Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее Оу Ингиу

Предисловие к русскому изданию

Небольшая книга, которую вы держите в руках, по праву могла бы иметь подзаголовок «Опыт перестройки в Японии». И это действительно так. После поражения во Второй мировой войне Япония была под властью оккупационных войск и должна была осуществить демилитаризацию экономики и управления. Оказалось, что в таких тяжелых условиях страна смогла произвести на свет явление, в течение практически 30 лет воспринимавшееся всем остальным миром как «японское чудо».

Многочисленные факторы, задействованные в процессе перестройки в Японии, включают, безусловно, патриотизм и заботу о процветании нации как общую цель экономического, финансового и политического руководства страны и всего населения, истинно системный научный подход к решению как крупных, так и мелких проблем на всех уровнях, компетентность руководства, эффективные коммуникации, «три столпа» японской экономики, грамотное использование предыдущего опыта и традиций и многое другое. Результаты, которых удалось добиться в экономике и социальной сфере, особенно в благосостоянии народа, не могут не восхищать. Вот у кого поучиться бы, берясь за перестройку страны!

Была у «японского чуда» и другая сторона: коррупция, проявление группового и индивидуального эгоизма, дискриминация женщин, разрушение окружающей среды. На волне успехов в системе управления произошла определенная утрата динамизма, гибкости, стремления к инновациям, что определило неготовность к либерализации в условиях глобализации в начале 1990-х годов и необходимость перехода к теперешнему варианту перестройки уже на основе американских концепций фордизма и научного менеджмента. Сам возврат к идеологии менеджмента столетней давности может говорить как о кризисе идей капиталистического управления, так и о сворачивании даже видимости гуманизма в бизнесе.

Автор данной книги имеет солидный опыт преподавания основ японского менеджмента англоязычным студентам. Он убедительно обосновывает свой оригинальный взгляд на причины успеха японских компаний после Второй мировой войны и их провала в период начала глобализации в 1990-е годы. При этом автор мыслит диалектически и усматривает причины и успеха, и последующего падения в особенностях организации всей системы управления экономикой японского государства, во взаимодополняемости, или комплементарности, японских институтов власти и экономики, а также в комплементарности технологической. Речь идет о создании полноценной стройной системы, все элементы которой – от правительства до рядового рабочего – разделяли цель общего экономического развития страны и прилагали усилия к ее достижению. Такое сотрудничество позволило получить эффект синергии, называемый «японским чудом». Автор объясняет системную природу японского менеджмента и доказывает взаимообусловленность таких явлений, как пожизненный наем, внутрифирменные профсоюзы, вознаграждение на основе выслуги лет, обучение на рабочем месте, формирование особой формы междуфирменных и иных альянсов в рамках и за пределами кейрецу, подчеркивает важную роль правительства в обеспечении эффективного функционирования системы. Очень важный вывод автора – о конкретно-историческом и ситуационном характере японской системы управления, которая в условиях изменения внешней среды под давлением осуществляемой под руководством США либерализации и глобализации оказалась неадекватной и ныне претерпевает трансформацию. Исключительно интересным является рассмотрение и развенчание автором нескольких мифов, касающихся рабочего контроля, основ стимулирования труда работников, роли женщин и ряда других. Попытки внедрить японские методы управления в полном объеме или частично предпринимались во всех развитых странах мира и с разным успехом, но, что безусловно, обогатили теорию и практику современного менеджмента.

Читатель, интересующийся опытом Японии и вообще теорией и практикой современного менеджмента, найдет в книге массу интересного материала для размышления и повышения квалификации в области теории и практики менеджмента. Еще один вывод: даже по такому, казалось бы, всеми позитивно воспринимаемому явлению, как японское корпоративное управление 1960-1980-х годов, существуют разные мнения и позиции различных групп интересов и субъектов оценки. Это еще раз подтверждает субъективизм теоретиков и практиков менеджмента и объективность разнообразия мнений и оценок.

Российскому менеджменту любого уровня, начиная с государственного управления, полезно изучить материалы, которые приводятся в данной книге, чтобы расширить свою эрудицию и более правильно (системно, с научных позиций) принимать решения.

Профессор кафедры социологии и управления персоналом СПбГУЭФ, доктор экономических наук

В. А. Спивак

Предисловие

Японское общество переживает нелегкие времена. Сложность состоит не в том, чтобы сформулировать проблему, а в том, чтобы найти ее решение. Этому препятствует реальная экономическая ситуация в стране. Японское общество на спаде, и кажется, что никто не знает, где скрыты причины проблемы, каково ее решение и как найти практический выход из сложившейся ситуации. Эта книга не призвана помочь читателю найти пути выхода из самого тяжелого экономического кризиса, в котором оказалась Япония за все годы, прошедшие после окончания Второй мировой войны. Автор начал писать эту книгу, поскольку не было приемлемых учебников на английском языке для студентов, которые хотят понять два лица японского менеджмента – его колоссальный корпоративный успех и последующий глубокий провал.

Цель данной книги состоит в том, чтобы объяснить, почему практика японского менеджмента имела успех в прошлом. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы ответы на них позволили выяснить факторы послевоенного успеха и причины неудач в начале 1990-х гг. Читателям следует сконцентрировать внимание на динамичном процессе эволюции японских корпораций. Именно концепция динамизма поможет понять механизм корпоративного успеха и последующего провала. В книге представлены практические примеры динамического развития корпораций, которые окажутся полезными для студентов. Преподавателю, который будет пользоваться этой книгой, имеет смысл обратить внимание студентов на эти примеры, а также дополнить их собственными иллюстрациями в случае преподавания более углубленных учебных курсов.

Автор выражает благодарность тем, кто помогал в работе над книгой. Дженнифер Таэ (Jennifer Tae), пребывающая сейчас в Корее, прочла черновой вариант рукописи и внесла в него редакторские исправления и замечания. Принцесс де Леон (Princess de Leon), живущая в США, сделала полную редактуру белового варианта книги. Сьюндзи Хан (Seungyi Han) и Кйунг Шин Паку (Kyung Shin Paku) из Беппу начертили схемы, графики и таблицы, чего автор не смог бы сделать самостоятельно. Зера Йурдзевер (Zehra Yurdsever), ассистировавшая при чтении курса японского менеджмента, дала много ценных советов, которые использованы в этой книге. Наконец, автор признателен фонду «Ритсумейкан», который финансировал этот проект.

Ингиу Оу Джимонджибару и Окленд Февраль 2004

Глава 1 Введение

На занятиях или во время международных семинаров преподаватели часто сталкиваются со сложной ситуацией, когда студенты или зарубежные коллеги спрашивают: «Что такое японский менеджмент?». Хотя на эту тему существуют многочисленные книги, популярные и научные статьи, мало кто понимает, что такое японский менеджмент и в чем его отличие от практики менеджмента, принятой в других странах. Это объясняется либо полным безразличием к этому вопросу, либо недостаточным знанием его. Именно по этой причине и была написана данная книга.

Японский менеджмент привлек к себе внимание ученых и журналистов по причине того удивительного успеха, которого он достиг в послевоенные годы. Однако резкий спад и последовавшая затем дефляционная рецессия японской экономики 1990-х гг. охладили многих восторженных почитателей японского корпоративного менеджмента и японской корпоративной культуры, хотя в настоящее время в деловых кругах продолжаются оживленные дискуссии по поводу реформы системы менеджмента. Большинство западных студентов воспринимает японский менеджмент сквозь призму довольно циничного фильма «Фанатики» («Gungho»), рассказывающего о злоключениях японских менеджеров, которые пытаются использовать привычные для них методы руководства на пребывающем в кризисе американском автомобильном заводе, недавно купленном японской корпорацией. Люди, владеющие японским языком, могут читать сатирические корпоративные комиксы (так называемые «манга»). Например, в комиксе «Бучо Шима Косаку» показано, как испытывающие трудности японские корпорации прилагают максимум сил к тому, чтобы сократить лишний персонал, сохраняя в то же время старые привычки ведения внутрифракционной борьбы и отжившую тенденцию опустошения корпоративных ресурсов.

Более информированные западные студенты получили представление о японском менеджменте по серии телевизионных образовательных программ ВВС, посвященных японской корпоративной жизни. Хотя авторы этих программ старались сохранять нейтралитет и объективность, они, как и авторы других аналогичных фильмов, сосредоточили чрезмерно большое внимание на культурных различиях много работающих, но неудовлетворенных сотрудников. Так, в одном фильме ВВС, посвященном Fuji Film Co., показаны жены работников, крайне разочарованные тем, как воздействует корпоративная жизнь на их мужей. Собравшись в комнате отдыха компании, жены высказывают многочисленные жалобы, в том числе и политического характера, говоря о том, что работодатель заставляет их мужей голосовать за определенных кандидатов. В учебной программе ВВС показана также практика приема на работу в Японии. Например, один молодой человек, получивший недавно место в токийской компании, крайне неудовлетворен тем, что ему приходится задерживаться на службе до полуночи.

Обрывки информации, которую студенты получают из разных источников, включая Интернет, не только не могут составить целостной картины японского менеджмента, но и создают искаженное представление о нем. Обрывочные сведения легко трансформируются в предвзятое отношение к стране вообще и к принятой в ней практике менеджмента в частности. В этой книге предпринята попытка решения проблемы неполноты и искаженности фактов. Мы попытаемся найти ответы на конкретные вопросы. Почему японские корпорации отличаются от своих конкурентов из Америки и Европы? Что в действительности представляет собой японский менеджмент? Почему японский менеджмент был столь успешен? Почему японский менеджмент подвергается критике в настоящее время? Как можно решить текущие проблемы? Ответы на эти простые вопросы, представленные в определенном порядке, позволяют составить наиболее полную картину японского менеджмента.

Что мы знаем о японском менеджменте?

Многие люди рассматривают японский менеджмент в различных ракурсах. Наиболее распространенная точка зрения сводится к тому, что японский менеджмент отличается от всех остальных систем менеджмента своей уникальной культурой, которая сплачивает членов корпорации и, следовательно, способствует росту продуктивности. Согласно утверждениям сторонников данной точки зрения, двумя принципиальными фундаментальными опорами организации и управления в японском бизнесе являются гармония (ва) и семейно ориентированное управление (ие) (т. е. управление, в котором реализуются принципы взаимодействия, аналогичные семейным).

В этой книге нас не интересуют культурологические аспекты японского менеджмента. Как и все коммерческие организации, существующие в капиталистическом мире, японские корпорации испытывают взлеты и падения на рынке. Они изменяют стратегические принципы и организационные структуры, пытаясь адаптироваться к условиям внешней среды и обучаясь у других новаторов. Рынок – это влиятельная сила внешней среды, определяющая корпоративную судьбу аналогично тому, как культура определяет собственный путь при организации корпораций. Рассказывая о том, что такое японский менеджмент и почему он был столь успешен, мы рассмотрим эти вопросы в историческом и организационном ракурсе.

Другие подходы к японскому менеджменту включают правительственно-ориентированный аспект. Не будет преувеличением сказать, что успех японской экономики после 1945 г. во многом был обусловлен тесным сотрудничеством между корпорациями и правительством. Однако аналогичное сотрудничество было налажено и в других экономически развитых странах, включая США и Великобританию. Ученые зачастую преуменьшают роль японских корпораций в сотворении экономического чуда, чрезмерно преувеличивая при этом роль правительства. Политэкономисты утверждают, что такие правительственные институты, как ММТП (Министерство международной торговли и промышленности), сыграли решающую роль в обеспечении мощного роста японской экономики в послевоенный период. Согласно этой точке зрения, японские корпорации сыграли здесь намного менее значительную роль по сравнению с ролью государства. В этой книге доказывается, что японские корпорации также внесли большой вклад в экономику, и особенно в создание системы японского менеджмента.

