Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов Хоровиц Бен
Обсуждая вопрос о том, как преподнести эту новость инвесторам, мы столкнулись с нелегким выбором: следует ли снизить плановые показатели на минимальную величину, чтобы никого не шокировать, или же опустить их сразу по максимуму, чтобы обезопасить себя от необходимости повторения этой процедуры через некоторое время? Если мы резко снизим показатели, то курс акций может обвалиться. С другой стороны, если не опустить их до более-менее реального уровня, то через некоторое время придется делать это опять, и тогда мы окончательно утратим доверие инвесторов. Мой финансовый директор Дэйв Конте высказал очень здравую мысль: «Не важно, что мы скажем, – нас все равно разорвут в клочья. Как только мы объявим о пересмотре показателей плана, инвесторы в нас разочаруются, поэтому можно сразу снижать показатели до реального уровня: от нас уже не будут ждать ничего хорошего. Если все равно придется удалять зуб, то лучше не тянуть». Поэтому мы объявили о пересмотре плановых показателей и, в частности, о снижении прогнозного объема продаж с изначального уровня в 75 миллионов долларов до более реального – 55 миллионов.
Пересмотр показателей объема продаж означал, что следует пересмотреть и показатели затрат, а это, в свою очередь, означало необходимость увольнения части персонала. Мы были самой яркой звездой в мире стартапов, а теперь мне пришлось уволить 15 % сотрудников. Это самый очевидный признак того, что компания терпит крах. Мы подвели наших инвесторов, наших сотрудников и самих себя.
Вскоре после объявления о корректировке прогнозных показателей инвестиционные банки Goldman Sachs и Morgan Stanley отказались от аналитического сопровождения наших компаний: их аналитики перестали контролировать наши показатели для своих клиентов. Это был самый настоящий плевок в лицо и открытый отказ от взятых на себя обязательств по соглашению, которое предполагало проведение первоначальной подписки на акции. Но экономическая ситуация продолжала ухудшаться, и мы не могли ничего поделать. На фоне потери доверия со стороны банков и пересмотра прогнозных показателей курс наших акций упал с 6 до 2 долларов за единицу.
Несмотря на все эти проблемы, мы продолжали упорно гнуть свою линию. В результате в третьем квартале 2001 года показатели выглядели вполне прилично. Затем наступило 11 сентября 2001 года, когда террористы уничтожили четыре самолета, направив два из них на башни Всемирного торгового центра и один – на Пентагон, повергнув мир в хаос. Оказалось, что в этом квартале контрагентом в нашей крупнейшей сделке выступает правительство Великобритании. Объем продаж по ней составлял около трети от общей суммы, и если бы она сорвалась, то мы провалили бы квартал по всем показателям. Наш непосредственный партнер позвонил и сообщил, что премьер-министр Великобритании Тони Блэр распорядился перенаправить выделенное на сделку финансирование на военные нужды. Каким-то чудом наш директор по продажам уговорил одного из чиновников офиса Блэра вернуть деньги обратно. Мы заключили сделку и удачно закончили квартал.
Тем не менее эта история убедила меня в том, что наша компания слишком уязвима. Еще один сигнал такого рода прозвучал, когда наш крупнейший конкурент, Exodus, 26 сентября объявил о банкротстве. Просто невероятно, ведь рыночная капитализация этой компании составляла около 50 миллиардов долларов и даже немного возросла по сравнению с прошлым годом. Кроме того, Exodus всего девять месяцев назад объявила о мобилизации 800 миллионов долларов на новый проект и о полной обеспеченности проекта финансовыми ресурсами. Топ-менеджер компании позднее шутливо говорил мне: «Мы спрыгнули со скалы, не оставив на ней следов». Если Exodus могла так быстро потерять 50 миллиардов долларов в рыночной капитализации и 800 миллионов долларов наличности, то нам определенно требовался запасной план.
Моей первой попыткой разработки «плана Б» стал анализ возможности приобретения Data Return – компании того же профиля, что и мы, но, в отличие от нас, специализировавшейся в основном на разработке приложений Windows, а не Unix. Мы изучали эту возможность несколько недель, пытаясь представить, как будет выглядеть взаимодействие наших компаний с учетом совместимости продуктовых линий и экономии на затратах. Мой финансовый директор на тот момент был горячим сторонником этой сделки, поскольку она открывала возможности для его любимого занятия – экономии на издержках.
Ближе к концу дискуссий я взял два выходных дня, чтобы съездить в городок Ашленд. Не успел я туда прибыть, как мне позвонил Джон О’Фаррелл, директор по корпоративному развитию нашей компании.
