: не принесут ли нам вместо чизбургера, который мы заказали, сэндвич с курицей?

Часть исследования Рика ван Баарена посвящена проверке идеи, что точное повторение слов клиента увеличивает чаевые официанта. Без перефразирования, кивка и «Oк». Просто повторение слово в слово. Однажды простое повторение слов клиента после заказа позволило официантам одного ресторана увеличить чаевые почти на 70 процентов.

Почему зеркальное отражение другого человека приводит к щедрости? Возможно, это связано с нашей природной склонностью предпочитать людей, похожих на нас. В самом деле, исследователи Таня Чартранд и Джон Барг доказали: сходство в поведении людей вызывает между ними чувство симпатии и укрепляет связи. В одном из экспериментов исследователи создали ситуацию, в которой между двумя людьми происходило краткое взаимодействие (на самом деле, одним из них был научный сотрудник). В половине случаев научный сотрудник зеркалил осанку и поведение другого участника. То есть, если участница исследования сидела, скрестив руки, и постукивала ногой, научная сотрудница также садилась, скрестив руки, и постукивала ногой. В другой половине случаев научная сотрудница не копировала поведение исследуемых.

Исследователи обнаружили: тем участницам, поведение которых зеркалили, в отличие от тех, кого не зеркалили, научная сотрудница понравилась больше. Они чувствовали, что с ней легче найти общий язык. Вероятно, официанты, которые точно повторяли слова клиентов, получали больше чаевых тоже из-за симпатии – ведь мы хотим делать приятное и сказать «да» людям, которые нам нравятся.

Недавно исследователь Уильям Маддакс и его коллеги провели ряд экспериментов по изучению этих процессов в других условиях, в частности при переговорах. Они предположили: зеркальное поведение во время переговоров может привести к лучшим результатам не только для того человека, который зеркалит, но также и для другой стороны. Например, в одном эксперименте студентов МДА проинструктировали или слегка зеркалить (например, облокотиться на спинку стула, если это сделал визави) партнера во время переговоров, или не зеркалить его совсем. Когда одна из сторон зеркалила противоположную сторону, соглашение достигалось в 67 процентах случаев, а когда нет – только в ничтожных 12,5 процента. На основании дополнительных данных, полученных из эксперимента, исследователи пришли к выводу: зеркальное поведение привело к повышению доверия, а повышение доверия – к тому, что один из участников переговоров обычно чувствовал себя настолько комфортно, что раскрывал некоторые подробности, которые, в конечном счете, позволяли сойти с мертвой точки и достигнуть взаимовыгодного соглашения.

Наверняка с вами тоже это случалось: вы приходите на встречу с членами команды или на переговоры с оппонентом и замечаете, что зеркалите их позу. Обычно, когда человек это замечает, он старается изменить свою позу таким образом, чтобы она больше не копировала позу другого человека. Иными словами, вы действуете, как будто в таком поведении есть нечто неправильное. Это исследование доказывает прямо противоположное: зеркальное поведение должно привести к лучшим результатам для вас обоих и уж точно не принесет вам вреда.

Эти открытия применяются и другими способами. Например, если вы занимаетесь продажами или обслуживаете клиентов, то достигнете большего взаимопонимания, если сначала повторите слова клиента в форме вопроса, жалобы или даже приказа (например: «Так вы говорите, что хотели бы приобрести десять единиц сейчас с возможностью увеличения до двадцати единиц в мае?»).

Смысл результатов исследования становится еще более понятным, если мы рассмотрим не слишком приятный пример – ряд записей телефонных разговоров, проведенных центром обслуживания клиентов, которые одного из нас недавно попросили прокомментировать. Им позвонила раздраженная клиентка и потребовала, чтобы ее соединили с менеджером. Она была рассержена из-за некоторого обещания, которое компания дала, но не смогла выполнить.

«Мне жаль, что вы расстроены», – ответил ей оператор центра обслуживания клиентов.