В рамках третьей концепции, которая представляется теоретической и схематичной, утверждается, что японские корпорации достигли организационных инноваций за счет работы в командах и контроля работников над компаниями. Благодаря информационному обмену команд и работников сформировалась особая ментальность, или кайшашуги (kaishashugi), обусловившая тот факт, что интересы компании ставились сотрудниками на первое место. Это, в свою очередь, обеспечило внедрение инноваций и повышение продуктивности. Хотя данная концепция, объясняющая внутренние факторы успеха японского менеджмента, является более глубокой по сравнению с двумя предыдущими, она не может объяснить возникновения проблем, с которыми столкнулся японский менеджмент и из-за которых был разрушен его внутренний базис.

Итак, что же нам известно о японском менеджменте? Краткий обзор существующих теорий позволяет говорить о следующем. Мы знаем, что японский менеджмент был успешным, хотя трудно понять причину этого. Мы знаем, что японский менеджмент реформируется, хотя не понимаем, почему ему необходимы реформы. И все же картина не во всем столь пессимистична, как может показаться на первый взгляд. Мы рассмотрим еще несколько эмпирических и конкретных случаев, которые помогут нам развернуть более интересную дискуссию о японском менеджменте, в частности, о причинах успеха и нынешних трудностях. Здесь нужно рассмотреть еще одну систему взглядов, так называемый институциональный (организационный) ракурс.

Серьезное отношение к японскому менеджменту

Этот подзаголовок на самом деле является заголовком книги, в которой утверждается что по своему стилю японский менеджмент отличается от западного, и поэтому его следует исследовать в особой, внезападной перспективе. Можно согласиться с этим аргументом.

Японский менеджмент может иметь сходство с иными типами менеджмента, которые встречаются в западных и других обществах. Некоторые идут еще дальше, настаивая на том, что все капиталистические (и даже ленинские) типы менеджмента фундаментально одинаковы. Например, типичные классические и неоклассические экономические теории рассматривают все виды деятельности в условиях свободного рынка практически как одинаковые. Однако некоторые ученые, которых мы называем неоинституционалистами, в конечном итоге поняли, что на рынке могут преуспевать различные деловые организации и что в капиталистической системе существуют различные практики менеджмента.

Если это предположение верное, мы сумеем обнаружить институциональные отличия в разных странах в пределах капиталистической системы, что подтверждает эволюционные взгляды на практику организации и управления в бизнесе. Так как человечество в течение длительного периода адаптировалось к разнообразным локальным условиям внешней среды, мы приобрели различную внешность наряду с различными культурологическими практиками. Очевидно, что аналогично этому корпорации также адаптируются к своим собственным локальным условиям. Японские корпорации создали систему внутри– и межкорпоративных взаимоотношений, которая называется кейрецу (keiretsuj. Безусловно, кейрецу и японский менеджмент значительно отличаются от системы внутри– и межкорпоративных отношений и практики менеджмента, принятых в Америке и Западной Европе.

В таком случае, что же представляет собой японский менеджмент? В чем его отличие от других типов менеджмента, использующихся в мире? Очевидно, что японский менеджмент обладает двумя важнейшими характеристиками. Во-первых, он является наиболее эффективной системой с точки зрения инноваций и роста производительности. Хотя японский менеджмент сейчас испытывает трудности, он был наиболее эффективен вплоть до 1980-х гг. Во-вторых, эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован не только материальными стимулами. В рамках многих экономических теорий и теорий менеджмента ученые часто утверждают, что материальное стимулирование – это основа эффективности производства.

Таблица 1.1 Сравнение производительности труда и размера оплаты труда в нескольких странах (%)

Источник: US Department of Labor [1] .

В этой книге показано, что японская система трудовых отношений позволяет достигать высокой производительности и налаживать мирное взаимодействие между начальниками и подчиненными без систематического повышения зарплаты работ никам или существенного улучшения условий труда. Крупные японские корпорации имели высокие показатели производительности вплоть до нынешней рецессии экономики. Однако зарплата японских работников была самой низкой по сравнению со странами Большой семерки, при том что в Японии был самый продолжительный рабочий день (см. табл. 1.1). В табл. 1.1 показано, что в 1995 и 2000 гг. размер почасовой оплаты труда в Японии достиг самого высокого уровня в мире, хотя эти цифры завышены вследствие инфляции других валют по сравнению с сильной иеной (поэтому они не означают, что размер реальной зарплаты в Японии действительно увеличился за этот период). Почему высокая производительность без соответствующего материального стимулирования возможна в Японии, но не в других странах? Цель нашей книги – ответить на этот вопрос. Но прежде чем сделать это, хочется коснуться еще нескольких вопросов, на которые также дает ответ эта книга.

Вопросы, рассматривающиеся в этой книге

Во-первых, в социологической и антропологической литературе существуют работы, в которых сравниваются менеджмент или корпоративные структуры Японии и соседних стран. Например, корейские и тайваньские корпоративные структуры и практика менеджмента отождествляются с японскими по причине культурной и географической близости. По мнению авторов указанных работ, Япония, Корея и Тайвань успешно поддерживают рост благодаря сходству культурной среды и исторического развития (имеются в виду конфуцианство и холодная война). Тем не менее легко доказать, что японская практика менеджмента и корпоративные структуры отличаются от того, что в Корее зовется чаебол (chaebol), а на Тайване – гуанкси квиех (guanxi queh) (табл. 1.2).

Короче говоря, корейская и тайваньская практика менеджмента не имеют основополагающего сочетания двух характеристик японской системы менеджмента – высокой производительности и низкого уровня материального стимулирования. Хотя корейские и тайваньские фирмы могут демонстрировать высокий рост и быстрый оборот капитала, эти показатели «омрачаются» либо низкой производительностью, либо непрочностью трудовых отношений. С другой стороны, мы не считаем обоснованными и культурологические аргументы для доказательства того факта, что японская система кейрецу позволяет достичь отличных от других результатов корпоративной деятельности, несмотря на культурные и институциональные сходства Японии с соседними странами. Но если культура не имеет значения, то какой фактор более всего обеспечивает успех японской системы менеджмента? Таким образом, мы сформулировали теоретический вопрос, ответ на который поможет объяснить успех японского менеджмента.

Таблица 1.2 Кейрецу, чаебол, гуанкси квиех

Другим слабым аспектом в исследованиях японского менеджмента является необъяснимость колоссального экономического спада, наблюдающегося в условиях глобализации мировой экономики, и десятилетняя рецессия с ее дефляционными колебаниями. Эта новая тенденция дестабилизации финансового сектора, возникшая в начале 1990-х, сразу после достижения пика развития в предыдущее десятилетие, все еще остается необъяснимой. Если японская экономика испытывает спад, который, вероятно, не закончится в ближайшее время, правомерно задать вопрос: не стоит ли перед японским менеджментом структурная, до сих пор не разрешенная проблема, в скрытом виде присутствовавшая в период роста? Действительно, две фундаментальные характеристики успеха японского менеджмента – высокая производительность и низкий уровень материального стимулирования – исчезли из корпоративного сектора. Япония больше не может похвастать самым высоким в мире показателем производительности.

Организация книги

Главный аргумент, который представлен в этой книге, сводится к тому, что институциональные изменения, возникающие в процессе организационной эволюции, тесно связаны с успехом японского менеджмента в прошлом. Японский менеджмент проходит новую фазу эволюции, сталкиваясь с глобализацией и внутренними проблемами. И международная, и внутренняя среда изменились, и японские корпорации пытаются адаптироваться к этим изменениям. Например, японские институты кейрецу и рабочие цеха, организованные на принципах тойодизма (тоётизма) [2] (toyodism), прошли через различные стадии эволюции, достигнув различных успехов. Зафиксируем изменения в разрезе следующих факторов:

Послевоенные реформы.

Корпоративное руководство.

Труд и управление.

Финансовые институты.

Кейрецу.

Женщины.

Угрозы со стороны внешней среды.

Послевоенные экономические реформы разрушили старый режим дзайбацу [3] (zaibatsu) и ушеред (ushered), и на смену им пришла новая система кейрецу. Благодаря им проигравшее войну милитаристское и империалистическое государство превратилось в современное индустриальное общество, основанное на политической демократии и государственном вмешательстве в экономику. Именно послевоенные реформы обеспечили институциональную структуру кейрецу, представлявшую собой либеральный идеал распространения собственности и соучастия работников в принятии управленческих решений. Однако наиболее важные изменения, возникшие после поражения в войне и в результате проводимых под руководством США реформ, были связаны с обновлением ментальности японцев, которое осуществлялось ценою отказа от традиций старой Японии. Новая Япония должна была проводить изменения как можно быстрее, чтобы устранить все реакционные элементы из рыночной сферы.

Японское корпоративное руководство стало институтом послевоенных реформ, разрушившим семейную основу довоенных корпораций. Корпоративное руководство – это система контроля, в которой институционализированы формальные и неформальные аспекты, чтобы оказывать наибольшее влияние на результаты корпоративной деятельности. Однако неудача японского общества при попытке воспроизвести американскую структуру корпоративного управления, в рамках которой совет директоров играет определяющую роль по отношению к профессиональным менеджерам, привела к непреднамеренной автономии основных производственных цехов, созданной работниками, и сетей поставщиков, сформированных владельцами мелких фирм. Структура управления кейрецу стала своеобразной компенсацией, возместившей отсутствие корпоративных собственников посредством введения институционной и коллективной собственности, а также формы контроля, созданного особой банковской системой, которая называется системой главного банка.

Отношения между работниками и менеджерами (или производственные индустриальные отношения) в Японии значительно отличаются от тех, которые мы наблюдаем в остальном капиталистическом мире. Исторически обусловленная незрелость производственных отношений определила радикальный характер рабочего движения в первые послевоенные годы, что привело к полному подчинению рабочих лидеров и организаций. Последующее подавление рабочих выступлений разрушило радикальную основу японского рабочего движения, несмотря на то, что на рабочих местах продолжали превалировать традиции неформальной солидарности и командного взаимодействия. Закрепление покорности рабочих, исторически редкий феномен в современном индустриальном обществе, компенсировалось пожизненным трудоустройством и надбавками за выслугу лет. Все это обновило статус рабочих в японском обществе вообще и корпоративных структурах в частности и вольно или невольно привело к формированию более равноправных отношений между «белыми и синими воротничками» (менеджерами и рядовыми работниками).

Сразу же после проведения послевоенных реформ японские финансовые институты перегруппировались, разрушив старую систему дзайбацу. Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo Groups пережили отмирание (или очищение) дзайбацу, вступив в новую эру согласованного корпоративизма между компаниями и финансовыми менеджерами. Эти промышленные (или урбанистические) банки часто называют главными банками просто потому, что они связаны с корпорациями кейрецу, которые заключили долгосрочные соглашения с финансовыми институтами о совместной собственности. Совместное или перекрестное владение акциями главных банков и корпораций стало обычным явлением, что в конечном итоге привело к созданию института кейрецу. Сохранение японских финансовых структур в послевоенный период было обеспечено во многом благодаря их тесным связям с корпорациями, хотя они не были результатом связей собственности или сетевыми связями. Связи банковского сектора с корпоративными группами объясняются главным образом тем фактом, что послевоенные реформы не разрушили частные финансовые институты. Замещение индивидуального владения банковскими институтами на перекрестное владение акциями, продиктованное стратегией выживания, позволило главным банкам получить ведущую роль в корпоративном объединении и занять позицию внешнего наблюдателя. Успехом системы главных банков объясняли экономический рост в прошлом. Однако банковский сектор сам по себе стал источником экономического спада в 1990-е гг.