Джон: Бен, прошу прощения, что беспокою тебя в отпуске, но у нас только что состоялась встреча по поводу приобретения Data Return. Думаю, нам не удастся совершить эту сделку.
Бен: Это почему же?
Джон: Честно говоря, наши собственные деловые перспективы не блестящие, да и их тоже. Поэтому если мы объединимся, то лишь приумножим наши проблемы.
Бен: Я тоже так думаю.
По сути дела, анализ положения дел в Data Return уже наводил меня на мысль, что наша компания может закончить тем же, что и они. Некоторые вещи легче разглядеть на чужом примере. Глядя на Data Return, я видел будущее Loudcloud, и оно отнюдь не казалось безоблачным. Нежелание заглянуть в собственное будущее может обернуться серьезной проблемой. Чтобы справиться с тревогой, я задавал себе вопрос: «В чем состоит худшее, что может с нами случиться?» Ответ всегда был один и тот же: «Мы обанкротимся, я потеряю не только все свои деньги, но и деньги семьи, в том числе матери. Мне придется уволить всех сотрудников, работавших так много и в режиме максимальной экономии. Потребители, доверявшие мне, будут разочарованы, и моя репутация будет разрушена». Забавно: почему-то эти вопрос и ответ никогда не добавляли мне хорошего настроения.
Я решил поставить вопрос иначе: «Что я буду делать, если мы все же обанкротимся?» Пришедший в голову ответ удивил даже меня самого: «Я выкуплю принадлежащую нашей компании программу Opsware и создам компанию по разработке программного обеспечения». Opsware – это программа, которую мы написали, чтобы автоматизировать все функции «облака»: обеспечение работы серверов и сетевого оборудования, эксплуатация приложений, восстановление среды в случае сбоев и т. п. Затем я задал себе другой вопрос: «А можно сделать это, не доводя дело до банкротства Loudcloud?»
Следовало проанализировать различные сценарии выхода на рынок программного обеспечения и ухода из «облачного» бизнеса. Независимо от сценария первый шаг всегда был одинаковый – отделение Opsware от потребностей и условий Loudcloud. Изначально программа писалась для применения исключительно в нашей компании и имела множество ограничений, препятствовавших ее использованию в другой среде. Я спросил нашего сооснователя и технического директора Тима Хоувза, сколько времени займет адаптация программы для работы в любой среде. Он ответил, что не менее девяти месяцев, и это в лучшем случае. Я немедленно сформировал группу из десяти программистов, чтобы начать разработку проекта, который получил название Oxide.
На тот момент наш бизнес основывался на «облачной» технологии, и всем остальным сотрудникам я не высказывал своих мыслей по поводу нового проекта. Это могло мгновенно уничтожить единственный действующий бизнес компании, поскольку все наши люди захотели бы работать на будущее, а не на прошлое. Я сказал, что Oxide – просто еще одна продуктовая линия. Это утверждение очень взволновало двух наших сотрудников, пришедших в компанию после окончания Стэнфордской школы бизнеса. Они попросили о встрече и подготовили целую презентацию со слайдами, объяснявшую, почему мое решение о запуске проекта Oxide было ошибочным, далеким от реальности и просто глупым. Они доказывали, что это оттянет ресурсы от основного бизнеса, причем на заведомо провальный проект. Я позволил продемонстрировать все 45 подготовленных ими слайдов, не задав ни единого вопроса. Когда они закончили, я сказал: «Разве я просил об этой презентации?» Эти слова знаменовали мое превращение из CEO мирного времени в CEO на тропе войны.
Благодаря занимаемой должности и тому, что наша компания была акционерной, никто, кроме меня, не владел полной информацией. Я знал, что у нас очень-очень серьезные проблемы. Решить их мог только я, а мне приходилось выслушивать советы людей, которые не видели всей картины. Мне нужна была любая информация о положении дел, но в рекомендациях я не нуждался. Сейчас мы находились в военном положении. От качества принимаемых мной решений зависела жизнь или смерть компании, и мне не на кого было переложить эту ответственность ни полностью, ни частично. Если все, кого я нанимал, окажутся уволенными, так ничего и не добившись, то никаких оправданий у меня не будет. Ведь эти люди посвятили свою жизнь нашей компании. Я не смогу оправдаться тем, что «экономическая ситуация ужасна», или тем, что «я прислушался к плохому совету», или тем, что «ситуация быстро менялась». Речь шла о выживании или полном разрушении. Конечно, право принятия многих решений можно делегировать помощникам и расширить полномочия менеджеров в их сферах ответственности. Но базовый вопрос – может ли Loudcloud выжить, и если да, то за счет чего, – адресован мне, и только мне на него отвечать.
