Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства Кокерелл Ли

Глава девятая

Стратегия № 7

Не жалейте бесплатного горючего

Когда я возглавлял службу питания в отеле Marriott в Чикаго, распорядителем банкетов у нас был очень опытный специалист Эдди Тауфинья. В то время отели часто устраивали банкеты на 2000 персон на одном этаже и на 5000 – на другом. Эдди идеально справлялся с такой головокружительной задачей. Он прекрасно умел организовывать 400 официантов, вникал в каждую деталь. Наблюдая за тем, как он справляется с грандиозным банкетом, можно было подумать, что речь идет о небольшой вечеринке в его собственном доме. Как-то раз, когда в отель стали прибывать Гости двух огромных банкетов, я подумал о том, насколько незаменим для нас Эдди. «Без него я бы просто умер», – подумал я в ту минуту.

На следующее утро я написал ему благодарственное письмо, в котором говорил, какую важную роль он играет в жизни отеля и моей собственной. В конце письма я добавил: «Если вы когда-нибудь решите уволиться, пожалуйста, сначала придите поговорить со мной, прежде чем принять окончательное решение».

Через несколько месяцев Эдди и его жена Джойс пригласили нас с Присциллой на ужин. Когда мы вошли в их дом, я с изумлением увидел мое собственное письмо в красивой рамке на самом видном месте. Сначала я был смущен. А потом мне стало ясно, насколько важным было для Эдди это письмо и как он им гордился. Я был глубоко тронут.

С того дня я взял за правило показывать подчиненным, как высоко я их ценю. Письмо Эдди я написал за пять минут. Стал ли он лучше работать? Наверное, нет, и только потому, что он и без того работал идеально. Но я твердо убежден в том, что он стал настоящим лидером. Почему? Потому что, поняв, как приятно ему самому такое письмо, он, скорее всего, стал внимательнее относиться к поварам, официантам и всем тем, кто занимался подготовкой и обслуживанием банкетов. А его поведение, в свою очередь, помогло этим людям в повышении их собственного роста.

Похвала, признание, поддержка – еще одна группа – на этот раз «Три П». Это бесплатное, экологически чистое топливо, которое вселяет уверенность и повышает самооценку, улучшает производительность и избавляет от проблем и неприятностей. Эти «Три П» ценнее любого топлива, на котором работают мощные двигатели космических кораблей, потому что они стимулируют человеческую энергию и мотивацию. В отличие от дорогих, невозобновляемых источников энергии, таких как нефть и газ, запасы этой энергии неисчерпаемы. Вы можете целиком исчерпать свои «Три П» в один день и на работе, и дома, а на следующее утро проснуться «с полным баком». Чем больше мы используем эту энергию, тем больше ее становится. Когда люди получают мощь этой энергии, то сразу же открывают собственный внутренний источник и начинают делиться ею с другими.

Между «Тремя П» и нефтью есть еще одно различие. Мало того что мы не используем энергию «Трех П» чрезмерно, чаще всего мы пользуемся ею недостаточно. Если бы лидеры расточали «Три П» так же щедро, как нефть, то наш мир давно стал бы гораздо лучше. Если вам кажется, что я преувеличиваю, спросите себя, часто ли вам казалось, что вы перебарщиваете с похвалой, признанием и поддержкой? Думали ли вы, что нужно быть сдержаннее? Лично мне такие мысли в голову не приходили. Когда я спрашиваю участников своих семинаров, не кажется ли им, что они слишком часто хвалят работников за упорный труд и хорошие результаты, то в комнате начинаются нервные смешки. Еще никто не признался в подобном грехе.

Как большинство менеджеров, я не осознавал значимости «Трех П» вплоть до определенного момента. Урок, как всегда, оказался довольно жестким. В 1973 г., когда я уже три недели работал директором ресторанов отеля Marriott в Филадельфии, мне пришлось столкнуться с рядом очень сложных проблем. Некоторые мои подчиненные работали плохо, а один из них вообще считал, что это я должен ему подчиняться. Кроме того, плохой маркетинг привел к увеличению нагрузки на отдел обслуживания в номерах. Еще более усугубляло ситуацию то, что я не получал обратной связи касательно собственной работы. Я ни разу не встречался и не разговаривал со своим начальником или главным управляющим отеля. Я был очень подавлен и не уверен в себе. Жене я сказал: «Думаю, что, согласившись на эту работу, я совершил самую большую ошибку в жизни». На следующий день я получил письмо от главного управляющего.

Дорогой Ли!

Приношу свои извинения, что не встретился с Вами после того, как Вы приступили к работе. Я находился в Вашингтоне и работал над рядом новых проектов. Хочу сказать Вам, что наслышан о той прекрасной работе, которую Вы проделали. Все очень высоко о Вас отзываются. Мы очень рады, что Вы присоединились к нашей команде. Вы сделаете наш отель лучше.

Искренне Ваш,Ричард.

Это абсолютно точная цитата, потому что я сохранил то письмо на всю жизнь. Оно значило для меня очень много. Это письмо вселило в меня уверенность в себе как раз в тот момент, когда я больше всего в этом нуждался. Всем нужны «Три П» – и не только в трудные моменты. Любой, кто говорит, что это ему не нужно, просто хочет прослыть скромником. Мне не стыдно признаться, что, какого бы успеха я ни добивался, я никогда не переставал радоваться похвале, признанию и поддержке со стороны лидера. Даже когда я занимал пост руководителя одной из самых знаменитых компаний мира, я был польщен запиской от Эла Вейса, моего начальника в Walt Disney World® Resort, где было написано: «Ли, ты прекрасный партнер! Ты проделал замечательную работу. Я надеюсь, что ты проработаешь со мной еще лет 15!» Эта записка определила весь мой день. Я взял ее домой и показал жене и теще. На следующий день я сказал Элу, как тронут был его письмом. Это и есть неистощимый источник энергии: получив «Три П» от Эла, мне захотелось отблагодарить его тем же.

К сожалению, хотя всем нам нужны «Три П», мы не особо щедры по отношению к тем, кто работает на нас. И не потому, что мы не знаем, как это сделать. Большинство из нас инстинктивно чувствует это. Когда ребенок вставляет квадратную втулку в квадратное отверстие, мы всегда хвалим его за сообразительность. Когда ребенок пытается втиснуть квадратную втулку в круглое отверстие и у него ничего не получается, мы все равно хвалим его, чтобы он продолжал стараться. Мы отлично знаем, как важно подкреплять уверенность и самооценку ребенка, но часто забываем о том, что взрослые в этом тоже нуждаются. Когда в компании кто-то совершает промах, лидер редко хвалит его, чтобы поощрить к дальнейшей работе. Напротив, многие лидеры ругают подчиненных и угрожают им увольнением.

Никогда не следует недооценивать эмоциональное влияние лидера. Моя помощница, Марша Дэвис, проработала со мной много лет. Несколько раз я писал ей благодарственные письма. И однажды я увидел, что она положила их под стекло на свой рабочий стол, чтобы все их видели. Моя похвала много для нее значила. Даже Шекспир не смог бы описать то, что дала нашей компании преданность и верность Марши. Когда я ходил по парку Disney World и посещал людей на их рабочих местах, то иногда видел свои благодарственные письма на столах и стенах. Однажды я ужинал в Wilderness Lodge. Официант показал мне мое письмо, которое я написал ему пятью годами раньше. Он до сих пор хранил его в бумажнике. Уверяю вас, я не единственный лидер Disney World, похвалу которого ценят так высоко. «Три П» стали неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры. Вы тоже можете сделать их частью своей культуры вне зависимости от того, в какой сфере работаете и в какой стране живете.

