Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями Баффетт Уоррен

D. Опасения, связанные с закрытием предприятий[13]

В июле мы решили закрыть текстильное направление, и к концу года эта неприятная работа была завершена. История эта очень поучительна.

Когда 31 год назад Buffett Partnership Ltd, инвестиционное товарищество, главным партнёром которого я был, приобрело Berkshire Hathaway, то собственный капитал компании по бухгалтерским книгам составлял 22 млн. долл. и был полностью вложен в текстильную промышленность. Однако внутренняя стоимость компании была значительно ниже, так как средства, вложенные в текстильные предприятия, не позволяли получать доходы, соразмерные с их балансовой стоимостью. За предшествующие девять лет (в это время Berkshire and Hathaway выступали как единая компания) совокупный объём продаж в размере 530 млн. долл. приносил убыток 10 млн. долл. О прибыли сообщалось время от времени, но результат всегда был шаг вперёд, два назад.

В то время на юге страны мы приобрели текстильные предприятия, которые в большинстве своём не имели профсоюзов, и надеялись, что с этой покупкой мы получим значительное конкурентное преимущество. На севере несколько фабрик уже было закрыто, и многие считали, что и мы поступим также.

Но, несмотря на это, мы посчитали, что управление предприятиями будет гораздо эффективнее осуществляться опытным в этой области сотрудником Кеном Чейсом, которого мы немедленно избрали президентом. В этом мы повели себя на 100% правильно: Кен и его преемник Гарри Моррисон были замечательными руководителями, ни в чём не уступавшими управляющим наших более прибыльных предприятий.

В начале 1967 г. денежные средства от деятельности текстильных фабрик были использованы на вступление нашей корпорации в страховой бизнес путём поглощения National Indemnity Company. Некоторое количество денежных средств было получено за счёт прибыли, остальное — за счёт сокращения инвестиций в запасы текстильных предприятий, дебиторскую задолженность и основные средства. Это «оттягивание» средств оказалось разумным шагом: текстильный бизнес, хотя и значительно улучшенный стараниями Кена, не стал надёжным источником прибыли даже в периоды подъёма.

Последовала дальнейшая диверсификация деятельности Berkshire, и постепенно негативное влияние текстильных предприятий на наш общий доход снизилось, так как они становились все меньшей и меньшей частью нашей корпорации. Мы остались в текстильном бизнесе по причинам, изложенным мной в годовом отчёте за 1978 г. (и также резюмированным ниже): «(1) наши текстильные предприятия являются важными работодателями в своих районах, (2) руководство открыто докладывало о проблемах и активно пыталось их решить, (3) рабочие действовали сообща и с пониманием относились к проблемам, с которыми нам всем пришлось столкнуться, (4) бизнес должен в среднем приносить умеренную доходность по инвестициям». Далее я заявил: «До тех пор пока остаются эти причины, а мы надеемся, что они останутся, мы намерены оказывать поддержку текстильному направлению нашей деятельности, несмотря на более привлекательные способы использования капитала».

Относительно четвёртого пункта я оказался не прав. Хотя 1979 г. был относительно прибыльным, впоследствии на развитие предприятий были израсходованы значительные денежные средства. К середине 1985 г. даже мне стало очевидно, что и в дальнейшем придётся тратить большие деньги. Если бы мы смогли найти покупателя, который продолжил бы начатую деятельность, я, конечно, предпочёл бы продать предприятие, вместо того, чтобы его ликвидировать, даже если бы это означало для нас меньший доход. Но экономические условия, которые, в конце концов, стали очевидны для меня, были также очевидны для других, и интерес покупателей к нашим текстильным фабрикам был нулевым.

Я не закрою предприятие, имеющее более низкую прибыльность, только для того, чтобы повысить показатель доходности нашей корпорации на долю пункта. Однако я считаю неуместным, даже для исключительно прибыльной компании, финансировать деятельность, которая в перспективе предполагает сплошные убытки. Адам Смит не согласился бы с моим первым суждением, а Карл Маркс — со вторым. Только нечто среднее между этими двумя решениями позволяет мне чувствовать себя комфортно. Я должен ещё раз подчеркнуть, что Кен и Гарри были изобретательными, энергичными и нестандартными в своих попытках сделать наши текстильные компании рентабельными. Пытаясь добиться приемлемой прибыльности, они изменили товарную специализацию, конфигурацию оборудования и способы доставки продукции к покупателю. Мы также приобрели в собственность Waumbec Mills в надежде на синергию (этот термин широко используют в бизнесе, чтобы объяснить поглощение, которое в других обстоятельствах не имеет смысла). Но ничего не помогло, и мне можно ставить в вину то, что я не закрыл это направление бизнеса раньше. С 1980 г. было закрыто 250 текстильных фабрик. Их собственники имели ту же информацию, что и я, просто они реально её оценили.

Я пренебрёг советом Комте: «Разум должен быть слугой сердца, но не его рабом» — и верил лишь в то, во что мне хотелось верить.

