Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства Кокерелл Ли
1. Давайте людям цель, а не только работу. В те времена, когда Орландо был обычным провинциальным городком, Уолт Дисней написал руководству своего парка развлечений в калифорнийском Анахайме: «В „Диснейленде“ мы впервые встречаемся со своей публикой лицом к лицу. Каждое ваше действие (и мое тоже) – это прямое отражение всей нашей организации». Высокая цель – вот что с того момента вдохновляет каждого работника организации, которая сумела стать крупнейшей курортной компанией мира.
В большинстве организаций люди знают, в чем заключается их работа, и готовы сделать все, что от них ожидают. Большинство руководителей такое положение дел вполне устраивает. Но великим лидерам и великим компаниям этого недостаточно. Их люди не просто приходят утром и делают то, что их просят. Они хотят быть на своем рабочем месте, гордятся своей работой и стремятся к большему, постоянно повышая планку совершенства. Почему? Потому что лидеры не просто дают им работу – они вдохновляют их высокой целью.
Важность высокой цели я понял, когда работал в отеле Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс. Наш бизнес шел довольно хорошо, но вдруг буквально напротив появился более роскошный отель. Чтобы справиться с конкурентом, не затевая долгой и дорогостоящей перестройки, я решил сосредоточиться на обслуживании. Моя философия (и она применима к любому бизнесу) заключалась в том, что все клиенты заслуживают идеального обслуживания, хотя платят они за разные услуги по-разному. Если обеспечить человеку качественный сервис, то он будет удовлетворен и захочет вернуться снова и снова. Исследования подтверждают, что бизнес большей частью теряет клиентов не из-за некачественных товаров и услуг, а из-за своего отношения к людям.
Чтобы вдохновить работников на повышение качества обслуживания, я сформулировал цель максимально просто, чтобы никто об этом не забыл: «Будьте так вежливы и гостеприимны, чтобы наши Гости просто не верили своим глазам».
И мне удалось достучаться до всех – от горничных до управляющих. Я понял, что мне удалось добиться успеха, когда ко мне в кабинет зашел наш Гость и сказал, что был буквально поражен качеством обслуживания и теперь хочет провести в нашем отеле большую конференцию. Оказалось, что поздно вечером он позвонил на стойку и спросил, может ли он получить банан, чтобы съесть его перед сном. Дежурный администратор – девушка – сказала, что, к сожалению, кухня уже закрыта. Разочарованный Гость спустился в бар, чтобы выпить. Но тут девушка увидела на стене плакат с моим призывом. Она отправилась на кухню, нашла два банана, отнесла их в номер клиента и оставила на столе с запиской.
В Disney World я слышал десятки подобных историй каждую неделю. Гости наперебой выражали свою благодарность, а то и изумление, когда Сотрудники делали для них что-то особенное. Люди тратят у нас тысячи долларов на еду, проживание, транспорт и развлечения, но больше всего им запоминается водитель автобуса, который заставил их смеяться, или горничная, оставившая на подушке небольшой подарок-сюрприз для ребенка. И это заставляет их писать благодарственные письма!
Наши лидеры делают все, чтобы каждый Сотрудник понимал разницу между своей конкретной ролью и целью, которая объединяет всех людей, работающих в компании. Я сформулировал эту цель очень просто: «Сделайте все, чтобы каждый Гость провел у нас самое лучшее время своей жизни».
Этот плакат точно говорит Сотрудникам, каким должен быть конечный результат их работы. Они трудятся на разных местах, но всех – от уборщиков до вице-президентов – объединяет общая цель. Вы почувствуете это в поведении Сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с Гостями, и в поведении тех, кто трудится «за кулисами» и обеспечивает безукоризненное функционирование парков и отелей. Вы почувствуете это в решениях, принимаемых менеджерами и руководителями разных уровней.
В компании используются также три более развернутых лозунга, которые подробно разъясняют суть высокой цели.
Концепция развития: ЧЕМ МЫ ХОТИМ БЫТЬ. Disney World всегда работал для того, чтобы сделать мечту реальностью. В этом волшебном мире фантазия реальна, а реальность фантастична. Каждого здесь охватывает непередаваемое ощущение общности. Всех здесь приветствуют как желанных Гостей, которые становятся дорогими друзьями. Для всех, кто работает и отдыхает в Disney World, этот мир должен стать источником радости и вдохновения.
Сущность: ЧТО ДОЛЖНЫ ПОЧУВСТВОВАТЬ НАШИ ГОСТИ. Disney World – это волшебный переход в мир фантазии и приключений. Здесь можно загадать желание, испытать невероятное и воплотить мечту в реальность. Верные друзья открывают для себя страну чудес, которая удивляет, радует и запоминается людям любых возрастов.
Задача: ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ. Наша цель заключается в том, чтобы относиться к своему наследию с уважением и постоянно делать Disney World лучше при помощи…
– воплощения заветных мечтаний, создания волшебных воспоминаний и упрочения дружбы с каждым Гостем на всю жизнь;
– уважения и доверия друг к другу – ведь все мы воплощаем мечты в жизнь, и все мы, будучи Сотрудниками Walt Disney Company, обладаем уникальной индивидуальностью, способностями и талантами;
– создания веселой и гармоничной среды, в которой процветают творческое начало, командный дух, открытость, многообразие, смелость, гармония и понимание;
– новаторства и принятия новых идей;
– устранения бюрократии и всех барьеров, мешающих простой, быстрой и эффективной работе;
– достижения финансовых успехов, которые помогут нам развиваться и воплощать в жизнь наши замыслы.
Уверен, что далеко не все Сотрудники это помнят. Разумеется, многие из них не смогут повторить на память даже самую короткую формулировку нашей цели. Но благодаря постоянному подкреплению со стороны лидеров они усваивают глубинный смысл каждого слова. Например, когда супружеская пара сказала официанту в ресторане о том, что они потеряли соску, а гостиничный магазин уже закрыт, официант нашел управляющего, взял у него ключи от магазина и принес в номер этой пары совершенно новую соску. В другой раз продавщица нашего магазина услышала, как Гость говорит своей жене, что забыл дома зарядник для мобильного телефона. На следующий день – в свой выходной! – она поехала в супермаркет и купила ему зарядное устройство. Когда Сотрудник в дождливый день заметил в «Волшебном Королевстве» маленькую девочку в промокших брючках и понял, что у семьи нет времени вернуться в номер и переодеть ребенка, он провел людей в магазин, дал им ваучер на бесплатное переодевание и нашел место, где родители смогли переодеть дочку. Никого из этих Сотрудников никто об этом не просил. Они поступили так, потому что понимали свою высшую цель.
Это лишь малая часть реальных историй, которые я слышал за долгие годы работы в Walt Disney Company. Уверяю вас, что все это может произойти и в вашей компании, какими бы ни были ваши товары или услуги. Например, в строительной фирме Mercedes Homes, о которой я рассказывал в предыдущей главе, лидеры, прошедшие подготовку в Disney Institute, начали заниматься с работниками, отталкиваясь от высшей цели, а не от служебных обязанностей. И от них я услышал эту трогательную историю. Сервисный менеджер узнал о женщине с пятью детьми, у которой сгорел дом. Поскольку дом был построен компанией Mercedes Homes, этот работник счел себя обязанным чем-то помочь несчастной семье. Он обратился к руководству компании, те связались с продюсерами телевизионного шоу «Полная переделка. Домашнее издание». Программа оплатила компании постройку нового дома площадью 650 м2.
Копните поглубже. Спросите себя, какова высшая цель вашей компании. Сформулируйте ее коротко и доступно, повторяйте ее постоянно. Эта цель должна отражаться в вашем поведении. Не ограничивайтесь одним лишь размещением формулировки высшей цели в буклетах и ежегодных отчетах. Просто повесить листочек с напечатанным предложением на стене в приемной недостаточно. Убедитесь в том, что ваши работники впитали эту высшую цель и отдали ей свое сердце. Когда они будут понимать, какой цели служит их ежедневная работа, каждое их решение и действие будет проникнуто духом этой высокой цели.
2. Серьезно отнеситесь к своей роли наставника. Если хотите, чтобы вас окружали прекрасные работники, станьте для них учителем, тренером и наставником, а не просто начальником. Заслужите репутацию хорошего учителя, и люди выстроятся в очередь, чтобы работать на вас. Если вы поможете другим лидерам стать хорошими наставниками, вы многократно увеличите ценность вашей омпании.
Помните, что учитель так же важен, как и то, чему он учит. Например, многие способны провести урок или семинар по руководству, но люди, обладающие опытом в данной теме, могут привнести в занятие нечто большее. Когда я проводил курс тайм-менеджмента в Disney World, слушатели относились к моим словам более чем серьезно, потому что все знали – я живу именно так, как учу других. Курс пользовался большой популярностью у всех – от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена. В силу этого компания вскоре начала осуществлять программу «Руководители в качестве наставников»: в ходе нее лидеры стали проводить программы обучения в своих сферах. Например, два вице-президента по финансовым вопросам, Джим Льюис и Стефани Джаник, проводят 6-часовой финансовый курс, который пользуется огромной популярностью. Я сам посетил эти занятия и вынес из них громадную пользу. Грег Эммер, который работает в нашей компании более 35 лет, проводит очень популярный курс по наследию и культуре компании. Дитер Ханниг преподает основы здорового питания и образа жизни. Дитер не только возглавляет нашу службу питания, но еще и пробегает по 30 км каждую субботу. Все знают, что он – самый здоровый руководитель в нашей компании. Поскольку все эти лидеры преподают предметы, в которых являются специалистами, они относятся к роли наставников очень серьезно. В результате мы имеем хорошо информированных Сотрудников, которые благодарны компании за возможность учиться.
3. Станьте НАСТАВНИКОМ (COACH). Мне удалось очень удачно превратить слово «наставник» (coach) в акроним – забота (Сare), наблюдение (Observe), действие (Act), коммуникация (Communication), помощь (Help). И этот акроним помогает нам обучать и развивать наших работников.