Мы с большим трудом закончили четвертый квартал и достигли прогнозных показателей в целом за год, реализовав продукции на 57 миллионов долларов вместо прогнозировавшихся 55 миллионов. Небольшое достижение, но в этом году очень немногим компаниям удалось реализовать свои планы, а потому я считал это настоящей победой. Курс акций медленно поднялся до 4 долларов за единицу, и похоже было, что нам все-таки удастся сделать жизнеспособным наш «облачный» бизнес.
Но для этого нам требовалась дополнительная наличность. Мы тщательно проанализировали финансовый план и поняли, что нужно еще 50 миллионов долларов для покрытия плановых платежей – после этого уже не потребуется искать дополнительного финансирования. Учитывая ситуацию на рынке, мобилизация финансовых ресурсов не представлялась реальной. Сделать это можно было лишь редко применявшимся способом, называемым приватными инвестициями в акционерные компании (PIPE). Мы работали с Morgan Stanley, чтобы подобрать инвесторов, способных инвестировать не менее 50 миллионов долларов.
В понедельник утром мы всё подготовили для встречи с инвесторами к четвергу, и тут мне позвонил секретарь: «Бен, CEO компании Atriax на проводе, соединить?» Интернет-компания Atriax занималась обменом валюты онлайн и пользовалась поддержкой Citibank и Deutsche Bank. Она была нашим крупнейшим потребителем. Atriax платила около миллиона долларов в месяц, и контракт с ней был подписан на два года. Я как раз проводил встречу с нашим директором по персоналу Дебом Касадосом, но все равно сказал, чтобы нас соединили. Секретарь предупредил, что Atriax объявила о банкротстве и поэтому не в состоянии выплатить нам 25 миллионов долларов по контракту. Я почувствовал, что мир вокруг меня замер и сам я не в состоянии пошевельнуться. Только голос Деба доносится откуда-то издалека, повторяя: «Бен, может, сказать, чтобы он перезвонил?» Я сказал «да» и медленно пошел по коридору в офис нашего финансового директора, чтобы оценить ущерб от этой новости. Все оказалось даже хуже, чем я думал.
Учитывая значимость утраты этого контракта, мы не могли мобилизовать необходимый капитал без того, чтобы раскрыть информацию о потере крупнейшего потребителя и 25 миллионов долларов из планировавшихся поступлений. Мы пока отложили презентацию проекта PIPE и выпустили пресс-релиз. Курс акций немедленно упал на 50 %, и с оставшейся да к тому же быстро снижающейся рыночной капитализацией в 160 миллионов долларов мы уже не могли рассчитывать на получение 50 миллионов с помощью PIPE. В нашем финансовом плане, в котором и так зияла дыра в 50 миллионов, теперь, после потери Atriax, недоставало уже 75 миллионов долларов, и никаких способов компенсировать эту нехватку не предвиделось. Loudcloud обречена. Пора было приводить в действие проект с Oxide.
Ситуация усложнялась еще и тем, что 440 из 450 наших сотрудников работали именно над проектом «облака», с ним же были связаны все наши потребители и он же генерировал 100 % нашего объема продаж. Я просто не мог сообщить сотрудникам и даже менеджерам, что основной бизнес, скорее всего, закроется, поскольку наши акции теперь ничего не стоят и это лишает нас возможности продать компанию и избежать банкротства.
В этой ситуации я мог доверять только Джону О’Фарреллу. Джон занимался развитием бизнеса, но главное: он был самой масштабной личностью из всех, кого я знал. Чтобы понять, о чем речь, представьте, что вы глубоко верующий человек. Мы сейчас рассуждаем гипотетически. Предположим, что ваши дни подошли к концу и вы видите перед собой Создателя, оценивающего ваши поступки при жизни. Предположим также, что, прежде чем решить вашу судьбу на всю оставшуюся вечность, вам разрешили пригласить одного-единственного человека, способного свидетельствовать в вашу пользу. Кого вы выберете? Что касается меня, то я, конечно, позвал бы этого ирландца, Джона О’Фаррелла.
Я сказал Джону, что нам с ним предстоит разработать запасной план и сделать это надо немедленно. Тот проект мы с ним запустим вдвоем; нам также потребуются все сотрудники, работающие над острой проблемой нехватки наличности в Loudcloud. Потом я позвонил Биллу Кэмпбеллу и объяснил, почему нам надо выходить из «облачного» бизнеса.