Отечественная текстильная промышленность функционирует в сфере производства товаров, конкурируя на мировом рынке, где существуют значительные избыточные производственные мощности. Большинство затруднений, которые мы испытывали, прямо или косвенно было вызвано конкуренцией со стороны иностранных государств, где рабочие получают малую часть от минимальной заработной платы гражданина США. Но это совсем не значит, что в закрытии предприятия виноваты наши рабочие. По сути, по сравнению с работниками американской промышленности в целом наши работники получали значительно меньше. Такая ситуация была типична для всей текстильной отрасли. При обсуждении условий договора руководители и члены профсоюза понимали невыгодное для нас положение цен и не требовали нереального увеличения заработной платы или особых условий труда. Наоборот, они не меньше нас старались поддержать нашу конкурентоспособность. Даже в период ликвидации предприятия они вели себя безукоризненно. (Забавно, но с финансовой точки зрения для нас было бы лучше, если бы профсоюз действовал неразумно. Тогда мы сразу осознали бы все проблемы, с которыми нам впоследствии пришлось столкнуться, закрыли предприятие и избежали значительных убытков в будущем.)

Через несколько лет мы хотели сделать крупные капиталовложения в текстильную промышленность, что позволило бы снизить переменные затраты. Каждое из предложений казалось выигрышным. Если оценивать их по стандартным критериям доходности инвестиций, то мы получили бы больше экономической выгоды, чем от сопоставимых затрат на наши весьма прибыльные отрасли — кондитерское производство и газетный бизнес.

Но обещанная прибыль от инвестиций в текстильную промышленность была иллюзорной. Многие наши конкуренты, как в США, так и за рубежом, рассматривали предложения по капиталовложениям подобного рода, и если они соглашались на это, сокращение их затрат приводило к снижению цен во всей отрасли. Каждое отдельное вложение казалось прибыльным и рациональным, но в целом результаты одного капиталовложения нейтрализовали результаты другого (как если каждый из зрителей парада решит встать на цыпочки, чтобы лучше видеть). После каждого цикла инвестиций у игроков становится больше денег в игре, а прибыль остаётся незначительной.

Таким образом, у нас был небольшой выбор: крупные капиталовложения помогли бы поддержать наши текстильные предприятия на плаву, но оставили бы нас с жалкой прибылью от постоянно увеличивающихся затрат. Более того, даже после инвестиций у заграничных конкурентов оставалось бы существенное преимущество — более дешёвая рабочая сила. Отказ от инвестиций привёл бы к снижению нашей конкурентоспособности, даже по сравнению с отечественными текстильными предприятиями. Я чувствовал себя героем Вуди Алена в одной из его картин: «Сейчас на пути человечества столько перекрёстков, сколько не было за всю историю. Одна дорога ведёт к отчаянью и полной безнадёжности, другая — к всеобщей гибели. Молитесь о том, чтобы у нас хватило мудрости выбрать верный путь».

Чтобы понять, как решается дилемма, инвестировать или нет в производство товаров, поучительно посмотреть на Burlington Industries, крупнейшую текстильную компанию в США, 21 год назад и сейчас. В 1964 г. уровень продаж Burlington составлял 1,2 млрд. долл. по сравнению с нашими 50 млн. долл. Сильными сторонами этой компании были системы сбыта и производства товаров, уровня которых мы даже не могли надеяться достичь. И конечно, их уровень прибыли во много раз превышал наш. В конце 1964 г. их акции шли по 60, наши — по 13.

Руководство компании Burlington приняло решение оставаться в текстильной отрасли, и в 1985 г. уровень их продаж составил 2,8 млрд. долл. За период с 1964 по 1985 гг. их капиталовложения превышали инвестиции любой другой текстильной компании США и равнялись 3 млрд. долл., прибыль на каждую акцию стоимостью 60 долл. равнялась 200 долл.

Я уверен, что большая часть капиталовложений шла на снижение издержек и расширение производства. Учитывая, что Burlington всё же ре-жила остаться в отрасли, я бы так же сделал вывод, что все решения компании, связанные с капиталовложениями, были вполне разумны.

Однако сегодня объёмы продаж компании в денежном выражении снизились, а доходность продаж и доходность капитала стала намного ниже, чем 20 лет назад. После дробления два к одному в 1965 г. сегодня цена акции составляет 34 долл. — с учётом поправок это ненамного превышает 60 долл., цену 1964 г. Между тем индекс потребительских цен вырос более чем втрое. Поэтому покупательная способность каждой акции сейчас составляет 1/3 покупательной способности акции в 1964 г. Дивиденды выплачивались регулярно, но их покупательная способность значительно снизилась.

Этот разорительный для акционеров итог показывает, что может случиться, когда энергия и большие умственные усилия затрачиваются на осуществление ошибочных предположений. Ситуация заставляет вспомнить высказывание Самюэля Джонсона: «Лошадь, умеющая считать до десяти, — выдающаяся лошадь, но не выдающийся математик». Подобно этому, текстильная компания, которая блестяще размещает капитал в своей отрасли, — выдающаяся текстильная компания, но не выдающаяся в бизнесе.

Вывод из моего собственного опыта и из долгих наблюдений за опытом других компаний следующий: хорошие организационные показатели (оцениваемые по экономической доходности) в большей степени зависят от того, какую лодку вы выберете, а не от того, насколько старательно вы будете грести (хотя с помощью интеллекта и значительных усилий можно достичь многого в любом деле, перспективном или не очень). Если же вы окажетесь в лодке, которая постоянно даёт течь, то лучше сменить её, чем постоянно заделывать пробоины.