Забота. Покажите членам своей команды, что вы заботитесь о них. Сосредоточьтесь на их личном развитии. Каждый день беседуйте с ними о совершенствовании работы. Они должны знать, что для вас важно и ценно.
Наблюдение. Тщательное наблюдение за рабочими местами поможет вам понять, что нужно улучшить. Каждый день выделяйте время на то, чтобы сосредоточиться на поведении и работе своих сотрудников. Постарайтесь понять, что нужно каждому человеку для эффективного выполнения своих обязанностей.
Действие. Когда вы хотите улучшить качество работы или поведения, очень важно сделать это вовремя. Лучше всего – тотчас же. Показывайте пример, предпринимая действия в тот самый момент, когда вы заметили, что нечто нуждается в исправлении.
Коммуникация. Лучшие учителя – великие специалисты коммуникации. Они умеют найти верные способы привлечения внимания других людей. (Более подробно о коммуникации мы поговорим чуть позже.)
Помощь. Используйте свое руководящее положение для того, чтобы помочь другим стать лучше. Покажите людям, как нужно правильно выполнять их работу. Будьте предельно откровенны в отношении своих ожиданий (ожиданий в сфере работы, отношения к работе и поведения). Внедряйте четкие и понятные правила, политику и служебные инструкции.
Конечно же, вы не можете тратить все свое время на наставничество. Вот почему так важно готовить других учителей. Когда мы, например, открывали магазин World of Disney, то добавили должность менеджера по обслуживанию Сотрудников. Главная цель такого работника – следить за тем, чтобы все Сотрудники получали необходимую поддержку и подготовку. Такой подход оказался весьма эффективным, и теперь менеджеры по обслуживанию Сотрудников появились в других службах Disney World.
4. Учите и вдохновляйте собственным примером. Лидеры, которые требуют совершенства, сами должны являться таковым образцом, иначе им никто не поверит. Я давно понял, что работники гораздо большему учатся, наблюдая за тем, как я поднимаю брошенную бумажку и несу ее в урну, чем слушая любые лекции по необходимости соблюдения чистоты на рабочем месте. И я никогда не прошу людей делать то, чего не хотел бы делать сам. Я сам варю кофе для сотрудников, а не прошу их сварить его для меня. Когда в ресторане не хватает рабочих рук, я могу закатать рукава и помочь на кухне. Говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Если вы спросите меня, то я скажу, что поступок стоит еще больше. Ваши работники большему учатся, наблюдая за вами, чем слушая ваши призывы. Всегда показывайте пример. Недавно я читал книгу по воспитанию, и мне запомнились два выражения, которые вполне можно отнести к деловому лидерству: «Не следует бояться того, что дети вас не слушают. Бойтесь того, что они всегда за вами наблюдают» и «Обучая своих детей, вы учите собственных внуков».
В 1988 г., через неделю после моего назначения на пост главного управляющего отелем Marriott в Спрингфилде, я вошел в банкетный зал, где накрывали обед на 300 Гостей. Я заметил на одной скатерти прожженную сигаретой дырочку (в то время курить в ресторанах было можно). Я вызвал распорядительницу банкета и велел ей заменить скатерть. Она поверить не могла, что я прошу ее сделать это. «Я просто прикрою дырочку солонкой», – сказала она. Я объяснил, что такие мелочи могут напрочь испортить репутацию компании (или человека). Вот почему мы должны обращать внимание на каждую мелочь.
Через 10 лет, когда я уже работал в Disney World, та женщина прислала мне письмо. Теперь она занимала высокий пост в другой компании. Упомянутая скатерть стала поворотным пунктом в ее жизни. Сначала она подумала, что я обращаю внимание на глупости, которые не имеют никакого значения. Но, наблюдая за тем, как я совершаю подобные «глупости» на протяжении целых двух лет, она поняла, что мое поведение – это важный аспект лидерства. Я учил своих подчиненных цельности и безупречной работе на собственном примере. И теперь она написала, чтобы поблагодарить меня за то, что я направил ее на путь истинного лидерства.
5. Обучайте работников принципам идеального обслуживания. Каким бы бизнесом вы ни занимались и в какой бы сфере ни работали, идеальное обслуживание – важнейшая часть успеха вашей компании. В Disney World Сотрудники, занимающиеся непосредственным обслуживанием Гостей, изучают «Семь правил обслуживания Гостей», которые основаны на стандартах дружелюбия, вежливости и внимательного отношения ко всем Гостям. Чтобы правила лучше запоминались, каждое из них связано с одним из Семи Гномов (см. рис. на стр. 162).
Подобно высшей цели компании, правила обслуживания необходимо не просто повесить на стенку. Они являются неотъемлемой частью подготовки каждого Сотрудника. И вот что это за правила.
• Поддерживайте зрительный контакт и улыбайтесь. Мы учим своих Сотрудников начинать и заканчивать общение с Гостем прямым зрительным контактом и искренней улыбкой.
• Приветствуйте каждого Гостя. Сотрудники обучаются соответствующим образом приветствовать каждого Гостя, с которым они вступают во взаимодействие. В разных уголках нашего парка существуют особые тематические приветствия.
• Ищите контакт с Гостем. Сотрудники должны приходить на помощь каждому Гостю, который в этом нуждается. Они должны знать всю необходимую информацию – от первой помощи и процедур безопасности до расположения магазинов и туалетов.
• Обеспечивайте немедленное восстановление уровня обслуживания. Мы учим Сотрудников наилучшим образом решать все сервисные проблемы – от плохо приготовленной еды до не убранных до момента заселения гостиничных номеров. Все Сотрудники знают, как быстро получить необходимую информацию и к кому обратиться, если они сами не могут найти решение.
• Всегда демонстрируйте адекватную жестикуляцию. Мы учим Сотрудников правильной осанке, выражению лица и другим аспектам профессионализма. Они должны производить на гостей наилучшее впечатление.
• Бережно сохраняйте «волшебный» опыт Гостя. Вся подготовка и обучение Сотрудников направлены на то, чтобы сохранить и поддержать магию Disney World. Сохранение ощущения волшебства – это главная задача, которую ставил перед Сотрудниками сам Уолт Дисней.
• Благодарите каждого Гостя без исключения. Мы учим Сотрудников, чтобы они выражали благодарность каждому Гостю и завершали любой контакт благодарностью и улыбкой.
Чтобы создать волшебную атмосферу для своих клиентов, вовсе необязательно работать в сфере развлечений или гостеприимства. Вы можете обучить работников своей организации подобным принципам, и – хей-хо, хей-хо! – они смогут обеспечить вашим клиентам идеальное обслуживание. Естественно, вы не обязаны пользоваться теми же самыми «Семью правилами». Создайте стандарты, соответствующие вашим обстоятельствам. Спросите себя, какое поведение сотрудников сделает ваших клиентов счастливыми. Лидеры самых разных организаций из разных стран мира успешно применили эти правила, приспособив их к собственным потребностям. Например, узнав в Disney Institute о концепции «сцена – кулисы», владелец сети супермаркетов придумал следующее правило: отныне работник в униформе мог отдыхать только «за кулисами». Покупатели не должны видеть, как работники магазина курят, перекусывают или болтают по мобильным телефонам.
Многие компании не только обучали работников применению принципов обслуживания Disney World, но еще и адаптировали эти стандарты для программ внутренней подготовки. Например, горнодобывающая компания из Южной Африки Gold Fields Mining в 2006 г. создала специальную школу совершенства (Mining School of Excellence). В этой школе шахтеры могли повышать свою квалификацию и быть в курсе современных тенденций. Совместно с консультантами Disney Institute в школе были разработаны первоклассные программы, которые охватывали буквально все – от основных технических навыков до передовых принципов лидерства. Основной задачей этих программ был сдвиг в сторону так называемого сервисного мышления. «Мы поняли, что обучающиеся – это клиенты, – говорит один из руководителей Gold Fields. – Мы обеспечили условия для обучения и показали людям, что они очень важны для нас и заслуживают хорошо оборудованных и чистых помещений». Новое отношение к «обучающимся» с уважением и вежливостью включало в себя и более конкретные перемены. Компания наняла хорошо подготовленного шеф-повара, который обеспечивал здоровую и качественную пищу. Обучающиеся получили возможность заходить в аудитории сразу же – им больше не приходилось долгое время ждать в коридорах и на улице. Как и в Disney World, ни один из членов команды не мог пройти мимо брошенного мусора, чтобы не привести все в порядок.
Компания Gold Fields получила массу преимуществ благодаря этим переменам, причем этим преимуществом стали не только более счастливые и хорошо подготовленные работники. «Программа помогла нам найти новый способ ведения бизнеса, – говорит тот же руководитель. – Стандарты, установленные в Mining School, оказали влияние на стандарты обслуживания во всей компании. В результате обслуживание значительно улучшилось, а работники стали гораздо лучше относиться друг к другу».
Самое лучшее заключается в том, что все эти правила – лишь начало пути. Как только ваши работники усвоят базовые стандарты обслуживания, вы сможете вдохновить их на то, чтобы подняться выше. В Walt Disney Company Сотрудники удовлетворяют не только очевидные ожидания, но и предвосхищают те, которых Гости даже не осознают. Вот так хорошее обслуживание становится идеальным, а идеальное – волшебным, то есть таким, какого люди не забывают.
6. Обучайте людей с тем, чтобы они обеспечивали Волшебные Моменты и чаще использовали правило «Поймай Пятерку». В Disney World Волшебными Моментами называются заранее спланированные события, рассчитанные на то, чтобы развлечь Гостей и обогатить их впечатления. Например, каждое утро мы выбираем из очереди одну семью, которая официально открывает парк. Кто-то из детей объявляет об открытии. На некоторых аттракционах Сотрудники выбирают ребенка, который будет вести шоу. Каждый раз, когда поезд отправляется в «Царство Животных», двух детей выбирают в помощники кондуктора, и они должны кричать: «Посадка закончена!» Во время парадов Сотрудники зовут детей танцевать на улицах вместе с Микки, Дональдом и другими персонажами. Эти моменты нравятся не только детям и их родителям – они нравятся всем. И все помнят о них после возвращения домой. «Поймай Пятерку» осуществляется более спонтанно. Мы учим Сотрудников искать возможности сделать для Гостей нечто особенное: бесплатно подарить ребенку мороженое, если он уронил то, что купили ему родители; проводить пожилого человека в туалет; попросить у маленькой девочки в костюме Золушки автограф; рассказать семье что-то интересное о нашем парке – например, почему на Мейн-стрит такие любопытные витрины. Иногда эти моменты бывают очень трогательными: как-то раз женщина попросила у Микки-Мауса автограф для своего сына, который из-за серьезной болезни не смог приехать. Сотрудник, исполнявший роль Микки, не просто поставил на открытке автограф – он написал мальчику целое длинное письмо в его альбоме.