Если вы не хвалите, не уважаете и не поддерживаете тех, кем руководите, они никогда не будут работать на вас в полную силу. Скорее всего, они просто будут выполнять ваши указания, никогда не выходя за рамки. Настоящим лидерам это хорошо известно. Они постоянно ищут возможности использовать бесплатное горючее «Трех П» искренне, конкретно и своевременно. Несколько советов помогут вам увидеть эти возможности и использовать их.

1. В важные моменты будьте вместе с работниками. Вы не представляете, насколько высоко люди ценят то, что лидер хочет быть рядом с ними – не руководить, а помогать им, узнавать их, спрашивать, что они думают, чувствуют, и просто наслаждаться их обществом. Работники знают, как ценно время руководителя. Если вы проводите время с ними, то они начинают ощущать собственную значимость.

Как я говорил в восьмой главе, в Disney World я проводил половину своего рабочего времени, посещая Сотрудников. Я просил показать мне рабочие процессы, рассказать о том хорошем, что они делают для Гостей. Люди с гордостью рассказывали мне о новом правиле «Поймай Пятерку», давали попробовать новые блюда, только что включенные в меню, катали на недавно отремонтированных аттракционах. Такие прогулки занимали массу драгоценного времени, но ни одна минута не была потрачена впустую, потому что я не только получал полезную информацию, но еще и имел возможность использовать энергию «Трех П». Смысл моих прогулок был простым, но глубоким. Я говорил Сотрудникам: «Вы важны для компании, и я это понимаю. Мы не смогли бы обойтись без вас».

Еще один хороший способ проводить время с работниками – принимать участие в их праздниках. Во многих отделах Disney World принято устраивать небольшие вечеринки в честь получений премий, ухода кого-то на пенсию, рождения детей или повышения. Меня часто приглашают на подобные мероприятия по поводу разных по значимости событий, и я всегда стараюсь на них бывать. Я заношу информацию в свой верный органайзер и стараюсь не назначать на это время никаких других дел. Зайдя даже на несколько минут, я показываю Сотрудникам, как высоко их ценю.

Меня всегда удивляет то, что многие лидеры не считают своим долгом присутствие на таких событиях. Они считают это пустой тратой времени. Я говорю, что настоящие лидеры должны совершать мелкие поступки, имеющие серьезное значение. Как вы думаете, зачем политики обнимают детей и едят невкусную еду на сельских ярмарках? В мире бизнеса вам нужны не голоса, а их эквивалент – преданность. Чтобы заслужить преданность, вы должны показать работникам, что преданны им. Придя на вечеринку, вы показываете, что они важны для вас, и это вдохновляет работников на новые усилия и повышение качества работы. Разве это пустая трата времени?

Сказанное касается и официальных праздников компании, и иных событий. Не считайте для себя унизительным побывать на дне рождения человека, которого вы мало знаете, или на вечеринке работников компании в боулинге. Должен признаться, что мне не всегда хочется идти куда-то вечером после рабочего дня или тратить субботу на вечеринку в чужом доме, вместо того чтобы побыть с семьей. Но если у меня нет серьезных обстоятельств, я изо всех сил стараюсь приехать на праздники, куда меня приглашают. Часто меня сопровождает супруга. За долгие годы я побывал на множестве вечеринок и завтраков, которые устраивали Сотрудники, работающие в третью смену с 22:00 до 6:00. И почти всегда я радуюсь таким возможностям, поскольку общение с Сотрудниками – это очень позитивный опыт. Сотрудники высоко ценят, что я и моя жена готовы проводить время в их обществе.

Подведем итог. Если вы лидер, то вас должны видеть. Общение с работниками в неформальной обстановке, знакомство с их детьми и супругами придает служебным отношениям личный оттенок, а это делает совместную работу более легкой и приятной. Достаточно лишь прийти – и вы тут же посылаете мощный сигнал «Трех П».

2. Нужно знать работников по имени. Ежедневно обходя Disney World, я старался называть Сотрудников по имени. Поскольку мне приходилось запоминать множество имен, я стал записывать их в свой BlackBerry вместе с именами членов их семей, важными фактами из их жизни и другой информацией – на каких курсах они учатся, каковы их планы на будущее. Увидев Сотрудника, я всегда мог быстро освежить свою память. Если вам кажется, что запоминать имена необязательно, вспомните себя в молодости. Вспомните, как вам льстило, что начальник называл вас по имени. Недавно я снова вспомнил об этом, когда вез своего 12-летнего внука Джулиана домой после футбольной тренировки. Он только начал заниматься футболом и не достиг больших успехов, поэтому во время игры часто оставался на скамейке запасных. В тот день, сев в машину, он уныло сказал: «Деда, сегодня я вообще не играл…» Я напомнил Джулиану, что он младше и меньше остальных членов команды, но внука это не утешило. Он сказал, что вообще не любит футбол и в следующем году выйдет из команды.

На другой день я вез совершенно иного Джулиана. Он буквально сиял и снова был влюблен в футбол. В машине он рассказал, что несколько раз выходил на поле и сыграл очень неплохо. А потом он с гордостью добавил: «Тренер знает мое имя». Судя по всему, это стало для него знаком признания.

Ту же перемену вы заметите в своих работниках, когда научитесь видеть в них личность. Не стоит недооценивать эмоционального воздействия на человека посредством использования его имени. Поверьте, если вы скажете: «Привет, Хэнк!» и пожмете тому руку, Хэнк почувствует себя совершенно не так, как если бы вы просто помахали ему, проходя мимо.

3. Замечайте, когда работники делают что-то хорошее. Как я уже говорил, лидеры должны обладать обостренным чутьем на все хорошее. Они должны ценить работников и говорить им об этом. К сожалению, многие менеджеры умеют замечать только недостатки и промахи, но не спешат хвалить за успехи и поощрять желательное поведение работников. Истинные лидеры, как хорошие родители, подчеркивают все позитивное и постоянно подкрепляют это. Они знают, что уверенные в себе люди лучше работают, а ничто так не подкрепляет уверенность, как позитивная обратная связь от лидера. Доверьтесь сердцу – оно способно достучаться до разума. А «Три П» влияют непосредственно на сердце. Похвала так приятна, что мозг думает: «Нужно обязательно поступить так еще раз».

Тренируйтесь с тем, чтобы замечать не только промахи, но и все хорошее. Заметив хорошее, сразу же подкрепляйте этот опыт – при возможности, мгновенно. Чем меньше разрыв между поведением и похвалой, тем сильнее посыл. Обратная связь должна быть конкретной: людям необходимо точно знать, что именно они сделали правильно. Общая фраза: «Спасибо за помощь» – не столь действенна, как развернутая похвала: «Вы прекрасно организовали совещание в пятницу. Я искренне ценю ваш вклад». Высказывайте похвалу в форме, которая соответствует обстоятельствам и характеру человека. В некоторых случаях лучше использовать материальное поощрение – премию или значок. В других – полезнее будет личное электронное письмо или написанная от руки записка. Некоторым нужно всеобщее внимание, другие предпочитают держаться в тени. Вы должны это учитывать. Почувствовав, что человек смущается, не объявляйте о своей высокой оценке по радио и не устраивайте в честь этого человека вечеринку. Есть более спокойные способы оценить таких работников.