«Я не расстроена, я зла», – ответила клиентка, повысив голос.

«Да, я слышу, что вы обеспокоены».

«Обеспокоена? Обеспокоена? Я не обеспокоена, я возмущена», – закричала клиентка.

Разговор быстро превратился в борьбу характеров: клиентка все больше накалялась из-за нежелания оператора признать, что она возмущена. Простое повторение слов клиента могло привести к другому результату. Лучшим ответом было бы: «Мне жаль слышать, что вы возмущены. Что мы с вами можем сделать, чтобы разрешить ситуацию?» Ответив так, каждый из нас может добиться нужного результата, создать взаимопонимание и улучшить взаимоотношения.

Какова мораль этой истории? Мы можем многое узнать о влиянии на других, наблюдая за взаимодействием официантов с клиентами. Люди говорят, что имитация – это высшая форма лести. Но эти стратегии показывают, что имитация также является и одной из базовых форм убеждения.

35. Какая улыбка заставит мир улыбнуться в ответ

«Не открывайте магазин до тех пор, пока вам не захочется улыбнуться», говорит простая, но поучительная китайская поговорка. Мы все слышали о необходимости обслуживания с улыбкой, но похожи ли улыбки? Может ли вид вашей улыбки произвести положительный эффект на тех, кто ее видит?

Ученый-социолог Алисия Гренди и ее коллеги задались вопросом: все ли типы улыбок одинаково эффективны, когда речь идет об обслуживании клиентов. Основываясь на результатах предыдущего эксперимента, показавшего, что люди легко различают искренние и искусственные улыбки, команда исследователей решила, что подлинность улыбок работников сферы обслуживания могла бы оказывать влияние на удовлетворенность обслуживанием, несмотря даже на то, что разница между двумя этими типами улыбок очень тонка.

В одном исследовании, разработанном для проверки этой гипотезы, исследователи попросили участников посмотреть один из нескольких видеофильмов с записью разговоров между сотрудником гостиницы и гостем у стойки регистрации. Участникам было предложено сказать, насколько они были бы удовлетворены взаимодействием, окажись они на месте гостя. Участники не знали, что на видео не настоящая сцена, а постановка – исследователи наняли актеров, чтобы последние сыграли сотрудника и гостя.

Хотя сценарий оставался одинаковым, исследователь давал разные указания актрисе, игравшей роль сотрудницы. В одном случае ее попросили сыграть положительные чувства по отношению к гостю и думать о том, как сделать, чтобы гость почувствовал себя хорошо, – искренняя улыбка. В другом случае ей сказали, что она обязана улыбаться при общении с клиентом, – неестественная улыбка. В этом эксперименте исследователи также моделировали плохую и хорошую работу сотрудницы гостинцы.

Первое открытие очевидно: наблюдатели заметили, что клиент испытывал удовлетворение, когда служащая выполняла свои обязанности хорошо, в сравнении с тем, когда она выполняла их плохо. Второе – что когда сотрудница работала плохо, искренность улыбки не влияла на удовлетворенность клиента. Однако, когда работа выполнялась хорошо, те, кто видел видео с «искренней улыбкой», дали более высокую оценку, чем те, кто смотрел видео с «искусственной улыбкой».

Во втором исследовании, проходившем в естественной обстановке, исследователи опросили случайно выбранных постоянных клиентов ресторана, насколько они удовлетворены работой официантов. Есть ли у них ощущение искренности положительного отношения официантов к постоянным клиентам? В соответствии с результатами остальных исследований постоянные клиенты, которые чувствовали по-настоящему положительное отношение официантов, были больше удовлетворены обслуживанием.

Результаты этого исследования возвращают нас к старой поговорке «Улыбнись, и тебе улыбнется весь мир». Но если вы улыбаетесь неискренне, то в ответ люди могут нахмуриться. Так как же нам поощрять других, чтобы получать положительный результат?