Почему мы называем такое личное общение «Поймай Пятерку»? Потому что Сотрудники овладевают душой и сердцем Гостя меньше, чем за пять минут. Считайте эти моменты случайными проявлениями доброты, о которых часто пишут на автомобильных стикерах. Но у нас они лишь кажутся случайными. Наши Сотрудники сознательно ищут возможности для применения правила «Поймай Пятерку» и отчитываются об этом.
По большей части такое общение длится около пяти секунд, а не пять минут. Но с точки зрения бизнеса придумать лучшее применение этому времени просто невозможно. Эти секунды и минуты повторяются тысячи раз в день. Ни одна служба по связям с общественностью не сможет завоевать сердца Гостей вернее, чем эти поступки. Лучше всех об этом написала мне одна мать: «Я искала волшебство совсем не там, где нужно. Ваши люди – вот ваше волшебство».
Вы можете подумать, что в Disney World легко руководствоваться правилом «Поймай Пятерку» и создавать Волшебные Моменты, но в вашем бизнесе такое невозможно. Ведь так? Подумайте о множестве взаимодействий, которые происходят в вашей организации – между работниками и внешним миром. Разве в это время нельзя сделать так, чтобы люди почувствовали себя особенными? Обучайте и стимулируйте своих работников к тому, чтобы искать и использовать такие возможности. И вы создадите истинное волшебство в своем бизнесе.
7. Учите работников, как и где проводить время. Лидер должен сделать так, чтобы его подчиненные точно знали, где быть и что делать в любых обстоятельствах – и в моменты полной занятости, и в свободные минуты, и в обычные дни, и в критических ситуациях. Как руководитель отеля я сделал так, чтобы все знали, где должны находиться, когда открывать банкетный зал и как приветствовать Гостей. Когда открывается ресторан, управляющие должны находиться в зале, а не в своих кабинетах, а шеф-повара – на кухнях, а не на складе и не в винном погребе. В Disney World управляющие аттракционами должны находиться на своих аттракционах в ключевые моменты, чтобы быть абсолютно уверенными в полном соблюдении правил безопасности и нормальном функционировании аттракциона. Управляющие магазинами большую часть времени проводят именно в магазинах. Наши Сотрудники знают, что в минуты затишья не следует болтать друг с другом или отдыхать «за кулисами». Это время они используют для организации и уборки своих рабочих мест или просто уделяют Гостям больше внимания.
8. Коммуникация должна быть постоянной. Используйте все возможности, чтобы преподать новые уроки, поделиться интересными идеями и эффективными методами работы, укрепить важные принципы, провести исследования, проанализировать собранные данные и модернизировать организационную структуру. В Disney World используют все средства коммуникации, какими только располагает компания.
Вот несколько примеров.
Еженедельная газета. Я начал издавать еженедельную газету The Main Street Diary в 2000 г. и считал ее настолько важной, что на протяжении шести лет постоянно писал для нее статьи. До сегодняшнего дня каждую пятницу точно к 17 часам Сотрудники получают печатный или электронный вариант этой газеты. В каждом номере содержится следующая информация…
• Основное послание Ли Кокерелла к лидерам. (Еженедельная статья от руководителя о том, как быть лучшим лидером.)
• Предложения к совещанию перед началом работы. (Темы, которые следует обсудить на ежедневных утренних совещаниях до начала работы, – подробнее об этом чуть ниже).
• Знаете ли вы?.. (Новости компании, о которых Сотрудники должны знать, – новые назначения, изменения политики, повышения и т.п.)
• Внимание! Изменения в компании! (Обновления системы премий и бонусов для Сотрудников.)
• Советы от мамочки. (Простые советы по профессиональному поведению.)
• Техника безопасности на неделе. (Советы по обеспечению технической безопасности во всех сферах деятельности.)
• Безопасность недели. (Как вести себя в опасной ситуации, телефонные номера экстренной помощи.)
• Наше сообщество. (Местные мероприятия и возможности.)
• Уважение многообразия. (Уроки по созданию инклюзивной рабочей среды.)
• Важные напоминания! (Информация о политике компании и по другим вопросам.)
• Важные даты! (Курсы и мероприятия, которые Сотрудники могут посетить.)
Самый важный, по моему мнению, раздел газеты – это благодарственные письма реальных Гостей о Сотрудниках, поведение которых превзошло их ожидания. Людям нравится этот раздел газеты. Они каждую неделю с нетерпением ждут его, чтобы увидеть, о ком напишут в этот раз. Ни один аспект жизни Disney World не влияет на мораль коллектива и командный дух более благотворно, чем наша газета.
Совещания перед началом работы. Какой бы компанией вы ни руководили, один из наиболее эффективных способов подвигать работников к дальнейшему обучению – это короткие, хорошо организованные ежедневные совещания перед началом работы. Просто соберите всех своих работников и научите их чему-то новому. Подумайте об этом: 10 минут в день дадут вам больше, чем 40 часов бесплатного обучения в год! Представьте, сколько бы стоило вам это обучение, если бы вы послали работников на столь продолжительный семинар. Каждому менеджеру Disney World я даю ряд советов, которые помогают продумать программу совещаний перед началом работы. Заголовок списка советов следующий…
Зачем нам нужны совещания перед началом работы?• Обеспечение ежедневной двусторонней связи.
• Возможность сообщить Сотрудникам нечто важное.
• Возможность поблагодарить Сотрудников за хорошую работу.
• Возможность ответить на любые вопросы.
• Обеспечение информации о товарах и услугах.
• Выяснение, что необходимо для эффективной работы.
• Возможность вдохновить Сотрудников.
Я также советую лидерам проводить во время таких совещаний проверки навыков и знаний. Например, можно сказать: «Джордж, покажите, пожалуйста, команде, как нужно правильно подать Гостю бутылку вина и разлить ее по бокалам!», или «Марго, в какое время сегодня закроется „Волшебное Королевство“ и во сколько будет фейерверк?», или «Тристан, что вы сделаете, если Гость захочет обналичить ваучер?» Задача совещания – держать Сотрудников в курсе и помогать им узнать все необходимое.
Доски объявлений (очень старомодный способ). В наш электронный век это действительно может показаться старомодным, но, если такие доски расположить в правильно выбранных местах и размещать на них свежие и интересные материалы, они могут стать замечательным средством коммуникации. В Disney World такие доски информируют Сотрудников обо всем – от уровня удовлетворенности Гостей до сообщения о праздничном банкете. Доски размещаются в удобных местах – в зоне отдыха и кафетериях, и Сотрудники непременно их замечают. За каждую доску отвечает конкретный человек, который гордится ее содержательностью и красотой.
Личные беседы. В Disney World каждый менеджер должен регулярно лично встречаться с каждым своим подчиненным. Некоторым новым менеджерам такая практика кажется странной, но очень скоро они понимают, что это прекрасный способ общения, который дает возможность обсудить самые разные проблемы – от необходимости обучения до удобного графика и сложных вопросов, нуждающихся в разрешении. Но самое главное – такие встречи дают лидерам возможность продемонстрировать искренний интерес к каждому из подчиненных и его увлечениям или хобби.
9. Обеспечивайте мгновенную и эффективную обратную связь. Обратная связь – это прекрасный метод подготовки работников. Она приучает вас к тому, чтобы постоянно обращать внимание на работу сотрудников. Обратив внимание, сразу же обеспечьте обратную связь со своей стороны. Вспомните свое детство: что случалось, когда вы совершали какой-то проступок? Ваша мать не ждала ежегодного отчета, чтобы сообщить вам о своем недовольстве, верно? А когда вы делали что-то совершенно замечательное – хорошо сдавали экзамен, помогали брату или сестре с домашней работой, – то ваш отец тоже не мешкал с похвалой, ведь так? Могу сказать, что даже взрослые люди учатся лучше, когда разрыв между действием и обратной связью минимален. Большинство людей прислушиваются к руководству лишь в те моменты, когда совершают какие-то ошибки. Если вы обеспечите своим работникам конструктивную обратную связь, будете регулярно проводить совещания и высказывать на них конструктивную критику, то ваше молчание будет истолковано как одобрение. Не забывайте о том, что нужно быть вдумчивым и тактичным руководителем. Никогда не критикуйте людей в присутствии других.
Ваши работники должны знать, что в организации делается хорошо, а что нуждается в улучшениях. В Disney World я периодически сообщаю: «У нас возникла проблема: нам нужно обеспечить чистоту в зоне очередей в наиболее загруженные периоды. Я хочу, чтобы вы сосредоточились именно на этом» или «У нас возникла трудность с размещением людей в ресторанах субботними вечерами. Мы должны поработать над этой проблемой».
Обратная связь будет более эффективной, если вы начнете использовать соответствующие инструкции. Например, одним из мощных средств обучения являются рассказы и истории. Ничто не запоминается так хорошо и не подталкивает людей к переменам и действиям, как хорошо рассказанная история. Программы Disney Institute настолько эффективны именно потому, что наши лекторы используют традиции великого рассказчика – Уолта Диснея.