Кейрецу можно рассматривать как результат длительного противостояния между американскими оккупационными войсками, японским правительством и корпоративными менеджерами. Цель послевоенных реформ заключалась в том, чтобы, согласно идеальной модели американской экономики, создать свободный рынок, на котором доминировали бы предприятия малого бизнеса. Эта модель, спроектированная республиканской партией, исключала существование на рынке крупных монополий. В противоположность этому на довоенных японских рынках, как полагали американцы, доминировали монополии, которые были в дружеских отношениях с милитаристским и фашистским правительством. Крушение создателей дзайбацу предшествовало устранению коммунистических и социалистических лидеров. Послевоенное правительство публично заявило о том, что призывы к экономической концентрации будут рассматриваться не просто как социалистическая агитация, а как преступление против экономики Японии. Уклон в сторону экономической демократии (т. е. в сторону свободного рынка с открытым участием общественности, защищенной конституционными правами и законами о собственности) просуществовал недолго. Это было обусловлено не только недостатком энтузиазма со стороны оккупационных сил и сменившего их японского правительства, но и резким изменением политической обстановки в мире в связи с началом холодной войны. Политика холодной войны поддерживала быстрый экономический рост, который позволял противостоять коммунизму, вдохновившему национально-освободительное движение беднейших слоев населения в странах третьего мира, некогда находившихся под диктатом капиталистических и бывших империалистических держав. Кейрецу можно рассматривать как организационную инновацию, помогавшую извлечь выгоды из холодной войны, а также как домашнюю технологическую инновацию, которую Япония демонстрирует миру в течение последних пяти десятилетий.

В истории человечества женщины вносили свой вклад в экономическое развитие различными способами. Однако в экономических теориях развития и роста игнорируется значение женщин. Теории менеджмента также не уделяют серьезного внимания гендерным вопросам, хотя организационная теория делает постоянные попытки прояснить механизм формирования гендерной составляющей в организациях. В традиционной практике японского менеджмента женский труд считался недолговременным и ценился до тех пор, пока женщине не исполнится 30 лет или пока она не выйдет замуж (что случалось, как правило, до 30-ти). Однако при всей дегуманизации женского труда, охватывающей всю глобальную историю капитализма, следует отметить то особое значение, которое имел неоплачиваемый труд женщины на рабочем месте и дома. Размер женских зарплат в Японии был гораздо ниже аналогичных показателей на Западе, и это само по себе свидетельствует о том, что японские женщины поддерживали труд мужчин и вели домашнее хозяйство гораздо лучше западных женщин. Поэтому сейчас неудивительно видеть снижение числа домохозяек, так как многие женщины отказываются от домашних дел, что приводит к ослаблению конкурентоспособности японской капиталистической машины, обеспечивавшей до недавнего времени экономический рост.

Точно так же в общей теории менеджмента и практике японского менеджмента не уделялось должного внимания живой среде обитания, или биосфере. По мнению многих экспертов, мы слишком поздно поняли значение окружающей среды, и нет ничего удивительного в том, что на Земле уже невозможно остановить системы производства, разрушающие красоту и жизнеспособность природного мира. Деградация биосферы и рабочей среды – это жертвы, которые мы принесли на алтарь модернизации. Японские корпорации гордились установлением гармоничных и сбалансированных взаимоотношений между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Однако на фоне продолжающегося разрушения живой среды обитания среднестатистический японский рабочий не может нормально существовать в обстановке шума, загрязнения воды и воздуха и периодических катастроф техногенного характера, включая выбросы радиации. Снижение стандартов жизни не в материальном, а в духовном плане оглушает многих восприимчивых людей, участвующих в трудовом процессе, и заставляет их направлять свой гнев на менеджеров и корпоративный мир. Проблемы окружающей среды оказывают существенное влияние на новейшую практику японского менеджмента.

Эта книга не дает ответов на все затронутые выше вопросы. Ее цель заключается в том, чтобы представить различные способы анализа этих проблем в процессе изучения японского менеджмента и инициировать применение новых методов их решения. Книга будет полезна студентам, изучающим японский менеджмент или проводящим сравнительный корпоративный анализ. Теоретические контуры представленных аргументов очерчены современной литературой, посвященной вопросам общего менеджмента, истории менеджмента, организационной теории, организационного поведения, корпоративного руководства, политэкономии, экономической социологии и инновационных исследований.

Учебные вопросы

1. Что такое теория и практика менеджмента? Какое из указанных ниже научных направлений можно связать с теорией менеджмента: культурный релятивизм, культурный универсализм, организационное поведение, институциональная теория, экономика свободного рынка, эволюция?

2. Почему для объяснения феномена японского менеджмента необходима теория? Какая теория способна лучше всего объяснить японский менеджмент? Каким образом мы можем выявить лучшую теорию?

3. Укажите отличия, касающиеся воззрений на японский менеджмент, между культурной теорией, институциональной теорией, теорией эволюции, экономикой свободного рынка.

4. Определите японский менеджмент и укажите, какие факторы важны в этом определении.

Глава 2 Менеджмент и японский менеджмент

После самого популярного вопроса: «Что такое японский менеджмент?» часто спрашивают: «Отличается ли реально японский менеджмент от американской или западной управленческой практики?». Конечно, можно дать утвердительный ответ. На это есть следующая причина. Каждая коммерческая компания, действующая в условиях современного капиталистического мира, стремится быть более конкурентоспособной по сравнению с конкурентами, общественными или частными. В капиталистических странах с развитой экономикой, чтобы сохранить конкурентоспособность предприятия, его менеджеры тратят значительные ресурсы на обнаружение новых путей организации своей производственной и дистрибьютивной деятельности. Японские корпорации не являются исключением из этого правила, с успехом внедряя инновации в практику менеджмента. Однако организационные инновации в Японии и в западных странах заметно отличаются друг от друга.

Почему японский менеджмент отличается от других систем управления?

Согласно распространенной среди многих экономистов точке зрения, существует единственно правильный и наилучший способ организации экономической деятельности, и если корпорация отказывается принять его, она будет вынуждена уйти с рынка. Очевидно, что такая позиция представляет собой навязчивую идею, которая создает у студентов ошибочное представление об экономике и управлении бизнесом. Хотя японский менеджмент был лучшей формой в 1980-е гг., нам нелегко понять, почему он не работал в 1990-е гг. Трудно объяснить, почему американские и европейские корпорации отказались воспринять японскую практику менеджмента в 1980-е гг. и позже. Удивляет тот факт, что неяпонские компании, пытавшиеся внедрить у себя знаменитую японскую практику менеджмента, такую как пожизненный наем на работу и надбавки за выслугу лет, не сумели обойти конкурентов, сохранивших традиционные для Запада методы менеджмента.

В рамках традиционных западных теорий менеджмент определяется как способ систематического контролирования (управления) факторов производства. Японский менеджмент также стремится управлять этими факторами. Однако определение менеджмента не делает различий между управлением факторами производства и эффективным управлением ими с целью опередить конкурентов. Верно, что всегда имеется более предпочтительный способ управления факторами производства, и все же трудно согласиться с тем, что существует только один наилучший вариант. Коммерческие организации в капиталистическом обществе сталкиваются с местными и зарубежными конкурентами. На домашнем рынке конкуренты действуют в одинаковых условиях, которые влияют на то, как обеспечиваются факторы производства и осуществляется управление ими. Таким образом, здесь важнее управление факторами производства, чем обеспечение ими. Но на международном рынке фирмы не обязательно попадают в аналогичные условия. Одни страны имеют лучшие ресурсы, чем другие. Экономисты называют это превосходство в ресурсах конкурентным преимуществом. По этой причине одни страны в определенных экономических секторах будут опережать другие, имея конкурентное преимущество в части обеспечения производственными факторами. В процессе прогресса капиталистической экономики, который наблюдался в течение нескольких веков, коммерческие фирмы осознали, что одно только конкурентное преимущество еще не гарантирует победы в конкурентной борьбе над компаниями из стран, имеющих меньше ресурсов. Япония, Германия, Корея и Тайвань подтвердили правоту этого утверждения. Они доказали, что для экономического развития большое значение имеют и обеспечение, и управление факторами производства.

Если не существует наилучшего способа организации и управления бизнесом, то компании могут бесконечно стремиться к созданию новых форм организаций, чтобы быть более инновационными и эффективными, чем их конкуренты. Японский менеджмент, как уже говорилось, не стал исключением, когда опередил все остальные корпорации на глобальном рынке в 1980-е гг. Этот феномен восхитил многих экономистов и специалистов в области менеджмента. Они пытались найти организационное доказательство эффективности японских корпораций, считая, что последние должны отличаться от своих американских и европейских конкурентов. Суммируя результаты их исследований, которые часто совпадают с результатами японских ученых, мы можем представить следующие характеристики японского менеджмента.

Что такое японский менеджмент? – Это миф

Первое и самое главное – японский менеджмент добился успехов за счет низких цен и высокого качества товаров и услуг. Различные научные школы указывают на причины, по которым японские корпорации могли устанавливать низкие цены, а западные конкуренты не имели такой возможности. Западные менеджеры и ученые обвиняют японские корпорации в снижении цен и в нарушении таким образом незыблемого закона капитализма: прибыль, полученная в результате производства товаров и услуг, недоступна многим, если государство не будет перераспределять ее, поддерживая личные доходы людей. Фактически, среднестатистическая американская или европейская семья, представляющая рабочий класс, не имела возможности купить обыкновенный телевизор без перераспределения прибыли, которое носило форму кредитов или покупок в рассрочку. Такое положение вещей сохранялось до тех пор, пока на глобальных рынках не появились японские телевизоры, которые снизили цены на бытовую технику на 50 % и более. Западные экономисты пытались связать низкие цены с дешевым рабочим трудом, но при этом они так и не объяснили, почему качество товаров было высоким, а цены низкими.

На волне успеха японских корпораций, снижавших цены на товары и услуги, ученые невольно создали миф о сопутствующем технологическом развитии. Согласно распространенной среди западных экономистов точке зрения, технологические инновации проходят легко только в том случае, если сопровождаются снижением доходности капитала и нарушением авторских прав (пиратством). Однако японские корпорации всегда осуществляли научные исследования и разработку продуктов и внедряли технологические инновации, которые обеспечивались преимущественно за счет частного вклада, а не являлись следствием пиратства или снижения прибыли. Хотя в некоторых секторах правительственный вклад был весьма существенным, технологический прогресс в основном охватил частный сектор. Технологическое развитие помогло японским корпорациям максимизировать их рыночные доли, если не прибыль, потому что передовые технологии позволили обеспечить низкие цены и высокое качество. Западные аналитики, изучавшие японские инновации, не могли пройти мимо того аргумента, что Япония преуспела благодаря своей превосходной системе образования. Они утверждали, что японское образование дает глубокие знания в области математики и естественных наук и это создает фундамент для технологического прогресса. При этом западные аналитики так и не сумели раскрыть институциональный секрет низкого коэффициента прогулов (абсентеизма) и отсутствия пиратства (нарушения авторских прав).

В западных публикациях уделяется много внимания японским работникам. И менеджеры, и рядовые сотрудники проводят на работе больше времени, чем их европейские и западные коллеги. Однако заработная плата мужчин и женщин в Японии была всегда ниже, чем на Западе, особенно в 1960-е и 1970-е гг. (табл. 1.1). Почему такое было возможно? Европейские и американские исследователи совершают еще одну ошибку, придавая слишком большое значение японской культуре. В целом они приписывают рабочей силе Японии такие характеристики, как коллективизм, гомогенность и гармоничность. Какой бы смысл ни вкладывался в эти слова, исследователи находят определенные различия между японскими и западными работниками. Считается, что японцы пассивны, не способны выразить свои интересы, избегают конфликтов или конфронтации, этнически и культурно однородны. Продолжительный рабочий день за небольшое вознаграждение не приводит японцев в уныние, как американцев и европейцев. Такого рода культурологические аргументы, как коллективизм, однородность и гармоничность японцев и их культуры, не позволяют объяснить, почему, например, в Токио больше джазовых баров, чем в Нью-Йорке, или почему в Японии живет больше выходцев из Бразилии и Кореи, чем в других странах.

