Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров Селлерс Боб

Банковский аналитик. Предсказала проблемы с ипотекой и финансовый кризис.

В 2009 году включена в список «100 самых влиятельных людей в мире» по версии журнала Time.

Одна из «50 женщин, к которым стоит присмотреться» (список составляется газетой Wall Street Journal).

Мередит Уитни обезоруживающе очаровательна. Во время разговора она смотрит прямо в глаза и излагает свои соображения очень ясно, просто и лаконично. Вы напрасно ждете от нее особых интонаций для акцентирования ее точки зрения или каких-то жестов для придания убедительности словам. Для Мередит значение имеет содержание, а не форма.

Я вовсе не хочу сказать, что она выражается сухо, без эмоций – отнюдь нет. Взять, к примеру, ее «заявление», сделанное 31 октября 2007 года. Как банковский аналитик ведущего национального «инвестиционного бутика» Oppenheimer amp; Co., Inc. она предсказала, что Citigroup привлечет капитал, продаст активы или урежет дивиденды. И как в воду глядела: акции этой компании стремительно упали в цене, после чего разразился финансовый кризис. Складывалось впечатление, что во время непрекращающейся череды откровенно вредительских (по отношению к Уолл-стрит и рядовым гражданам) действий финансовых учреждений Мередит Уитни оказалась едва ли не единственным аналитиком, чья интуиция позволила во всеуслышание заявить: «А король-то голый!»

Ее акции стремительно взлетели вверх.

Газета New York Post назвала Мередит Уитни одной из пятидесяти самых влиятельных женщин Нью-Йорка. В 2007 году она заняла второе место в рейтинге аналитиков, умеющих выбирать самые перспективные акции (составляется сайтом Forbes.com). Чрезвычайно «медвежий», или пессимистический, взгляд Уитни на ближайшие перспективы банков сделал ее главным героем выпуска журнала Fortune от 18 августа 2008 года. В октябре того же года издание включило ее в список «500 самых влиятельных женщин в бизнесе». В 2008 году телеканал CNBC назвал Мередит Уитни «самым сильным игроком года».

Впечатляет? А теперь забудьте об этом. Лучше я расскажу вам о том, что делает Мередит Уитни особенным человеком.

Когда я был ведущим на одном из кабельных телеканалов, я имел удовольствие иногда работать с Мередит. (О каком именно телеканале идет речь, я вам не скажу, лишь намекну, что его название рифмуется со словом «доке».) В то время еще продолжалась война в Ираке, и как ведущему новостной программы мне приходилось брать множество интервью со специалистами по Ближнему Востоку. Обычно в какой-то момент наших ток-шоу к дискуссии подключалась Мередит с обзором событий в мире бизнеса. Слушать ее было очень приятно: она говорила дружелюбно, демонстрировала широкую информированность, просто и понятно отвечала на вопросы ведущего.

Однажды до начала очередной передачи мы беседовали с ней в телестудии о том, что происходит в мире. Мередит спросила у меня, не могу ли я порекомендовать ей пару толковых книг по Ближнему Востоку.

Вы только представьте себе! Передо мной сидит человек, получивший образование в университете Брауна, работающий в Oppenheimer amp; Co., Inc., а в прошлом – глава исследовательского отдела финансовых учреждений в Wachovia Corp. Частый гость на крупнейших телеканалах страны. Она знает гораздо больше меня о банках и коммерческих предприятиях, об их сильных и слабых сторонах. Зачем ей знать еще и о Ближнем Востоке?

Мередит любознательна. Она хочет лучше понять наш мир. Чтобы узнать что-то новое, она не постесняется сказать открыто и во всеуслышание: «Я еще очень мало об этом знаю».

Мередит – прирожденный аналитик. Более того, ей можно доверять.

Разве не злоупотребление доверием погубило Уоллстрит?

Говорят, Мередит Уитни по силам изменять ситуацию на рынках. Но сила такого рода может появляться и исчезать. Для нас важнее другое: каковы бы ни были результаты анализа, выполненного Мередит, она расскажет о них без приукрашивания и подтасовки фактов. Ей можно доверять. Именно поэтому Мередит не боится смотреть собеседнику прямо в глаза. Она ничего не скрывает, и ей нечего стыдиться.

«По мере профессионального роста, – рассказывает Мередит, – начинаешь больше доверять собственной интуиции, потому что она отражает суть вашей личности. Проявив сполна свой потенциал, вы непременно преуспеете на профессиональном поприще».

Следуя голосу интуиции, Мередит получила важный, хотя и трудный урок.

Когда мне было 28 лет, компания First Union (которая впоследствии стала называться Wachovia Corp.) предложила мне работу по организации и управлению аналитическим отделом по финансовым учреждениям. В то время среди тех, кому на Уолл-стрит поручали такое дело, я была самым молодым специалистом. Поверьте, в возрасте 28 лет выполнять подобную работу далеко непросто. Лишь очень немногим из моих друзей доверили столь серьезную и ответственную должность. Работа была непростой по многим причинам, но я чувствовала, что мне самой полезно ею заняться.

Я занималась этим проектом с осени 1998 по май 2002 года. Моей задачей было предложить стратегию для финансовых учреждений. Я правильно оценила ситуацию на финансовом рынке, которая показалась мне весьма благоприятной для финансовых учреждений во время паузы, наступившей после того, как в марте 2001 года лопнул рынок интернет-компаний. Я считала перспективы финансовых учреждений радужными, учитывая наличие огромного количества акций, подешевевших из-за низкой доходности. Следовательно, финансовые учреждения с мощными денежными потоками – в том числе компании, выпускающие кредитные карты, – могли на этом хорошо заработать. Так и случилось.

С начала 2002 года мои прогнозы становились все более пессимистичными и в конечном итоге оправдались.

Итак, рост профессионального мастерства не мог не радовать меня, однако руководство отреагировало на мои успехи не так, как я надеялась. В 2001 году мне не предложили вакантную должность управляющего директора. Мое самолюбие было уязвлено (правда, я никому не говорила об этом), поскольку я приносила реальную пользу компании. Более того, я была одним из лучших аналитиков в своем отделе (если не лучшим).

Впервые за все время работы в этой компании я была готова немедленно уволиться. Но уже после того как я подала заявление на расчет, мне предложили продлить мой двухлетний контракт на третий год – с повышением оклада. Я не знала, как поступить, но это все случилось как раз после краха «доткомов». Экономическая ситуация в стране ухудшилась, и многие мои знакомые советовали мне выбрать наименее рискованный вариант. Итак, я приняла предложение руководства компании.