Е. Ориентация на собственника в благотворительной деятельности корпорации[14]

Недавнее исследование показало, что адресаты благотворительных взносов более 50% американских компаний совпадают с адресатами, которые определяются членами совета директоров для своих личных пожертвований (иногда соотношение равняется три к одному). Члены совета директоров, которые являются представителями собственников, направляют средства в благотворительные организации, которые выбрали они, и никогда не интересуются мнением собственника по этому поводу. (Интересно, как бы они отнеслись к обратной ситуации: акционеры делали бы благотворительные взносы" в те организации, которые им нравятся, опустошая при этом карманы членов совета директоров.) Когда некто А берёт деньги у В, чтобы отдать их С, и при этом является законодателем, это называется налогообложением. Но когда А является должностным лицом или членом совета директоров корпорации, это называется благотворительностью. Мы полагаем, что пожертвования, кроме тех, что приносят компании очевидную прямую выгоду в виде льгот, должны осуществляться согласно пожеланиям собственников, а не должностных лиц и членов совета директоров.

30 сентября 1981 г. Berkshire получила от Министерства финансов США официальное разъяснение по налогообложению, согласно которому компании предоставлялись значительные налоговые льготы за пожертвования в выбранные нами благотворительные организации. Каждый акционер Berkshire может выбрать адресатов благотворительных взносов нашей компании. При этом его участие будет пропорционально количеству акций, которыми он владеет. Вы называете благотворительную организацию, мы выписываем чек. Согласно полученному нами разъяснению за принятие этих решений лично с наших акционеров не будет взиматься никаких дополнительных сборов. Таким образом, наши собственники могут пользоваться привилегией, которая в основном практикуется корпорациями закрытого типа, хотя её иногда практикуют руководители компаний с большим числом акционеров.

В компаниях с большим числом акционеров пожертвования на благотворительность устанавливаются руководителями, акционеры не принимают в этом участия. При этом пожертвования можно разделить на две категории:

• пожертвования, которые должны принести прямые льготы корпорации в размере, равном расходам на благотворительность;

• пожертвования, которые должны принести компании косвенные льготы в виде неподдающейся измерению, неопределённой по времени обратной связи.

Я и другие руководители Berkshire предпочитали и предпочитаем благотворительные взносы, относящиеся к первой категории. Однако общий уровень таких пожертвований был достаточно низким и, наверное, останется низким в будущем, потому что немногие взносы приносят Berkshire прямые льготы, соразмерные затратам.

Благотворительные пожертвования второй категории в компании Berkshire практически равнялись нулю, потому что обычная корпоративная практика меня не устраивает, и я не вижу альтернативы ей. Что беспокоит меня в обычной благотворительной деятельности корпораций, это то, что в основном пожертвования осуществляются по принципу «кто попросит» и насколько объективно оценят руководители корпорации деятельность благотворительной организации. Общественные условности зачастую перевешивают здравый смысл.

Обычным стало использование денег акционеров для осуществления филантропических предпочтений руководителя корпорации, на которого оказывается особое давление со стороны общества. Часто проявляется ещё одно несоответствие — многие руководители корпораций критикуют действия правительства по распределению денег налогоплательщиков, но при этом сами распоряжаются деньгами акционеров по своему усмотрению.

Для Berkshire приемлема другая модель. Так же как мне бы не хотелось, чтобы вы распоряжались моими деньгами для выплаты благотворительных взносов, я считаю неуместным распоряжаться по своему усмотрению вашим корпоративным «банковским счётом» для благотворительных пожертвований. Ваши предпочтения в сфере благотворительности ничуть не хуже моих, поскольку и ваши, и мои денежные средства, которые можно направить на благотворительность без обложения налогами, находятся в распоряжении компании, а не в наших руках.

Я считаю, что в этом аспекте деятельность Berkshire должна быть подобна деятельности корпораций закрытого типа, а не крупных публичных компаний. Если бы каждый из нас владел 50% корпорации, было бы легче принимать решения о благотворительных пожертвованиях: при распределении наших благотворительных фондов предпочтение отдавалось бы благотворительной деятельности, имеющей непосредственное отношение к нашему бизнесу. Оставшиеся средства после таких взносов были бы разделены на выплату благотворительных пожертвований по вашему и моему усмотрению согласно доле во владении имуществом. Если бы у руководящего сотрудника нашей компании были свои соображения на этот счёт, мы бы его внимательно выслушали, но оставили окончательное решение за собой. Несмотря на то что по форме мы являемся корпорацией, в этом аспекте мы руководствовались бы принципами товарищества.

Осуществимо это или нет, но я верю в возможность перехода к партнёрскому образу мышления, хотя объективно мы являемся крупной корпорацией с большим количеством акционеров. Официальное разъяснение, полученное от Министерства финансов, допускает такую форму сотрудничества в области благотворительности.