Билл хорошо понимал, что такое кризис, еще с того времени, когда работал CEO в компании GO в начале 1990-х годов. В 1992-м GO пыталась разработать похожее на айфон устройство, а в результате этот проект запомнился как завершившийся самым крупным убытком в истории венчурного предпринимательства. Я объяснил Биллу логику своих рассуждений. Единственный способ выйти из «облачного» бизнеса, не объявляя компанию банкротом, состоит в том, чтобы увеличить объем продаж, поскольку, даже если мы уволим всех сотрудников, постоянные издержки доведут нас до банкротства без резкого увеличения продаж. Далее я подчеркнул, что проблемы с наличностью подрывают доверие потребителей. Это, в свою очередь, еще больше сокращает продажи, что усугубляет проблемы с наличностью. Он коротко ответил: «Замкнутый круг». Я знал, что он все понял.
Мы с Джоном проанализировали компании нашей отрасли, чтобы выявить возможных покупателей бизнеса Loudcloud. К несчастью, многие потенциальные покупатели сами испытывали финансовые трудности. Гигантские телекоммуникационные компании Qwest и WorldCom увязли в судебных процессах по причине махинаций с финансовой отчетностью, а Exodus уже обанкротилась. Мы решили сосредоточиться на трех наиболее вероятных покупателях: IBM, Cable & Wireless и EDS.
Гениальный Джим Коргель, возглавляющий ключевой бизнес IBM, немедленно проявил интерес. Джим высоко ценил наш бренд и репутацию лидера в отрасли высоких технологий. С другой стороны, EDS не проявила никакого интереса. Меня это очень беспокоило, поскольку изучение профиля обеих компаний показало, что EDS нуждалась в Loudcloud куда больше, чем IBM. Потребность всегда важнее, чем чьи-то желания, если речь идет о слияниях и поглощениях. Джон сказал мне: «Бен, мне кажется, надо забыть о EDS и сосредоточиться на более вероятных покупателях». Я попросил его изучить организационную структуру EDS еще раз, чтобы попытаться найти влиятельного топ-менеджера, с которым мы еще не контактировали. И он нашел такого человека. Я спросил: «Кто такой Джефф Келли?» Джон помолчал, затем сказал: «Знаешь, мы еще не разговаривали с Джеффом, но, возможно, он именно тот человек, который может принять такое решение».
Действительно, Джефф проявил интерес. Теперь, имея двух потенциальных покупателей, можно было запускать процесс продажи бизнеса. Мы с Джоном немало потрудились, чтобы как можно быстрее провести переговоры с обеими компаниями, поскольку время работало против нас. Мы устроили представителям этих компаний экскурсии по нашим производственным помещениям, умело организовав их «случайные» встречи в коридорах и вестибюлях. Это была часть продуманной стратегии продажи Джона. На последнем этапе требовалось назначить дату завершения сделки. Мы много спорили о том, как лучше это сделать, поскольку запланированные с самого начала сроки явно оказались нереальными. Я предложил остановиться в Лос-Анджелесе по пути в Плано, где находилась штаб-квартира EDS, чтобы посоветоваться с Майклом Овитцем.
Майкл был членом нашего совета директоров, но, что еще важнее, в прошлом многие аналитики считали его самым влиятельным человеком в Голливуде. В 28 лет он создал кастинговое агентство Creative Artists Agency (CAA), которое с течением времени стало монополистом в индустрии развлечений. Успех CAA сделал Майкла настолько влиятельным, что он легко заключал сделки, которые раньше казались невозможными.
Приехав в его офис, мы обнаружили, что там кипит деятельность. Казалось, Майкл одновременно занимался десятком разных дел, но, в конце концов, он улучил минуту и для нас с Джоном. Мы объяснили ситуацию: время работает против нас, и есть два потенциальных покупателя, но нет решающих аргументов, чтобы побудить их завершить сделку как можно скорее. Майкл помолчал, подумал некоторое время, а потом дал совет: «Джентльмены, за свою жизнь я заключил немало сделок и в результате разработал собственную методику, способ вести дела, если хотите, даже философию бизнеса. В рамках этой философии существуют определенные принципы. Я верю в произвольно установленные сроки. Я верю в противоборство двух игроков. Я верю, что можно и нужно делать все возможное, чтобы заключить чертову сделку – за исключением незаконных и аморальных поступков».
У Майкла был предельно простой способ заключения сделок.
Мы поблагодарили его и отправились в аэропорт, позвонили представителям EDS и IBM и предупредили их, что намереваемся завершить сделку в течение ближайших восьми недель и продать Loudcloud тому, кто предложит лучшие условия. Если они в игре, то должны согласиться на эти условия или немедленно отказаться от сделки. Метод Майкла Овитца сработал как нельзя лучше. Мы знали, что выдержать эти сроки нам не удастся, но Майкл убедил нас, что лучше нарушить самими же установленные сроки, чем не устанавливать их вообще.