Эта компания уже не нравилась мне, я перестала безоговорочно доверять ее руководству. Дело не в деньгах. Я всегда рассчитывала стать одной из тех счастливчиков, которым присваивают звание «Человек месяца» или «Человек года». Мне нужно было признание моих заслуг перед компанией.

Прошел еще год. Мне повысили оклад, но в очередной раз не предложили более высокую должность! На этот раз я твердо решила расстаться с компанией, которая не желает признавать моих заслуг. Итак, я уволилась – на этот раз бесповоротно.

В определенном смысле мое решение было ошибкой. При увольнении я могла бы получить компенсацию в форме ограниченных акций, но поскольку мой контракт предусматривал так называемые «простительные ссуды», то оказалось, что это я должна заплатить фирме за свое увольнение. К тому же мне не давала покоя мысль: смогу ли я найти другую работу, уволившись с Уолл-стрит? Для разрыва контракта мне пришлось подписать обязательство в течение трех лет не заниматься ничем, представляющим конкуренцию этой компании. Таким образом, исходя из вышесказанного о дальнейшем трудоустройстве мое увольнение выглядело ошибкой. Но я все же пошла на этот шаг, доверившись интуиции.

И это оказалось лучшей ошибкой в моей жизни!

После увольнения я два с половиной года нигде не работала. Однако для меня была мучительной каждая минута вынужденного бездействия. Потому что я люблю работать. Когда я полностью загружена, то успеваю выполнять за день тысячу полезных дел, а если вдруг у меня образуется много свободного времени, моя производительность значительно снижается. Отсутствие работы буквально сводит меня с ума. К тому же я лишилась ее в 2003 году, именно в тот момент, когда фондовый рынок начал выздоравливать.

Правда, за время затянувшегося «отпуска» я перечитала гору литературы, много путешествовала, взглянула другими глазами на свое положение. И самое главное, познакомилась со своим будущим мужем. Одним словом, нет худа без добра. Продолжай я работать в прежнем темпе в той компании, и у меня не было бы возможности сбавить обороты, оглянуться по сторонам и познакомиться с главным человеком в моей жизни.

Вот почему я называю свою ошибку самой продуктивной. Вырвавшись на время из «системы», по возвращении я оказалась еще более независимой. Выйдя замуж, я тоже почувствовала себя более независимой, поскольку жизнь моего мужа существенно отличалась от моей. Я возвращалась домой – и Уолл-стрит переставала быть для меня центром Вселенной.

Когда я пыталась устроиться на новую работу, всем казалось, что с прежней меня уволили. Кто же добровольно покинет престижное место на Уолл-стрит? Но я действительно ушла сама, причем на пике карьеры. Буквально на следующий день после моего увольнения газета Wall Street Journal включила меня в число аналитиков, лучше всех выбирающих перспективные акции в своей категории.

Таким образом, вернувшись в профессию, я была вынуждена начать «с нуля». Выпасть из деловой среды на три года – это очень долго. Мне пришлось заново создавать себе репутацию. Однако более десяти лет, проведенных мною на Уолл-стрит, что-нибудь да значили, поэтому я быстро наверстывала упущенное и опережала коллег.

В январе или феврале 2006 года я весьма оптимистично высказывалась по поводу перспектив финансового рынка, что в корне противоречило общепринятому мнению. Кажется, на тот момент акции Goldman Sachs стоили 140 долларов, а я спрогнозировала рост их цены до 190 долл. Мне говорили, что я рехнулась, однако в том году курс Goldman Sachs превысил отметку 200 долларов!

Люди не очень-то рассчитывали (или даже вовсе не рассчитывали) на надежность моих прогнозов, поскольку я хотя имела намного больше опыта, чем многие мои конкуренты, долго отсутствовала в этом бизнесе. Поэтому меня не воспринимали достаточно серьезно, но лишь до тех пор, пока мои оценки не совпали с действительностью удивительно точно.

Ради восстановления репутации мне приходилось работать не покладая рук. Моим подлинным достоинством был необычный, нетрадиционный подход к исследованиям, который я по праву могу назвать уникальным. Между тем этот подход во многом основан на интуиции. Выполняя исследования, я прислушивалась к своему внутреннему голосу, а полученные данные использовала для подтверждения или опровержения интуитивных догадок. Важно подчеркнуть, что я никогда не рассчитывала на неизменность сложившегося порядка вещей.

Если вы добиваетесь успеха, следуя своей интуиции, со временем у вас крепнет доверие к ней.

Но затем я уволилась из CIBC, поскольку ее корпоративная культура не соответствовала моему идеалу. Интуиция подсказывала мне, что я должна создать компанию, которая соответствовала бы моим собственным представлениям об организации такого бизнеса. За время своей карьеры я успела поработать лишь в двух фирмах. Точнее, в трех. Надеюсь, что в нынешней, Meredith Whitney Advisory Group, LLC, я задержусь надолго!

Кратко о Мередит Уитни

Мередит Уитни – генеральный директор Meredith Whitney Advisory Group, LLC. Эта компания с ограниченной ответственностью занимается исследованиями в области макро– и стратегических инвестиций. Уделяя первостепенное внимание основным исследованиям, Мередит Уитни и ее команда также не выпускают из поля зрения широкий спектр финансовых учреждений: крупные, мелкие и средние банки, брокерские конторы и независимые компании коммерческого и потребительского финансирования.

До основания Meredith Whitney Advisory Group, LLC Мередит работала управляющим директором и старшим аналитиком по финансовым учреждениям в Oppenheimer amp; Company, Inc. За время работы в этой компании госпожа Уитни приобрела известность благодаря своим исследованиям падения цен на жилье, будущего ипотечной индустрии в США и рынка потребительских ссуд. Особое внимание аналитик уделяла отрасли кредитных карт.

В 2007 году Мередит Уитни много писала об угрозах, обусловленных чрезмерным влиянием рейтинговых агентств на определители регуляторного капитала, и о рисках, которым подвергаются узкоспециализированные страховые компании, работающие с финансовыми учреждениями. В 2006 году она представила Федеральной корпорации страхования банковских вкладов (Federal Deposit Insurance Corporation [FDIC]) доклад об американских потребителях и рисках на рынке субстандартных кредитов.

В прошлом Мередит Уитни работала финансовым аналитиком в таких компаниях, как Wachovia Securities, CIBC World Markets и Oppenheimer amp; Co.

В 2009 году журнал Time включил госпожу Уитни в список «100 самых влиятельных людей в мире», а газета Wall Street Journal признала ее лучшим инвестиционным аналитиком в своей категории. В том же году Мередит Уитни включили – второй раз подряд – в список «50 самых влиятельных женщин», составляемый журналом Fortune, а также в список «40 самых успешных женщин до 40 лет», составляемый издательством деловой литературы Crain. В 2008 году газета Wall Street Journal внесла имя Мередит Уитни в свой рейтинг «50 женщин, к которым стоит присмотреться», а аналитический еженедельник Smart Money – в список «30 самых влиятельных людей мира». Кроме того, госпожа Уитни включена во «Всеамериканскую исследовательскую команду» 2008 года, составленную журналом Institutional Investor. Мередит Уитни с отличием окончила университет Брауна. В настоящее время она член попечительского совета Лоуренсвильской школы-интерната.