Я всегда старался замечать и оценивать вклад Сотрудников всеми доступными мне способами. Каждое утро, приходя в свой кабинет в Орландо, я читал письма от Гостей. Если в каком-то письме упоминался кто-то из Сотрудников, я делал копию, писал небольшую благодарственную записку, прикалывал записку к копии письма особым значком и отправлял начальнику этого Сотрудника. Почему не самому Сотруднику? Потому что, отправляя письмо менеджеру, я обеспечивал Сотруднику двойную благодарность, а то и тройную, если это письмо вручалось в присутствии других Сотрудников. В месяц я в среднем отправлял около 700 таких записок Сотрудникам.

Что это были за значки? Я ввел несколько типов значков. На двух был изображен Микки-Маус. На одном были слова «Ты создал волшебство», на другом – «Ты – звезда Disney World». На простом значке, вручаемом за достижения в лидерстве, стояло одно лишь слово «лидерство» на фоне знакомого логотипа – мышиной мордочки с большими ушами. Когда человек демонстрировал выдающиеся достижения в лидерстве – возглавлял успешный проект или осуществлял сложное изменение рабочего процесса, – я посылал ему благодарственное письмо на личной открытке и прикладывал к письму этот значок. У нас был еще один значок с изображением пирамиды из Семи Гномов. Этот значок вручали в знак признания заслуг в следовании «Семи правилам обслуживания Гостей», о которых я говорил в шестой главе. И последний значок мы вручали Сотрудникам, достижения которых упоминались в нашей газете. На нем было написано: «Поздравляем! Ты сделал этот мир другим, став источником радости и вдохновения!»

Значки стоили не больше 2 долларов, но если бы гордость имела цену, то они стоили бы миллионы. Они не только стимулировали Сотрудников к повторению удостоенных значка действий, но еще и служили визуальным напоминанием другим. Они напоминали о том, что такое совершенство. Хотя никто не был обязан носить их на виду, я часто видел эти значки на костюмах многих Сотрудников.

В компании Disney были и другие способы проявить «Три П». Например, набор «Поощрение Повседневного Волшебства» помогал лидерам поощрять Сотрудников в их повседневной работе. Наборы состояли из «Бумаги для заметок Поощрения», «Благодарственных открыток и конвертов Поощрения», «Хвалебных открыток Поощрения» и других предметов, которые можно было вручать людям, которые сделали нечто особенное, особенно в сфере безопасности. Эти недорогие предметы вселяли в людей гордость за свою работу, и ценность их была равна золоту.

Что в вашей организации может иметь такое же эмоциональное воздействие? Жест, который вам может казаться глупым, для работника будет иметь колоссальное значение, повысит его преданность и производительность труда. Для многих работников очень многое значит простая благодарность лидера – по телефону или даже через голосовую почту.

Я знаю, сейчас вы думаете: «Это все замечательно, но что делать, если вы заметили какой-то промах?» Что ж, конструктивная критика тоже может стать формой «Трех П» – если найти верные слова в точно выбранное время. Когда вы поправляете людей справедливо, то тем самым как бы говорите: «Ты значишь для меня очень много, и я хочу, чтобы ты осознал собственный потенциал, работая еще лучше». Вы показываете работникам, что уважаете их и хотите, чтобы они добились успеха. Но не забывайте о внимании, тактичности и обратной связи. Хочу еще раз повторить: никогда не критикуйте людей в присутствии других!

4. Благодарность должна быть публичной. В большинстве организаций понимают значимость формального признания и благодарности. Вот почему так распространены ежегодные праздники, церемонии вручения премий и корпоративные пикники. Walt Disney Company не исключение. Кроме вручения индивидуальных премий на конкретных мероприятиях, в компании проводится ежегодный Праздник Сотрудников, который длится несколько дней с конца ноября до начала декабря. Сотрудники с семьями и Гости могут бесплатно посетить один из парков развлечений и даже получить семейные фотографии, праздничные подарки и специальные скидки на еду и сувениры. Кроме того, у каждого отдела есть бюджет на праздники, которые летом часто проводятся в небольшом парке развлечений Литтл-Лейк-Браун, в нескольких милях от нашего. Здесь можно купаться, плавать на лодках, заниматься разными видами спорта. Парк работает круглый год и предназначен только для Сотрудников Walt Disney Company и членов их семей.

Но зачем ограничиваться лишь редкими официальными мероприятиями, которые часто бывают слишком формальными? Высказывайте свою похвалу работникам в присутствии их коллег при любом удобном случае. Это не только станет позитивным подкреплением, но еще и мотивирует других работников к аналогичному поведению. У подобных действий есть и другая цель: они помогают менеджерам организации узнавать о талантливых работниках, которые могли бы остаться незамеченными. В Walt Disney World похвала и высокая оценка считаются настолько важными, что в компании даже есть должность менеджера по поощрению Сотрудников.

Существует бесчисленное множество приемов поощрения выдающихся достижений. В Disney World каждый год поощряется 900 лучших Сотрудников. Им вручается премия «Партнера по совершенству». Такую премию можно получить только раз в жизни. Она вручается за достижения в одной из трех категорий: удовлетворенность Гостей, совершенство в работе и совершенство в оперативной/финансовой деятельности. После вручения премий лауреатов и их Гостей приглашают на роскошный ужин, где присутствуют и выступают настоящие знаменитости. Однажды в числе приглашенных был сам Колин Пауэлл[11]. Лауреатам вручают особые значки и бронзовую фигурку Уолта Диснея с Микки-Маусом. Почему Уолт и Микки? Потому что они стали первыми партнерами по совершенству в нашей компании.

Торжественные ужины – это отличный способ публичного признания заслуг ваших работников, но публичное поощрение должно стать неотъемлемой частью жизни вашей организации. В этом Disney World и сотни компаний, которые направляли своих лидеров на обучение в Disney Institute, добились истинного совершенства. Я уже говорил, что в каждой статье нашей газеты содержится 8–10 писем от Гостей, в которых они описывают свои замечательные впечатления от общения с конкретными Сотрудниками. Но этим мы не ограничиваемся. Мы рекомендуем нашим менеджерам читать письма Гостей всем Сотрудникам на совещаниях перед началом работы и вручать премиальные значки в присутствии коллег. Другие письма от Гостей печатаются в буклете Eyes & Ears, который выпускается каждые две недели. Мне бы хотелось показать вам эти письма, но это совершенно невозможно, так как мы каждую неделю получаем несколько сотен таких посланий.

Хочу рассказать еще об одном замечательном опыте Walt Disney Company – о карточках «Настоящий Фанатик Сервиса». Лидеры и коллеги могут в любой день заполнить эту карточку и в сложенном виде вручить ее Сотруднику, который сделал для Гостей нечто особенное и удивительное. Получатель оставляет у себя дубликат карточки, в котором подробно описано его достижение, а оригинал отдает на подпись своему руководителю. Каждый месяц несколько карточек выбирается случайным образом, и «Призовой патруль» устраивает настоящий праздник для «Фанатиков-победителей» с призами, воздушными шарами, волшебной эльфийской пылью и фотографиями. Вы не представляете, что означают эти маленькие праздники для наших Сотрудников и как сильно они стимулируют стремление к совершенству, являющееся основной целью Walt Disney Company.