Что в действительности представляет собой японский менеджмент?

Чтобы дать определение японскому менеджменту или выделить организационные факторы эффективности японских корпораций, нам необходимо избавиться от мифа о псевдоуникальности, которую приписывают Японии западные ученые. Например, коллективизм и культурная гомогенность существуют также в Европе и Америке, несмотря на этническое разнообразие. Представители западных народов, особенно люди европейской расы, имеют устойчивые этноцентрические взгляды, полагая, что их культура превосходит любую неевропейскую. Если принимать в расчет культурные детерминанты, следует указать на пассивность и консерватизм западного человека, о чем свидетельствуют последствия терактов 11 сентября. Так называемая дилемма «мы или они», которой многие представители западного общества придают большое значение, указывает на культурный евроцентризм. Утверждение о том, что японцы являются трудоголиками, не имеет под собой оснований. Большинство западных рядовых сотрудников и менеджеров вынуждено проводить на работе больше времени в результате изменений экономических требований. Эта тенденция особенно сильна в США, где снижение зарплаты рабочим и служащим компенсируется либо работой обоих супругов, либо увеличением продолжительности рабочего дня. Что же касается превосходства японцев в математике и естественных науках, то это просто миф, поскольку лучшими в мире учеными по-прежнему остаются американцы еврейского, китайского и индийского происхождения.

В начале книги было сказано, что японский менеджмент характеризуется двумя неопровержимыми и парадоксальными фактами. Первый: система производства и распределения продукции на невероятно высоком уровне эффективности; второй: ненавязчивое управление работниками, которые в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении проводят на работе больше времени, чем их коллеги в других развитых странах. Мы считаем эти характеристики зависимыми переменными, но не собираемся убеждать читателей в том, что эти факторы японского менеджмента неизменны. С одной стороны, производительность в Японии уже снизилась, с другой стороны, в наши дни молодые японцы уже не хотят проводить на работе так же много времени, как их отцы. И все же очевидно, что два указанных феномена важны в понимании успеха японского менеджмента. Будем анализировать зависимые переменные в институциональной перспективе, что позволит раскрыть секрет японского менеджмента. Рассмотрим корпорации сами по себе, их организационные структуры и институциональные характеристики. Фактически японский менеджмент уходит своими корнями не в культурное наследие, не в однородность населения, не в правительственные или образовательные системы. Он рождается в корпоративных организациях и формируется в их институциональном контексте.

Японские институты эффективности и нематериального стимулирования

Современная организационная теория, впервые представленная Максом Вебером (Max Weber), утверждает, что оплата наличными является необходимым элементом бюрократии, который используется для того, чтобы побудить работников выполнять порученные им задания. Оплата наличными, в основном заменившая грубую силу, которая повсеместно была механизмом принуждения в прежние времена, в качестве институционального стимулирования обнаруживается в научном менеджменте, системе Форда и теории агентских соглашений. В концепции научного менеджмента, созданной Фредериком Уинслоу Тейлором (Frederic Winslow Taylor), стимулирование наличными является центральной осью, отделяющей процесс производства от фактического руководства производством. В системе Форда высокая текучесть рабочих кадров сократилась только после повышения зарплат. Аналогично этому теория агентских соглашений сосредоточена на трудовом контракте, когда вклад рабочего может либо переоцениваться, либо недооцениваться.

Если материальное стимулирование, особенно денежная компенсация, не оказывает влияния на рост производительности в Японии, мы, естественно, предполагаем, что здесь должны существовать институты нематериального стимулирования. Однако прежде чем перейти к институциональным факторам, хотелось бы рассмотреть две другие возможные причины несоответствия между высокой производительностью и слабым материальным стимулированием. Во-первых, говоря о связи между вознаграждением и производительностью, многие неправомерно указывают на эксплуатацию. Считается, что в Японии рабочие подвергаются большей эксплуатации, чем на Западе. Второе заблуждение сводится к тому, что японские рабочие будто бы покорны и принимают эксплуатацию, не высказывая гнева. Этот тезис не учитывает, что существуют две различные концепции эксплуатации. Эксплуатация возникает всегда, когда труд рабочего недооценивается (когда имеет место предприимчивость нанимателя). Если возникает крупный разрыв между производительностью и вознаграждением, мы можем говорить об усилении эксплуатации. Однако эта концепция не имеет ничего общего с ее фактическим уровнем. Согласно Карлу Марксу, который впервые ввел данный термин, эксплуатация означает не разрыв между производительностью и вознаграждением рабочих, а разницу между вознаграждением рабочих и добавленной стоимостью (или общей чистой прибылью). До тех пор, пока японские корпорации не получают большую прибыль, чем их западные конкуренты, японские рабочие эксплуатируются меньше, чем европейские и американские.

Рис. 2.1. Участие японских рабочих в профсоюзах Источник: Ministry of Health, Labor, and Welfare [4] .

Недавние исследования показали, что классовая сознательность японских рабочих очень низка, но не настолько, чтобы усилить аргументы в пользу эксплуатации (рис. 2.1). Низкий уровень классового сознания японских рабочих заставляет думать, что они покорны и не склонны вести активную борьбу за выполнение профсоюзных требований. Сторонники этой точки зрения объясняют такое поведение рабочих стереотипами японской культуры, в которой гармония ценится выше, чем конфликты и конфронтация. Однако покорность не может объяснить рост производительности. Если японские рабочие покорны, мы можем сказать то же самое об американских рабочих, которые также предпочитают стратегию отказа от профсоюзов (показатели их участия в профсоюзах самые низкие среди индустриально развитых стран). Кроме того, мы обнаруживаем, что низкий уровень классового сознания мало связан с производительностью или результатами работы. Существуют другие факторы, которые оказывают более серьезное влияние на производительность и мотивацию. Отказавшись от аргументов, связанных с эксплуатацией и профсоюзной активностью, мы должны найти другие институциональные структуры стимулирования, чтобы объяснить факторы высокой производительности труда в Японии. Для общего понимания рассмотрим так называемые «три столпа», на которые повсеместно ссылаются при объяснении успеха японского менеджмента.

«Три столпа»

Японский стиль менеджмента, позволявший добиться высокой эффективности без материального стимулирования, включает в себя три основополагающих элемента: пожизненный наем, надбавку за выслугу лет и профсоюз предприятия.

Пожизненный наем на работу, использующийся в неформальной практике японского менеджмента в части найма, предполагает, что сотрудник всю жизнь работает на одного и того же нанимателя. Эта концепция аналогична понятию пребывания в должности в теории Вебера. Однако западное «пребывание в должности» отсутствует в Японии, поскольку японская практика менеджмента формально не институционализирована, не закреплена формально. Это означает, что сотрудники, работающие по пожизненному контракту, могут быть отстранены, переведены на другую должность или уволены.

Пожизненный наем был возобновлен в Японии после 1945 г., во многом в результате борьбы профсоюзов накануне Корейской войны. Забастовки рабочих крупных фабрик в тот период представляли серьезную угрозу для экономики страны. Правительству необходимо было ослабить центростремительные силы за счет нейтрализации профсоюзных лидеров. Это можно было сделать, достигнув компромисса между рабочими и менеджерами. Такой компромисс обеспечивался с помощью гарантии занятости, такой, как пожизненный наем.

Большинство западных и японских ученых убеждено в том, что пожизненное трудоустройство заставляло рабочих увеличивать производительность. Однако это убеждение не подтверждается фактами. Лишь 15 % всех японских рабочих в течение всей своей карьеры неизменно одобряли пожизненное трудоустройство. Более того, фактор пожизненного найма становился прямой или косвенной причиной, по которой рабочие прекращали трудовую деятельность в возрасте 50 лет. В Европе и Северной Америке процент людей, продолжающих работать после 50-ти, значительно выше, чем в Японии, отчасти в результате того, что узаконенный возраст ухода на пенсию составляет 65 лет, отчасти вследствие использования новой системы, в которой доминирует принцип «работать до самой смерти». Рассмотрев статистику женского труда в Японии, мы обнаружим, что применительно к женщинам пожизненное трудоустройство представляет собой просто миф. Оно действовало в экономическом обществе, где доминировали мужчины, а женщина могла обеспечить свое финансовое благополучие, лишь выйдя замуж и став домохозяйкой. Таким образом, в Японии процент женщин, имевших пожизненный контракт, был несоизмеримо меньше, чем на Западе.

Поскольку пожизненное трудоустройство не было формализовано, система оплаты соразмерно стажу (то есть надбавка за выслугу лет) поддерживала сохранение должности в течение всей карьеры, и всегда экономически выгодно было оставаться в рамках одной карьерной линии, чтобы получать более высокую зарплату. Теоретически эта система должна стимулировать людей не менять место работы, и, по статистике, чем старше человек, тем реже он это делает. Однако на практике программы раннего ухода в отставку, проводящиеся многими японскими компаниями, препятствуют долгосрочному карьерному планированию, потому что просто экономически невыгодно оставаться в одной корпорации в течение всей жизни. Например, средняя зарплата японских рабочих и менеджеров резко снижается после достижения ими 55 лет, тогда как в Америке и Европе она повышается. Все это препятствует тому, чтобы пожизненное трудоустройство стимулировало рост производительности в Японии. Кроме того, надбавка за выслугу лет искусственно ограничивает молодых сотрудников, которые обладают более высоким профессиональным мастерством и показывают более высокие результаты по сравнению со своими старшими коллегами. Хотя далеко не всегда молодые специалисты более профессиональны, чем опытные, однако такая тенденция усиливается по мере распространения цифровых технологий. Таким образом, надбавки за выслугу лет снижают профессионализм персонала и препятствуют внедрению инноваций.

Аналогично двум предыдущим «столпам», профсоюзы предприятий также не имеют формальных механизмов повышения производительности. Профсоюзы предприятий, которые более подробно будут обсуждаться в следующей главе, возникли в результате так называемой «красной чистки» – жесточайших репрессий, направленных против социалистов и коммунистов, входивших в состав таких национальных профсоюзных организаций, как Sanbetsu Kaigi, Sohyo и Domei. Несмотря на различия между консерваторами и радикалами в послевоенных японских профсоюзах, они сумели сформировать отраслевые профсоюзы, которые устраивали забастовки, стачки и акции неповиновения. Компромисс, достигнутый между профсоюзами и менеджерами после серии неудачных выступлений отраслевых профсоюзов, разрушил их радикальное крыло. Менеджерам удалось использовать возможность формирования системы, которая в настоящее время называется профсоюзами предприятий. В обмен на это рабочие получили пожизненное трудоустройство и надбавку за выслугу лет. Однако компромисс, достигнутый между менеджерами и профсоюзами, не гарантировал повышения производительности. Складывается впечатление, что требования рабочих о повышении зарплат не были замечены менеджерами. Фактически эмпирические исследования профсоюзного движения в Европе и Америке показали, что сильная узость интересов профсоюзов препятствовала повышению продуктивности.

Рассмотрев «три столпа» японского менеджмента и показав, что они теоретически и практически не обладали механизмом повышения производительности, я представлю главные аргументы, связанные с данной проблемой в японском контексте.

Институциональное объяснение

«Три столпа» могут иметь другие институциональные секреты, мимо которых прошли внешние наблюдатели, не знающие, как эта система в действительности работает в японском контексте. Хотя «три столпа» теоретически и практически не связаны с повышением производительности, они способны выполнять особые функции в японском контексте. Мы назовем эти функции институциональной взаимодополняемостью. Она определяется как коммуникационная согласованность (т. е. информационный обмен) между рабочими группами внутри корпоративной организации. Иными словами, когда «три столпа» интегрированы в организацию, которая ставит универсалов выше, чем узких специалистов, различным рабочим группам гораздо проще обмениваться информацией.