Я рад, что Berkshire будет делать пожертвования с учётом интересов её владельцев. Забавно, хотя и вполне понятно, что благотворительная политика все большего числа крупных корпораций согласуется с пожеланиями сотрудников (и, вы просто не поверите, даже членов совета директоров), но, насколько мне известно, ни одна из них не планирует принимать во внимание мнение своих собственников. Я говорю «понятно», потому что большинство акций крупных корпораций находится в собственности организаций, имеющих краткосрочный инвестиционный горизонт, которым не хватает долгосрочной ориентации на собственника, как дверь-вертушка.

Наши акционеры — люди другого сорта. В конце каждого года более 98% наших акций находится в собственности тех, кто был акционером в начале года. Эта долгосрочная приверженность нашему делу отражает мышление собственника, которому как ваш управляющий я намерен выразить свою признательность всеми возможными способами. Описанная выше политика благотворительной деятельности — лишь один из таких способов.

Наша новая программа, позволяющая акционерам самим определить адресатов корпоративных благотворительных взносов, была встречена с большим энтузиазмом. Из 932 206 акций, имеющих право участвовать в капитале компании (это акции, фактический владелец которых является нашим зарегистрированным акционером), владельцы 95,6% акций приняли эту инициативу. Даже если исключить акции, принадлежащие мне, то все равно количество откликнувшихся акционеров составило более 90%.

К тому же более 3% наших акционеров добровольно составили письма или записки, в которых полностью одобрили программу. Мы никогда прежде не наблюдали такой высокой степени участия и такой ответной реакции со стороны акционеров, даже когда их мнение активно запрашивалось служащими корпорации или профессиональными высокооплачиваемыми уполномоченными организациями. Тогда же необыкновенно большое количество ваших откликов было получено без всяких бесплатных конвертов, которые компания обычно прикладывает к рассылаемым запросам. Такое поведение говорит в пользу нашей программы и наших акционеров.

Несомненно, собственникам нашей корпорации одинаково нравится иметь возможность самим определять назначение пожертвований и использовать эту возможность на практике. Руководители корпораций, управляющих по принципу «папе видней», будут удивлены, узнав, что ни один из наших акционеров никогда не получает уведомление о том, что премудрые служащие Berkshire приняли собственное решение об использовании благотворительных фондов, доступных акционеру согласно его долевому участию. Никто из наших пайщиков просто не может себе представить, что его доля в наших благотворительных пожертвованиях может быть использована должностными лицами корпорации по их усмотрению (хотя это весьма распространённая, но не разглашаемая публично политика многих крупных корпораций).

1 783 655 долл. было распределено между 675 благотворительными организациями, которые выбрали наши акционеры. Berkshire и её дочерние компании продолжают выплачивать денежные пожертвования в соответствии с решениями наших менеджеров на локальном уровне.

Бывают годы, два или три из десяти, когда благотворительные взносы Berkshire приводят к существенному снижению налогов или полному их устранению. В этот период программа распределения благотворительных взносов акционерами временно приостанавливается. В остальное время, примерно 10 октября каждого года, мы будем информировать вас о сумме на акцию, которую вы можете направить на благотворительные нужды. К бланку ответа будет прилагаться уведомление, и у вас будет три недели, чтобы уведомить нас о своём решении.

Идея распределения благотворительных пожертвований акционерами, как и многие другие идеи, принёсшие нам положительные результаты,

была предложена Чарли Мунгером, вице-председателем Berkshire. He придавая значения титулам, мы с Чарли выступаем партнёрами в управлении всеми контролируемыми нами компаниями. Нам просто до неприличия нравится быть управляющими партнёрами. И нам нравится, что вы являетесь нашими финансовыми партнёрами.

В придачу к пожертвованиям наших акционеров, которые рассылает Berkshire, руководители наших действующих компаний делают пожертвования, в том числе в виде товарной продукции, на общую сумму от 1,5 до 2,5 млн. долл. ежегодно. Эти деньги поддерживают местные благотворительные организации, такие как The United Way, и приносят нашей компании льготы, соизмеримые с затратами.

Однако никто из наших действующих руководителей или сотрудников компании-учредителя не использует фонды Berkshire для взносов в общенациональные программы или благотворительную деятельность, представляющую для них особый личный интерес, разве что в рамках их деятельности как акционеров. Если ваши сотрудники, включая генерального директора, хотят поддержать свою Alma Mater или другие учреждения, к которым у них есть личная привязанность, то, как нам кажется, они должны использовать для этого свои средства, а не ваши.

Позвольте добавить, что наша программа легко управляема. Мы пригласили сотрудника National Indemnity, чтобы он помог нам привести в исполнение указания, поступившие от 7500 владельцев именных акций. Думаю, что обычная корпоративная программа, которая составляется по желанию сотрудников, требует больших административных затрат. Действительно, общие накладные расходы нашей корпорации составляют меньше половины от суммы наших благотворительных пожертвований. (Чарли настаивает на том, чтобы я упомянул, что 1,4 млн. долл. из 4,9 млн. долл. накладных расходов было израсходовано на реактивный самолёт, принадлежащий корпорации[15].)

Ниже приведён список организаций, в которые наши акционеры направили свои благотворительные пожертвования.