Через семь недель мы пришли к соглашению с EDS. Они согласились купить Loudcloud за 63,5 миллиона долларов наличными и погасить ее долги. Мы сохраняли интеллектуальную собственность – программу Opsware – и учреждали компанию по разработке программного обеспечения. Позже EDS обязалась лицензировать наше программное обеспечение для работы как в пакете с Loudcloud, так и с другими системами EDS и выплачивать нам по 20 миллионов долларов ежегодно. Я считал, что это очень удачная сделка как для EDS, так и для нас, по крайней мере, намного лучше банкротства. Казалось, с плеч свалился тяжелый груз. Наконец-то я мог вдохнуть полной грудью – впервые за 18 месяцев. Но реализация этой сделки обещала быть нелегким делом. Продажа Loudcloud означала переход примерно 150 сотрудников на работу в EDS и увольнение остальных 140 человек.
Я позвонил Биллу Кэмпбеллу, чтобы сообщить ему хорошие новости: договор уже подписан, и мы объявим об этом в понедельник в Нью-Йорке.
«Очень плохо, что ты не можешь поехать в Нью-Йорк и присутствовать при объявлении о заключении сделки. Но тебе надо немедленно связаться с Марком», – сказал Билл. «Что ты имеешь в виду?» – уточнил я. Он ответил: «Ты должен остаться дома и сообщить каждому сотруднику, работает ли он еще на тебя, на EDS, или ему пора искать работу».
Черт побери, он был прав. Я отправил сообщение Марку в Нью-Йорк и приготовился сообщать людям, что их ждет. Этот совет Билла стал той основой, на которой мы собирались перестроить нашу компанию. Если бы мы не смогли обойтись с уволенными сотрудниками честно, то те, кто оставался, никогда не стали бы доверять нам снова. Только тот CEO, который сам побывал в таких же тяжелых, страшных и опустошающих душу обстоятельствах, мог дать такой совет.
Глава 3
На этот раз по любви
Я двигаюсь исключительно вперед,
Меня не напугать и не сбить с пути поиска совершенства.
Джей-Зи (Американский Рэпер), On To The Next One
Когда сделка с EDS была завершена, я почувствовал, что компания в хороших руках, но мои акционеры так не думали. Я продал всех своих клиентов, всю свою выручку и весь бизнес, который был им понятен. Почти все крупные акционеры избавиться от своих пакетов акций, в результате чего курс упал до 35 центов за акцию. Общая стоимость акций на тот момент составляла половину суммы наличности, лежавшей на нашем счету в банке. Я понимал, что никто, кроме меня, не представляет, насколько плохи наши дела, и никто, кроме меня, не верит в будущее. Тогда я решил сменить обстановку и попытаться убедить сотрудников в правильности принятого решения.
Я снял 40 комнат в недорогом отеле в Санта-Крус и пригласил туда оставшихся 80 сотрудников на два дня – один день на вечеринку и один на обсуждение перспектив Opsware. Вечером я выступил перед сотрудниками, стараясь быть максимально честным и откровенным: «Я рассказал вам все, что сам знаю и думаю о наших перспективах. Уолл-стрит не верит в то, что Opsware – перспективный продукт, но я в это верю. Могу понять тех из вас, кто согласен с Уолл-стрит. Тем не менее мы создаем совершенно новую компанию и пытаемся разработать нечто абсолютно уникальное. Каждый из вас получит безвозмездный пакет акций новой компании уже сегодня. Единственное о чем я прошу: если вы хотите уйти – сделайте это сегодня. Я не собираюсь никого выгонять за дверь немедленно и всем увольняющимся помогу найти работу. Но мы должны знать, на кого можем рассчитывать, кто остается с нами. Мы не можем позволить себе медленно истекать кровью, теряя сотрудников одного за другим. Ваш долг по отношению к коллегам – честно заявить о своих намерениях. Сообщите об этом как можно скорее».
В тот же день два человека уволились. Но остальные 78 оставались с нами вплоть до продажи фирмы компании Hewlett-Packard пятью годами позже.