Будет ли компания отдавать предпочтение универсалам или специалистам, зависит от уровня неопределенности внешней среды. Рассмотрим две различные рабочие группы на заводе. Одна производит шины, вторая – шасси для автомобилей. Информационный обмен между двумя этими группами способен повысить производительность и облегчить внедрение инноваций до тех пор, пока обе они действуют в одинаковой окружающей среде. Однако реальность такова, что шинная группа не знает о неопределенности среды, в которой работает группа, выпускающая шасси, и наоборот. Если уровень неопределенности высок (т. е. существуют технологические сложности независимо от другой рабочей группы), обмен информацией между двумя группами будет происходить редко. Если же он все-таки осуществляется, то будет касаться общих проблем окружающей среды (например, изменения тенденций на автомобильном рынке, который предпочитает различные модели шин и шасси; появление новых зарубежных конкурентов). В этом случае универсалы, хорошо знающие специфику работы обеих групп, действуют как координаторы.

Концепция информационного обмена может быть распространена на другие взаимодополняющие организации в пределах одной корпоративной группы. Рассмотрим итальянскую компанию, выпускающую модную одежду. Она включает в свой состав три фирмы – дизайнерскую, производственную и маркетинговую. Если каждая фирма действует в своей среде, отличной от среды других фирм, и уровень неопределенности высок, теоретически мы можем ожидать отсутствие всякого информационного обмена между тремя фирмами. Однако, если неопределенность среды глобального рынка выше неопределенности специфичной рабочей среды, мы теоретически можем ожидать интенсивного информационного обмена.

Мы можем расширить состав институтов, включив в него даже банки, другие финансовые организации, компании из смежных индустрий, правительственные агентства. В Японии институциональная комплементарность существует между банками, корпорациями и рабочим классом. В следующих главах будет подробно рассказано о том, что в послевоенной Японии экономика диктовала необходимость формирования альянса между финансовыми и корпоративными институтами. Эта необходимость была обусловлена прежде всего несколькими попытками недружественного поглощения, как, например, это было в случае с компанией Yowa Fudosan, торгующей недвижимостью, и компанией Mazda. Так называемая стабилизационная стратегия, касающаяся акционерной собственности, доминировавшая в послевоенной Японии, обязывала вовлекать финансовые институты в корпоративное управление японскими фирмами. Рабочий класс вошел в структуры корпоративного управления после снижения его активности (в основном в результате репрессий и отсутствия альтернативных целей) и внедрения в менеджмент трех основополагающих принципов («трех столпов»). В японском контексте рабочий класс обеспечил технологическую комплементарность за счет формирования производственных цеховых организаций, которые стали проводниками интенсивного информационного обмена. Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Диаграмма институциональной комплементарности в японском кейрецу

Институциональная комплементарность приносила пользу японским корпорациям различными способами. Институциональный механизм высокой производительности и низкой оплаты включает в себя три элемента. Во-первых, финансовые институты, игравшие роль внешних наблюдателей, обеспечили финансирование корпораций, которое блокировало враждебные поглощения или выкупы за счет кредитов, что также позволило фирмам получить преимущество над профсоюзами за счет предоставления гарантий пожизненного трудоустройства. Во-вторых, корпоративным членам индустриальных групп (мы называем эти группы кейрецу) поначалу не разрешалось перекрестное членство в целях усиления технологической комплементарности, хотя некоторым субподрядчикам было позволено поставлять товары и услуги конкурирующим членам кейрецу. Эти фирмы наладили затем взаимовыгодные трансакции под руководством главных банков, с одной стороны, и правительственных агентств, с другой стороны. Взаимовыгодные отношения между членами кейрецу помогли менеджерам получить инициативу во время переговоров с рабочей силой, поскольку излишняя рабочая сила могла быть перераспределена между фирмами, входящими в корпорацию, или их поставщиками. В-третьих, рядовые рабочие и служащие, входившие в профсоюзы, максимизировали свою технологическую комплементарность за счет приобретения так называемых навыков гибкости путем ротации позиций на своих заводах и/или внутри целой группы предприятий. В обмен на это они получили экономическую стабильность в форме пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет (только для мужчин до 55 лет).

Институциональная комплементарность является системой управления живым трудом. Это означает, что «три столпа» не являются стимулирующими структурами, обеспечивающими рост производительности в Японии. Институциональное управление поддерживает принуждение, которое позволяет автоматически получить желаемые результаты. Поэтому «три столпа» способствуют высокой продуктивности только в том случае, если они существуют в пределах крупной институциональной структуры, включающей в себя систему главных банков, принятую в кейрецу практику проведения взаимовыгодных трансакций и предпринимательские союзы. Именно по этой причине «три столпа» не дают того же эффекта в других корпоративных сообществах, даже если они трансплантированы.

Риски японского менеджмента

В течение 1990-х гг., которые называются «десятилетием потерь», японские корпорации пережили стремительное сокращение числа заводов, работников, поставщиков и потребителей на домашнем рынке. Крупные и средние по размеру компании создали эффект опустошения, или кудока, переместив свои производства в Китай. Вслед за исчезновением пожизненного найма для рабочих (синих воротничков) последовали сокращения служащих (белых воротничков), что было обусловлено продолжавшейся в течение 1990-х и в начале 2000-х рецессией. Главные банки как внешние наблюдатели фирм – членов групп потерпели фиаско в связи с невозвращением кредитов и отказом правительства поддержать их, что до сих пор создает угрожающую для японской экономики ситуацию.

Устойчивость дефляционной рецессии заставила многие фирмы использовать новые стратегии, сводившиеся к сокращению расходов и экономичному управлению, невзирая на то что эта реструктуризация корпоративного управления неизбежно приводила к увольнению многих рабочих и служащих и окончательному отказу от пожизненного трудоустройства. Многие компании стали активно приглашать зарубежных покупателей бизнеса или менеджеров, чтобы внедрить европейские или американские методы менеджмента. Проводившиеся реформы акцентировали внимание на нормативном изоморфизме (тождестве) профессионализма и функциональной иерархии (т. е. научном менеджменте). В этот период стремительно усилилось значение зарубежных рабочих, заменивших японских сотрудников и разрушивших профсоюзы. Короче, институциональная комплементарность, связанная с высокой производительностью и низкой оплатой труда, окончательно исчезла из практики в начале 2000-х гг.

Японские менеджеры в настоящее время пытаются создать новые структуры управления, которые способны заменить разрушенные. Яркий пример представляет концепция универсального банка (она будет детально обсуждаться в следующих главах). Шесть бывших главных банков, представлявших международные кейрецу, провели слияние, образовав четыре мега-банка Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, UFJ, Mizuho. Другой вопрос, сумеют ли пережить дефляционную рецессию 2000-х гг. эти универсальные банки, отказывающиеся от американского стиля финансового корпоративного руководства (который основывается на финансовой независимости от нефинансовых фирм)? В последующих главах мы подробно обсудим природу и результаты экономической рецессии и реформ в Японии.

Заключение

В этой главе обсуждаются отличия японского менеджмента от американского и европейского. Мы указали на существовавшее в свое время важнейшее отличие в сфере корпоративного управления, связанное с высокой производительностью и низкой оплатой труда рабочих. Институциональная комплементарность была ключевой концепцией, которая помогла японским фирмам поддерживать рост производительности и снижать политическую активность работников. Трудно согласиться с традиционной точкой зрения, поскольку ссылки на эксплуатацию и культуру не позволяют объяснить покорность профсоюзов. Сомнительно утверждение, что так называемые «три столпа» (пожизненное трудоустройство, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий) являлись достаточным условием для обеспечения высокой производительности и покорности рабочих.

Вместо этого стоит сконцентрировать внимание на институциональной комплементарности, которую мы определяем как механизм информационного обмена внутри организации или между организациями. Японский менеджмент преуспел в создании технологической комплементарности, которая поддерживалась другими институтами кейрецу, включая фирмы, входящие в корпорацию, главные банки и профсоюзы. Эта крупная система получала поддержку правительства, которое активно вторгалось в рынок. Однако, как говорилось в предыдущей главе, значение корпораций превышало значение правительства, поскольку именно корпорации сами по себе составляли систему кейрецу. В следующей главе мы рассмотрим послевоенные реформы.

Учебные вопросы

1. Дайте определение японского менеджмента в институциональном контексте. Объясните, почему институциональное определение японского менеджмента более полезно для студентов, чем определения в терминах других теорий.

2. Определите «три столпа» и объясните их исторические корни в практике японского менеджмента. Укажите преимущества «трех столпов» и теоретические недостатки этой концепции.

3. Объясните, почему теория классового сознания не позволяет объяснить трудовые отношения в Японии. Используя марксистскую концепцию классового сознания, объясните, почему японские работники отличаются от работников других индустриальных стран. Дайте определение институциональной комплементарности и объясните, почему эта концепция полезна для понимания японского менеджмента. Опишите механизм институциональной и технологической комплементарности в японском контексте.

4. Почему нам необходимо использовать концепцию «трех столпов» при описании японского стиля институциональной комплементарности? Сформулируйте наиболее важное теоретическое допущение, касающееся институциональной комплементарности.

5. Считаете ли вы, что концепция институциональной комплементарности помогает раскрыть загадку рецессии Heisei в Японии?

6. Объясните, чем система универсальных банков в Японии отличается от финансовых институтов США.

Глава 3 История японского менеджмента

Истории менеджмента в Азии посвящена обширная литература, касающаяся вопросов администрирования, стратегий управления и лидерства. Например, история китайского менеджмента включает в себя старейшее определение этого понятия, джинг йинг (jing ying), как управление собственностью. Концепции корейского менеджмента гйунг йонг (gying yong) формировались в течение XX в. и широко применялись на практике гильдиями торговцев, которые совершали трансакции со своими деловыми партнерами из соседних стран, а также с более удаленными от них арабскими коммерсантами. Однако самым успешным оказался японский менеджмент кей ей (kei ei), получивший широкое распространение на Востоке. Он уходит корнями в XVI в., когда семьи Мицуи (Mitsui), Мицубиси (Mitsubishi) и Сумитомо (Sumitomo) организовывали свой бизнес на основе хорошо систематизированных идей управления. В этой главе мы рассмотрим исторические изменения японского менеджмента с 1945 г. до наших дней, начав с послевоенной реформы.

Послевоенная реформа

Многие реформаторы, входившие в состав оккупационных сил, считали, что семейные принципы ведения бизнеса должны быть заменены принципами профессионального менеджмента. Отчасти такая позиция объяснялась революцией американского менеджмента, произошедшей в предыдущую эпоху. Американские реформаторы стремились разрушить довоенные семейные корпорации дзайбацу. Действительно, после капитуляции Японии большинство дзайбацу были лишены возможности получения крупных кредитов, в результате они не сумели выполнить свои финансовые обязательства. Пять известных семей – Мицуи, Ивасаки (Iwasaki), Сумитомо, Йасуда (Yasuda) и Кога (Koga) – были устранены из инфраструктуры, которая требовала полного рефинансирования или основательной перестройки, чтобы соответствовать критериям новой эпохи корпоративного капитализма (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Некоторые дзайбацу, разрушенные Временным военным правительством

Источник: Shigeaki Yasuoka. Mitsui Zaibatsu. Tokyo: Nihonkeizaishimbunsha, 1982.

Все расходы, связанные с реформированием, должны были оплачиваться из карманов американских налогоплательщиков, поскольку по понятным причинам финансовые ресурсы Японии были на нуле. Вытеснение семейных дзайбацу из их корпоративных групп создало вакуум на японском финансовом рынке, который необходимо было заполнить путем формирования новых капиталистических объединений. Создание новых структур корпоративного управления по модели Уолл-стрит и «под присмотром» временного Военного правительства стимулировало рост фондового рынка. Военное правительство, стремясь к демократизации, планировало привлечение на финансовый рынок физических лиц, что было идеалом, который недоступен до сих пор даже для Уолл-стрит.