569 пожертвований было направлено в 347 церквей и синагог;

670 денежных взносов поступило в 238 колледжей и университетов;

525 пожертвований в 244 школы (2/3 в обыкновенные и 1/3 в религиозные);

447 пожертвований в 288 организаций, работающих в сфере искусства, культуры и гуманитарных наук;

411 пожертвований в 180 религиозных организаций системы социального обеспечения (примерно половина из них христианские и половина — еврейские);

759 пожертвований получили 445 нерелигиозных организаций системы социального обеспечения (примерно 40% из них связаны с молодёжью);

261 пожертвование получили 153 клиники;

320 пожертвований получили организации здравоохранения (например, Американская ассоциация по борьбе с заболеваниями сердца, Американское общество по борьбе с раковыми заболеваниями и т.д.).

В этом списке меня особенно заинтересовали три вещи. Во-первых, в определённой степени он показывает, куда люди предпочитают направлять свои пожертвования, когда они руководствуются лишь собственными соображениями, а не находятся под давлением просителей или эмоциональных воззваний благотворительных организаций. Во-вторых, благотворительная программа государственных или муниципальных организаций практически никогда не направляет пожертвования в церкви или синагоги, хотя именно их хотели бы поддержать многие акционеры. В-третьих, взносы наших акционеров отражают противоречивые мнения: 130 пожертвований было направлено в организации, в которых предположительно женщина может всегда сделать аборт, и 30 пожертвований было направлено в организации (не в церкви), которые не одобряют аборты или выступают за их запрещение.

В прошлом году я говорил вам о том, что, возможно, мы увеличим сумму, которая отводится акционерам Berkshire на благотворительность, и хотел знать ваше мнение по этому поводу. Мы получили несколько убедительных писем, авторы которых выступали против всей программы на том основании, что наша задача — управлять компанией, а не заставлять акционеров делать благотворительные взносы. Однако большинство акционеров отметили, что программа пожертвований приводит к эффективному снижению выплачиваемых нами налогов, и призывали нас увеличить сумму благотворительных взносов. Несколько акционеров, которые передали свои акции детям или внукам, сказали мне, что считают программу хорошим способом ещё в раннем возрасте заставить молодых задуматься о благотворительности. Другими словами, эти люди считают нашу программу не только средством благотворительности, но и воспитания. Практическим результатом этого стало увеличение суммы пожертвований в 1993 г. с 8 долларов на акцию до 10[16].

F. Принципиальный подход к жалованью должностных лиц[17]

Когда доходность капитала не выше средней, принцип «получать больше, вкладывая больше» не кажется великим административным достижением. Вы лично можете добиться такого же результата, не вставая с кресла-качалки. Просто увеличьте капитал, который вы переводите на депозитный счёт, в четыре раза, и ваша прибыль возрастёт вчетверо. Но не ждите возгласов ликования по поводу выполнения конкретных действий. Тем не менее уходящие на пенсию сотрудники часто слагают оды в честь генерального директора, который в период своего правления увеличил вчетверо прибыль своей гипотетической компании. При этом никто не принимает во внимание тот факт, что эта прибыль представляет собой нераспределенную за многие годы прибыль и влияние сложных процентов.

Если в период деятельности генерального директора гипотетическая компания постоянно имеет высокую доходность капитала в течение определённого периода или если используемый капитал увеличился хотя бы в два раза, то этот директор вполне заслуживает похвалы. Но если эта прибыль была незначительной или рост используемого капитала был равен росту прибыли, то с аплодисментами стоит повременить. Депозитный счёт, на который были бы размещены проценты, позволил бы иметь такой же прирост прибыли каждый год и при ставке 8% через 18 лет повысить годовую прибыль в четыре раза.

Компании часто игнорируют значение этих несложных математических вычислений в ущерб своим акционерам. Щедрые вознаграждения управляющим за увеличение прибыли выплачиваются исключительно или в значительной степени из нераспределенной прибыли, т.е. из прибыли, скрытой от собственников. Например, десятилетние фондовые опционы по фиксированной цене предоставляются в плановом порядке в тех компаниях, в которых дивиденды составляют лишь небольшой процент от прибыли.

Следующий пример продемонстрирует несправедливые условия, возможные при таких обстоятельствах. Предположим, что на вашем депозитном счёте лежит 100 000 долл., которые приносят 8% дохода и «управляются» доверенным лицом, которое каждый год решает, какая часть дохода будет выплачиваться вам наличными деньгами. Доход, который нам не выплачивается, будет «нераспределенной прибылью», которая идёт на депозитный счёт. И предположим, что ваше доверенное лицо, руководствуясь своей великой мудростью, устанавливает «коэффициент выплаты» 1/4 годовой прибыли.

При таких условиях через десять лет на вашем счёте будет 179 084 долл. При таком вдохновенном руководстве ваша ежегодная прибыль увеличится на 70% с 8000 долл. до 13 515 долл. И наконец, ваши дивиденды соответственно увеличатся с 2000 долл. в первый год до 3378 долл. через десять лет. Каждый год фирма по связям с общественностью, принадлежащая вашему руководителю, будет готовить для вас отчёт, в котором показатели всех графиков будут устремлены исключительно вверх.

Теперь, просто ради шутки, давайте введём в наш сценарий ещё одно условие и предоставим вашему доверенному лицу десятилетний фондовый опцион с фиксированной ценой на долю вашего «бизнеса» (вашего депозитного счета), основанный на её справедливой стоимости в первый год. С таким опционом ваш управляющий получит существенную прибыль за ваш счёт, просто удерживая большую часть вашей прибыли. Если он сторонник макиавеллизма и знаком с математикой, он может сократить коэффициент выплаты.