Генеральный директор Hulu LLC. Выпускник Гарвардской школы бизнеса.

Почти 1 0 лет входит в состав высшего руководства Amazon.com.

Я видел будущее телевидения, и это будущее – Hulu.

Ладно, пусть не Hulu, но по крайней мере нечто очень похожее на этот проект. Посещая сайт Hulu.com, вы, несомненно, заглядываете в будущее, где возникает симбиоз телевидения и Интернета.

На этом веб-сайте можно смотреть тысячи популярных (и не очень) телешоу – бесплатно в течение определенного времени. Вас не было перед телевизором в урочное время, когда транслировалось «Ежедневное шоу Джона Стюарта»? Хотите знать, какое мнение высказали гости последнего выпуска «Точки зрения»? Пропустили очередную серию своего любимого сериала «Не родись красивой» или «Отчаянные домохозяйки»?

Не расстраивайтесь, если забыли записать эти передачи на свой видеомагнитофон. Ведь у вас есть Hulu!

За дополнительную плату вы получите доступ к библиотеке телепередач, выходивших в эфир в прошлом, и к тому телевизионному продукту, который невозможно достать ни в каком другом месте. И учтите: речь идет не о любительских роликах на сайте YouTube, a о профессиональных шоу.

В Hulu возникает ощущение полного стирания грани между телевидением и Интернетом. Потребителю развлечений, наверное, хотелось бы, нажав две-три кнопки, вывести интересующее шоу на экран? Hulu предоставляет такую возможность.

Вот как Джейсон Кайлар, генеральный директор Hulu LLC, описывает свою компанию. «Hulu – платный онлайн-видеосервис, предоставляющий людям возможность находить и использовать особо ценный, в мировом масштабе, телевизионный продукт, причем в удобное время, в удобном месте и в удобном режиме».

Грандиозное заявление. Вполне соответствует уровню выпускника Гарвардской школы бизнеса и обладателя ученой степени университета Северной Каролины, который применяет свои знания в индустрии развлечений. К тому же деловой опыт Джейсона Кайлара включает два года работы в Walt Disney Company и девять лет – в Amazon.com. Вот почему такие компании, как NBC, Fox и ABC, доверили ему возглавить веб-сайт, способный дать ответ на вопрос, волнующий всех игроков информационной и развлекательной отраслей. Какая бизнес-модель позволит получать прибыль за контент, на создание которого потрачены миллионы долларов, если никто из потенциальных потребителей не хочет за него платить?

«Многие люди способны создавать поистине фантастический контент. Мы помогаем им распространять свои творения и находить платежеспособных потребителей», – объясняет Кайлар.

Еще одна задача Кайлара в Hulu заключается в том, чтобы сделать доступным для современных потребителей контент, созданный, возможно, десятки лет назад. И конечно же, Джейсон думает о будущем.

Сейчас мы вступаем, как мне кажется, в золотой век средств массовой информации. Мы предоставляем людям возможность находить и открывать для себя особенно ценный в мировом масштабе информационный продукт, причем использовать его в удобное время, в удобном месте и в удобном режиме. Именно так я сформулировал миссию нашей компании.

Но что знает о предоставлении медиаконтента в режиме онлайн человек, который в Amazon.com возглавлял бизнес по продаже цифровых видеодисков (DVD)?

«На первый взгляд, это очень разные отрасли, – поясняет Кайлар. – Одна финансируется за счет рекламы, а другая получает прибыль от розничной торговли с использованием кассовых аппаратов. Но если подумать, у них много общего. Успех любой компании, к какой бы отрасли она ни относилась, в значительной степени определяется ее культурой».

Приведем важные слова Джейсона Кайлара.

Присмотревшись внимательнее, вы обнаружите: компании мирового уровня похожи друг на друга корпоративной культурой. Одна из самых ярких особенностей культуры Hulu заключается в том, что для нас нет ничего важнее наших клиентов.

«Неудивительно, – продолжает он, – что эта черта присуща ряду компаний мирового уровня. Amazon.com, Wal-Mart или Starbucks – для любой из них нет ничего важнее, чем ее потребители и впечатление, которое она на них производит. Мы, конечно, тоже стремимся достичь аналогичных высот, но, разумеется, пока лишь в начале пути и еще не вышли на мировой уровень, но все впереди».

Так уж сложилось, что наш продукт является цифровым, а продукция Amazon.com в основном материальная. Но это вовсе не принципиальное различие.

К тому же, по словам Кайлара, у этих двух компаний много общего с практической точки зрения. «Они обе способны предложить пользователям огромный выбор продукции. Мы хотим дать людям возможность найти и использовать ее, получив незабываемые впечатления.

Если рассматривать более значимые вещи, такие как культура, ценности и принципы, а также способ предоставления услуг в режиме онлайн, между ними обнаружится много общего».

Вероятно, Джейсон Кайлар прав в том, что для обеих компаний ценности и принципы важнее того, что они продают. Но где же он усвоил эти ценности и принципы, на основе которых управляет Hulu? Полагаю, в Amazon, com, где уроки лидерства (как в благоприятные годы, так и во времена кризиса) ему преподал генеральный директор Джефф Безос.

Неудачи и трудные времена могут научить вас гораздо большему, чем благоприятные периоды в деятельности компании.

Во время работы в Amazon.com произошло событие, о котором Джейсон Кайлар не может забыть до сих пор.

Это случилось, когда я работал в Amazon.com, точнее когда руководил подразделением по продаже DVD (цифровых видеодисков). Был ноябрь 1998 года, дела у нас шли очень хорошо. Я хотел определить аналитическим путем, до какого уровня мы могли бы снизить цены на DVD.

Руководство Amazon.com считало необходимым предоставлять потребителям не только максимально широкий выбор товаров, но и сделать эти товары привлекательными. Вот почему моя команда пыталась определить, можем ли мы позволить себе снизить цены.

С этой целью мы провели тестирование. Мы гордимся тем, что выполняли исследование строгим аналитическим способом. Нам хотелось принимать решения не наугад, а на основании результатов научных исследований.

Итак, мы приступили к трехнедельному онлайн-тестированию в нашем магазине по продаже DVD и видеопродукции, где цены были снижены уже достаточно давно.