Однако так называемая демократизация финансового рынка, особенно рынка акций, не позволила сформировать институт менеджерского капитализма, потому что банки дзайбацу избежали «чистки». Причина этого выживания была довольно забавной – американские оккупационные силы просто не поняли структуру японского семейного капитализма. Военное правительство полагало, что японский семейный капитализм аналогичен американскому, где не поощрялись покупки независимых предприятий банками. В японской системе банки дзайбацу были тесно связаны с корпорациями. Семьи-основатели владели банками, которые входили в холдинговые компании и выполняли функцию внешних наблюдателей за дочерними компаниями дзайбацу, осуществляя попечительский административный контроль. В ходе реформ банки вместе с холдинговыми компаниями, активы которых существенно сократились, действовали как главные финансовые институты для японского семейного капитализма.

Поскольку связи между бывшими корпорациями дзайбацу и их банками были неразрывными, индивидуальное владение корпорациями и банками было юридически невозможно. В результате рост рынка акций остановился. Это опосредованно поддерживает тезис о так называемой непрерывности, согласно которому семьи-владельцы сыграли не столь важную роль в разрушении системы холдинговых компаний, как это казалось поначалу. Антимонопольный закон, запрещавший холдинговую систему в Японии, буквально разрушил семейные дзайбацу и их холдинговые компании. Однако банки, не подпадавшие под этот закон, сохранили контроль над своими бывшими филиалами (Mitsubishi над Kinyokai, Mitsui над Nimokukai, Sumitomo над Hakusuikai), устраивая неформальные встречи.

На наличие этих неформальных контактов между менеджерами бывших дзайбацу указывает также тот факт, что компании, входившие в состав бывших дзайбацу и лишь внешне контролировавшиеся семьями, уже наделили значительной, реализуемой по усмотрению властью профессиональных менеджеров, которые не имели родственных связей с этими семьями. Таким образом, дзайбацу легко эволюционировали, создав основу для профессионального менеджмента без принудительных мер со стороны Военного правительства. Однако политика Военного правительства, направленная на экономическую демократизацию, вызвала резкое сопротивление бывших менеджеров дзайбацу, пытавшихся создать институциональный базис новой Японии таким образом, чтобы в нем сохранялись многие элементы из прошлой системы.

Рождение кейрецу

Можно дать различные определения кейрецу. Будем рассматривать это понятие как индустриальный альянс между фирмами без четких границ или собственности (рис. 3.1). У всех шести японских групп кейрецу (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Sanwa, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo) обнаруживаются четыре важных элемента. Во-первых, все они имеют централизованное, хотя и неформально, картельное управление в форме президентского совета, который называется шачокай. Президентский совет был своеобразной ширмой, прикрывавшей неформальные встречи менеджеров, которые, несмотря на запрещение Военного правительства, проходили в каждом дзайбацу, хотя характер их сильно изменился в 1952 г., когда Mitsubishi «воскресла» после крушения дзайбацу. Новая задача президентского совета заключалась в том, чтобы обеспечить единый контроль над всеми членами группы каждого кейрецу. Информационный обмен в рамках президентских советов между фирмами, входящими в группу, укрепил альянс между ними и внутреннее единство каждой фирмы.

Рис. 3.1. Структуры дзайбацу и кейрецу

Кроме того, все шесть кейрецу находились под сильным влиянием основных банков: Mitsubishi Bank (Mitsubishi group), Mitsui Bank (Mitsui group), Sumitomo Bank (Sumitomo group), Sanwa Bank (Sanwa group), Fuji Bank (Fuyo group) и Dai-Ichi Kangyo Bank (Ichi-Kan group). Это стало результатом неспособности Военного правительства трансформировать японский финансовый рынок. Институционализация управленческого профессионализма, происходившая в послевоенный период, помогала укреплять связи между основными банками и фирмами, входившими в кейрецу. Например, Военное правительство не сумело создать рынок акций и облигаций в Японии, потому что ему не удалось привлечь индивидуальных и институциональных инвесторов. Это означало, что частные фирмы, которые в большом количестве появились в годы оккупации, не могли финансироваться напрямую фондовым рынком или опосредованно независимыми банками. К тому же банки избежали реформ Военного правительства, поскольку сумели войти в сеть общественных финансовых институтов, созданных или воссозданных американцами (ими стали Банк Японии, Японский банк развития и Японский экспортно-импортный банк). Основные банки кейрецу вместе с кредитными банками стали первыми получателями правительственных субсидий, которые выдавались с целью возрождения индустрии. В следующих главах будет детально описана роль главных банков, которую они здесь сыграли.

В-третьих, все шесть кейрецу сохранили традиционные фирмы, которые заняли центральную позицию в каждой группе: Mitsubishi Shoji (Mitsubishi), Mitsui Bussan (Mitsui), Sumitomo Shoji (Sumitomo), Nissho Iwai (Sanwa), Marubeni (Fujo) и Ito Chu (Ichi-Kan). Здесь сказалось довоенное влияние холдинговых компаний, или хонша. В японской экономике стала активно проводиться ориентированная на экспорт стратегия индустриализации, которая позволила возродить торговые компании, игравшие очень важную роль внутри групп кейрецу и поддерживающие тесные связи со сталелитейными и автомобильными предприятиями соответствующих групп как на внутреннем, так и на зарубежном рынке. Яркий пример представляют контакты между Kawasaki Steel и Ito Chu, Sumitomo Metal и Sumitomo Shoji, Nissan Motor и Marubeni. Таким образом, торговые компании вместе с основными банками обеспечили преемственность внутренних связей между членами групп.

Наконец, все шесть групп управлялись менеджерами. Это имеет прямое отношение к возрождению основных банков и формированию кейрецу, о чем я говорил выше. Передача власти профессиональным менеджерам, которая происходила в системе холдинговых компаний, значительно облегчила трансформацию системы управления дзайбацу в систему управления кейрецу. Это не означало, что фирмы, входившие в кейрецу, не имели частных владельцев. Правильнее сказать, что в этих фирмах не было доминирующих индивидуальных собственников по причине перекрестного владения акциями между банками и фирмами (такое владение называется кабушикаи сого мошиаи – kabushikai sogo mochiai).

Перекрестное владение акциями стало возможно в результате введения Военным правительством антимонопольного закона. Он был направлен на то, чтобы уничтожить семейный капитализм и монополистические рыночные структуры путем ограничения корпоративного акционирования и установления 5 %-го потолка на индивидуальные и институциональные (корпоративные) пакеты акций. При отсутствии реальных или крупных держателей акций единственный способ защитить целостность корпоративной группы, или кейрецу, заключался в использовании перекрестного владения акциями между фирмами, входившими в группу. Таким образом, менеджеры, выжившие после «чистки», устроенной Военным правительством, сыграли ведущую роль в восстановлении довоенной сети дочерних компаний, которые группировались вокруг главных банков и торговых фирм.

Институциональная комплементарность кейрецу

Как указывалось выше, рождение кейрецу в Японии было достаточно случайным. Инцидент с Yowa Fudosan ускорил процесс перехода от холдинговых компаний к системе кейрецу. Он позволил увидеть реальные действия Военного правительства, направленные на демократизацию японских экономических институтов путем индивидуального акционирования и усиления аудиторских и регулирующих механизмов корпоративного поведения. Примечательно, что проблема недружественного, против воли акционеров и руководства компании, поглощения (как в случае с Yowa Fudosan), вставшая перед Mitsubishi, должна была решаться в трех плоскостях. Во-первых, было необходимо, чтобы банк был вовлечен в качестве главного финансового, регулирующего и наблюдательного механизма группы. Во-вторых, следовало обеспечить перекрестное владение акциями, чтобы избежать враждебного поглощения. В-третьих, нужно было создать частную бизнес-группу вне совета директоров, состоящего из фактических владельцев акций компании.

Эти три институциональные инновации, отводившие угрозу враждебного поглощения (или кигйо ноттори – kigyo nottori), требовали от кейрецу-групп создания дополнительных организационных механизмов защиты, с одной стороны, и комплементарности, с другой. Без четкого определения границ собственности внутри группы и/или внутри входящих в нее фирм обеспечение безопасности основным банком в сочетании с перекрестным владением акциями приводило к тому, что менеджеры банка и главные исполнительные директора фирм подвергались колоссальным рискам. Было неясно, как должна распределяться ответственность, если главный банк выйдет из бизнеса и члены группы будут вынуждены отдавать долги обанкротившихся фирм, входивших в кейрецу. В самом деле, в послевоенной истории Японии имели место события, развивавшиеся по обоим сценариям. Так, в 1970-е годы главные банки оказывали помощь членам кейрецу, которые сталкивались с финансовыми трудностями или угрозами враждебного поглощения. Хотя эта помощь требовала крупных инвестиций, банки не отказывались предоставить ее. Однако когда в 1990-х и начале 2000-х сами банки попали в сложное положение, члены кейрецу сделали выбор в пользу расформирования групп.

В управлении кейрецу очень важную роль играло правительство, которое защищало главные банки и фирмы, входящие в кейрецу, оплачивало долги банкротов, чтобы поддержать испытывающую трудности индустрию (йамагойа), искореняло необоснованную конкуренцию или дублирование на рынке (мугифуми). Оно последовательно проводило внутреннюю и внешнюю политику защиты домашнего рынка и фирм, входивших в кейрецу. Эта политика касалась патентных прав, стабилизации акционерной собственности и финансового регулирования. Не будет преувеличением сказать, что именно правительство завершило процесс создания институциональной комплементарности в послевоенной Японии.

Дополнительным механизмом устранения общей неопределенности в банковской системе была структура корпоративного управления, которая поддерживала работу в командах и коммуникацию между отделениями. Государственная политика протекционизма была направлена на защиту главных банков как членов кейрецу и фирм, способных эффективно конкурировать на глобальном рынке, что заставляло фирмы стремиться к повышению производительности. Это нужно было делать в пределах сложившихся структур производственных цехов, трудовых и материальных ресурсов.

Как было сказано выше, японские работники, владевшие и управлявшие технологическими знаниями на уровне цеха, заметно отличались от рабочих Европы и США. Ситуация была противоположна той, которая наблюдалась в Америке, где научный менеджмент полностью отделил технологические знания от их использования, так что менеджеры обладали знаниями, а работники применяли их на практике. Кроме того, накопление профессиональных навыков японскими менеджерами и рядовыми сотрудниками было возможно благодаря пожизненному трудоустройству и культурным нормам, согласно которым обучение универсалов ставилось выше обучения узких специалистов. Как бы то ни было, но технологическая комплементарность команд на производстве благодаря доминированию универсалов позволяла быстро увеличивать продуктивность, пока профсоюзы находились под контролем предприятия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Концепция комплементарности кейрецу изменения, произошедшие в 1960-е и 1970-е

Рецессия, возникшая сразу после Корейской войны, поставила новые проблемы перед японской управленческой командой, которая уже отмечала первые успехи оккупационных реформ. Новое японское правительство ускорило формирование кейрецу, хотя рецессия после Корейской войны ставила под сомнение возможность выживания этого экономического института. Если в 1950-е гг. был создан институциональный фундамент для будущего успеха японского менеджмента, то 1960-е и 1970-е гг. стали периодом бурного роста, увеличения экспорта и созревания институтов в процессе стабилизации и массовых сокращений численности во время глобальных рецессий. В 1960-е гг. фирмы, входящие в состав кейрецу, активно импортировали новые технологии для производства добавленной стоимости. Эти технологии помогли кейрецу реализовать стратегию диверсификации. Фирмы, занимавшиеся бизнесом в различных секторах, увеличились в размерах за счет роста числа слияний и приобретений бывших конкурентов. Диверсификация естественно привела к появлению мультидивизиональных структур, которые не разрушали взаимовыгодных альянсов и традиционной практики перекрестного владения акциями. Однако мультидивизиональные структуры за редким исключением не допускали конкуренции между дивизионами по причине запрета производственного дублирования. Команды в каждом отделении ускорили накопление профессиональных навыков на фоне беспрецедентного усложнения технологий. 1970-е гг. принесли первое настоящее испытание, которое раскрыло уязвимость институтов японского менеджмента. В результате непрекращающегося нефтяного кризиса все шесть кейрецу оказались в сложном финансовом положении. Пожизненное трудоустройство было приостановлено для сокращения рабочей силы; сотрудников либо переводили в дочерние фирмы, либо увольняли. Сокращения персонала были неизбежны, несмотря на сопротивление банков, фирм и предпринимательских союзов. Правительство, которое было последним «редутом» для банков, не нашло альтернативы сокращениям. Менеджеры ответили на этот вызов времени тем, что взяли на вооружение концепцию стратегического менеджмента. Он был призван помочь в принятии централизованных решений в каждой единице компании, которая должна была собирать и обрабатывать информацию, поступающую с глобального рынка. Все это могло произойти в 1960-е, когда Япония вступила в Организацию экономического развития и сотрудничества, что открыло финансовый рынок Японии и стимулировало свободную торговлю. Неопределенность с поставками сырья, особенно нефти, и осложненный доступ на изменяющиеся глобальные рынки представляли для кейрецу самые серьезные проблемы.