В завершение расскажу еще об одном удивительно эффективном способе публичного поощрения: делайте это наедине. Вам кажется, что я противоречу сам себе? Нет. Я хочу сказать следующее: вы можете поощрить человека даже в его отсутствие, рассказав другим людям о том, какую замечательную работу он проделал и как высоко вы его цените. Этот метод я открыл для себя в Disney World, когда Эрин Уоллес сказала мне: «Я слышала, ты хорошо отзывался обо мне за моей спиной». Ее слова привлекли мое внимание. С этого момента я часто стал хорошо отзываться о людях в их отсутствие. Это мощное средство позитивного подкрепления, потому что оно не остается незамеченным. В 9 случаях из 10 лицо, заслужившее вашу высокую оценку, узнает о ней. И другие работники тоже захотят, чтобы вы хорошо отозвались о них.

5. Включайте в процесс семьи работников. Если вы можете вовлечь в поощрение супругов, детей, друзей, партнеров и близких людей работника, делайте это. Когда у вас есть возможность проявить симпатию к близким членов вашего персонала, используйте ее. Мощная домашняя поддержка – важный фактор в повышении работоспособности и самоотдачи. Близким зачастую приходится платить высокую цену за преданность работника компании. Поэтому они тоже заслуживают «Трех П». В Walt Disney Company членов семьи часто приглашают на торжественные мероприятия по вручению премий и знаков отличия. Не так давно компания устроила небольшую вечеринку-сюрприз для нашего директора по безопасности и здоровью Фрэнка Яннаса. Он был удостоен национальной премии, и мы решили это отметить. На церемонии присутствовали его жена, брат и отец. На их лицах светилась такая гордость, что ее хватило бы всем присутствующим на много лет. Фрэнк говорил: «Присутствие членов семьи сделало это событие для меня особенным». Мне знакомо это чувство. Когда я уходил на пенсию, руководство Walt Disney Company приложило все усилия, чтобы собрать на церемонии всех моих ближайших друзей и родственников. Поскольку мои внуки Тристан, Марго и Джулиан находились во Франции и не могли присутствовать, коллеги заранее записали их поздравления на видео и показали запись во время церемонии. Это сделало и без того трогательное событие еще более трогательным.

Но, как я уже говорил, вовсе необязательно ограничиваться особыми случаями. Почему бы не отправить благодарственные письма супругам и близким ваших лучших служащих? Ведь они тоже вносят свой вклад в работу вашей компании, хотя и не числятся в ее штате. Много времени вы на это не потратите, но такие письма станут прекрасным стимулом для ваших работников. И не забывайте о детях! Совершенно необязательно иметь парк развлечений или нечто особенное для детей сотрудников. Вот что недавно рассказал мой сын Дэниел. Он работает в Disney World. Один сотрудник по имени Энди Нанаси только что завершил работу над большим, серьезным проектом. Он целый месяц трудился, задерживался по вечерам, работал в выходные. Когда все закончилось, он сам и его начальница Робин Зайс «были в восторге от того, чего удалось достичь».

Через три дня дочери Энди, которым было семь и девять лет, подошли к отцу с сияющими лицами. Они сказали, что получили письмо от «мисс Робин» и хотят прочитать его папе. В письме говорилось: «Ваш папочка проделал колоссальную работу и очень хорошо потрудился. Я бы хотела подарить вам обеим подарочные сертификаты в наше кафе-мороженое, чтобы вы вместе с ним могли отметить это радостное событие».

«Это было невероятно эмоциональное событие! Я был очень горд, – вспоминал Энди. – В моей жизни не было более запоминающегося и приятного поощрения со стороны руководителя». Прекрасное проявление «Трех П»! Но этого не случилось бы, если бы Робин за те четыре года, что они проработали бок о бок с Энди, не удосужилась узнать его семью.

6. Поощряйте и используйте хорошие идеи. Я несколько раз говорил о том, что создание культуры вовлеченности ведет к обилию полезных идей на всех уровнях организации. Вы должны выявлять и поощрять подобные идеи. Показывайте, что вы цените и используете их – это отличная форма проявления «Трех П». В Disney World генерация хороших идей на всех уровнях – это норма жизни. И каждый отдел старается найти свои формы поощрения подобного вклада. Фил Холмс, вице-президент «Волшебного Королевства», раз в квартал выпускает цветной буклет на восьми страницах. Этот буклет называется «Вы сказали… Мы услышали…» и состоит исключительно из предложений Сотрудников («Вы сказали») и ответов на эти предложения руководства («Мы услышали»). В последнем издании содержалось около 60 идей. Например: «Вы сказали… инженерной службе нужно сократить количество документов, необходимых для содержания аттракционов. Мы услышали… и внедрили новые ручные устройства чтения данных, которые значительно сократили документооборот». «Вы сказали… Гостям трудно читать меню на досках в кафе „Пекос Билл“». Мы услышали… и переместили доски ближе к Гостям, а также усилили освещение».

Разве вы не можете сделать в своей организации нечто подобное? Если вы хотите, чтобы работники вас поддерживали, нужно признать их вклад, сколь бы малым и заурядным он ни был. Ничто не говорит о высокой оценке людей лучше, чем внедрение их предложений и удовлетворение их просьб.

7. Поощряйте работников, занятых общением с клиентами, как можно чаще. Я настоятельно советую уделять особое внимание таким сотрудникам. Когда лидеры думают о позитивном подкреплении, они часто о них забывают. А ведь именно на долю этих людей выпадает больше всего выговоров и унижений. Именно они вступают в контакт с раздраженными посетителями. С первого дня работы на руководящих постах я поклялся себе, что всегда буду уважать достоинство сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Я на личном опыте знал, насколько тяжела такая работа, потому что сам прошел через это. Я вырос на ферме, не окончил колледжа. Несколько лет я работал официантом, застилал постели и помогал на кухнях. Только после этого моя карьера изменилась. Мне были хорошо известны способы, какими лидеры унижают таких работников. И я отлично понимал, что униженный работник – не самый эффективный работник. Работоспособность такого человека снижается вполовину. В нем пробуждается мстительность – он начинает сплетничать, грубить и даже воровать.

В Walt Disney Company всегда старались сделать так, чтобы любой Сотрудник чувствовал себя неотъемлемой частью организации вне зависимости от того, метет ли он тротуары, обслуживает Гостей в кафе или продает сувениры. «Вы – это Disney World», – говорил я, и люди верили мне, потому что я сам верил в это. Уверен, что и другие наши лидеры разделяли подобный посыл. Если вы последуете моему совету, то текучесть на вашем предприятии резко снизится, а производительность труда наряду с преданностью работников повысится. И это приведет к серьезному успеху в бизнесе.

Всегда относитесь к рядовым сотрудникам с тем же уважением, что и к руководителям, а то и с большим – причем даже в те моменты, когда вам нужно сделать выговор или уволить. Вы можете быть жестким человеком, но при этом все ваши работники должны всегда знать: вы на их стороне и цените то, что они дают вашей организации.

8. «Три П» должны стать естественной частью жизни вашей компании. Как я уже говорил раньше, истинные лидеры всегда думают о рабочей среде. Если вы хотите привлечь и удержать лучших работников, то вам нужно создать для них хорошую среду. Уверяю вас, для здоровой рабочей среды признание и поддержка столь же важны, как важны для здоровья нашей планеты чистый воздух и вода. Не мусорьте. Не скупитесь на похвалу и признания – такому поведению нет оправданий. Некоторые лидеры говорят, что им тяжело высказывать похвалу в личном общении. Это очень эмоциональный поступок, и они испытывают неловкость. Но ведь вы всегда можете использовать письма, значки, сертификаты, статьи в собственных изданиях и другие методы, которые не требуют личного общения. По собственному опыту могу сказать, что эти методы не менее эффективны. Увидев результаты подобных действий, вы научитесь получать удовольствие от похвалы, высказанной при личном общении.