Этот сценарий не так уж надуман, как может показаться. Многие фондовые опционы в корпоративном сообществе работают по тому же принципу. Они выигрывают в стоимости за счёт не распределённой управляющими прибыли, а не потому, что так хорошо распоряжаются капиталом, находящимся в их руках.

Часто управляющие применяют двойные стандарты к опционам. Не принимая во внимание варранты (которые приносят корпорации немедленную и существенную компенсацию), я думаю, будет справедливым сказать: в деловом мире десятилетние фондовые опционы с фиксированной ценой не предоставляются аутсайдерам (людям, не работающим в компании). Даже десять месяцев считаются слишком большим сроком. Было бы невероятным, если бы управляющий предоставил долгосрочный опцион на предприятие, капитал которого постоянно растёт. Каждый аутсайдер, желающий добиться таких условий опциона, вынужден был бы полностью оплачивать капитал, прибавленный в период опциона.

Однако нежелание управляющих работать на аутсайдеров не предполагает нежелание работать на себя. (Переговоры с самим собой редко приводят к потасовкам в тюремной камере.) Управляющие регулярно устраивают десятилетние опционы с фиксированной ценой для себя и коллег, которые, во-первых, игнорируют тот факт, что нераспределенная прибыль автоматически отражается на стоимости, и, во-вторых, игнорируют затраты на привлечение капитала. В результате они получают такую прибыль, какую могли бы иметь, если бы обладали опционом на депозитный счёт, стоимость которого бы автоматически росла.

Конечно, фондовые опционы часто предназначаются для талантливых, приносящих пользу управляющих и иногда приносят им соответствующее вознаграждение. (В реальности действительно незаурядные управленцы практически всегда получают намного меньше, чем заслуживают.) Но, честно говоря, такие случаи крайне редки. Предоставленный однажды, впоследствии опцион слеп к персональной деятельности. Поскольку его нельзя отменить и ограничить определёнными условиями (до тех пор, пока управляющий остаётся в компании), бездельник получает вознаграждение от своего опциона наравне со звёздами. Такой Рип ван Винкль[18], готовый десять лет пребывать в дремотном состоянии, не мог бы желать ничего лучше подобной системы поощрений.

Не могу не прокомментировать один долгосрочный опцион, переданный «аутсайдеру» — правительству США — на приобретение акций компании Chrysler в качестве частичной компенсации обязательств правительства по предоставлению нескольких жизненно важных для компании кредитов. Когда правительство неплохо заработало на опционах, Chrysler предприняла попытку скорректировать выплаты, аргументируя своё решение тем, что вознаграждение, которое получило правительство, гораздо выше запланированного и значительно больше по сравнению с правительственными вкладами в восстановление компании. Страдания компании по поводу несоответствия между суммами выплат и полученными экономическими результатами стали основными национальными новостями. Эти страдания уникальны в своём роде: насколько я знаю, никто из управляющих при передаче опционов самим себе или своим коллегам никогда не сталкивался с проблемой необоснованных выплат по ценным бумагам.

Забавно, но в рассуждениях по поводу опционов они часто описываются как желательные, потому что помещают управленцев и собственников в одну финансовую лодку. В реальности же эти лодки очень сильно отличаются друг от друга. Ещё ни один собственник не избежал бремени расходов на привлечение капитала, тогда как покупатель опциона по фиксированной цене не несёт никаких капитальных затрат. Собственник должен сравнивать потенциал получения прибыли с риском понести убытки в результате снижения цены или курса, покупатель опциона не рискует понести убытки. По сути, деловой проект, в котором вам бы хотелось получить опцион, часто является проектом, из которого вы бы исключили собственника. (Я был бы счастлив получить лотерейный билет в качестве подарка, но сам никогда его не куплю.)

При распределении дивидендов интересы покупателя опциона лучше всего соблюдаются политикой, не принимающей во внимание интересы собственника. Вернёмся к примеру с депозитным счётом. Отсутствие дивидендов будет выгодно для доверенного лица, являющегося покупателем опциона. Собственник депозитного счета, наоборот, будет заинтересован в максимально возможной сумме выплачиваемых дивидендов, так как это позволит ему не допустить участия управляющего — покупателя опциона в нераспределенной прибыли со счёта[19].

Несмотря на свои недостатки, при определённых условиях опционы могут быть вполне уместны. Моя критика направлена на их неразборчивое использование, и в связи с этим мне хотелось бы подчеркнуть три момента. Во-первых, фондовые опционы неизбежно связаны с общими результатами деятельности корпорации. В таком случае логично передавать их только управляющим, обладающим абсолютной ответственностью. Управленцы с ограниченной ответственностью должны поощряться премиями, соразмерными достигнутым ими результатам. Спортсмен, выбивающий 350 очков, надеется получить, и вполне заслуженно, большое вознаграждение за свою игру, даже если он играет за команду, занимающую последнее место в командных соревнованиях. А игрок, выбивающий 150 очков, не должен получать денежного поощрения вообще, даже если он играет за команду, получившую звание чемпиона. Только те, кто несёт полную ответственность за команду, должны быть вознаграждены согласно своим достижениям.