Интернационализация 1980-х

Изменения глобальных рынков (происходившие по сценариям США) вторглись в систему японского менеджмента в форме торговых трений и финансовой либерализации. Зрелость японского корпоративного управления произвела побочные эффекты, которые позволили ему уйти из-под контроля правительства, банков, корпораций и профсоюзов. Быстрое увеличение числа зарубежных отделений фирм, входивших в состав кейрецу, свидетельствовало о распространении практики японского менеджмента на глобальных рынках. Однако это вызвало инфляцию активов, колебания иены, торговые столкновения и возврат к перегреву в экономике. Кризис перепроизводства в это время был очевиден, несмотря на возрастающее значение инвестиций за границу (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Индикаторы инфляции активов в Японии

Источник: Bank of Japan.

Кризис перепроизводства, или пульсирующая экономика, заставлял японские корпорации направлять инвестиции в другие страны. Зарубежные приобретения отличались большим разнообразием – от автомобильных заводов в США до полей для гольфа и пляжей на австралийском побережье (табл. 3.3). Некоторые инвестиции были весьма продуктивны. Например, покупка Universal Studio позволила Sony в дальнейшем создать знаменитые игры Sony PlayStation. Однако валютные операции в Нью-Йорке, проводившиеся Yamaichi Securities и Daiwa Bank New York Branch, вместе с покупками произведений живописи и инвестициями в развитие зарубежных курортов обернулись катастрофой, последствия которой до сих пор таят угрозу для японской экономики.

Таблица 3.3 Зарубежные инвестиции японских компаний

Источник: Bank of Japan.

Организационные инновации, сопровождавшие интернационализацию, были связаны с офисной автоматизацией и революцией в области микроэлектроники, что подготовило наступление эры компьютеров, роботов, мобильных телефонов и Интернета. Все это сделало организации более гибкими в использовании человеческих ресурсов и управлении информацией и обусловило сокращение персонала и отказ от пожизненного трудоустройства в следующем десятилетии. Международные инновационные японские компании создавались и преобразовывались нарастающими темпами. Новые корпоративные знания охватывали операции с валютой на зарубежных биржах, включая меры предосторожности от ошибок или убытков при конвертации валюты, завоевание рынков бывших социалистических стран, переходящих к капитализму, создание международных совместных предприятий или альянсов. Китай стал весьма привлекательной инвестиционной целью для многих японских компаний, которые не добились больших успехов на рынках Америки, Европы и Юго-Восточной Азии. Перегрев экономики не мог продолжаться долго. Когда он закончился, Япония должна была заново изменить экономический базис.

Кризис 1990-х

Финансовый сектор получил смертельный удар после резкого падения за одну ночь индекса Токийской фондовой биржи TOPIX в 1991 г. Мелкие финансовые фирмы, банки региональные, трастовые и долгосрочного кредитования охватила череда банкротств. Программа правительственной помощи представляла американскую идею промежуточного банка (банка-моста), или укесара генко, который должен поддерживать проблемный банк до тех пор, пока финансовое положение последнего не будет нормализовано. Реанимационные денежные инъекции правительства не позволили избежать эффекта домино, созданного разоряющимися банками, хотя дальнейшие спасательные меры (такие, как снятие запрета на холдинговые компании) остановили цепную реакцию.

Снятие этого запрета привело к возрождению финансовых холдингов в Японии. Так называемый японский финансовый «большой взрыв» [5] , повторивший британскую модель, включал подробный план создания универсальных банков, хотя это не оправдало ожидания тех аналитиков, которые предполагали, что японская финансовая система примет черты американской структуры управления. Главные банки, находившиеся в универсальной банковской структуре, не утратили своей роли, и это поддерживало тезис о том, что практика японского менеджмента должна быть сохранена, так как кризис 1990-х – начала 2000-х ограничился финансовым сектором.

Несмотря ни на что, большинство фирм, входивших в кейрецу, пережили сложные времена и реструктуризацию, пока их главные банки либо проводили слияние с бывшими конкурентами, либо вовсе исчезали. Некоторые фирмы приняли решение выйти из состава кейрецу, чтобы оживить свой бизнес. Успех Nissan на пути реструктуризации вдохновил многих наблюдателей и аналитиков, которые хотели возродить структуру японского корпоративного управления, основывавшегося на институциональной комплементарности между профсоюзами, менеджерами (и покупателей, и поставщиков), банками и государством.

Централизация принятия решений за счет возрождения финансовых холдинговых компаний позволила менеджерам сделать новые шаги, которые были невозможны в предыдущую эпоху. В следующих главах мы детально рассмотрим этот процесс.

Заключение

В этой главе рассматривалась историческая эволюция послевоенных японских корпораций и их структур управления. В результате послевоенных реформ кейрецу пришли на смену семейному капитализму, имевшему четырехсотлетнюю историю. Американские оккупационные силы уничтожили его путем конфискации личной собственности. Конец семейного капитализма создал серьезную угрозу для менеджеров бывших дзайбацу. Стремясь выжить, они решили перегруппировать дочерние компании дзайбацу под началом главных банков. Своим появлением кейрецу обязаны Военному правительству, стремившемуся создать новый экономический институт в Японии на основе модели свободного рынка, которая позже была реализована в США. Верхушка групп Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo воскресила довоенные дзайбацу, хотя фактические их владельцы вынуждены были уйти с авансцены.

Эксперименты с новыми концепциями системы главных банков, перекрестным владением акциями и внутриорганизационными профсоюзами трудящихся, реализованные путем формирования взаимовыгодных альянсов, позволили создать эффективную структуру корпоративного управление в стиле кейрецу. Несмотря ни на что, кейрецу сохранили многие элементы довоенной практики менеджмента: центральное положение главных банков и торговых фирм, слабые внутренние профсоюзы, пожизненное трудоустройство с надбавками за выслугу лет. Итогом реформ Военного правительства стало появление кейрецу, что свидетельствовало о неспособности оккупационных сил полностью контролировать ситуацию и слабости профсоюзов. В течение рецессии и дефляции 1970-х гг. отношения между менеджерами (число которых сократилось) и рабочими (лишившимися привилегии пожизненного трудоустройства) ухудшились. И это создало ограничения для японского стиля корпоративного управления.

Тем не менее альянсы и многочисленные стратегические единицы, сформированные кейрецу, позволили повысить производительность при оплате труда более низкой, чем на Западе. Японская экономика испытывала негативные внешние воздействия, связанные с глобализацией и финансовой неопределенностью, но, несмотря на кризис, Япония всегда стремилась сохранить кейрецу, вместо того чтобы заменить их другой формой корпоративного управления. Жизнеспособность кейрецу поддерживалась прочным фундаментом японского корпоративного управления, который претерпел изменения только тогда, когда его существование было поставлено под угрозу. В следующей главе мы рассмотрим характеристики японской рабочей силы, которая сыграла важную роль в поддержании и сохранении японского корпоративного управления.

Учебные вопросы

1. Стала ли американская оккупация вспомогательным фактором, который способствовал трансформации довоенной японской экономики в современную рыночную экономику? Если этот фактор был вспомогательным, что, в таком случае, было главным историческим двигателем в организационной эволюции?

2. Чем вы можете объяснить корпоративную природу японских довоенных дзайбацу? Нужно ли было, по вашему мнению, разрушать их, чтобы создать совершенно новую форму?

3. После военного поражения Японии никто не ожидал появления кейрецу. Укажите наиболее важный фактор, который стимулировал организационную эволюцию, приведшую к формированию кейрецу.

4. Назовите фундаментальный принцип японской организационной эволюции в послевоенные годы. Какое значение имела холодная война в этот период, и какое влияние она оказала на формирование послевоенных японских экономических институтов?

5. Обсудите значение организационного эксперимента в японском историческом контексте и проанализируйте, как он препятствовал необходимым реформам в период кризиса.

Глава 4 Корпоративное управление

Корпоративное управление – одно из наиболее сложных понятий, с которым сталкиваются студенты, обучающиеся менеджменту. Обычно во время лекций или семинаров неизбежно появляется множество вопросов, прямо или косвенно связанных с корпоративным управлением, а также тем, непосредственно к нему относящихся. Несмотря на то что этот термин довольно популярен среди журналистов (во время одного телевизионного шоу на канале CNBC американским зрителям предложили объяснить, что значит корпоративное управление), студенты довольно часто затрудняются при определении значения этого термина.

Корпоративное управление – это способ, с помощью которого бизнес-организация распределяет организационную власть и ответственность среди своих членов.

В широком смысле это определяет то, как осуществляется руководство или управление в организации. В узком смысле данное понятие относится к совету директоров или юридическому определению корпоративной собственности и руководства.

Управление отличается от менеджмента или контроля и основывается на структурах собственности и контроля в фирме, в то время как менеджмент связан с осуществлением руководства производством и распределением заданий. В этой главе мы рассмотрим несколько вопросов, имеющих отношение к японскому корпоративному управлению, которое, очевидно, во многом обусловило прошлый успех и нынешние проблемы японских корпораций.

Корпоративное управление и японское корпоративное управление

Первые исследования корпоративного управления были проведены на Западе. Они были вызваны борьбой акционеров с прогулами или оппортунизмом сотрудников. Менеджеры большинства американских и европейских компаний не являлись их владельцами, поэтому показывали низкие результаты работы, обнаруживая при этом недостаток мотивации и честности. Например, многие этические проблемы, в том числе и хищения, были напрямую связаны с оппортунизмом сотрудников, проявлявших эгоизм и ставивших личные интересы выше корпоративных. Таким образом, исследования корпоративного управления были мотивированы идеей контроля акционеров за профессиональными менеджерами. В этом контексте данный термин означает, что управление корпорацией осуществляют ее акционеры.

В дальнейшем обнаружилось, что управленческие структуры были также связаны с результатами деятельности работников на цеховом уровне. Эта достаточно смелая идея была сформулирована в исследованиях, посвященных контролю над рабочими цехов основного производства. Традиционный контроль со стороны владельцев больше не мог использоваться в современных организациях, поскольку роль этих владельцев стали исполнять профессиональные менеджеры. В данном случае организации должны были осуществлять контроль над рабочими без участия владельцев (акционеров). Ученые полагали, что структуры корпоративного управления находятся в причинно-следственных связях, с одной стороны, с работой в командах, а с другой стороны – с результатами деятельности рядовых сотрудников, пока в организации поддерживается определенный баланс. Ярким примером являются американский стиль научного менеджмента и японская схема работы в самоуправляемых командах.