В течение 21-дневного тестирования половине нашей аудитории мы предлагали продукцию по сниженной цене. Скидку выбрали совершенно произвольно – чтобы понять, насколько повысится спрос на DVD через три недели.

Если бы достаточно много людей купили за это время большее количество DVD, то снижение цен было бы оправданным. Расчет здесь довольно простой: если снижаешь цену, для получения прибыли нужно продать гораздо больше товара.

Полагаю, вы легко представите себе результат нашего эксперимента. Мы проводили тестирование в режиме онлайн. Покупатели делились друг с другом впечатлениями, общий смысл которых был примерно таким: «Привет, здесь происходит что-то интересное. Я заплатил здесь за DVD столько-то, а мой приятель приобрел в другом месте такой же DVD гораздо дороже».

Все закончилось массовым возмущением потребителей. Сразу же возникло множество теорий о том, какие цели мы преследовали своим экспериментом. Нас начали обвинять в том, что мы предоставляли скидки только своим постоянным покупателям. Или, напротив, исключительно новым клиентам. Или что мы исходим из какой-то лишь нам известной секретной экономической информации… «Теорий заговора» относительно истинных намерений Amazon.com было в избытке.

Когда события начали разворачиваться по такому сценарию, нам, конечно же, следовало собраться на «штабное совещание» для разработки плана дальнейших действий.

Мы выбрали неправильный способ тестирования, и это была моя ошибка. Хотя и вызванная благими намерениями. Оглядываясь назад, легко понять, что обусловило тогда наш выбор.

Мы провели «штабное совещание». В нем принимали участие я, руководители отделов связей с общественностью и коммуникаций, а также Джефф Без-ос, генеральный директор компании. Мы заседали в конференц-зале на шестом этаже штаб-квартиры Amazon.com. A возле здания расположились несколько автомобилей со спутниковыми антеннами на крыше. Из нашей штаб-квартиры велся прямой репортаж об этом совещании, потому что всем хотелось услышать наше мнение о проблеме. Всем было интересно, как поступит со мной Джефф и как разрешится ситуация. Нетрудно представить себе, что я чувствовал, когда вышел к журналистам, чтобы объяснить происходящее и рассказать о дальнейших действиях.

Перспективы моей дальнейшей карьеры в Amazon, com представлялись мне не слишком радужными. К тому времени я уже два года проработал в этой компании. Меня воодушевляли планы развития бизнеса Amazon.com, однако деятельность отдела связей с общественностью и отсутствие порядка в работе компании в целом доставляли мне немало беспокойства.

Когда я вошел в конференц-зал, меня поразили спокойствие и невозмутимость Джеффа Без оса. Из окна были видны все автомобили со спутниковыми антеннами на крыше, но до чего же спокойным и невозмутимым оставался Джефф! Он полностью сосредоточился на проблеме и, общаясь со мной, сохранял абсолютное спокойствие и даже казался несколько расслабленным.

К теме нашего совещания он относился весьма серьезно, однако это никак не сказывалось на его отношении ко мне. Более того, в его высказываниях я чувствовал поддержку и готовность прийти на помощь. Было решено не переходить на личности. Такой характер обсуждения задал сам Джефф. Благодаря этому мы сразу же начали обсуждать суть проблемы. Всем было ясно, что тон обсуждения в данном случае не менее важен, чем его предмет.

Одним из важнейших принципов Amazon.com является применение научного подхода к бизнесу. Этот подход близок и дорог сердцу каждого сотрудника компании. Мне хотелось бы, чтобы подобный принцип применяли в каждой компании, с которой приходится иметь дело. Поэтому именно такого подхода мы придерживаемся в Hulu, и это касается буквально всего, чем нам приходится заниматься.

Всем было ясно, что тестирование проводилось из лучших побуждений, но впоследствии стало очевидно, насколько серьезную ошибку мы допустили, подорвав престиж Amazon.com как компании, которая ведет свой бизнес исключительно честно. Такой результат перевешивает любые благие намерения. Естественно, мы немедленно прекратили эксперимент.

Из той истории я вынес еще один важный урок: истинное лицо компании, как и человека, раскрывается в период кризиса. Поведение Джеффа Безоса и Amazon.com свидетельствует об их предельно честном подходе к бизнесу. Для Amazon, com и всех нас, ее сотрудников, положение было критическим. В тот ответственный и поучительный момент Джеффу Безосу было важно направить и поддержать каждого своего сотрудника, ставшего участником непростой истории.

Этот случай оказал на меня глубокое влияние и продемонстрировал, как должен себя вести по-настоящему великий лидер. К тому же не забывайте: на следующий день Джеффу предстояло встать в 3 часа утра и отправиться на запись шоу «Today». Он должен был извиниться перед страной за действия своей компании, сообщить, какие уроки он извлек, и рассказать о ее дальнейших действиях. Ему предстояло выдержать «допрос с пристрастием» от ведущего новостного шоу. Но Безос был готов к этому. Он хотел лишь как можно скорее извиниться и объяснить людям, что случилось: намерения нашей компании были самыми искренними, однако мы допустили ошибку и теперь собираемся исправить ее определенным способом.

Возвращаясь мысленно к той истории, – о которой мне неприятно вспоминать, – я понимаю, сколь многому она научила меня как будущего лидера и просто как человека. Я многое узнал о компаниях и о том, какие качества определяют их суть, и понял, что зачастую организации проявляют себя по-настоящему именно в периоды острого кризиса.

В целом тестирование не повлияло на объем продаж, поскольку было относительно кратковременным. В конечном счете мы все же снизили цены на DVD, и в долгосрочном плане объемы продаж существенно возросли. Разумеется, это не единственная, но достаточно важная причина роста. Если отвечать на ваш вопрос кратко: со временем мы снизили цены на DVD, a Amazon.com до сих пор придерживается политики снижения цен. Получается, что эксперимент принес нам и определенную пользу: мы лучше поняли ценовую сторону нашей сбытовой политики.