Другие руководители боятся, что от их похвал работники возгордятся и обленятся. Глупости! В наше время морковка – гораздо лучший мотиватор, чем хлыст. Выступая перед руководителями разных звеньев, я всегда говорю: «Если вам кажется, что пирамиды никогда не был бы построены, если бы египтяне не хлестали своих рабов самым безжалостным образом, подумайте об этом еще раз. Может быть, их удалось бы построить быстрее, с меньшими затратами и с меньшим количеством побегов, если бы отношение к рабочей силе было более гуманным». В последние годы мне приходилось слышать и такие слова: «А что если я скажу, что человек работает хорошо, а потом его показатели снизятся, и мне придется его уволить? Признание заслуг можно будет обратить против меня в суде». Очередные глупости! Если вы даете только негативную обратную связь, сотрудники с легкостью смогут обратить ее против вас или просто уволиться, потому что почувствуют себя недооцененными. Лучший способ предотвращения снижения показателей – это щедрая похвала. Так вы можете сделать хорошего работника просто идеальным.

Хотя значки, призы и праздники – это хорошо, но еще важнее повседневная похвала и поддержка. Общаясь с людьми, всегда помните о Четырех Ожиданиях Сотрудника.

• Сделайте так, чтобы я почувствовал себя особенным.

• Старайтесь всегда видеть во мне личность.

• Уважайте меня.

• Помогите мне приобрести все необходимые знания.

Если это станет естественной частью вашего поведения, то вы сможете превратить рабочую среду в нечто особенное. Вас будут считать настоящим лидером, который заботится о своих людях и вдохновляет их на хорошую работу. Чтобы не забыть об этом, сделайте соответствующую запись в своем органайзере или иным способом отметьте этот факт. Я каждый день записываю в свой органайзер Day-Timer имена тех, кого хочу поощрить, – не только тех, кто хорошо работает или сделал нечто особенное, но и тех, кто нуждается в дополнительной поддержке из-за травмы, потери близкого человека или проблем с детьми. Человеческая рабочая среда может стать для любого члена коллектива истинным утешением и убежищем.

9. Следите за своей речью. В вашем словаре должно быть больше выражений похвалы и уважения. Говорите Сотрудникам об этом. Недавно я принимал участие в семинаре по вопросам лидерства, который проводила Фрэнсис Хесселбейн, бывший руководитель организации девочек-скаутов, председатель института Leader to Leader, автор замечательной книги «Хесселбейн о лидерстве». Фрэнсис, которую считают одним из самых эффективных лидеров мира, заставила меня улыбнуться, сказав: «Когда вы в последний раз слышали, чтобы человек сказал: „Не могу дождаться, когда стану подчиненным!“?» По ее мнению, слова типа «подчиненный», то есть связанные с подчинением, покорностью и более низким положением, должны исчезнуть из нашего языка, а им на смену должны прийти слова «помощник», «партнер» и «член команды».

Не стоит недооценивать силу слова. Язык развивается медленно, и порой трудно заменить знакомые слова на новые, не показавшись смешным. Но если вы найдете замену нелестных терминов и станете использовать слова, которые поднимут дух вашей организации, как это произошло в Walt Disney Company, где использовали слово «Сотрудник» с большой буквы и концепцию «сцена – кулисы», то служащие почувствуют ваше уважение, поймут, что их ценят и видят в них людей.

Билл Марриотт многому научил меня, когда я уходил от него к Уолту Диснею. Он лично позвонил мне и сказал, как высоко компания меня ценит. Он сказал, что не хотел бы, чтобы я уходил, но уж раз я принял такое решение, то он желает мне успеха. Никогда не забуду доброту и внимательность этого человека. Он руководил многомиллиардной компанией – и все же нашел время поднять трубку и пожелать мне успеха. И в этом одна из причин того, что его считали одним из величайших лидеров бизнеса в Америке.

Поскольку я учился у таких людей, как Билл, то похвала и поддержка стали для меня естественными. В течение года я лично высказал свою похвалу приблизительно 800 °Cотрудникам Walt Disney Company, и тем самым мотивировал их к эффективной и плодотворной работе. Помните: похвала заразительна. Каждый человек, который услышал похвалу от вас, с большей вероятностью столь же позитивно отнесется к своим подчиненным, коллегам и клиентам. Это не просто бесплатное топливо – это главный компонент культуры истинного волшебства.

• Проводите больше времени в обществе работников и непосредственных подчиненных.

• Участвуйте в мероприятиях работников.

• Запоминайте имена и благодарите людей.

• Активно и наглядно показывайте хороший пример.

• Приветствуйте всех, с кем вступаете в контакт.

• Думайте о том, какое влияние ваше присутствие и слова оказывают на людей.

• Найдите способы отметить личные достижения и победы ваших работников. Не забывайте подключить их родных, друзей и близких.

• Носите с собой особые значки, чтобы отметить достижения, как только их заметите.

• Давайте людям понять, что именно они сделали хорошо.

• Всегда отмечайте качество работы. Позитивная или негативная обратная связь должна быть мгновенной.

• Обучайте и тренируйте работников прямо на рабочих местах. Люди должны знать самые эффективные методы работы.

• Не терпите некачественную работу. Нельзя игнорировать подобные проблемы.

• И публично, и в личном общении не скупитесь на высокую оценку достижений и хорошей работы.

• Ваши сотрудники должны точно знать, какой должна быть хорошая работа.

• Используйте органайзер и другие средства планирования, чтобы не забывать о необходимости похвалы и поддержки каждый день.

• Разработайте вдохновляющий лексикон – работники должны чувствовать, что вы относитесь к ним с уважением.

Глава десятая

Стратегия № 8

Будьте во главе стаи

Печатный вариант «Великих Стратегий Лидерства» Disney World начинается со слов: «Во времена кардинальных перемен будущее за теми, кто учится. Человек образованный обычно находит способ жить в мире, которого больше нет». Другими словами, настоящие лидеры должны всю жизнь учиться.

В современном стремительно меняющемся мире шагать в ногу со временем особенно важно. Каким бы бизнесом вы ни занимались, в какой бы сфере ни работали, стоит лишь упустить из виду современные достижения – в социальной и культурной сфере, в области технических достижений или мировых событий, – и конкуренты сразу же вас обгонят, клиенты тут же переметнутся от вас, а вы не сможете справляться с обязанностями лидера.

В индустрии гостеприимства, к примеру, отели, которые не идут в ногу с достижениями цифровых технологий и не обеспечивают беспроводной интернет в каждом номере, очень быстро теряют клиентов, а вместе с ними и значительную долю доходов. Рестораны, которые не реагируют на развивающуюся в Америке тенденцию к здоровому питанию, стремление к снижению содержания жиров в пище, использование гипоаллергенных компонентов и запрет курения, тоже оказываются в хвосте. Одна из причин, по которым рестораны Walt Disney World® Resort славятся во всем мире качественной едой, заключается в том, что наши шеф-повара следят за современными тенденциями в области питания и своевременно меняют меню. Помню, как счастливы были Гости, когда в меню появились суши и великолепные вегетарианские блюда, а детям стали предлагать более здоровую пищу. Недавно Walt Disney Company объявила об инициативе, в разработке которой я принимал участие перед уходом на пенсию. В компании внедрили новые правила питания с ограничением калорий, жиров и сахара. Компания постепенно отказывается от использования трансжиров во всех видах пищи, которую продают в парках развлечений.