Как показывает табл. 4.1, научный менеджмент позволяет профессиональным менеджерам располагать знаниями обо всем производственном процессе, в то время как рабочим не разрешается обладать этими знаниями, за исключением тех случаев, когда их специальность требует осведомленности о смежных операциях (например, при нажатии кнопки, пускающей или останавливающей конвейер). В противоположность этому, японский стиль менеджмента предполагает, что рабочие знают весь производственный процесс, хотя информация о разработке продуктов и коммерческих аспектах находится в руках профессионалов. Эти две противопоставленные друг другу концепции корпоративного управления оказывают различное влияние на результаты деятельности рабочих. В 1970-е и 1980-е гг. стало ясно, что японский стиль корпоративного управления (тоётизм), более эффективен по сравнению с американским стилем научного менеджмента, который наиболее полно представлен в системе Форда, называемой фордизмом.

Таблица 4.1 Сравнение научного менеджмента, фордизма и тоётизма

Означает ли это, что японское корпоративное управление существенно отличается от американского и европейского? Очевидно, на этот вопрос можно дать положительный ответ. Это обусловлено тем, что законодательство и бюрократическая система каждого государства по-своему определяют корпоративное право, которое, в свою очередь, регламентирует приемлемые формы корпоративной собственности и организационного контроля каждой организации. Согласно корпоративному праву, государство может вмешиваться в структуры корпоративной собственности, чтобы гарантировать соблюдение принципов социальной организации в каждой стране. Например, социалистические государства или так называемые государства всеобщего благосостояния исключают экстремальные рыночные формы, когда все корпорации принадлежат акционерам и контролируются ими. В условиях же свободного рынка не существует ограничений на частную собственность. В капиталистической рыночной экономике частная собственность является основой социального обмена, который гарантируется государственными законами.

Существуют и другие факторы варьирования корпоративного управления в различных странах. Как показали сравнительные кросс-национальные исследования, особенности организации семьи в обществе значительно влияют на структуры корпоративного управления. Например, в довоенной Японии семья, владевшая дзайбацу и осуществлявшая контроль над ним, определяла структуру этого института. Кроме того, на структуру корпоративного управления влияет то, как общество организует социальные связи. Так, китайские социальные связи гуанкси во многом определили формы корпоративной собственности и контроля. Наличие или отсутствие социального доверия между членами общества также воздействует на структуры корпоративного управления. Недостаток доверия между членами общества обычно приводит к формированию контрактного корпоративного управления с четкой иерархией, тогда как доверительные отношения в обществе способствуют налаживанию горизонтальных управленческих связей в корпорации.

Утверждения о рабочем контроле и максимизации объема продаж

Согласно самому распространенному мифу о японском корпоративном управлении работники контролируют японские корпорации. Это утверждение противоречит американской практике, в рамках которой профессиональные менеджеры контролируют корпорации от имени акционеров. Тезис о рабочем контроле основывается на законодательном ограничении на корпоративную собственность в Японии (кабушики кайша). Как было сказано выше, согласно японскому законодательству, в частности, антимонопольному закону, все японские корпорации, прошедшие каталогизацию, не имеют права продавать более 5 % акций одному физическому или юридическому лицу. Это, на первый взгляд, освобождает японские корпорации от контроля акционеров в форме совета директоров, состоящего из крупных инвесторов.

При отсутствии крупных акционеров в совете директоров японские корпорации должны контролироваться сотрудниками, которые не представляют интересы владельцев. Таким образом, работники контролируют корпорации. И все же эти рассуждения ошибочны, хотя многие специалисты в области менеджмента (в том числе и японские) убеждены в правоте данной гипотезы. Прежде всего, отсутствие крупных акционеров в совете директоров не означает, что у японских корпораций нет владельцев. Институциональные собственники, такие как главные банки и другие фирмы, входящие в состав кейрецу, являясь держателями крупных пакетов акций, определяют характер деятельности кейрецу. К тому же среди акционеров довольно много физических лиц, голоса которых весьма значимы на общих собраниях. Нередко участниками корпоративной жизни Японии становятся непостоянные агенты (сокайа), или так называемые «посредники», представляющие мафиозные группировки (якудза). По-прежнему члены семей, основавших знаменитые фирмы, владеют крупными пакетами акций: семье Хаттори (Hattori) принадлежат акции Seiko, семье Мацусита (Matsushita) – акции Panasonic и т. д.

Кроме того, не все сотрудники имеют равные возможности занять руководящие посты или выполнять функцию контроля. Например, маловероятно, что простой рабочий станет топ-менеджером, хотя здесь бывают исключения, например Каваши-ма (Kawashima) в Honda. Что же касается менеджеров среднего звена, то их продвижение во многом определяется образовательным уровнем, а не результатами деятельности. К тому же японские рабочие, как и западные, имеют четкие классовые и статусные различия, хотя для японских рабочих более характерно внешнее равноправие.

Даже если японские топ-менеджеры контролируют свои корпорации, сфера этого контроля довольно узка, в отличие от зоны контроля главных исполнительных директоров американских фирм. Японские работники сохраняют независимость в принятии производственных решений на уровне цеха, что невозможно в США, где преобладают научный менеджмент и система Форда, отстраняющие рядовых сотрудников от принятия самостоятельных решений в цехе. В противоположность этому, японские менеджеры среднего звена сохраняют относительную независимость от руководителей высшего уровня. Топ-менеджеры в типичной корпорации кейрецу часто принимают наиболее важные решения по универсальной схеме ( рингисей), начиная с консультаций и проставления личных штампов на документах офисными работниками нижнего уровня и менеджерами среднего звена. В США главные решения принимаются топ-менеджерами, которые, как правило, не считают нужным консультироваться с коллегами, занимающими должности среднего и нижнего иерархического уровня. Во время типичного заседания совета директоров японской корпорации можно заметить, что главные исполнительные директора не принимают самостоятельные решения, а действуют скорее как посредники между различными группами на заседании.

Все изложенные выше доводы опровергают аргументы в пользу системы контроля корпораций японскими работниками. В японской системе корпоративного управления явно существует четкое разделение сотрудников на различные эшелоны, принимающие различные решения. Поэтому рабочий контроль не приводит к гармонии или консенсусу между всеми группами и их представителями. Следует заметить, что каждая отдельная группа (включающая сотрудников, обладающих равной властью и одинаковым статусом) более сплочена и целостна, чем рабочий класс вообще. К тому же считается, что японские работники недостаточно сознательны, поскольку не сумели организоваться как класс и добиться повышения зарплат. Как отмечалось в предыдущих главах, японские рабочие просто не интересовались размером материальных компенсаций, как это делали рабочие из других стран Большой семерки.

Однако утверждение о низкой сознательности японских рабочих не совсем верно. Отсутствие классовой сплоченности не означает, что отдельные японские рабочие не заинтересованы в повышении зарплаты. Они и их семьи очень интересуются этим вопросом, как и их западные коллеги. Второй распространенный миф о японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают социалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные работники заинтересованы в повышении зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Таблица 4.2 Два мифа о японском корпоративном управлении

Если рабочий контроль и максимизация продаж – всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотел рассмотреть этот вопрос в институциональном разрезе.

Вопрос комплементарности

Корпоративное управление способствует улучшению результатов деятельности до тех пор, пока позволяет успешно решать проблемы конфликтов между группами и представителями интересов, или проблемы абсентеизма и оппортунизма сотрудников, которые я называю моральными инцидентами. Испытанные методы научного менеджмента, в рамках которых работодатели или менеджеры контролируют сотрудников путем отделения формулировки задания от его выполнения, неприменимы в Японии. И здесь возникает вопрос комплементарности: действительно ли японское корпоративное управление достигает тех целей, которые перед собой ставит?

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Признав, что в Японии рабочий контроль при выполнении заданий является нормой, мы должны выяснить, каким образом японские фирмы, осуществляя специфическое корпоративное управление, достигают равновесия (т. е. управляют оппортунизмом сотрудников и моральными инцидентами). Мы согласились с тем, что ни тезис рабочего контроля, ни тезис максимизации продаж не работают в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Это возможно благодаря двум институциональным механизмам, которые мы называем технологической и институциональной комплементарностью.

Технологическая комплементарность – это организационное равновесие между различными группами, участвующими в одном производственном процессе. Опять же, отдельный трудовой процесс в Японии планируется и осуществляется рабочими, которые представляют собой различные рабочие группы, обладающие обширными знаниями. Каждая группа использует свои специфические технологии. Специальные знания о выполнении групповых заданий приобретаются и накапливаются за счет организационного обучения и информационного обмена, продолжающихся всю жизнь. Чтобы стимулировать процесс обучения, японское корпоративное управление активно проводит политику трудовой ротации, которая существенно отличается от специализации заданий в системе научного менеджмента. Таким образом, японские корпорации заполняют свой штат универсалами, которые в течение всей своей жизни обучаются и осуществляют информационный обмен.

Специализированные рабочие группы связаны между собой и знают задания друг друга благодаря трудовой ротации. Поэтому проблемы, возникающие в процессе производства, решаются путем межгруппового взаимодействия, без зависимости от узких технических специалистов. Межгрупповое сотрудничество включает в себя также субподрядчиков из числа фирм, входящих в кейрецу, или внешних фирм, с которыми подписаны долгосрочные соглашения. Такое взаимодействие называется канбан, или системой «точно в срок».

В контексте технологической комплементарности (куа) организационное равновесие достигается, когда прибыль компании увеличивается за счет сотрудничества различных групп в организации. «Белые воротнички» не являются исключением из этого правила, и рабочие группы в офисах также состоят из универсалов, как и их коллеги «синие воротнички». Это означает, что японские корпорации решают проблемы неопределенности внешней среды не менее смело, чем технологические проблемы в рабочей группе.

Неопределенность среды, угрожающая всей организации, заставляет налаживать сотрудничество между рабочими группами с одной стороны и членами кейрецу с другой. Японское корпоративное управление решает эту проблему, используя систему главных банков, которые являются важнейшим организационным механизмом, выполняющим две функции – мониторинг (наблюдение) и координацию. Они играют роль координатора в рамках президентского совета (шачокай). Внешний мониторинг, осуществляемый главными банками, поддерживается за счет соединенного директорства, очень популярного способа кадрового обеспечения и контроля в японских кейрецу. Кроме того, перезалог, требуемый главным банком от всех фирм – членов кейрецу, которые хотят занять деньги под разработку, является способом укрепления роли наблюдателя за главным банком. Координирование, проводящееся главными банками, включает в себя несколько функций: стабилизацию акционерной собственности (защиту фирм от недружественного поглощения), вступление и исключение фирм из состава кейрецу, решение о предоставлении или непредоставлении членам кейрецу инвестиций под бизнес-планы.

Роль главных банков в корпоративном управлении поддерживается благодаря связям с другими внешними институтами, такими как правительство и другие группы кейрецу. Государственные банки помогают главным банкам путем кредитования, т. е. системы ставок рефинансирования. Они проводят регулярный аудит и являются внешними наблюдателями по отношению к главным банкам. Другие правительственные агентства, такие как Министерство внешней торговли и промышленности, также выполняют управленческие роли, разрабатывая общие инвестиционные планы и осуществляя административное руководство.

Таблица 4.3 Сравнение технологической и институциональной комплементарности

Технологическая и институциональная комплементарность в рамках японского корпоративного управления позволяет существенно увеличить прибыль за счет получения крупной рыночной доли. Гибкая организация труда, который оплачивается не очень высоко, позволяет достигнуть феноменального уровня производительности и экономичности. Эволюция корпоративного управления явилась результатом послевоенных реформ и изобретательности японцев. Кейрецу сумели отделить себя от довоенных институтов с помощью корпоративного управления, обеспечивающего технологическую и институциональную комплементарность.