После этой встречи первой моей задачей было поднять курс акций компании. Совет директоров NASDAQ прислал мне письмо с сообщением, что, если курс наших акций не поднимется выше отметки в 1 доллар за акцию в ближайшее время, они исключат нас из листинга[12] и переведут наши ценные бумаги в разряд бросовых. На совете директоров обсуждались разные варианты решения этой проблемы: консолидация акций, их обратный выкуп или что-то еще. Но я чувствовал, что мы просто должны донести нашу историю до инвесторов. Она проста: у нас отличная команда, 60 миллионов долларов в банке, 20-миллионный контракт с EDS и серьезная интеллектуальная собственность. Даже если считать меня худшим CEO всех времен, компания не могла стоить меньше 30 миллионов долларов. Эта история произвела впечатление, и курс акций медленно перевалил за 1 доллар.
Теперь можно было заняться разработкой продукта. Opsware создавалось для того, чтобы работать только и исключительно в системе Loudcloud. Для широкого использования это программное обеспечение было не готово. По сути, части его кода аппаратно реализованы на различных компьютерах в нашем офисе. Кроме того, его пользовательский интерфейс тоже был далек от совершенства. Компонент кода под названием Jive, управлявший сетью, отображался в виде легкомысленной пурпурной шляпки на главной странице. Проект Oxide позволял начать работу в этом направлении, но тем не менее инженеры нервничали. Они принесли мне длинный список характеристик, которые следовало реализовать в программном обеспечении, прежде чем выпускать его на рынок. Особо подчеркивалось наличие куда более завершенных программ у наших конкурентов.
Выслушивая их долгие рассуждения, я вдруг понял, что все характеристики, которые они стремились придать продукту, проистекали из требований совместимости с Loudcloud. Как бы это ни было болезненно, но отныне нам следовало ориентироваться на гораздо более широкий круг потребителей, чьи требования необходимо изучить, чтобы создать адекватный продукт. Парадоксально, сделать это можно было единственным способом: попытаться продать тот продукт, который у нас уже есть. Пусть мы сядем в лужу, но зато быстро поймем, чего хочет рынок, и сможем выжить.
Наконец, передо мной стояла задача создать новую управленческую команду. Наш финансовый директор ничего не знал об особенностях бухгалтерского учета программных продуктов, коммерческий директор никогда не занимался их продажей, а директор по маркетингу не имел понятия о нашем рынке. Все они были прекрасными специалистами на старом месте работы, но не подходили нашей компании. Как бы это ни было печально, их требовалось уволить.
В итоге состав команды стал соответствовать стратегии фирмы, и бизнес потихоньку заработал. Мы начали более или менее стабильно заключать договоры с потребителями, и курс акций поднялся с 0,35 доллара до более чем 7 долларов за единицу. Я думал, что в конце тоннеля уже виден свет.
Конечно, я ошибался.
Шестьдесят дней до банкротства
После нескольких месяцев работы в новой компании мы получили тревожные известия от нашего крупнейшего заказчика EDS. Определение «крупнейший заказчик» не отражает той роли, которую играла эта компания в нашей деятельности: 90 % нашего объема продаж приходилось на нее. И вот сейчас EDS проявила недовольство. Opsware функционировала со сбоями и не оправдывала ожиданий, поскольку постоянно возникали какие-то технические проблемы. EDS хотела вывести наше программное обеспечение из эксплуатации, расторгнуть контракт и получить обратно свои деньги. Возврат денег означал конец Opsware. Спор с клиентом, обеспечивавшим 90 % нашей выручки, также означал крах компании. Мы опять оказались под угрозой банкротства.
Я вызвал двух топ-менеджеров.
Джейсон Розенталь стал первым сотрудником, которого я нанял в новую компанию, а также нашим лучшим менеджером. Выпускник Стэнфордского университета, обладающий абсолютной памятью, мощным интеллектом и способный помнить обо всех деталях сложнейшего проекта, он отвечал у нас за работу с EDS.
Сын уличного бойца Джо Райта Энтони Райт вырос в неблагополучном районе Питтсбурга и получил черный пояс в нескольких видах боевых искусств. Человек, который сделал себя сам, суперцелеустремленный и не желающий проигрывать, Энтони обладал уникальной способностью очень быстро разбираться в людях и их мотивации. Один его коллега отозвался о нем как о человеке, «способном отвлечь собаку от погони за куском мяса». Энтони выполнял функции менеджера по связям с EDS.
Для начала я попытался понять, что же произошло. Как оказалось, много всего. Программная среда EDS отличалась абсурдностью решений и хаотичностью. Они заимствовали инфраструктуру и сети от каждого клиента, с которым когда-либо работали за все время своего существования. У них до сих пор функционировали центры хранения данных, соединенные 56-килобитными линиями, хотя ни один из нынешних клиентов не использовал линии, даже те, что были в 20 раз быстрее. EDS до сих пор эксплуатировала такие старые операционные системы, что они не поддерживали целый ряд ключевых функций, вследствие чего наши программы не могли под ними работать. Их сотрудники трудились не так, как наши: их не раз заставали спящими в рабочее время на рабочих местах, им не хватало мотивации, да и вообще они были глубоко не удовлетворены жизнью. Помимо всего этого, наш продукт был далек от совершенства, и любая ошибка или сбой приводили к остановке в работе.