Если вы хотите быть сильным лидером, то должны держаться на пике прогресса, быть в курсе новейших достижений. Нельзя оставаться динозавром, безнадежно отставшим от инноваций. Постоянно стремитесь к новым знаниям, обращайте внимание на все, что происходит вокруг, неустанно расширяйте свои горизонты – и сможете обогатить свой бизнес новыми, более эффективными методами работы. Другими словами, идите в ногу со временем и опережайте события! И вот несколько полезных советов.

1. Впитывайте знания, как губка. Когда легендарного инвестора Уоррена Баффета спросили, что он делает в течение рабочего дня, тот ответил, что большую часть времени читает – не только корпоративные отчеты и деловые журналы, но еще и газеты, книги и другие публикации. Почему? Потому что его решения об инвестициях основываются не только на деловых новостях и цифрах, но еще и на информации мирового масштаба. И это кажется мне очень правильным. По личному опыту могу сказать, что истинные лидеры всегда в курсе происходящего – не только в своей отрасли, но и во всем мире.

Научные исследования подтверждают это наблюдение. Недавно я прочел статью, в которой говорилось, что люди, обладающие широким спектром знаний и опыта, добиваются большего успеха в жизни. На прошлой неделе мне попалось на глаза исследование, в котором говорилось, что люди, которые читают ради удовольствия, тоже добиваются большего успеха, поскольку чтение будит их творческое начало. В то же время некоторые данные кажутся мне тревожными: лишь 19% взрослых читает ежедневные газеты, а средний американец для удовольствия читает всего одну книгу в три года.

Если вы хотите опередить конкурентов, читайте, читайте и еще раз читайте! Читайте профессиональную литературу, но не ограничивайтесь ею. Читайте ежедневные газеты, подпишитесь на Time, Newsweek или другие журналы, читайте романы и научно-популярные книги, рыскайте по интернету в поисках блогов и статей по темам, которые представляют для вас интерес. Если чутье подсказывает вам, что это интересно, изучите это. Вы поразитесь тому, как информация, казалось бы, не связанная с вашей работой, будет питать ваш разум и способствовать принятию лучших решений. Уоренну Баффету это очень помогает.

Не ограничивайтесь только печатной продукцией. Используйте все способы сбора информации: телевидение, радио, кино, поп-музыку и любые другие источники. Слушайте радио в ванной во время чистки зубов – так вы окажетесь на шаг впереди еще до начала рабочего дня. По вечерам смотрите выпуски новостей и другие информационные программы, чтобы получить новые знания перед сном. Отправляясь в командировку, в отпуск, на семейный праздник, будьте готовы к любому опыту. Держите уши и глаза открытыми – никогда не знаешь, откуда возьмется хорошая идея. Я научился постоянно спрашивать себя, когда что-то привлекает мое внимание: «Если бы эта идея пришла в голову мне, то смог бы я эффективно применить ее в своей организации или какой-то сфере моей жизни?»

Несколько лет назад, когда я впервые увидел беспроводные устройства, ускоряющие регистрацию прокатных автомобилей в аэропортах, то подумал: «Почему бы не использовать такую же технологию в наших отелях?» Примерно в то же время Эл Вейс старался найти способ устранения основного неудобства, на которое жаловались Гости: большие очереди на регистрацию в отелях. Наблюдая за использованием беспроводных устройств, я подумал: «Почему бы не регистрировать Гостей прямо в автобусах на пути из аэропорта, чтобы по прибытии они могли сразу же пройти в свои номера?» Идея оказалась удачной. Когда она была внедрена, Гости по достоинству ее оценили. Нам удалось не только повысить уровень удовлетворенности Гостей, но еще и сэкономить значительные суммы, которым мы нашли лучшее применение.

Еще один пример творческой адаптации технологических достижений – это программа Disney World «Волшебный экспресс». С ее помощью удалось устранить еще одно серьезное неудобство – обработку багажа Гостей. По этому плану Гостям наших отелей по почте рассылались специальные этикетки для багажа со штрихкодами. Они получали эти этикетки еще до отъезда. Сдав багаж в аэропорту при регистрации на рейс, Гости больше не касались своих чемоданов, пока не оказывались в собственных номерах. Прибыв в аэропорт Орландо, они не получали багаж, а сразу проходили в туристический центр Disney World, откуда их провожали в удобные автобусы. Очередная услуга ожидала Гостей в конце их отпуска. Гости могли зарегистрироваться на рейс и сдать багаж еще до отъезда из отеля. Во что же обошелся такой безукоризненный сервис? В ноль! Сервис бесплатен для Гостей, а отдача от этой инвестиции настолько велика, что оценить ее по достоинству невозможно.

Подобные усовершенствования возможны только в тех случаях, когда лидеры открыты для новых знаний. Но слишком многие лидеры учатся только тогда, когда их бизнес переживает упадок, или после какой-либо катастрофы. Когда дела идут хорошо, они всем довольны и не думают об обучении. Превратите свой разум в губку, которая впитывает знания и в хорошие, и в плохие времена, день за днем, а не только тогда, когда вам нужно изучить что-то конкретное.

2. Заполняйте пробелы. Немногие рождаются с полным набором знаний и талантов, необходимых для достижения величия. Но умные лидеры знают, чего им недостает, и прилагают все усилия к тому, чтобы заполнить пробелы. Одна из рекомендаций, описанных в чрезвычайно популярной книге Стивена Кови[12] «Семь навыков высокоэффективных людей», называется: «Точите пилу». Что хочет сказать Кови? Если вы намерены работать лучше, то должны постоянно обновлять свои знания и навыки точно так же, как точит пилу лесоруб. Насколько остра ваша пила? Когда вы в последний раз ее затачивали? Но при этом помните, что нет смысла точить пилу, если вы не собираетесь ею пользоваться – процесс должен быть постоянным. Если ваши знания не соответствуют современному уровню, если вы чувствуете, что в какой-то сфере деятельности недостаточно эффективны, точите пилу снова и снова. Скорее всего, вы уже знаете свои слабости, знаете, чего вам недостает, но если вы до сих пор пребываете в неведении, спросите своего начальника, коллегу, которому доверяете, друга и даже супруга или партнера. Попросите сказать вам чистую правду.

Хороший способ узнать, что нужно изучить или усовершенствовать, – это проанализировать свои навыки в плане четырех сфер компетентности, о которых мы говорили в четвертой главе.

• Техническая компетентность.

– Расширяете и оттачиваете ли вы базу своих навыков?

• Управленческая компетентность.

– Регулярно ли вы повышаете свои знания в области контроля и организации рабочей среды для повышения эффективности?

• Технологическая компетентность.

– Используете ли вы новейшие достижения технологии, чтобы выполнять свою работу быстрее и дешевле, способствуя тем самым повышению уровня удовлетворенности клиентов и работников?

• Лидерская компетентность.

– Продолжаете ли вы изучать тонкое искусство лидерства?

Выявив пробелы в своем репертуаре, немедленно заполните их. Действуйте энергично, методично и сосредоточенно. Не слушайте внутренний голос, который твердит, что и без этого можно обойтись, что слишком поздно, что вам никогда не догнать конкурентов. Не знаю, что там со старыми собаками, но могу точно сказать, что опытные лидеры всегда могут научиться новым трюкам. Люди, создающие волшебство, постоянно ищут такие трюки, чтобы находиться впереди планеты всей. Самые важные навыки сначала трудны и становятся легкими лишь впоследствии. Поэтому не стоит бояться сложностей.