Выступая перед Сотрудниками и встречаясь с ними наедине, я всегда использую примеры из собственной жизни – прошлой и настоящей, личной и профессиональной. Это помогает мне подчеркивать самое важное. Я рассказываю о том, как преодолевать трудности и исправлять ошибки, и эти рассказы оказываются особенно полезными. Многие лидеры боятся признать ошибки, считая, что это понизит их авторитет и будет воспринято как признак слабости. Но в действительности это прекрасное средство обучения. Я думаю, что лидеры должны показывать людям, кто они есть на самом деле, не скрывая своих недостатков и слабостей. Я на 60 страницах рассказал о своей карьере, не скрывая совершенных ошибок и уроков, которые мне пришлось усвоить. А затем я распространил этот документ среди Сотрудников Disney World. Я не боялся рассказать людям о том, что когда-то меня увольняли, а потом я пользовался репутацией жесткого и даже жестокого менеджера. Подумайте о том, чему научатся люди, которые узнают, что я сумел преодолеть подобные препятствия.
Говоря об обратной связи, я хочу, чтобы вы запомнили: не просто рассказывайте – объясняйте! В семье я давно научился не просто приказывать сыну, а показывать ему последствия каждого поступка. В 16 лет Дэниел вернулся домой в половине первого ночи, на час позже, чем мы с ним договаривались. Я сказал ему о своем ндовольстве, а он, как типичный подросток, заявил, что я несправедлив. Он обвинил меня в том, что я назначил такое время возвращения домой, просто потому что мне хочется спать. Я же рассказал ему об одном исследовании, которое показало, что частота дорожно-транспортных происшествий после полуночи повышается на 35%, когда люди выходят из баров. Дэниелу по-прежнему не нравилось это правило, но когда он понял его обоснование, то запомнил и стал относиться к нему с уважением. А вот когда я был мальчишкой, отец сказал мне: «Ты должен возвращаться домой, когда я тебе скажу». Если бы я спросил почему, то услышал бы: «Потому что я так сказал». Подобный подход мало чему может научить.
Поступайте в бизнесе именно так. Объявляя о переменах политики или о принятом решении, объясняйте причины, подкрепляя свои слова фактами и цифрами. Даже если ваши работники, как и мой сын, будут не согласны, они отнесутся к вашему решению с бльшим уважением, чем к прямому приказу без всяких объяснений.
10. Готовьте людей к неожиданностям. Чтобы подготовить своих работников к действиям в неожиданных обстоятельствах, вы должны предвосхитить каждый возможный сценарий и отрепетировать наиболее эффективную реакцию. Именно так готовят солдат, спортсменов и тех, кому приходится действовать в непредсказуемых обстоятельствах. В бизнесе нужно делать то же самое. Обучая своих людей исполнению обычных обязанностей, не забудьте подготовить их и к необычным ситуациям, чтобы неожиданности не застали их врасплох. Конечно, продумать все невозможно, но вы должны предвосхищать большую часть возможных проблем.
В Disney World Сотрудники должны быть готовы к любым обстоятельствам – не только к серьезным стихийным бедствиям, таким как ураганы, но и к мелочам, когда ребенка тошнит на карусели или Гость теряет бумажник. Мы должны предвосхищать подобные происшествия. Каждый менеджер составляет список неожиданностей, которые могли бы произойти в зоне его ответственности. Опираясь на собственный опыт, они составляют довольно объемные списки. А затем команда из менеджеров и Сотрудников, занятых общением с Гостями, создает правила решения каждой проблемы (например: «Когда Гость теряет парковочный талон, сразу же ведите его в соответствующую службу, чтобы проверить записи и восстановить талон» или «Если Гость расстроен, потому что в ресторане закончилось его любимое блюдо, извинитесь и предложите закуску в качестве комплимента»).
Если об этом будете думать не только вы, но и ваши Сотрудники, то вам удастся предвосхитить самые сложные ситуации. Составляя правила реагирования, можно использовать даже такие приемы, как ролевые игры и генеральные репетиции. Это поможет вашим людям лучше подготовиться.
Билл Марриотт однажды сказал мне: «Ли, единственный способ достичь в чем-либо совершенства – это обучение и подкрепление». Я навсегда запомнил эти слова и слегка их дополнил: «Единственный способ достичь совершенства – это обучение, подкрепление и щедрые дозы признания, похвалы и поддержки». Более подробно об этом мы поговорим в девятой главе.
Помните, если вы не обучаете и не развиваете своих работников, то они уйдут в ту компанию, где это обучение организовано. Недавно мой молодой друг Кейси ушел со своей работы, хотя его там высоко ценили и повышали. Я спросил, почему он отказался от такой перспективной карьеры в 29 лет. Ответ, который я получил, должен насторожить всех руководителей. «Я получал отличную подготовку, действительно отличную, – сказал Кейси, – но я не развивался. Никто не находил времени, чтобы познакомиться со мной, стать моим наставником, дать мне совет или просто спросить, к чему я стремлюсь. Я уверен, что у меня масса недостатков, но никто со мной этого не обсуждал. Им нужно было, чтобы я выполнял свою работу, а мое личное развитие их совершенно не интересовало». Недавно Кейси поступил в крупную компанию и уже готовится к серьезному повышению.
Менеджеры часто спрашивают, сколько времени следует уделять подготовке и развитию подчиненных. Я всегда отвечаю одно и то же: «Много!» Не существует формул и правил. Никто не скажет вам, сколько часов в неделю вы должны уделять обучению. Но могу сказать, что если вы спрашиваете о том, достаточно ли времени уделено подготовке и развитию ваших работников, то, скорее всего, этих усилий недостаточно. Регулярно задавайте себе следующие вопросы и думайте, удовлетворяют ли вас ответы…
– Что думают ваши подчиненные: просто ли они выполняют свои служебные обязанности или их объединяет чувство высшей цели?
– Может ли каждый ваш работник объяснить видение вашей организации и ее высокую цель?
– Насколько легко вашим сотрудникам получить доступ к возможностям обучения?
– Сколько людей прошли курс обучения и получили повышение под вашим руководством?
– Сколько курсов и семинаров может предложить ваша компания? Сколько из них ведете вы сами?
– Как часто с вашими работниками делятся опытом специалисты из вашей организации или из других компаний?
– Каких результатов вам удалось добиться в области удовлетворенности клиентов и работников?
– Улучшаются или ухудшаются эти результаты с течением времени?
– Как в вашей организации используются показатели качества работы?
Помните, великих лидеров создают великие учителя. Сделайте своей главной задачей дать каждому, кто на вас работает, возможность обучения, возможность общения с наставниками и чувство высокой цели. Все это необходимо для максимального повышения производительности труда и самоотдачи. Именно в этом и заключена магия Disney World.
• Убедитесь, что каждый работник понимает и разделяет корпоративную культуру.
• Четко сформулируйте свои ценности и миссию. Убедитесь, что все понимают их смысл.
• Каждый работник любого уровня должен ощущать чувство цели.
• Серьезно относитесь к своим обязанностям учителя, наставника и советчика.
• Обучайте своих работников техническим аспектам работы и тому, как превосходить ожидания клиентов.
• Обучайте людей своим эквивалентам правила «Поймай Пятерку» и Волшебных Моментов.
• Четко объясняйте то, как каждый работник может повышать удовлетворенность клиента.
• Создавайте возможности для регулярного общения со своими работниками.
• Обеспечивайте быструю и эффективную конструктивную обратную связь.
• Убедитесь, что все понимают, чего вы от них ждете.
• Проводите периодические проверки знаний и навыков.
• Помните, что каждую минуту вы обучаете работников собственным примером.
Глава седьмая
Стратегия № 5
Устраняйте неудобства
Как-то утром, через несколько недель после того как я занял должность главного управляющего отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс, в мой кабинет ворвался разъяренный Гость. Накануне вечером они с женой пришли в наш ресторан, чтобы отметить серебряную свадьбу. Они заказали два ужина с лобстером и дорогую бутылку «шардонне». Они ждали вина… ждали… ждали… Уже подали лобстеров, а вина так и не принесли. К тому моменту, когда они смогли поднять тост за свой юбилей, у них на тарелках остались лишь панцири лобстеров. Прекрасный праздник был испорчен раздражением и недовольством. Я извинился и пригласил супругов вернуться к нам и отметить свою серебряную свадьбу еще раз.
Тем вечером на совещании перед началом работы в ресторане я попросил официантов описать процесс подачи вина. Они рассказали следующее. Когда Гость заказывает бутылку, официант должен сначала внести цену в чек Гостя, а затем показать чек управляющему рестораном, который открывает запертый винный шкаф и достает нужную бутылку. Винный шкаф находился в обеденном зале, но ключ был только у управляющего.
Официант, который обслуживал недовольных супругов, объяснил, что больше получаса не мог найти управляющего. Тот занимался чем-то на складе и никому не сказал, куда идет. А поскольку ключа от винного шкафа ни у кого больше не было, супруги-юбиляры так и не получили вина почти до самого десерта.
«Теперь все ясно, – кивнул я. – А теперь я объясню вам новыйпроцесс. С этого момента, как только вечером открывается ресторан, управляющий сразу же отпирает винный шкаф. Когда Гость заказывает вино, официант вносит заказ в чек, достает вино и подает его. В конце вечера управляющий проверяет содержимое винного шкафа, сверяется с чеками и запирает шкаф. Кроме того, управляющий время от времени может проверить открытые чеки официантов. Подавать вино гостям до внесения в чек – серьезный и недопустимый промах, за которым последует наказание».
Допущенный промах никогда больше не повторился. Мы даже стали продавать больше вина, потому что теперь Гостей обслуживали так быстро, что у них появлялось время, чтобы заказать вторую бутылку. Все остались довольны: клиенты быстро получали свое вино, чаевые официантов росли, а управляющему не приходилось разбираться с жалобами на неудобства.
До сих пор мы говорили о том, как создавать эффективную организационную структуру, правильно подбирать людей на соответствующие роли, обучать и развивать их в рамках инклюзивной, творческой культуры. Но даже хорошо подготовленные сотрудники в прекрасной среде не смогут «творить волшебство», если у них не будет четко определенных процессов правильного выполнения работ (и от этого зависит буквально каждый бизнес).