Одна из возможностей для менеджеров сервис-ориентированных компаний может состоять в том, чтобы устраивать для сотрудников эмоциональные тренинги, которые научат их лучше управлять своим настроением или поднимать его. Помимо прочего, качество взаимодействия несчастных сотрудников, вынужденных через силу улыбаться клиентам, ухудшит качество взаимодействия, что в итоге приведет к снижению удовлетворенности клиентов. Однако такой эмоциональный тренинг требует много времени и денег.

Второй и более общий подход, который мы все можем использовать, это следовать мудрости Бенджамина Франклина: «Ищите в каждом хорошие качества». Многие из нас тратят слишком много времени на выискивание ошибок окружающих людей. Если вместо этого мы будем искать положительные стороны, которые нам нравятся, то станем больше их любить, и в результате они тоже будут больше любить нас. Короче говоря, все идет из головы. Этот подход может быть не менее плодотворным при общении с начальством. Приведем один пример: у одного из нас есть знакомая, у которой были очень тяжелые отношения с начальником. Они редко смотрели друг другу в глаза, и более того, он действительно не нравился ей как человек. Но однажды она решила, что последует совету Франклина. Хотя ее начальник не был приятным человеком, он был очень предан своей семье, и этой чертой она искренне восхищалась. После того как она сконцентрировалась на этом качестве, он постепенно начал нравиться ей все больше и больше. Однажды она сказала ему, что восхищается его отношением к семье, и это она могла сказать совершенно честно. К ее удивлению, на следующий день он пришел в ее кабинет и предупредил, чтобы она была осторожна с определенной информацией. Это оказалось очень полезно ей. Поступок, который, как она уверена, он раньше никогда бы не совершил.

36. О чем расскажет чрезмерный запас кухонных полотенец

Сразу после объявления о смерти папы римского Иоанна Павла II вечером 2 апреля 2005 года произошла странная вещь. Без всякой видимой причины толпы людей бросились в сувенирные магазины и начали скупать всевозможные памятные предметы, такие как кофейные чашки и серебряные ложки. Их поведение можно было бы легко объяснить, если бы они покупали небольшие безделушки или предметы с изображением Иоанна Павла II – просто в качестве сувенира на память о том, что он был главой католической церкви. Но на этих сувенирах не было изображений недавно умершего папы. На самом деле такой давки не было даже в Ватикане, Риме и Италии, а описываемое событие произошло за тысячи миль. Тем не менее нет никаких сомнений, что эти удивительные покупки как-то связаны со смертью папы.

Многие считают, что папа римский Иоанн Павел II сыграл заметную роль в падении коммунизма и оказал существенное влияние на многие другие вопросы, от идеологии потребительства до аборта… Но кофейные чашки на память? И не просто кофейные чашки, а королевские, точнее, те, которые были выпущены по случаю свадьбы Чарльза, принца Уэльского, с Камиллой Паркер-Боулз, назначенной на пятницу, 8 апреля 2005 года, в Виндзоре[18], в Англии. На самом деле расхватывали не только кофейные чашки. Целью охотников за сувенирами стали чайные сервизы, серебряные ложки, кухонные полотенца, коврики для мыши и брелоки. Что могло стать причиной столь удивительного стихийного движения?

В понедельник, 4 апреля 2005 года, Ватикан объявил, что отпевание папы римского Иоанна Павла II состоится в Риме в следующую пятницу – в тот же день, на который была назначена королевская свадьба. В знак уважения и для того, чтобы принц Уэльский мог присутствовать на похоронах, королевская семья поспешно перенесла свадьбу на следующий день после похорон, на субботу, 9 апреля 2005 года. В результате все сувенирные магазины в Виндзоре оказались заполненными выпущенными к свадьбе сувенирами с неправильной датой. Обнаружив потенциальную возможность получить финансовую прибыль, люди бросились скупать сувениры с неправильной датой, предполагая, что позже смогут дорого продать эти в будущем дефицитные товары, может быть, на eBay или заинтересованным коллекционерам.