Приблизительно в 2000 году мы внедрили у себя доставку типа «Super Saver» («Суперэкономия»): приобретая у нас товар на сумму не менее 25 долларов, вы не оплачиваете его доставку. В этом заключалась наша стратегия снижения цен. В краткосрочном плане Amazon.com потеряла большие деньги. Ведь мы добровольно отказались от небольших сумм – скажем четыре, пять или шесть долларов, – которые люди платили за доставку, но услуги национальной почты, FedEx или UPS по доставке товаров все равно приходилось оплачивать. Однако в долгосрочном плане такая стратегия снижения цен обеспечила Amazon.com значительный рост оборотов. Из сказанного следует: когда речь идет о снижении цен, нужно действовать смелее и ориентироваться на долгосрочные перспективы. Таким образом, снижение цен на DVD было правильным решением с точки зрения и валового дохода, и чистой прибыли компании,

Кратко о Джейсоне Кайларе

Джейсон Кайлар – генеральный директор Hulu, совместного предприятия компаний News Corporation, NBC Universal, Walt Disney Company и Providence Equity Partners, которое распространяет видеоматериалы в режиме онлайн. Джейсон пришел в Hulu после почти десяти лет работы в Amazon.com, где занимал ряд ключевых постов в руководстве компании. Начав с написания первичного бизнес-плана по выходу Amazon.com на рынок распространения видеоматериалов и цифровых видеодисков (DVD), Кайлар со временем стал вице-президентом и генеральным менеджером североамериканского медиабизнеса Amazon, в который входят такие категории, как книги, музыкальные записи, видеоматериалы и DVD. Впоследствии занял пост старшего вице-президента, ответственного за международное распространение прикладного программного обеспечения. В этой должности возглавлял организацию из сотен техников мирового уровня и подчинялся непосредственно генеральному директору Amazon.com Джеффу Безосу. Свою карьеру Джейсон Кайлар начинал в Walt Disney Company, где работал в подразделении НИОКР Disney Design amp; Development. Степень магистра делового администрирования (МВА) получил в Гарвардской школе бизнеса. В университете Северной Каролины (г. Чапел-Хилл) изучал такие предметы, как деловое администрирование, журналистика и массовые коммуникации.

Основал фирму Eurasia Group по исследованию глобальных политических рисков и консалтингу.

Создал первый индекс глобального политического риска.

Автор нескольких книг, в том числе «The End of the Free Market: Who Wins the War between States and Corporations?» («Конец свободного рынка: кто победит в войне между государством и корпорациями?»).

Ян Бреммер выглядит моложе своих сорока лет. Впрочем, он всегда выглядел моложе сверстников – например, когда приехал поступать в университет Тулейна (Нью-Орлеан, штат Луизиана). И неудивительно, ведь тогда ему исполнилось всего пятнадцать. Он был моложе других преподавателей Стэнфордского университета, когда в свои 24 года получил степень доктора философии. Впрочем, поражает в Яне не то, что он прекрасно выглядит. Удивляет мудрость и глубина его мыслей и легкость, с которой он рассуждает о мировых проблемах – например, во время выступления по Национальному радио или на телеканале CNBC. Или за ужином в одном из его любимых старомодных ресторанов в Вашингтоне, округ Колумбия, где я последний раз беседовал с ним.

Вы когда-нибудь слышали, как он рассуждает о сложных финансовых проблемах, основываясь на опыте своих поездок по миру и приватных дискуссий с ведущими мировыми политиками или бизнесменами. Беседа протекает легко и непринужденно, как будто речь идет о наиболее вероятных претендентах на победу в предстоящем Открытом чемпионате США по теннису. Внезапно осознаешь, что рассуждает Ян о политических переменах в Узбекистане или скрытых проблемах смены поколений правителей в Саудовской Аравии. Он дает вам почувствовать себя умным человеком просто потому, что вы оказались в состоянии следить за ходом его мыслей. Однако не нужно обманываться. Бреммер знает о происходящем в окружающем мире не только по собственному опыту. Он обладает широчайшими познаниями, в сравнении с которыми ваши покажутся поверхностными и примитивными.

Нужно сказать, что Ян Бреммер отказался от блестящего и высокооплачиваемого будущего, гарантированного ему званием профессора Стэнфордского университета. Он покинул надежный академический путь ради создания собственной компании по политическому консалтингу Eurasia Group. Вот как сам Бреммер объясняет свое решение.

Я был слишком молод. Перспектива постоянного пребывания в уютном и со вкусом обставленном кабинете, в котором можнобез помех предаваться великим мыслям, способна прельстить вас на склоне лет. Это естественно и вполне объяснимо. Но если вам 24 года, и вам не чужд дух предпринимательства, если вы хотите чего-то добиться и вам кажется, что вы способны изменить наш мир к лучшему, такая перспектива вряд ли устроит вас. Переполняющая вас энергия не даст вам спокойно сидеть на одном месте.

Сегодня аналитики-исследователи компании Eurasia Group работают примерно в восьмидесяти странах мира, оценивая политический и финансовый риск, связанный с инвестированием. Исследования проводятся по заказам Уолл-стрит, Вашингтона и транснациональных корпораций. (У Яна Бреммера собственное жилье и офисы в Нью-Йорке и Вашингтоне, а также офис в Лондоне.) Работая в своей компании, он чувствует, что способен больше влиять на судьбы мира, чем если бы занимался исключительно «чистой» наукой.

«Не желая критиковать 90 процентов людей, занимающихся преподавательской деятельностью, все же скажу, что в возрасте 24 летя чувствовал себя обманщиком. Если бы я собирался делиться с людьми своими глубокими и обширными познаниями и посвятить свою жизнь формированию молодых умов, то предпочел бы учить их тому, как в действительности живет наш мир. Но в те годы я еще не был уверен в том, что знаю это. Между тем, оказавшись в профессорско-преподавательской среде, вполне можно создавать видимость обладания таким знанием».

Когда вам предоставляют полную стипендию для получения степени доктора философии в одном из лучших учебных заведений страны, то сразу же дают понять, что ваш жизненный успех может быть связан лишь с научной и преподавательской деятельностью. Вы получаете степень, начинаете преподавать и полностью посвящаете себя науке.

Сейчас я считаю это ошибкой. Впрочем, в то время я думал по-другому. И самая продуктивная ошибка в моей жизни заключается в том, что я прислушался к мнению людей, суливших мне академическую карьеру. Поэтому после получения степени доктора философии я видел себя только в науке.

Я принял решение, занялся исследовательской работой и начал преподавать. Превратился в классического «книжного червя»: с головой погрузился в исследования, а студентам передавал книжные знания.

И вот, стоя перед аудиторией, состоящей в основном из очень умных людей примерно моего возраста (а некоторые даже старше), я поучаю их. Но поскольку у меня нет практически никакого жизненного опыта, я не сделал ничего по-настоящему полезного и мало что повидал на своем веку, то гордиться своими книжными знаниями не получается.

Преподавательская деятельность доставляла мне удовольствие, однако я не думаю, что мог предложить своим студентам так уж много. Зато я понял, как важно найти реальное применение своим знаниям.

Родители этих студентов платили по 30 тыс. долл. в год за обучение своих детей в Стэнфордском университете. Я чувствовал себя очень неловко, осознавая, что я и подобные мне люди, не сделавшие в жизни ничего по-настоящему полезного, пытаются научить чему-то студентов, выкладывающих за свое обучение такие огромные деньги.