Неважно, как вы это назовете – правилами, процедурами, политикой или оперативным руководством, но именно процессы определяют взаимодействие ваших работников с другими людьми – коллегами, клиентами и смежниками. Процессы, физическая среда и технологии позволяют выполнить определенные задачи наилучшим и максимально продуктивным образом. Эффективные процессы избавляют от трений и проблем, освобождают работников для выполнения дополнительных задач, которые могут превратить хороший бизнес в бизнес великий. А вот неэффективные процессы порождают хаос, путаницу и неудобства, которые раздражают и клиентов, и самих работников. Они способны превратить хороший бизнес в бизнес умирающий.
Подумайте об этом. Нам удобно добираться на работу благодаря процессам, регулирующим дорожное движение и обеспечивающим своевременное прибытие поездов. Наши дети переходят из класса в класс, потому что в школах есть разработанные процессы обучения школьников и оценки их знаний. Существуют даже предписания для процессов выбрасывания разных видов мусора – какие отходы нужно кидать в один бак, какие – в другой бак, а какие – в третий, и т.д. Но мы редко задумываемся об этих процессах, пока они не дают сбой. Подумайте о том, как вы в последний раз застревали в аэропорту из-за того, что погодные условия или забастовка нарушили процессы воздушного сообщения.
Все то, что я говорил в четвертой главе об организационной структуре, в той же степени относится и к процессам: игнорировать мелочи можно лишь на свой страх и риск. Если вы действительно хотите максимизировать потенциал своих работников и удовлетворенность клиентов, то меньше всего вам нужны проблемы и неудобства, возникшие из-за дурных процедур. В этом свете можно сказать, что одна из обязанностей лидера – выявить проблемы с процессами и как можно быстрее их исправить.
Некоторым лидерам (креативным провидцам) оценка процессов кажется слишком скучным и рутинным делом. Но поистине креативный чародей Уолт Дисней прекрасно понимал значимость процессов и сделал их центральным аспектом созданной им компании. Из небольшого гаража, где работал один юный гений, его бизнес превратился в огромную компанию по созданию мультфильмов, на которую трудились целые команды художников, писателей, композиторов и техников. Дисней разработал процессы для всего – от расписания работы аттракционов в парке развлечений до приготовления и подачи «хот-догов» в киосках. Все было продумано до последней мелочи и поражало Гостей безупречностью сервиса. Уолт не ждал, когда работники и клиенты начнут жаловаться. Он постоянно оценивал свои процессы. Как и подобает великому лидеру, он всегда искал способы совершенствования. Фраза «Мы всегда так делали» вполне может означать, что мы делали это неправильно. Процесс подачи вина, который привел к реальной катастрофе для наших клиентов, существовал в отеле в течение многих лет. Управляющий рестораном, как и его предшественники, просто принимали статус-кво, не задумываясь и не пытаясь его усовершенствовать.
Уолт Дисней любил свои парки, потому что, в отличие от фильмов, они никогда не заканчивались. Он мог постоянно совершенствовать и улучшать их. «Я хочу иметь что-нибудь живое, – как-то раз сказал он, – что-то такое, что может расти. Парк может расти. Я что-то добавляю и меняю. Деревья растут. С каждым годом в парке становится все красивее и красивее».
В этом и заключается работа лидера: вы должны помочь своему бизнесу расти, а для этого нужно обращать внимание на своих работников и клиентов и постоянно оттачивать процессы (конечно, в рамках разумного!), чтобы каждая работа выполнялась эффективно и качественно. Приведенные ниже советы помогут вам это сделать.
1. Выясняйте, ЧТО случилось, а не КТО виноват. Когда тот посетитель нашего ресторана рассказал мне о своем неудавшемся праздничном ужине, мне сразу же захотелось сделать выговор официанту и оштрафовать управляющего. К счастью, к тому времени я уже усвоил важный урок лидерства: когда происходит какая-то неприятность, нужно искать ее первопричину, а не непосредственного виновника. Скорее всего, проблема возникла не из-за человека, а из-за недостатков в процедурах или политике.
Исправление недостатков процессов – самая эффективная реакция, которая оказывает наиболее благотворное влияние на моральный дух. Дисциплинарные меры необходимы только в тех случаях, когда работник сознательно игнорирует существующие процедуры. Но если все дело в самих процедурах, то упреки и наказания могут стать деструктивными. Поэтому, когда возникают жалобы, вы должны в первую очередь проанализировать систему и выявить ее недостатки – то есть дать ответ на вопрос «Что?..», а не «Кто?..». Поверьте, чаще всего причины жалоб кроются именно в недостатках процедур.
2. Прислушивайтесь к своим клиентам. Большинство жалоб от клиентов указывают на недостатки процедур. Если вы будете помнить об этом, читая их письма, то получите бесценную информацию о том, какие процессы и как следует изменить.
Как-то в субботу утром я отправился за покупками в Costco, там я купил жене новый чемодан для поездки в Европу. Но когда Присцилла увидела чемодан, то сказала, что он недостаточно велик, поэтому я снова отправился в магазин и сдал его обратно, получив полное возмещение. Между тем, как я вошел в магазин и вышел из него, прошло не более пяти минут. В другой раз я пытался вернуть смеситель в большой хозяйственный магазин (не буду его называть). Менеджер отдела сантехники замучил меня вопросами. Что мне не понравилось в этом смесителе? Он плохо работал? Что с ним не так? И так далее и тому подобное… Когда он понял, что у меня есть основания для возврата купленного товара, то заявил, что ему нужно получить одобрение менеджера. Но никого, кто мог бы утвердить возврат, на месте не оказалось. Прошло больше часа, прежде чем я наконец увидел главного управляющего, который милостиво позволил мне вернуть товар. Следует ли мне говорить, что я никогда больше не делал покупок в этом магазине или что остаюсь верным клиентом Costco?
Давайте признаем, в наше время все спешат, поэтому ускорение процессов – это основная цель любого бизнеса. Это особенно важно для процессов неприятных и длительных, как возврат купленного товара, обращение в отдел обслуживания клиентов и решение проблем со сделанными покупками. Недавно я побывал в новом магазине Wal-Mart и понял, что своим успехом эта компания обязана не только низким ценам. Процессы здесь организованы так, что все полки разумно заполнены, система расчета по кредитной карте работает просто мгновенно, повсюду чисто, а работники очень дружелюбны. В парках развлечений, таких как Walt Disney World® Resort, главная причина недовольства – это ожидание в очередях. На протяжении многих лет компания прилагает все усилия к тому, чтобы сократить ожидание на популярных аттракционах и сделать это время максимально приятнм и комфортным. Наши Сотрудники умеют спокойно и с симпатией успокаивать нетерпеливых Гостей и развлекать скучающих детей. На видеоэкранах показываются развлекательные программы, а также появляется информация о количестве людей в очереди. В 1999 г. мы внедрили серьезную инновацию – компьютеризированный процесс резервирования билетов FASTPASS®. Этот процесс позволяет Гостям зарегистрироваться на выбранный аттракцион путем электронной регистрации своего входного билета. Приходя в назначенное время, они быстро проходят на аттракцион через специальную очередь.
Система FASTPASS® оказалась прекрасным решением сложнейшей проблемы, которая многим казалась неразрешимой. И это показывает, что при наличии интереса и творческого подхода можно осуществить такие изменения процесса, каких трудно было ожидать, что в конечном счете значительно увеличивает количество благодарных клиентов. Не так давно в Disney World был запущен процесс, который мы назвали «Волшебным экспрессом». Благодаря этому выписка из отелей и доставка Гостей в аэропорт стала происходить буквально мгновенно. Сотрудники не раз видели измученных родителей, которые одновременно пытались успокоить расшалившихся детей, следить за сумками и чемоданами, искать билеты и оформлять выписку из отеля. Они решили облегчить процесс перемещения из лобби отеля в терминал аэропорта. Сегодня Гости могут зарегистрироваться на рейс и сдать багаж прямо в отеле перед выпиской из номера, а затем специальный автобус доставит их прямо в аэропорт. Устранение неудобств для Гостей дало нашей компании еще одно конкурентное преимущество.
А вот еще один пример. На протяжении многих лет у Гостей был ограниченный выбор вида входного билета. Но, анализируя фокусные группы, письма, заполненные анкеты и жалобы в кассах, мы поняли, что людям нужно больше разнообразия. И мы кое-что добавили. Например, мы создали билет Park Hopper, который позволял Гостям посещать любой из четырех парков в течение трех дней, а также варианты этого билета на один и два дня. Сегодня Гости могут выбирать ту комбинацию вариантов, какая им нравится и за какую они готовы платить. Этой возможностью пользуются очень многие.
3. Обо всем, что не так, узнавайте из первых рук. В отеле, которым я когда-то управлял, прибывающие Гости иногда жаловались на то, что в номерах нет тех удобств, которые они заказывали, – например, детской кроватки или холодильника. Слушать крики разъяренных родителей на фоне рыдания младенцев мне надоело, и я решил разобраться с ситуацией. Для меня стало неприятным сюрпризом то, что мы были совершенно не готовы к решению этой проблемы. И тогда я создал систему, в рамках которой при резервировании номеров Гостей спрашивали, в какое время они планируют прибыть, чтобы горничные могли заранее выполнить их особые пожелания. Позже мы пошли еще дальше. Мы организовали запас тех предметов, которые у нас просили чаще всего, и некоторые из них разместили в номерах. Стоимость дополнительных утюгов, гладильных досок, кофейников, подушек и холодильников не шла ни в какое сравнение с уровнем удовлетворенности Гостей и снижением расходов на оплату дополнительного персонала, который обеспечивал бы Гостей этими предметами. С того времени нам больше не приходилось извиняться перед раздраженными Гостями, которые не нашли в номере то, что заказывали.
Цепочка улучшений процессов никогда не осуществилась бы, если бы я не услышал жалобы из первых рук. С этого момента я начал выслушивать клиентов и работников лично и лично же стал заниматься улучшением процессов, вместо того чтобы поручать это дело своим подчиненным. Помните супружескую пару, юбилей которой был испорчен из-за не поданного вовремя вина? Я узнал об этом так быстро, потому что уже создал процесс, в рамках которого недовольные клиенты обращались прямо ко мне. На первой страничке каждого меню красовался большой золотой стикер, на котором было написано: «Если вы остались чем-то не удовлетворены в нашем ресторане, пожалуйста, обращайтесь к управляющему рестораном или прямо ко мне». Там значилось мое имя и должность. Быстрая личная реакция руководителя – вот что отделяет верность клиента от потери клиента.