Некоторое время я молчал, затем почесал в затылке и начал давать указания. При этом я старался тщательно выбирать выражения.
«Я вижу ваши проблемы и, более того, благодарен вам за упорные усилия по их преодолению. Тем не менее не уверен, что понимаю причины сложившейся ситуации. К сожалению, компания в таком положении, что никакие оправдания не могут быть приняты во внимание. Мы просто обязаны победить. Если EDS откажется от наших услуг, мы разоримся и всему конец. Преобразование в акционерную компанию, чудесное спасение Loudcloud от банкротства, все увольнения и связанные с ними страдания – все потеряет смысл, поскольку компания погибнет. Поэтому у нас нет другого пути, кроме как победить. Мы просто не имеем права на проигрыш». Затем я обратился к Розенталю и Райту: «Джейсон, вся компания в твоем распоряжении. Я прослежу, чтобы все твои запросы удовлетворялись в первую очередь. Энтони, Джейсон будет работать над тем, чтобы все требования EDS были выполнены. Но он неминуемо потерпит поражение, даже если мы оправдаем все их ожидания. Поэтому ты отвечаешь за то, чтобы выявить, чего они хотят, но не ждут от нас. Ты отвечаешь за то, чтобы предложить им уникальную ценность. Если тебе удастся определить, в чем она состоит, мы наверняка сможем ее создать».
Джейсон и Энтони сразу же отправились в Плано, чтобы встретиться со своими коллегами из EDS.
Они не знали, кто принимает решение о прекращении сотрудничества с нами, но после ряда встреч и неудачных переговоров оказались в офисе сотрудника, которого я назову Фрэнком Джонсоном (имя изменено). Этот здоровенный парень, выросший на нефтяных промыслах Оклахомы и окончивший Вест-Пойнт[13], руководил всеми сотрудниками, которые имели отношение к серверам в EDS. Энтони и Джейсон начали рассказывать ему о технологии Opsware и потенциальной экономии на ее внедрении.
Послушав их некоторое время, Фрэнк отодвинул назад кресло, встал и закричал: «Хотите знать, что я думаю о вашем чертовом Opsware? Я думаю, что это самый большой отстой из всех, какие мне приходилось видеть! Я с утра до вечера только и слышу о том, что он ни на что не годен. И я, парни, собираюсь сделать все, что только можно, чтобы вышвырнуть вас отсюда».
Далее Фрэнк поделился своим планом по немедленному удалению нашего программного обеспечения и возврату денег по контракту. Все это он говорил абсолютно серьезно.
Энтони сохранял спокойствие и, глядя собеседнику в глаза, заявил: «Фрэнк, я сделаю в точности то, что ты говоришь. Ты высказался достаточно ясно и громко. Это очень тяжелый момент и для вас, и для нас. Разреши мне воспользоваться твоим телефоном, и я передам Бену Хоровицу твои требования. Но прежде чем я это сделаю, можно задать тебе один вопрос? Если моя компания возьмет на себя обязательство устранить все проблемы, сколько времени ты нам на это дашь?»
Фрэнк ответил: «60 дней». Энтони на это сказал, что время пошло, и немедленно покинул его офис. Это была хорошая новость: у нас оставалось 60 дней на то, чтобы устранить все проблемы и заставить программное обеспечение работать. Если мы не сможем это сделать, значит, с нами будет покончено. Наша оставшаяся жизнь измерялась 60 днями.
Уже на раннем этапе карьеры я усвоил одну истину: какой бы большой ни была компания, старающаяся добиться определенного результата, в итоге дело сводится к одному человеку, от которого зависит успех или провал. Возможно, это инженер, слишком долго ждущий решения начальства, или менеджер, считающий, что у него нет полномочий закупить жизненно важные материалы. Эти мелкие, практически незаметные затруднения могут привести к фатальному срыву сроков. Мы не могли себе позволить ничего подобного, поэтому я принял решение проводить встречи с Энтони, Джейсоном и всей командой ежедневно, хотя они на тот момент были в Техасе. Задача состояла в том, чтобы убрать все препятствия на пути к достижению поставленной цели. Даже если где-то возникнет заминка, то она продлится не более 24 часов – до ближайшей встречи.