Приведу пример из личной жизни. Я всегда страшно боялся выступать публично. Я ушел из класса ораторского искусства в колледже накануне первого тренировочного выступления. Я был в таком ужасе, что не мог сдержать дрожи. После того неприятного события я навсегда забыл о публичных выступлениях. В 1979 г. в 35-летнем возрасте я занимал высокий пост в компании Marriott. И тут наш директор по маркетингу попросил меня выступить на конференции. Мое выступление должно было продолжаться не более получаса. Я ответил: «Без проблем!» Но проблема была – и серьезная. Поскольку я столько лет избегал публичных выступлений, то просто не знал, как это сделать. И тогда я просто записал то, что хотел сказать, в желтый блокнот и прочитал свою речь слово в слово. В какой-то момент я поднял глаза на слушателей и отчетливо прочел на их лицах: «Прекратите! Перестаньте говорить и мучить нас!!!»

Я пробормотал еще несколько слов. Когда я сходил со сцены, раздались жидкие вежливые хлоки. Мне было так плохо, что живот мой начинает болеть даже сегодня, когда я вспоминаю тот далекий день. Я был бы счастлив никогда больше не выступать публично, но я знал, что если хочу сделать карьеру, то мне придется учиться этому искусству. Невозможно стать сильным лидером, если не можешь выйти вперед и объяснить группе людей свои планы так, чтобы они сделали все, что тебе нужно.

Итак, я решил овладеть искусством выступлений на публике. К счастью, тесть Билла Марриотта, Ройял Гарфф, преподавал ораторское искусство в Университете Юты. Он согласился позаниматься со мной, и он же дал мне наилучшие советы за всю мою карьеру:

1) не произноси речь, а рассказывай;

2) приводи личные примеры, касаются ли они твоей семьи, твоей собаки или того, как ты потерял свой велосипед;

3) никогда не позволяй, чтобы текст выступления за тебя писал кто-то другой;

4) никогда не говори о том, до чего тебе нет дела.

Вооружившись его советами, я начал тренироваться на подчиненных. Вскоре я уже вполне мог выступать перед небольшими группами в благотворительных организациях, членом которых я являлся. В конце концов я набрался смелости и решил выступить в деловой обстановке. И это был большой успех. Я говорил о лидерстве и о тайм-менеджменте. Полагаю, вам уже стало ясно, что эти вопросы меня всегда очень волновали. Я обогатил свое выступление примерами из личной жизни и семейными историями.

Со временем публичные выступления перестали меня пугать, хотя многие люди (и я когда-то был в их числе) боятся их больше смерти. Но разница в том, что избежать смерти никому не удастся, а научиться быть хорошим оратором по силам каждому. Сегодня я каждую неделю выступаю перед сотнями людей. Мне даже трудно выдержать свой напряженный график лекций. Я не только не боюсь выступать публично, теперь мне это даже нравится. Но мое обучение ораторскому искусству продолжается. Я наблюдаю за хорошими ораторами и учусь у них. Я часто нахожу материал для выступлений, получая новую информацию и знакомясь с новыми точками зрения. В этом году я прошел трехдневный семинар в Disney Institute, чтобы узнать, как можно улучшить сервис в медицинских учреждениях. Я узнал так много, что теперь могу уверенно и авторитетно выступать перед профессиональными медиками.

И это подводит нас к следующему ценному совету: учитесь не только тому, что связано с вашей непосредственной работой. Попробуйте понять весь свой бизнес и ту область, в которой вы работаете. Возможно, сейчас вам вся эта информация и не понадобится, но широкая база знаний поможет получить повышение, что приведет к расширению круга обязанностей. И тогда новые знания могут вам быть лидером, наставником и партнером собственных коллег. Я всегда занимался оперативным управлением, но стремился узнать как можно больше о продажах, маркетинге, финансах и других сферах бизнеса, чтобы мне было легче обучать людей и помогать другим отделам справляться со своими обязанностями. Иногда то, чему я учился, помогало мне не только на работе, но и дома.

Например, когда мне нужно было лучше понимать поваров, работавших в моем ресторане, я записался на курсы французской кулинарии. Двенадцать недель я посвящал львиную долю воскресений занятиям, а потом проверял полученные знания на своих домашних. В результате я не только стал лучше понимать, что нужно нашим поварам для работы, но еще и устроил дома множество великолепных совместных ужинов (впрочем, вскоре мне пришлось с этим покончить – я бы закормил их сливками и маслом!).

3. Овладевайте основами бизнеса. Это та область знаний, которая необходима каждому реальному и потенциальному лидеру. Даже если сегодня вам не нужно управлять бюджетом или объяснять финансовые показатели акционерам, когда-нибудь это может вам понадобиться. Какое бы положение вы ни занимали сегодня, понимание основ бизнеса сделает вас более сильным лидером.

Знаете ли вы, каков стратегический план вашего подразделения? Изучали ли вы ежегодный отчет вашей компании? Умеете ли читать бюджетные показатели? Знакомы ли с показателями, которые определяют успех бизнеса и диктуют управленческие решения? Понимаете ли, что нужно для успеха вашему подразделению или отделу? Как ваше финансовое положение влияет на положение компании в целом? Если нет, то постарайтесь получить необходимую информацию, а если чего-то не поймете, задайте вопросы.

И не ограничивайтесь одной лишь своей компанией. Изучите всю сферу бизнес-деятельности, а также национальную и глобальную экономику. Если вы никогда не изучали экономику, запишитесь на развернутый университетский курс. Получите финансовую подготовку. Изучите отношения работников и управленцев, поймите, как все это связано с вашей сферой деятельности. Каждый день читайте деловые и финансовые новости в газетах. Подпишитесь на Fortune, Forbs, BusinessWeek или читайте эти издания в интернете.

4. Учитесь на лучших примерах. Выясните, кто лучше всех делает то, что собираетесь делать вы и ваша команда, и изучите его опыт. Если, например, вам трудно вдохновить своих работников, найдите тех, кто пользуется репутацией выдающихся мотиваторов, понаблюдайте и поговорите с ними и с членами их команд, выясните, в чем их магия. Не ограничивайтесь поисками в очевидных местах. Выйдите за пределы своего бизнеса и сферы деятельности. Если, к примеру, вы управляете супермаркетом, то можете позаимствовать выкладку товара у интересного универмага. И наоборот: если вы управляете обувным или хозяйственным магазином, загляните в магазин деликатесов и поинтересуйтесь выкладкой товаров там.

Неважно, каким бизнесом вы занимаетесь. Вы должны стремиться к совершенству, а для этого нужно знать, что это такое – как это выглядит, как звучит, каково на вкус и на ощупь. Постоянно наблюдая за лучшими из лучших и учась на их примере, вы сможете усовершенствовать работу собственной компании. Когда я работал в Marriott, компания переживала период роста. Строились большие отели, Marriott делала себе репутацию в сфере проведения банкетов, конференций и крупных мероприятий. В то время нашим главным конкурентом была компания Hyatt. Именно там проходило большинство банкетов и конференций. Поэтому я посетил несколько отелей этой компании, чтобы понять, как они работают. Я ходил повсюду. Меня интересовало все – от посуды до планировки и поведения горничных и официантов.