В Disney World мы писали письма с извинениями всем Гостям, которые на что-то пожаловались. Но, как быстро выяснилось, на эти письма никто не обращал внимания. И тогда мы стали звонить недовольным Гостям. Конечно, на звонки уходило времени больше, чем на письма и электронные отправления. Но личное общение помогло нам понять природу каждой жалобы. Кроме того, недовольные Гости буквально таяли от того, что им позвонил вежливый, внимательный человек, который искренне хотел во всем разобраться и все исправить. Не думаю, что можно оценить количество изменений процессов, которые даже не пришли бы нам в голову без этих личных, доверительных разговоров. А представьте, сколько денег заработала компания, благодаря тому, что Гость, который мог не вернуться или не порекомендовать наши парки и отели другим, после таких разговоров вернулся да еще и привез с собой друзей.
4. Постоянно опрашивайте работников. Лидер должен всегда быть настороже. Нужно прислушиваться к жалобам персонала. Это помогает выявлять проблемы в процессах и предпринимать все меры к их исправлению.
Когда я стал главным управляющим отеля Marriott, то создал консультативный совет, куда входили работники каждого подразделения, занятые общением с клиентами. Раз в неделю мы собирались и совещались в течение часа. На этих совещаниях присутствовал также начальник отдела кадров и начальник отдела снабжения, поскольку большинство проблем было связано именно с этими отделами. Моя секретарша записывала все, о чем говорилось на наших совещаниях: где-то подтекал смеситель, у кого-то сломался пылесос, кому-то не хватило какого-то оборудования, где-то возникли проблемы безопасности и т.д. и т.п. Затем мы направляли список проблем начальникам соответствующих отделов, чтобы они могли исправить все возникшие неполадки, желательно до следующего совещания, на котором мы анализировали список и проверяли, что сделано. Каждый пункт был пронумерован и оставался в списке до удовлетворительного разрешения.
Благодаря такому процессу, ничто не остается незамеченным. Кроме того, люди на всех уровнях приучаются постоянно оценивать свои процессы и не успокаивать себя словами: «Мы так всегда делаем». Мы учим их задаваться другими вопросами: «Почему мы делаем именно так? Что произойдет, если устранить эту процедуру? В чем риск перемен?» Процессы играют важнейшую роль в укреплении доверия. На каждой доске объявлений у нас был список проблем, и работники знали, что я прислушиваюсь к их мнению и меня заботит то же, что и их. Когда они видели, что руководство серьезно относится к решению выявленных ими неполадок, то с большей готовностью нам о них сообщали.
Помните: если вы не будете вести себя подобным образом, вам не станут доверять, и эффективность труда упадет. Некоторые проблемы могут показаться вам незначительными, но для ваших работников они очень важны. Если вы не станете обращать на это внимания, то никогда не узнаете о внутренних проблемах, таких как составление графика отпусков или неудобного графика работы. Некоторые сложности способны породить настоящий хаос в жизни работника: несвоевременное исправление ошибки в чеке на зарплату или экстренное изменение графика работы. Другие несоответствия с процессами носят более системный характер и обходятся более дорого – например, расчет зарплаты, своевременная оплата заказов или сбор задолженности.
Вот пример изменений в процессах в Disney World. Эти изменения облегчили жизнь наших работников и сэкономили компании деньги. В какой-то момент мы предложили Сотрудникам каждый день заходить в костюмерную и менять свои костюмы на свежие. Услышав от Сотрудников, что это неудобно, мы изменили процесс и позволили им получать сразу пять костюмов и либо стирать их самостоятельно, либо менять сразу все. Сотрудники смогли сэкономить время, потому что им больше не приходилось каждый день обращаться в костюмерную, а компания сэкономила деньги на стирке.
Учите своих работников выявлять проблемы процесов, но не ждите, когда они сами придут к вам со своими предложениями. Создайте группы для обсуждения процессов. В нашей компании я регулярно проводил совещания с тем, чтобы стимулировать обдумывание процессов, политики, правил и служебных инструкций. Я называю эти совещания дискуссиями в формате «стоп-старт-продолжить». Мы спрашиваем себя, какие процессы следует остановить, какие внедрить, а какие сохранить. Например, мы решили отказаться от процесса, в ходе которого просили Гостей подписывать чеки на покупки стоимостью менее 25 долларов. Эта перемена ускорила время обслуживания в точках продаж и практически не повысила риск краж. Процесс, который мы решили внедрить, заключался в том, чтобы Гости при заселении предъявляли удостоверение личности с фотографией – разумная предосторожность после событий 11 сентября. А сохранить мы решили ежедневные совещания перед началом работы в каждом отделе. После тщательного обсуждения мы решили, что это полезная практика, поэтому альтернативное предложение – проводить совещания лишь два раза в неделю, чтобы сэкономить время менеджеров, – было отклонено.
Иногда процесс перемен требует сочетания «стартов», «стопов» и «продолжений». Например, обсуждая, как сократить расходы на потерянную и разбитую посуду, кто-то выдвинул такое предложение: «Давайте перестанем каждый день подсчитывать посуду и начнем оценивать ее количество раз в неделю. Давайте продолжим обучать персонал кухни складывать тарелки правильным образом, чтобы сократить количество разбитых».
Рядовые работники тоже использовали эту модель, чтобы сообщать о том, что, по их мнению, руководство должно прекратить, что начать, а что продолжить. Менеджер, к примеру, мог услышать: «Мы бы хотели, чтобы вы перестали так часто проводить совещания, не уведомляя нас заранее, потому что из-за этого нам приходится бросать работу. Мы бы хотели, чтобы вы заранее раздавали нам повестку дня совещаний, чтобы мы могли подготовиться. И мы бы хотели, чтобы вы сохранили традицию проводить раз в месяц собрание, посвященное оценке нашей работы и лучшему знакомству друг с другом».
5. Собирайте предложения по совершенствованию процессов у работников. Это, пожалуй, самая важная часть данной главы. Ваши работники не только находятся в идеальном положении для выявления проблем в процессах, но еще и знают, как эти проблемы можно решить. Ведь именно они выполняют всю работу и взаимодействуют с клиентами.
Если бы я решил рассказать вам обо всех замечательных идеях, предложенных Сотрудниками нашей компании в течение всего одного года, то этому пришлось бы посвятить целую книгу. Приведу лишь несколько примеров. Как-то раз горничные пожаловались на то, что катить тележки с постельным бельем и чистящими средствами по толстым коврам, которыми застелены коридоры, очень утомительно и долго. Они спросили, не могла бы компания заказать моторизованные тележки. И это оказалось прекрасной инвестицией. Теперь горничные успевают сделать гораздо больше и при этом не устают, а компания сэкономила значительные суммы на медицинском обслуживании работников. Кроме того, и энтузиазм работников также значительно возрос. В другой раз смотрители парковок предложили нам гениальное решение постоянной проблемы – после целого дня развлечений Гости частенько не могли найти свои машины. У каждого смотрителя появилась схема большой парковки. Смотрители отмечали, в какое время заполнялся определенный участок. Когда Гости не могли вспомнить, где оставили машину, у них спрашивали: «В какое время вы приехали?» – что значительно сужало зону поиска. Кроме того, мы стали предоставлять Гостям маленькие машинки, как на поле для гольфа, чтобы они могли быстрее добраться до своей машины.
А вот еще одна моя любимая история, которая произошла в текстильной службе. В третьей главе я рассказывал о модернизации гладильной линии. Процесс обработки белья начинается с того, что в прачечную прибывают большие тележки, в которых сложены тонны грязных простыней, наволочек и полотенец. Сотрудники перекладывают белье на конвейер, и оно начинает свой путь в стирку, сушку и глажку. Сотрудникам надоело забираться в тележки, чтобы доставать белье, оставшееся в углах, и они придумали специальный инструмент – крюк из толстой проволоки. Таким крюком им стало легко доставать белье из всех углов.
Но реальное улучшение произошло через несколько лет, когда менеджер предложил Сотрудникам подумать, как можно было бы сэкономить деньги компании. Один из Сотрудников сказал, что самодельные крюки рвут постельное белье, а порванное белье или выбрасывают или используют на тряпки. Менеджер спросил, как можно решить эту проблему. «Сделайте концы крюков закругленными, взамен острых», – предложил сотрудник. Все используемые крюки прошли соответствующую обработку и стали скругленными. Менеджер прачечной Кен Мирацки подсчитал, что модернизация крюков сэкономила компании около 120 тыс. долларов в год.
В очередной раз подчеркну: каждая компания может многому научиться на подобных примерах. Когда руководители флоридской компании Mercedes Homes на семинаре в Disney Institute узнали о работе парковок, они сразу же решили поговорить с своими работниками, чтобы те сообщили о существующих проблемах и возможных путях их решений. Один работник сказал, что многие пожилые люди, для которых компания строила дома, физически не могут установить ставни перед приближением урагана. И их дома страдают сильнее, чем дома соседей. Другой работник предложил решение: составить список пожилых покупателей и при приближении урагана связываться с ними, чтобы узнать, не нужна ли им помощь. Простая, элегантная услуга спасла множество домой и способствовала улучшению отношений компании с клиентами.
6. Попробуйте внедрить план взаимного аудита. Я настоятельно рекомендую эту стратегию, которая помогает работникам выявлять и решать проблемы в процессах. И в Marriott, и в Disney World я ввел систему взаимного аудита: управляющие разных курортов и парков в течение дня проверяли работу своих коллег в других парках и отелях. Поскольку увидеть проблемы свежим глазом проще, мы попросили менеджеров обратить внимание на промахи в системе контроля, проверить расходы и процедуры друг у друга. Они целый день посещали разные отделы, задавали вопросы руководителям и работникам, занятых общением с клиентами, наблюдали за процессом работы. Результат оказался превосходным: менеджеры заметили не только недостатки в работе проверяемых ими отделов, но и достоинства, которые впоследствии использовали в собственной работе.