Во-вторых, опционы должны быть тщательно структурированы. При отсутствии специальных факторов они должны включать факторы нераспределенной прибыли и текущих затрат. Поскольку эти два фактора одинаково важны, необходимо дать им реалистичную оценку. Когда управляющие рассматривают предложения для своей компании, они безошибочно отмечают, насколько могут быть неадекватны рыночные цены как показатели реальной стоимости. Тогда почему эти самые искусственно заниженные цены должны выступать в качестве оценки стоимости ценной бумаги, по которой руководящие сотрудники продают самим себе доли своего предприятия? (Они могут пойти и дальше: служащие и директора иногда консультируются с налоговым кодексом, чтобы определить самую низкую цену, по которой они на самом деле могут продать долю членам своей компании. Для этого они часто голосуют за проекты, которые предполагают самый плохой вариант налогообложения для компании.) За исключением редких случаев, собственники не получают выгоды от продажи части своего предприятия по договорной цене, продаётся она аутсайдеру или инсайдеру. Очевиден следующий вывод: опционы должны оцениваться согласно рыночной стоимости активов.

В-третьих, я хотел бы подчеркнуть, что управляющие, которыми я просто восхищаюсь и результаты деятельности которых намного лучше моих, не согласны с моим отношением к опционам с фиксированной ценой. Они построили корпоративную культуру, которая реально работает именно с помощью опционов с фиксированной ценой. Под их руководством, на их примере и при использовании опционов в качестве средства поощрения эти руководители научили своих коллег думать как собственников. Подобная корпоративная культура встречается редко, и если она существует, то лучше в неё не вмешиваться, несмотря на неэффективность и несправедливость программы опционов. Принцип «не лезь, куда не просят» лучше, чем «безупречность любой ценой».

Однако в компании Berkshire мы используем систему поощрительных выплат: вознаграждения получают ключевые сотрудники компании, если они достигли поставленных целей в своей сфере. Если компания See's успешно работает, это не может привести к тому, что поощрительные премии выплачиваются сотрудникам News, и наоборот. Выписывая чеки на премиальные, мы не принимаем в расчёт стоимость акций Berkshire. Мы считаем, что результативная работа каждого нашего филиала должна быть вознаграждена, неважно, растут ли, падают ли цены на акции Berkshire или остаются постоянными. Мы также думаем, что посредственная работа не должна поощряться, даже если цены на наши акции стремительно растут. Кроме того, «результативность» можно определить разными способами в зависимости от лежащей в основе компании экономической системы. При одних условиях наши управляющие просто наслаждаются попутным ветром, при других — им приходится бороться с неизбежными встречными потоками.

Согласно нашей системе поощрительных выплат, премии могут быть очень большими. В разных бизнес-единицах топ-менеджеры получают премии, превышающие их базовую зарплату в пять раз, а то и больше. И вполне возможно, что премия одного управляющего в 1986 г. может составить 2 млн. долл. (по крайней мере, я на это надеюсь). Мы не устанавливаем верхний предел премиальных выплат, размер премии не зависит от места в иерархии корпорации. Если результаты работы руководителя сравнительно небольшой единицы корпорации показывают, что он должен получить гораздо больше, чем руководитель более крупной бизнес-единицы, то он получит своё. Мы считаем, что такие факторы, как трудовой стаж и возраст, не должны влиять на поощрительные выплаты (хотя они иногда влияют на размер основной зарплаты). Двадцатилетний игрок, выбивающий 300 очков, так же ценен для нас, как сорокалетний игрок с теми же показателями.

Очевидно, что управляющие Berkshire могут использовать свои премиальные (или другие денежные суммы, включая ссуды) для покупки наших акций на рынке. Многие именно так и поступили, и некоторые из них теперь владеют значительными долями нашей компании. Сталкиваясь и с риском, и с текущими затратами, связанными с окончательной покупкой, эти руководители действительно чувствуют себя собственниками.

В Berkshire при распределении премий мы стараемся быть такими же последовательными, как при распределении капитала. Например, мы вознаграждаем Ральфа Шея на основе показателей компании Scott Fetzer, а не на основе показателей Berkshire. Это наиболее разумный вариант, так как Ральф Шей ответствен за деятельность первой компании, а не второй. Денежная премия или фондовый опцион, связанный с состоянием Berkshire, принесли бы Ральфу крайне непостоянное вознаграждение. Почему он должен быть лишён премии, если его компания демонстрирует неплохие успехи, в то время как мы с Чарли совершаем ошибку за ошибкой? И наоборот, почему Ральф должен наслаждаться доходами с опциона или премиями, если успехи наблюдаются в другом подразделении корпорации Berkshire, а компания Scott Fetzer отстаёт в своих показателях?

Устанавливая размер премиальных выплат, мы обещаем большой пряник, но мы должны быть уверены, что он достанется тому сотруднику, который его заслужил. При значительных инвестициях в различные операции мы предоставляем управляющим одинаково высокую ставку как на привлекаемый дополнительный капитал, так и на капитал, который они зарабатывают.