Сувениры с неправильной датой стали современным Черным пенни[19]. А так как о покупке сувениров с неправильной датой стало известно, количество охотников увеличилось еще больше. Вскоре все сувениры были распроданы. Некоторые журналисты, которые уже были в Виндзоре и готовились освещать королевскую свадьбу, останавливали людей, выходящих из магазинов с сумками, полными сувениров, и спрашивали, часто ли они покупают подобные вещи. К их удивлению, большинство ответило, что нет. Охотников за сувенирами привлекли не необходимость купить кофейные кружки, не качество предметов и даже не их связь с событиями в королевской семье. Их привлекла неправильная дата и тот факт, что в будущем эти вещи смогут обеспечить им прибыль.

В течение пяти последних десятилетий исследователи процесса убеждения снова и снова приходят к выводу: редкие и уникальные предметы имеют для нас большую ценность. Мы сильнее хотим что-то иметь, когда узнаём, что этот предмет является редким и доступен лишь в ограниченном количестве и ограниченное время. В истории с сувенирами по случаю королевской свадьбы люди, по-видимому, решили, что из-за неправильной даты владельцы магазинов будут грузовиками вывозить и выбрасывать эти предметы. Забавно, что, поскольку свадьба была не самым популярным событием в королевской семье за последнее время, пару дней спустя, когда магазины пополнились сувенирами с правильной датой, большая часть людей продолжала приобретать сувениры с неправильной. Сувениры с неправильной датой считались более редкими, хотя на самом деле оказались более распространенными и, следовательно, менее ценными.

Но было и несколько проницательных покупателей. Эти покупатели вернулись в магазины через несколько дней, чтобы купить сувениры с новой датой. Они понимали, что в свете стихийного движения самыми редкими будут полные наборы – кружка с неправильной датой и другая, в пару к ней, с правильной.

Но каким образом это поможет нам стать более убедительными? Если вы занимаетесь бизнесом, то должны предоставлять клиентам информацию о том, что действительно является редким и уникальным в ваших товарах и услугах. Подчеркнуть уникальные качества вашего продукта – верный способ заставить покупателей сказать «да» на ваше предложение, а не на предложение вашего конкурента. Точно так же можно убедить помочь коллег по работе – рассказать им об уникальности проекта или инициативы: «Нечасто мы получаем шанс принять участие в таком проекте!» Даже члены семьи отнесутся к вам более внимательно, если вы скажете, что ваши время и помощь ограничены и сокращаются. Просто и честно указывая, что ваши продукты, услуги, время или помощь ограничены, вы доводите их ценность до такого уровня, когда люди начинают больше ценить и их, и вас. Да и вообще мы более склонны говорить «да» тем людям, которых ценим.

Многие научные исследования подтверждает силу влияния дефицита на принятые решения. Действие принципа дефицита можно наблюдать и в повседневной жизни. В последние годы дефицитом стало даже «праздничное настроение» перед Рождеством. Да и можно ли его сохранить, наблюдая, как родители практически дерутся друг с другом, пытаясь купить игровые консоли по оптовой цене? В Великобритании дефицит бензина летом 2000 года привел к необычному поведению: люди всеми правдами и неправдами старались приобрести топливо, доступность которого была значительно ограничена. А вот еще один пример: сразу после того, как в феврале 2003 года компания British Airways объявила, что отстраняет от полетов «Конкорд», с продажами мест на этот самолет случилось обратное: они взлетели. А в октябре 2003 года ощущение потери заставило многие тысячи людей остановить машины и блокировать основные автомагистрали, чтобы посмотреть на последний взлет «Конкорда». Следует заметить, что раньше эту картину можно было ежедневно наблюдать в течние тридцати лет.