Пока вы читаете лекции, вам кажется, что вы заняты важным делом. Но вот и лекции, и курс закончены. И вы видите, какие события происходят в мире, оказывая реальное влияние на жизнь людей. Вы рассуждаете о политическом контексте этих событий. Но спустя какое-то время начинаете понимать, что вы не в состоянии увязать материал своих лекций с происходящим в действительности.

Например, в Дарфуре имеют место факты геноцида, но вы не сумеете описать это, потому что никогда не соприкасались с той жизнью. Вам нужно рассказать студентам о переговорах на высоком уровне, проходивших во время какого-то саммита, но вы не присутствовали на нем, а потому не знаете, что он собою представлял.

О чем бы ни шла речь – революционных событиях в той или иной стране, этническом конфликте, переговорах по поводу приема новых членов в Европейский Союз, – вы не были непосредственным свидетелем ни одного из этих событий.

Более того, вам никогда не поручали проанализировать их и вам не приходилось нести ответственность за правильность своих выводов.

Доктор философии учится «выкручиваться» из любых ситуаций, потому что он всегда должен быть правым. А единственный способ всегда быть правым – это никогда не ошибаться.

Поэтому когда студенты просят преподавателя прогнозировать дальнейшее развитие тех или иных событий, он, как правило, дает уклончивый ответ, чтобы не попасть впросак. На самом деле не хочется отвечать вообще, потому что никто не желает брать на себя ответственность за возможную ошибку.

Если вы занимаетесь реальным бизнесом, если вы предприниматель, то не можете позволить себе такую роскошь, как уклончивые ответы. Такое возможно, когда вы произносите речь или выступаете с докладом, но недопустимо при принятии решений. А в реальном мире приходится принимать реальные решения.

В роли преподавателя вам не нужно принимать решения. Но если вы хотите научить людей тому, что должны сами уметь это делать. У вас должен быть опыт принятия решений. Я полагаю, это очень важно.

Вопрос. Итак, вы создали фирму Eurasia Group, которая занимается исследованиями глобального политического риска и консалтингом. Чувствуете ли вы, что теперь влияете на ситуацию в мире?

Да. Мир меняется слишком быстро, поэтому я даже не пытаюсь изменить к лучшему жизнь одного или нескольких человек. Хотя именно так поступают лучшие университетские преподаватели. Они существенно улучшают жизнь отдельных студентов. Со временем эти перемены в жизни отдельных студентов отражаются на жизни целого поколения, что тоже влияет на ситуацию в мире.

Если же вы хотите разобраться в международной политике, следует как можно больше общаться с людьми реального действия, с практиками.

Мало кто из политических деятелей был занят в частном секторе. И мне нравится думать, что я один из таких политиков.

Кратко о Яне Бреммере

Ян Бреммер – президент фирмы Eurasia Group, которая занимается исследованиями глобального политического риска и консалтингом.

Бреммер основал Eurasia Group в 1998 году, располагая стартовым капиталом в размере лишь 25 тыс. долл. В настоящее время эта компания имеет собственные офисы в Нью-Йорке, Вашингтоне и Лондоне. Кроме того, она располагает сетью экспертов и ресурсами по всему миру. Eurasia Group предоставляет финансовым, корпоративным и правительственным клиентам информацию и аналитические материалы относительно влияния политических событий на рынок.

Ян Бреммер создал первый на Уолл-стрит индекс глобального политического риска. Написал нескольких книг, в том числе «The J Curve: A New Way to Understand Why Nations Rise and Fall» («J-образная кривая. Новый подход к пониманию причин взлета и падения наций», 2006 г.), которую журнал Economist назвал одной из лучших книг 2006 года, и «The Fat Tail: The Power of Political Knowledge for Strategic Investing» («Тяжелый хвост: значение политической информации для стратегических инвестиций», 2009 г.). В самой последней книге Бреммера «The End of the Free Market: Who Wins the War between States and Corporations» («Конец свободного рынка: кто победит в войне между государством и корпорациями?», 2010 г.), подробно описаны новое глобальное явление государственного капитализма и его геополитические последствия. Бреммер также часто публикуется в печатных средствах массовой информации и выступает в телевизионных и радиопрограммах. В частности, ведет блог «The Call» («Зов») на посвященном международной политике веб-сайте ForeignPolicy.com и пишет статьи для Wall Street Journal. Кроме того, он печатается в газетах Washington Post и New York Times, a также в журналах Newsweek, Harvard Business Review и Foreign Affairs. Он постоянный участник программы «Connect the World» на телеканале CNN International. Регулярно выступает на телеканалах CNBC и Fox News Channel, государственном радио National Public Radio и в программах других сетей.

Ян Бреммер имеет степень доктора политических наук Стэнфордского университета (1994 г.). Был самым молодым членом совета Гуверовского института войны, революции и мира за всю историю существования этого политического исследовательского центра. В настоящее время преподает в Колумбийском университете (ранее в Институте Востока и Запада и Институте мировой политики). В 2007 году Всемирный экономический форум присвоил Бреммеру звание «Молодой глобальный лидер». Основными предметами его аналитических исследований являются глобальные макрополитические тенденции и развивающиеся рынки, к числу которых он относит «страны, рыночная ситуация которых определяется политикой не меньше, чем экономикой».

Генеральный директор компании Craigslist.

Разработал дизайн домашней страницы веб-сайта компании Craigslist.

Бросил учебу на медицинском факультете Мичиганского университета.

В свое время Джим Бакмастер ответил на объявление компании Craigslist о том, что ей требуется программист. В таком специалисте нуждалась сама Craigslist. Джим не только стал сотрудником этой компании, но спустя 11 месяцев возглавил ее. Этот случай можно рассматривать как некий интернет-эквивалент стремительного восхождения по корпоративной иерархической лестнице едва ли не с самой первой ступени.

Разумеется, применить к Craigslist понятие «корпоративная» можно только с натяжкой. По некоторым оценкам, этот веб-сайт посещают примерно 50 миллионов пользователей в месяц (причем только в Соединенных Штатах Америки; во всем мире ежемесячно регистрируется примерно 20 миллиардов посещений домашней страницы). Поэтому Craigslist по праву входит в десятку самых посещаемых в США и в число двадцати двух самых посещаемых в мире (согласно данным, приведенным на сайте Compete.comпо состоянию на 7 апреля 2009 года). Между тем его работу обеспечивают примерно два десятка специалистов, целью которых является удовлетворение потребностей клиентов, а не оправдание ожиданий Уолл-стрит или Кремниевой долины. Процитируем слова Джима Бакмастера.

Многие считают наш подход странным или, по крайней мере, нетрадиционным, но это вовсе не означает, что мы чувствуем необходимость привести свои действия в соответствие с теми принципами, по которым осуществляется управление всеми остальными интернет-предприятиями.