Затем я позвонил человеку, который первым научил меня учиться у лучших. Я говорю о Юджине Сканлоне, моем начальнике в другом великом отеле Waldorf-Astoria. В свое время Юджин отправлял меня к шести разным поставщикам, чтобы я пробовал пастрами, ростбиф, капустный салат, картофельный салат и пикули. Нашему отелю нужно было только самое лучшее. Теперь я попросил Юджина помочь мне разобраться с тем, какое оборудование нужно приобрести для нового отеля нашей сети в Вашингтоне. По его приглашению я два дня провел в Waldorf, изучая все оборудование отеля. И с каждым часом я узнавал о качественном оборудовании все больше.

Когда у меня была вся необходимая информация, я должен был решить, как наилучшим образом адаптировать ее к потребностям Marriott. Я почти год выбирал новое оборудование, даже ездил в Корею, чтобы узнать, чем пользуются ведущие компании мира и как приобрести самое лучшее. В конце года я стал настоящим специалистом по оборудованию, необходимому для обслуживания банкетов. Наш отель в Вашингтоне оказался очень успешным. Я с удовольствием и гордостью наблюдал за чередой прекрасных свадеб и великолепных корпоративных банкетов.

На протяжении всей моей карьеры я всегда советовал своим менеджерам искать лучшие примеры похожей деятельности и изучать опыт истинных специалистов. Работая в Disney World, я узнал о том, что в Ritz-Carlton отлично организована парковка. Я предложил менеджерам, занимавшимся у нас этим вопросом, поучиться у отеля Ritz, для этого достаточно было просто оставить машину смотрителю парковки, выпить в баре, воспользоваться туалетом, посидеть в лобби и понаблюдать за процедурой регистрации и выписки. Из отеля они вернулись с множеством полезных идей, причем не только по части парковки. Этот опыт вдохновил их на поиски новых способов повышения уровня удовлетворенности Гостей.

Новые идеи можно позаимствовать в специальных журналах, на профессиональных конференциях. Вы обязательно должны читать специальную литературу, посещать конференции и выставки. Но ничто не заменит реальный опыт. В реальной обстановке мозг человека работает по-другому. Впрочем, какова бы ни была причина, но я всегда считал, что лучший способ стимулировать свежий образ мыслей – это пережить ощущение самого лучшего. Увидев что-нибудь интересное (даже если «что-нибудь» совершенно не связано с вашей сферой деятельности), спросите себя: «Как можно было бы адаптировать эту идею для нашей организации?»

5. Учитесь у конкурентов. Вы и ваша компания можете быть очень хороши. Но хороши и ваши конкуренты. Если они плохи, то вы можете поучиться у них тому, чего делать не следует. Всегда следите за конкурентами. Однажды я шел по большому отелю в Орландо и наткнулся на главного управляющего, с которым был знаком не один год. Он спросил, что я здесь делаю. Я ответил, что просто хочу посмотреть, что делают наши конкуренты. Он был поражен. Но еще больше поразился я: выяснилось, что этот человек, управлявший несколькими отелями в нашем регионе, никогда не переступал порога отелей Disney World! Конечно, я ему ничего не сказал, но про себя подумал: «Он упустил прекрасную возможность! Отсутствие любопытства дает нам большое преимущество!» Через несколько недель меня пригласили на корпоративный банкет в тот самый отель. Это был прекрасный шанс увидеть конкурента в действии. И я многое узнал прямо в момент прибытия. У каждой двери банкетного зала стояли двое-трое сотрудников, которые приветствовали Гостей и спрашивали, не заказывали ли они чего-то особенного. Другие официанты уже были у столов: пододвигали стулья и рассаживали Гостей. На большинстве банкетов официанты выходят из кухни, когда гости уже расселись. Эта простая идея так меня поразила, что, вернувшись к себе, я тут же внедрил ее, добавив собственную деталь: по окончании наших банкетов официанты стояли у дверей, прощались и благодарили разъезжавшихся гостей.

6. Общайтесь с коллегами. Однажды я получил ценный совет: следует искать знакомства с хорошим юристом и хорошим врачом задолго до того, как они могут вам понадобиться. Когда же возникнет необходимость в их услугах, они позаботятся о вас гораздо лучше благодаря уже установленным личным отношениям. Я воспринял этот совет буквально. Вот уже 28 лет я наблюдаюсь у доктора Роберта Бли из Вашингтона. Мы с ним спокойно стареем вместе. Я полностью ему доверяю и с готовностью оплачиваю свой билет, чтобы раз в год пройти профилактический осмотр. Он знает обо мне все – от медицинских историй моей семьи до того, сколько я весил в 1980 г. У него всегда масса идей, потому что он хороший профессионал и постоянно повышает свою квалификацию.

Точно так же я отношусь к своим коллегам. Я уверен, что моя ораторская карьера и консультативный бизнес процветают, потому что за время работы в индустрии гостеприимства у меня сложились прочные отношения с множеством людей. Когда я ушел из Walt Disney Company и решил начать собственный бизнес, в моей базе данных было более 1200 контактов. И это были не просто имена людей, с которыми я встречался раз-другой. С большинством из них я встречался по несколько раз в год, и мы оказывали друг другу полезные услуги. Эти люди делились со мной идеями и советами, они стали моими учителями, что помогло мне в будущем. Такова сила личных отношений.

Развивайте профессиональные контакты. Это прекрасная школа, где вы можете получить необходимые знания. Считайте формирование хороших отношений с людьми своей профессиональной обязанностью. Поддерживайте отношения с ними по мере перехода с одной должности на другую и из одной организации в другую. Конечно, легко найти оправдания своему нежеланию присутствовать на профессиональной конференции или выставке: вы заняты, вам нужно побыть с семьей, путешествия так утомительны и т.д. и т.п. Слишком много лидеров отправляет на такие мероприятия своих младших коллег, вместо того чтобы поехать самим. И это большая ошибка. Вы не только упускаете прекрасную образовательную возможность, но еще и теряете контакт с людьми, у которых можно было бы поучиться в будущем.

Во время работы в Disney World я обращал внимание на все интересные конференции и торговые выставки, проходившие в Орландо – а порой и в Нью-Йорке, Чикаго, Атланте и других городах. Я делал пометки в своем органайзере Day-Timer и старался заранее создать возможность для их посещения. В день отъезда у меня всегда возникал соблазн отменить поездку из-за занятости. Но, в конце концов, я почти всегда был доволен, потому что такие мероприятия позволяли укрепить имеющиеся отношения и добавить имена в список коллег.

Вот два совета, которые помогут вам преодолеть соблазн отказаться от присутствия на конференции или выставке: 1) записывайте их в свой календарь и 2) покупайте невозвратные билеты.

7. Изучайте клиентскую базу. Знаете, какой вопрос чаще всего задают в Disney World? Нет, вовсе не: «Где ближайший туалет?» и не «Как добраться до „Волшебного Королевства“?» Чаще всего здесь спрашивают: «А во сколько будет трехчасовой парад?» Вы не ослышались. Именно: «Во сколько будет трехчасовой парад?» Не считайте, что это глупый вопрос вроде: «А кто похоронен в могиле Гранта?» Гости хотят знать, в какое время трехчасовой парад подойдет к этой конкретной точке. Поскольку лидеры и Сотрудники Disney World отлично знают своих Гостей, к этому вопросу все уже готовы, и он никого не удивляет и не смешит. Каждый может ответить вам: «Парад пройдет здесь в 15.12. Если вы встанете вот тут, ваш ребенок сможет прекрасно рассмотреть Золушку».