Когда один из наших главных управляющих проверял отель своего коллеги, он с удивлением увидел в лобби смотрителей нашего «Царства Животных». Они рассказывали Гостям о маленьких птичках и мелких зверюшках. Время для Гостей, которым приходилось ждать в длинных очередях, летело незаметно. Управляющий вернулся в свой отель и организовал там для Гостей аналогичное развлечение. Другой менеджер увидел, что в отеле существует дополнительная очередь для тех, кто приехал в парк не в первый раз. Новичкам нужно было многое объяснять, а те, кто уже бывал у нас, все знали. Создание двух отдельных очередей значительно ускорило обслуживание Гостей. Этот полезный опыт был внедрен и в других отелях.
7. Идите в ногу со временем в техническом отношении. Развитие компьютерных и иных технологий позволило ускорить многие процессы, сократить расходы и устранить неудобства. В нашей компании мы используем все новые технологии, которые появились в последнее время. Когда-то Гости отелей могли вернуться в свои номера вечером и увидеть, что комнаты еще не убраны. Мы выявили проблему и поняли, что виной всему недостатки в процессе управления. У менеджеров не было системы проверки, какие номера убраны, а какие нет. Мы внедрили новую электронную систему: завершив уборку, горничные вводили определенный код в телефон номера. Затем коды передавались в компьютерную базу данных. Менеджеры имели доступ к информации из кабинетов и других точек. Они сразу понимали, какие комнаты убраны, а какие нет. А затем они сообщали горничным о том, какие номера необходимо убрать к 15 часам.
Эта давняя проблема была решена, потому что кто-то оказался знакомым с новой технологией кодов. Лидеры, не знакомые с достижениями технологии, оказывают самим себе и своим компаниям медвежью услугу. Я не говорю, что вы должны превратиться в «умника» (хотя иметь нескольких «умников» в штате – мысль неплохая) или проводить массу времени за изучением новейших достижений. Просто осмотритесь. Не сообщает ли ваша машина вам о том, что пора ехать на сервисное обслуживание? Может быть, и в вашем бизнесе можно использовать такую технологию? Можете ли вы в режиме реального времени увидеть оценки своих детей? Может быть, прямой доступ к информации поможет вам устранить определенные неудобства в своей работе? В Walt Disney Company, к примеру, работники могут дома с помощью интернета войти на сайт компании и увидеть свое расписание, изменить личную информацию, проверить свои бонусы и время отпуска, а также сделать многое из того, для чего раньше потребовалось бы звонить или приходить в офис.
А вот еще один пример того, как мы в Disney World использовали достижения компьютерной технологии для решения проблем. Обычно мы искали людей для сверхурочных работ, просто расспрашивая Сотрудников. Естественно, что эффективность такого процесса была невысока. Менеджеры жаловались, что приходится тратить много времени на поиски желающих подработать. Мы решили использовать внутреннюю сеть и создали специальный сайт, на котором Сотрудники могли записаться на сверхурочные работы в любой точке компании. Таким образом, к сверхурочной работе получили доступ все Сотрудники, и у нас никогда больше не было проблем с поисками желающих поработать.
Кроме использования технологических достижений, очень важно быть в курсе современных исследований в вашей области – и даже проводить их самим. На протяжении многих лет мы получали массу комплиментов за безупречную чистоту наших парков. Если учесть, сколько детей проходит за день через наши парки, сколько еды съедается и напитков выпивается, чистота – это большое достижение. Как удалось этого добиться? Не думайте, что все дело в своевременном вывозе мусора и в привычке всех Сотрудников подбирать любую замеченную бумажку. Когда вы будете в следующий раз идти по Мейн-стрит в «Волшебном Королевстве» или по другой улице наших парков, сосчитайте количество шагов между урнами. Вы заметите, что урны расположены примерно через двадцать шагов друг от друга. И это не случайно. Мы опирались на исследование, которое показало связь между временем, требующимся для разворачивания конфеты, и средним расстоянием, какое Гость может пройти за это время. Эта информация помогла нам расположить урны на территории парка наилучшим образом и сохранить чистоту и красоту парков.
8. Предвосхищайте. Не ждите, когда неудобства возникнут, ищите способы предотвратить их до возникновения. Почаще вспоминайте старинную морскую поговорку: «За каждым правилом стоит погибший моряк» – ничто не меняется, пока кто-то не свалится за борт. Как я уже говорил в предыдущей главе, для лидера очень важно предвосхищать проблемы и готовить работников к тому, как с ними справиться. Нашим отелям и паркам удалось успешно противостоять ураганам 2004 г. благодаря тщательной предварительной подготовке. Каждая мелочь была отработана заранее – от приготовления сухих пайков для Гостей и отправки актеров в отели для развлечения скучающих Гостей во время бури до уборки сломанных деревьев с дорог, когда все самое худшее будет позади. И каждый урок мы проработали и уточнили. Узнав, что многие Сотрудники не смогли приехать и помочь нам во время урагана, потому что не хотели оставлять дома своих домашних любимцев, мы добавили нечто важное: питомники для домашних животных.
Мы создали процедуры имитации экстренных ситуаций. Раз или два раза в год мы приглашаем специальную компанию, которая имитирует различные экстренные ситуации – не только ураганы, но и другие происшествия: утечку хлора, химическую атаку и т.п. Такие имитации проходят максимально реалистично. В реальной ситуации мы поняли, что подобные тщательные репетиции оказались более чем полезными.
9. Оцените собственные процессы. Многие лидеры изучают системы, которыми пользуются их работники, но не обращают внимания на собственные. Некоторые не хотят этого делать из-за рутинности процесса – он кажется им скучным, они хотят оставаться гибкими и реагировать на меняющиеся обстоятельства. Но качественная рутина придает вашей компании стабильность, необходимую для решения реальных проблем. Как-то раз я услышал: «Менеджмент – это скучно. Если хотите адреналина, займитесь автогонками». Этот человек хотел сказать, что хорошим менеджерам не нужно стремиться к адреналину. Их задача – держать ситуацию под контролем, минимизировать неожиданные неприятности и внушить своим работникам ощущение стабильности, необходимое для качественной работы. Хорошие процессы позволяют не сосредоточиваться на рутинных, необходимых и предсказуемых задачах, освобождая вас для творческой реакции на неожиданные события.
Плохая организация – вот одна из главных проблем любого лидера, хотя не все это осознают. Возникают кризисы, а люди не понимают, что многое можно было бы предотвратить, если бы дела были лучше организованы. И чем больше людей им приходится увольнять, тем хуже их организация, потому что эти лидеры не понимают ценности правильной организации.
Когда-то я был таким же. Работая в должности регионального директора службы питания компании Marriott, я получил от своего начальника служебную записку, в которой говорилось, что я должен посетить семинар по тайм-менеджменту. Я ответил: «У меня нет времени на двухдневный семинар по управлению временем». Мне казалось, что я и без того хорошо организован. Я мог работать по вечерам и выходным, но всегда все делал вовремя и заслуживал высокие оценки. Лишь позже я узнал, что люди, у которых нет времени учиться управлению временем, нуждаются в подобной учебе больше всего и я относился к их числу. То, чему меня научили на том семинаре, помогло мне добиться очень многого.
Я научился расставлять приоритеты и не стараться сделать все любой ценой. Я научился привлекать других людей и умело распределять между ними обязанности, а не делать все самому. Я научился жить единой полной жизнью, а не делить ее на профессиональную и личную. Я научился не забывать о личных потребностях – общении с семьей и друзьями, занятиях физическими упражнениями и т.п. Теперь все это числилось в моем органайзере наряду со служебными обязанностями. Естественно, что все это способствовало улучшению моих собственных процессов, помогло устранить неудобства – и в личной, и в профессиональной жизни. Благодаря этому я стал лучшим лидером. Как вы уже убедились, менеджмент и лидерство неразрывно связаны. Управленческие навыки помогают вам заслужить доверие. Если вы плохо организованы, если вы не делаете то, что сказали, если вы не держите свое слово – вам никогда не стать настоящим лидером.
Поэтому я советую периодически отступать и оценивать свою организацию – и не только в рабочее время. Убедитесь, что контролируете всю свою жизнь, чтобы личное и профессиональное не вступило в конфликт и не привело к окончательной катастрофе. Возможно, вам стоит пройти целый курс тайм-менеджмента или пригласить специалиста, который поможет разработать личную систему. Заведите цифровой органайзер или купите старомодный блокнот. Как я уже упоминал, я много лет пользуюсь органайзером Day-Timer и BlackBerry. Мы втроем идеально дополняем друг друга. Какую бы систему вы ни выбрали, начните использовать ее как можно быстрее и пользуйтесь ею 24 часа в сутки семь дней в неделю. (Day-Timer предлагает очень хороший курс тайм-менеджмента. Информацию можно найти на сайте www.daytimer.com.) А вот несколько советов, которые могут быть для вас очень полезны.
• Каждое утро уделяйте 5–30 минут планированию дня.
• Используйте это время для того, чтобы вспомнить все, что должно быть сделано или начато в этот день.
• Составляя список, задайте себе три вопроса:
1. Какие обязанности мне следует выполнить сегодня?
2. Что из начатго сегодня принесет плоды через год, 5, 10, 20 или даже 40 лет?
3. К чему из вчерашних действий следует вернуться, чтобы сделать это лучше?
У занятых людей всегда мало времени. Если вам кажется, что организация рабочего дня – это удел нетворческих личностей, задумайтесь над этим. Сэкономленное в результате организации время можно потратить на изучение чего-то нового, обдумывание новых идей или внедрение инноваций. Позитивная рутина порождает позитивные результаты. Точка.
10. Будьте готовы к сопротивлению. Когда вы начинаете менять устоявшиеся процессы в устоявшейся организации, будьте готовы к сопротивлению. Как я уже говорил в четвертой главе, перед принятием решений очень важно внимательно выслушать все аргументы. Помните, что сложившийся процесс возник по какой-то причине. Возможно, эта причина была актуальна в то время, а может быть, остается таковой и сейчас. Но если вы решили, что это нужно изменить или устранить, то придется бороться с сопротивлением. Конечно, для этого нужна смелость – без нее вам никогда не осуществить значимых изменений.