В чем именно заключается «странность» и «нетрадиционность»? Безусловно, не в концепции как таковой. Ведь Craigslist – это веб-сайт, на котором размещаются рекламные объявления, классифицированные по отдельным рубрикам. Но не только. Craigslist – это еще интернет-сообщество, характеризующееся вполне определенной позицией, которое заявляет о своей «относительно некоммерческой природе, миссии служения обществу и некорпоративной культуре».

Посещение сайта Craigslist (www.craigslist.org) похоже на погружение в первые годы существования Интернета и ранний период разработки веб-сайтов. Если что-нибудь в виртуальном мире можно отнести к «старой школе», то в первую очередь Craigslist. Простой и даже аскетичный дизайн, отсутствие баннерной рекламы и прочих изображений, привлекающих внимание посетителя ресурса. Все это напоминает вам о середине 1990-х годов, когда подавляющее большинство пользователей подключались к Интернету с помощью телефонных модемов. В те добрые старые времена характерное шипение, сопровождающееся мелодичным «бипом», указывало на то, что вы перешли в режим онлайн и готовы к использованию Сети.

Такой дизайн сайта не случаен. Джим Бакмастер предпочитает по возможности простой подход. Классифицированные рекламные объявления отличаются простотой – именно к этому и стремится Craigslist. На Craigslist размещается больше классифицированных объявлений, чем в любом другом средстве массовой информации в мире (по некоторым оценкам, ежемесячно на сайте появляется примерно 40 миллионов новых объявлений). Кроме того, ежемесячно здесь публикуется свыше миллиона объявлений о приеме на работу; это свидетельствует о популярности Craigslist среди работодателей и соискателей вакансий. Однако простой дизайн не должен наталкивать вас на мысль о «несерьезности» самого веб-ресурса. Craigslist – очень серьезный бизнес. Сотрудники практически любой газеты, издающейся в Соединенных Штатах, скажут вам, что в наблюдаемом сегодня коллективном финансовом упадке газет такие веб-сайты, как Craigslist, сыграли значительную роль.

Сейчас многие знакомы с историей возникновения и становления Craigslist. Этот сайт начал свою работу в 1995 году. Его создал Крейг Ньюмарк, который хотел рассылать своим друзьям список мероприятий, запланированных в Сан-Франциско и его окрестностях. Первые такие «списки Крейга» рассылались по определенным адресам электронной почты и содержали информацию об общественных событиях, представляющих интерес для разработчиков программного обеспечения и Интернета. Количество рассылок и их подписчиков быстро увеличивалось. Пользователи считали этот новый «список Крейга» великолепным (и дешевым) способом общения с множеством людей.

Постепенно в рассылках начали появляться объявления о приеме на работу, а впоследствии о продаже и аренде жилья, продаже тех или иных товаров, предложения услуг, форумы для обсуждения определенных проблем и даже раздел поиска партнеров для взаимоотношений. (Craigslist подвергали критике за публикацию предложений «эротических услуг», но в 2009 году на сайте был создан специальный платный раздел «услуг для взрослых». Его содержание отслеживают сотрудники ресурса, чтобы отсеивать объявления об услугах проституток.)

Craigslist получает доход (по состоянию на январь 2010 года), взимая плату за объявления о приеме на работу в определенных городах: Сан-Франциско, Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Сан-Диего, Бостоне, Чикаго, Вашингтоне (округ Колумбия) и Портленде (штат Орегон). Одним из преимуществ платного размещения объявлений является повышение их качества за счет практически полного исключения таких публикаций о всевозможных схемах быстрого обогащения.

Архитектура сайта в настоящее время включает свыше 500 городов по всему миру. Ее разработал Бакмастер, когда в январе 2000 года пришел в компанию Craigslist (в то время ее «штаб-квартира» размещалась в квартире самого Крейга Ньюмарка в Сан-Франциско). В качестве ведущего программиста Джим создал домашнюю страничку сайта и помог привлечь к компании внимание онлайн-сообщества с помощью поисковых машин, дискуссионных форумов, процесса «самопостинга» и системы маркировки. В ноябре того же года Джим Бакмастер стал генеральным директором Craigslist.

Несмотря на невероятный успех бренда, Бакмастер и Ньюмарк противились попыткам перевести стоимость их компании в денежную форму. Им рекомендовали, например, взимать плату за все объявления (большинство до сих пор помещаются бесплатно) и преобразовать Craigslist в открытое акционерное общество с целью привлечения миллионов долларов, которые можно было бы направить на расширение компании и создание колоссальной прибыли для ее владельцев. Однако Бакмастер и Ньюмарк как главные владельцы компании (eBay принадлежит примерно 25-процентная доля, купленная у одного из бывших работников Craigslist) не демонстрируют ни малейшего желания превратить ее потенциальную стоимость в гигантские банковские счета.

Между тем Джим Бакмастер продолжает гнуть свою линию. Не зря говорят, что он «возможно, единственный глава компании, который борется против «системы», а также коммунист и анархист-социалист…» Именно такое обвинение Бакмастеру предъявил Мартин Соррелл – точнее говоря, сэр Мартин Соррелл, – глава одной из крупнейших в мире рекламных компаний WPP Group.

На веб-сайте Craigslist имеется ссылка на высказывание М. Соррелла, опубликованное на сайте Financial-Times.com 20 июня 2006 года: «Как можно иметь дело с анархистами-социалистами? – вопрошал Соррелл, имея в виду Craigslist, популярный веб-сайт бесплатных объявлений, который подрывал доходы многих американских газет. – Интернет – самая социалистическая сила из известных нам». И далее подчеркнул, что, реагируя на деятельность Craigslist, ряд средств массовой информации были вынуждены предлагать свой контент бесплатно – как в традиционной, так и в цифровой форме.

«Они решили: "если я не съем своих детей, то за меня это сделает кто-нибудь другой", – сказал Мартин Соррелл руководителям британских региональных газет, собравшихся на отраслевую конференцию, и добавил, что лично он противник бесплатного распространения контента. – Если информационное наполнение представляет ценность для потребителей, то за него следует взимать плату».

Однако с наступлением эпохи доткомов перемены в газетном бизнесе стали неизбежными. Традиционная модель предусматривала два источника дохода: плата, взимаемая за размещение в газете текстовых объявлений и визуальной рекламы, и плата от подписчиков или разовых покупателей издания. Благодаря тому что основным источником дохода была плата за размещение объявлений и рекламы, читатели покупали газеты в автомате всего лишь за четверть доллара. Но Интернет уничтожил этот способ получения прибыли.

«Произошла радикальная перемена в базовой технологии, и у многих газет возникли проблемы с адаптацией к ней», – объясняет Джим Бакмастер.