Результат такого подхода, когда деньги достаются не просто так, особенно нагляден на примере компании Scott Fetzer. Если Ральф может получить хороший доход с задействованных дополнительных фондов, ему стоит это сделать, так как его премия увеличится, если прибыль с дополнительного капитала превышает определённую ставку доходности. Но наша система начисления премиальных симметрична: если доходность дополнительных инвестиций ниже норматива, дефицит дорого обойдётся как Ральфу, так и Berkshire. Результатом этой классификации по двум признакам является то, что Ральфу выгоднее отсылать в Омаху любые деньги, которые он не может с выгодой использовать в своём деле.

В публичных компаниях стало модным представлять каждый план заработной платы в виде способа сделать интересы управляющих и акционеров общими. В нашей книге под термином «согласование действий» подразумевается поддержание партнёрских отношений и с теми и с другими постоянно, а не только, когда нам это выгодно. Многие планы «согласования действий» не проходят этой основной проверки, а являются искусно замаскированной формой принципа «орёл — я выиграл, решка — ты проиграл».

Обычно несовпадение позиций сторон наблюдается при организации фондовых опционов, которые не предполагают периодическое увеличение цены, чтобы компенсировать тот факт, что благодаря нераспределенной прибыли увеличивается благосостояние компании. Действительно, сочетание десятилетнего опциона с низкими выплатами по дивидендам и сложными процентами принесёт обильную прибыль управляющему, который просто толок воду в ступе. Циник мог бы также отметить, что если не платить собственникам, то можно существенно увеличить доходы руководителя, владеющего опционом. Мне ещё не приходилось видеть, чтобы где-нибудь в заявление о доверенности был внесён важный пункт, содержащий просьбу к акционерам утвердить план опциона.

Не могу не напомнить, что наше компенсационное соглашение с Ральфом Шеем было составлено за пять минут в момент поглощения нами компании Scott Fetzer и без «помощи» юристов и консультантов по компенсациям. В этом соглашении отражено несколько простых идей, а не специальные излюбленные условия консультантов, которые не пришлют вам большой счёт до тех пор, пока не убедятся, что у вас действительно большая проблема, причём такая, которая требует годовой проверки. Наше соглашение с Ральфом никогда не менялось. Оно имело смысл для нас и для него в 1986 г., оно имеет смысл и сейчас. Наша система компенсаций для управляющих всех структурных единиц очень проста, хотя условия каждого соглашения зависят от экономических показателей каждой рассматриваемой компании, например, наличия частичного права собственности и т.д.

Во всех случаях мы преследуем принцип рациональности. Системы, согласно которым выплаты производятся непостоянно, вне зависимости от личных достижений управляющего, могут приветствоваться некоторыми из них. Кто же откажется от бесплатного лотерейного билета? Но подобные системы расточительны для компании и отвлекают руководителя от того, что его непосредственно касается. К тому же нерациональное поведение в контролирующей компании неизменно будет подхвачено дочерними компаниями.

В Berkshire только Чарли и я несём административную ответственность за всю деятельность компании. Следовательно, только мы должны получать вознаграждение за достижения всего нашего предприятия. Но даже в этом случае мы не получим того компенсационного соглашения, которого нам бы хотелось. Мы так спроектировали деятельность компании и свою деятельность, чтобы заниматься тем, что нам нравится, с теми людьми, которые нам нравятся. Мы, равные в своих позициях, вынуждены заниматься скучными или неприятными вещами. Как руководителям компании нам также причитается огромное множество как материальных, так и психологических льгот. При этих идиллических условиях мы не ждём, что акционеры возьмут на себя груз компенсаций, в которых у нас нет недостатка.

Даже если бы нам совсем не платили, мы с Чарли всё равно продолжали бы держаться за свои «тёплые местечки». Мы бы подписались под следующим убеждением Рональда Рейгана: «Наверное, действительно ещё никто не погиб от тяжёлого труда, но, я думаю, зачем вообще рисковать».

В 1991 г. мы сделали одно крупное поглощение — Н.Н. Brown Shoe Co., ведущий производитель обуви в Северной Америке, который знает, как получить неплохую валовую прибыль с продаж и собственных активов. Обувная отрасль — трудный бизнес: из миллиарда пар обуви, продаваемых ежегодно в США, около 85% составляет импортная продукция, поэтому дела большинства предприятий обувной отрасли идут плохо. Широкий ассортимент стилей и размеров, которые предлагают производители, приводит к увеличению запасов, значительный капитал также увязан с дебиторской задолженностью. Отличительной чертой компании Н.Н. Brown является одна из самых необычных систем компенсаций, которые я когда-либо встречал, она порадовала моё сердце. Некоторое количество ведущих сотрудников ежегодно получают зарплату 7800 долл., к которой добавляется определённый процент от прибыли компании после того, как из неё будет вычтен налог на используемый капитал. Таким образом, управляющие оказываются в позиции собственника в отличие от других руководителей, которые только говорят, но с места не двигаются, выбирая систему компенсаций с большим пряником и крошечным кнутом (такая система неизменно расценивает собственный капитал, как если бы он был бесплатным). Система компенсаций, существующая в компании Brown, в любом случае приносит пользу как компании, так и её управляющим, что не удивительно: у руководителей, которые стремятся положиться на свои способности, обычно большие способности.