Приехав в Орландо из Парижа, я предложил перемену, которая натолкнулась на ожесточенное сопротивление со стороны Сотрудников. Я заметил, что во многих европейских отелях постельное белье меняют не каждый день (естественно, если Гость приехал только на один день, белье меняют перед приездом следующего Гостя). Идея заключалась в том, чтобы экономить воду и расходы на зарплату. Мне она казалась очень интересной. Но когда я предложил ее в Disney World, меня буквально закидали помидорами. «В хороших отелях постельное белье всегда меняют каждый день, – говорили мне. – Не меняют белье только в ночлежках!» Всем казалось, что Гости проголосуют против моего предложения ногами. Но я верил в свою идею, а поскольку она была вполне обратимой, я предложил опробовать ее в одном из отелей. Если бы она не сработала, можно было бы вернуться к прежней практике.
Мы испытали мое предложение в отеле Caribbean Beach Resort на 2000 номеров. В каждом номере было размещено сообщение о том, что новая политика сэкономит миллионы галлонов воды в день и избавит окружающую среду от загрязнения тоннами чистящих средств. Мы сообщали Гостям, что будем рады исполнить их желания. Если кто-то хочет, чтобы белье меняли ежедневно, можно об этом сообщить, и горничные будут каждый день перестилать постели. Мы проинструктировали горничных, что, заметив пятна или грязь, они должны сразу же менять постельное белье. Противники моей идеи были поражены. В течение дня о замене белья просили один-два Гостя, а многие присылали нам письма с похвалами за то, что мы заботимся об окружающей среде. В других отелях мы получили столь же позитивную реакцию. Очень скоро даже те, кто считал меня безумцем, сдались. Я никогда еще не был счастливее. Мы сэкономили значительные средства, потому что теперь горничные успевали убрать больше номеров за более короткое время. Кроме того, мы экономили на стиральных порошках и других средствах. Мы даже отменили покупку нового стирального автомата, который стоил миллион долларов!
Преодолеть сопротивление вам поможет поддержка со стороны рядовых работников. Несколько лет назад менеджмент текстильной службы решил увеличить количество обрабатываемого в течение дня белья. Руководство нашло машину, которая обрабатывала не 800 предметов в час, а 1000, и благодаря такому улучшению машина могла окупиться за несколько месяцев, но руководство знало, что Сотрудники будут против – они побоятся лишиться работы из-за данной автоматизации. Поэтому перед приобретением машины руководители встретились с Сотрудниками. Они показали видеофильмы, объяснили финансовую подоплеку и предложили высказать свои мнения. Перемена должна была повлиять на жизнь многих Сотрудников. Но, благодаря тому, что их привлекли к процессу принятия решения и заверили, что они не лишатся работы (кто работал сверхурочно, мог найти подработку в других сферах), люди с энтузиазмом поддержали этот план. Когда машина была установлена, отдел стал ежедневно обрабатывать на 25600 предметов больше. В последующие годы, когда объем белья еще больше увеличился, экономия компании стала гораздо более ощутимой.
Вы как лидер обязаны постоянно искать и внедрять новые, более эффективные процессы и всячески стремиться к поддержке своих инноваций со стороны работников.
Но хочу сразу же предупредить. Некоторые перемены кажутся очень эффективными и разумными, но осуществлять их не следует. Иногда приходится жертвовать эффективностью во имя безопасности. Хранить деньги в сейфе или защищать компьютеры компании паролями может быть неудобно, но так вы обеспечиваете безопасность своего оборудования, средств и собственности. Безопасность сотрудников и клиентов всегда должна иметь более высокий приоритет, чем скорость и удобство.
11. Периодически оценивайте осуществленные перемены. Мне часто приходилось вспоминать старинную поговорку: «Не жди, если не проверил». Внедрить новые процессы легко. Самое сложное – сделать их эффективными. Поэтому, прежде чем внедрять новые процедуры, не жалейте времени на то, чтобы плотно пообщаться со всеми, кого они затронут. Подробно объясните, почему вводимые изменения важны для работников, клиентов или финансового положения компании. Как я уже говорил раньше, хорошее объяснение привлечет людей на вашу сторону. А когда перемена будет осуществлена, ваша задача – убедиться в том, что все в порядке. Я настоятельно рекомендую каждый день анализировать все процессы и системы. Не ограничивайтесь простыми вопросами – проверяйте все сами.
Как и при работе со структурой, вы не должны влюбляться в проведенные блестящие перемены. Считайте, что каждое изменение обратимо. Вы не только можете вернуть все обратно, но иногда и должны это сделать. Помните, что исключение или изменение процесса может породить непредвиденные проблемы. У нас покупатели часто испытывали проблемы с возвратом купленных товаров, если на них не было чеков. Мы начали принимать товары назад без чеков. А потом оказалось, что некоторые люди заходят в наши магазины, крадут товары, а потом возвращают их в кассу и получают деньги. Поэтому нам вновь пришлось требовать чеки, но мы всегда можем сделать исключение для Гостей, которые чеки потеряли.
Помните, что процесс в одних условиях может казаться адекватным, но в других – совершенно неприемлемым. В 2006 г. компания Wal-Mart приняла решение не наказывать воришек за кражу товаров стоимостью менее 3 долларов. Это просто не стоило затраченных средств. В Disney World тоже одно время существовала такая политика. Но в середине 1990-х гг., когда стало известно, что воришек отпускают, местные школьники стали устраивать настоящие соревнования – кто больше украдет. И этим занимались не только дети. Нечестные работники, родители, даже бабушки с дедушками стали воровать сувениры из наших магазинчиков. По некоторым оценкам, мы потеряли около 3% выручки. И тогда мы изменили процесс. Теперь наказывается каждая кража. В магазинах установлены скрытые камеры, а некоторые сотрудники службы безопасности наблюдают за магазинами под видом обычных Гостей.
Всегда воспринимайте перемены как эксперимент. Испытывайте новые процессы в течение месяца или полутора. А затем оценивайте, стоит ли оставить нововведение в действии или будет лучше, если вернуться к прежнему образу действий. Когда речь заходит об инновациях, полезно вспомнить китайскую мудрость: «Будьте, как бамбук, крепким и сильным, но в то же время достаточно гибким, чтобы гнуться под ветром перемен».
• Когда возникает проблема, ищите недостатки в процессах, а не человека, которого можно обвинить во всем.
• Постоянно выявляйте неудобства для клиентов и работников. Меняйте процессы, чтобы устранить эти неудобства.
• Просите рядовых сотрудников выявлять препятствия, которые мешают выполнению их собственной работы и удовлетворению клиентов.
• Спрашивайте у клиентов, какие процессы породили для них неудобства, что им нравится, а что нет в ваших процедурах и процессах.
• Звоните недовольным клиентам, чтобы лично узнать дтали проблемы в процессах.
• Ваши процессы должны соответствовать современному уровню развития технологии. Изучайте важные для своей работы исследования.
• Стройте процессы таким образом, чтобы быть готовым к проблемам еще до их возникновения.
• Будьте организованны – это избавит вас от скуки и рутины.
• Проверяйте новые процессы в течение 3–6 недель, чтобы понять, достаточно ли они эффективны.
• Чаще спрашивайте: «Почему мы поступаем именно так?»
• Подумайте о том, как перемены высвободят время для наставничества, консультирования и подготовки работников.
• Стремитесь к таким переменам, которые дадут вашим работникам больше времени для общения с клиентами.
• Спросите себя: «Сколько идей и предложений, ведущих к улучшению процессов, я предложил и внедрил за последний месяц?»
• Всегда убеждайтесь в том, насколько хорошо ваши работники понимают и поддерживают процессы и правила, которые вы решили внедрить.
Глава восьмая
Стратегия № 6
Стремитесь узнать истину
Как говорил детектив Джо Пятница[9] из старого телесериала: «Только факты, мэм!» Именно это и нужно лидерам – факты. Если вы не знаете фактов, то как же вам удастся принять правильное решение? Достаточно почитать газеты, чтобы увидеть пагубные последствия неправильных решений, принятых на основании ложной или неполной информации.
Великие лидеры всегда учатся. Для них истина дороже золота. Им известно, что чем больше они знают, тем большего успеха добьются. Они постоянно изучают и пробуют, всех слушают и используют всевозможные разумные способы получения информации. Да, для сбора данных требуется время, но лучше потратить его сейчас и принять разумное и правильное решение, чем потратить гораздо больше времени на исправление ошибок, замену тех, кто в раздражении ушел, и попытки догнать конкурентов, которые быстро захватили вашу долю рынка. Неужели вы предпочтете тратить время и средства на преодоление юридических или финансовых последствий, которые совершенно неожиданно переросли в настоящую катастрофу? Помните: «Я не представлял, что все так обернется» – это не оправдание для лидера. Как мы уже убедились, мало кому из руководителей удалось оправдаться неведением относительно последствий своих действий. Вы обязаны знать, что происходит. Если что-то пойдет не так, то придется горько пожалеть, что вовремя не собрали информацию, чтобы предотвратить неприятности.
Можно ли знать все? Нет. Можно ли узнавать все больше и больше? Конечно, можно. Это ваша работа. Если вы не будете прилагать все усилия к тому, чтобы в любой ситуации узнать истину, то рискуете принять ошибочное решение. Я не раз видел, как такое случалось с самыми компетентными лидерами. Некоторые слишком уж полагались на сомнительную информацию и неточные данные. Другие уходили в полную изоляцию, вели себя словно работники, находящиеся ниже определенного уровня, и в результате не могли предложить ничего стоящего. Третьи ополчались на конструктивную критику. А некоторые просто не выносили неприятных новостей, и люди перестали приходить к ним с достоверной информацией.
Какой бы работой вы ни занимались, если хотите стать настоящим лидером, то должны знать все факты, связанные со своим бизнесом и деятельностью. Современный Джо Пятница, Фокс Малдер[10] мог бы сказать: «Истина где-то рядом». Мои советы помогут вам ее отыскать.