Возможно, лучше всех описал новое положение дел Уоррен Баффет в своем интервью телеканалу CNBC 4 мая 2009 года. Он утверждал, что если бы Интернет существовал еще до появления газет, то газет просто никогда бы не было. «Допустим, однажды я предлагаю якобы замечательную идею. Мы вырубаем в Канаде лес и поставляем древесину на целлюлозно-бумажный комбинат. С огромными производственными издержками мы все же изготавливаем газетную бумагу и поставляем ее газете. Куча журналистов не спят ночами и готовят материалы для публикации. Мы также будем оплачивать труд нескольких сотен мальчишек, продающих эту газету по всему городу. Вот таким замечательным способом мы избавимся от такого опасного конкурента, как Интернет. Как вы думаете, что-нибудь вышло бы из этой затеи?»

Не помогли газетам и множество киосков по продаже печатной продукции. В наши дни люди уже не читают газеты так, как в прошлом. Спрос на новости – вот единственное разумное основание для существования газет. С падением этого спроса, как утверждает Уоррен Баффет, «разорвалась привычная цепочка причинно-следственных связей, когда газеты с широкой читательской аудиторией представляют интерес для рекламодателей и подателей объявлений, что способствует расширению читательской аудитории».

Джим Бакмастер подчеркивает преимущества сайта Craigslist по сравнению с газетами. «Интернет-ресурс обладает колоссальными преимуществами по сравнению с публикацией объявлений в печатных средствах массовой информации, – говорит он. – Пользователи поняли это – вот почему им так понравилось размещать объявления онлайн».

Однако это вовсе не означает, что Craigslist представляет собой некоммерческую организацию, как может показаться его поклонникам. В интервью сайту Telegraph.co.uk Бакмастер заявил об этом прямо. «Мы не такие уж антикапиталисты, как кажется некоторым… Нам удалось создать чрезвычайно жизнеспособный бизнес, хотя мы к этому и не стремились. И мы не ставили перед собой задачу создать сверхприбыльное предприятие. У меня есть знакомые миллиардеры, и пусть это покажется вам смешным, но быть миллиардером – далеко не всегда означает быть счастливым человеком».

«Обладателям такого богатства приходится все время жить в окружении телохранителей. Их приятели и многочисленные члены семейства, в том числе самая дальняя родня, зачастую относятся к ним исключительно потребительски, что, конечно же, не приносит им счастья. Им постоянно приходится ломать голову над тем, куда бы пристроить свои деньги – отдать на благотворительность или вложить в новые предприятия. Поэтому нам не кажется таким уж революционным наше решение остановиться вовремя и не продолжать погоню за богатством».

Самой продуктивной моей ошибкой было решение бросить медицинский факультет Мичиганского университета, хотя я отдал учебе несколько лет своей жизни. Проучившись пару курсов, я понял, что медицина – не для меня.

Я сделал этот шаг, хотя потратил на учебу на медицинском факультете немало времени, сил и денег. Иногда мое решение казалось мне ошибочным. По крайней мере в этом меня убеждали многие мои знакомые. И даже через много лет мне по-прежнему иногда казалось, что я поступил неправильно. Но все же я благодарен судьбе за эту «ошибку».

В университете я получал хорошие оценки – в основном «отлично». Я был одним из лучших студентов в своей группе. Тем не менее учеба не доставляла мне удовольствия. Все чаще я приходил к выводу: медицина – не мое призвание. Чем дальше, тем больше меня одолевала скука. А на практических занятиях я понимал, что это вовсе не то, чем мне хотелось бы заниматься всю жизнь.

Профессии врача нужно посвящать все свое время. Иными словами, многим из того, чем мне хотелось бы заниматься, неминуемо пришлось бы пожертвовать во имя медицины – по крайней мере временно.

Сначала я решил взять академический отпуск на один год. Затем я продлил его еще на год, потом еще на один… И наконец решил больше никогда не возвращаться к занятиям медициной.

Вопрос. Сколько лет вы проучились на медицинском факультете?

Почти два года из четырех. И мне нужно было погашать кредиты, взятые на оплату обучения.

Я не понимал, каким образом смогу своевременно ликвидировать задолженность. Вот почему уход из университета казался мне в то время ошибкой. Ведь у меня не было никакого запасного варианта.

Продолжи я учиться, погасить кредиты было бы несложно, поскольку профессия врача – одна из самых высокооплачиваемых. К тому же я не представлял себе другого в финансовом плане более выгодного пути.

Вопрос. Был ли такой момент, когда вы вдруг совершенно точно осознали, что медицина – не ваше призвание?

Моей специальностью была фармакология. Эта дисциплина казалась мне чрезвычайно скучной. Многие сравнивают изучение фармакологии с попыткой вызубрить наизусть телефонную книгу, поскольку нужно просто запомнить огромное количество разных фактов.

Вопрос. Как долго вы сомневались в правильности решения оставить учебу?

Помню, на протяжении почти десяти лет после ухода из университета меня неотступно терзала одна и та же мысль: «Не представляю себе, как найти работу с доходом хотя бы 50 тыс. долл. в год». Я по-прежнему не мог расплатиться со своими долгами и не представлял себе своей дальнейшей карьеры.

От нечего делать я начал по мере возможностей изучать операционную систему Unix, a затем и программирование в командной оболочке. В то время моя низкооплачиваемая работа по вводу и обработке данных была довольно простой и не требовала особого умственного напряжения, поэтому я мог заниматься самообразованием.

Вопрос. Когда вы окончательно поверили в то, что поступили правильно, оставив учебу на медицинском факультете?

Как только занялся веб-программированием. Эта работа увлекла меня с самого начала. Иногда я не отходил от компьютера по 18 часов в день. Программирование казалась мне чрезвычайно интересным, и доставляло огромное удовольствие. Начальство было довольно мной, а значит, я наконец-то нащупал свой путь в жизни.

Мне необычайно повезло: в период становления и бурного развития Интернета я оказался в нужном месте в нужное время.

Впоследствии мне поручили разработать пользовательский интерфейс для доступа к колоссальному архиву данных Мичиганского университета. Это хранилище было основным источником информации для научных работников, занимающихся политическими и социальными вопросами. Пользователями архива стали крупнейшие университеты страны. Раньше они получали интересующие их данные по почте, на девятидорожечных магнитных лентах.

После создания архива ученые получили возможность находить нужную информацию и загружать ее посредством разработанного нами веб-интерфейса (а в конечном счете выполнять необходимый анализ в режиме онлайн). Сейчас я могу утверждать, что в то время, приблизительно в 1994–1995 годах, было не так уж много фирм, где я имел бы возможность заняться веб-программированием.