Тем временем Энтони лихорадочно пытался определить, в чем могла бы состоять уникальная ценность для EDS. Мы начали с мелких усовершенствований, которые не могли изменить ситуацию, но навели на некоторые мысли. Мы пригласили нашего главного партнера в EDS Фрэнка прилететь к нам, чтобы встретиться с нашими ведущими инженерами и разработчиками. Заказав ему билеты, Энтони сообщил, что Фрэнк потребовал перелет с максимально долгой пересадкой в стыковочном аэропорту. Я решил, что ослышался: «Что? Он хочет длительную пересадку?»
Энтони: Да!
Бен: Неужели кто-то хочет проводить так много времени в стыковочном аэропорту?!
Энтони: По всей видимости, он любит посидеть в баре аэропорта между рейсами.
Бен: Но как это может нравиться?
Энтони: Я задал ему тот же вопрос. Фрэнк заявил, что ему это нравится, поскольку он ненавидит свою работу и ненавидит свою семью.
Да-а-а. До этого момента я не понимал, с кем имею дело. Но осознание колоссальной разницы в восприятии мира Фрэнком и, например, нашими сотрудниками навело меня на ценную мысль. Фрэнк думал, что мы только и ждем момента обвести его вокруг пальца. Именно это периодически случалось с ним на работе да и, по всей видимости, в личной жизни. Требовалось что-то из ряда вон выходящее, чтобы изменить его взгляд на мир. Нам надо было ассоциироваться в его сознании с уютным баром в аэропорту, а не с рабочим офисом или его семьей.
Тем временем Джейсон неутомимо готовился к приему нашего гостя. Через месяц весь персонал авиакомпании Southwest Airlines рейса Сан-Хосе – Даллас знал Джейсона и его команду. Они проделали большую работу, но этого было недостаточно. Устранить все недоработки в программном обеспечении за 60 дней невозможно. Поэтому работа Энтони по созданию уникальной ценности приобретала первостепенное значение.
Как-то раз, когда я сидел в своем офисе, надеясь на радикальные позитивные перемены, вдруг зазвонил телефон. Это был Энтони.
Энтони: Бен, думаю, я нашел!
Бен: Что нашел?
Энтони: Уникальная ценность – это Tangram.
Бен: Что?
Энтони: Tangram. EDS использует программное обеспечение компании Tangram для тестирования своего компьютерного оборудования и программной среды. Фрэнк – его горячий поклонник, но парни из отдела закупок собираются заставить его заменить программное обеспечение Tangram на аналогичный пакет программ компании Computer Associates, поскольку он поставляется бесплатно в рамках соглашения, подписанного между EDS и CA. Фрэнк терпеть не может продукты CA. Его опять обвели вокруг пальца.
Бен: И что мы можем предпринять?
Энтони: Если Tangram пойдет как бесплатное приложение в пакете с Opsware, то Фрэнк наш до гроба.
Бен: Да, но как это сделать? С финансовой точки зрения это немыслимо. Если мы купим лицензию у Tangram и предоставим программу EDS бесплатно, то это повлечет за собой огромные расходы. Мы ни за что не сможем убедить их в необходимости инвесторов с Уолл-стрит.
Энтони: Ты спрашивал меня, чего в действительности хочет EDS. Они хотят Tangram.
Бен: Тогда добудь им его.
Я никогда ранее не слышал о такой компании, как Tangram, поэтому быстро просмотрел имевшуюся о ней информацию в интернете. Оказалось, что это совсем маленькая фирма из Кэри, но их акции котировались на бирже NASDAQ. Я нашел данные об их рыночной капитализации и не поверил своим глазам: Yahoo Finance утверждала, что рыночная капитализация Tangram Enterprise Solutions составляла всего лишь 6 миллионов долларов. Еще никогда мне не встречалась акционерная компания, стоившая так дешево.
Я немедленно позвонил директору по развитию Джону О’Фарреллу и сказал, что хочу купить Tangram, причем надо сделать это очень быстро – требовалось уложиться в предоставленную EDS отсрочку в 60 дней. Во главе Tangram стоял временно исполняющий обязанности CEO Норм Фелпс, и это был очень хороший знак: видимо, владельцы хотят продать компанию, а раз так, им нет смысла организовывать длительный процесс выбора постоянного CEO. Джон связался с их представителями, и те сразу же проявили интерес к нашему предложению. Мы собрали команду для проведения всестороннего обследования деятельности компании и параллельно начали вести переговоры об условиях приобретения. После окончания обследования я организовал встречу всех специалистов, принимавших в нем участие. Они твердо и единогласно высказались против приобретения этой компании. Во-первых, технологии, которые там разрабатываются, будет трудно интегрировать в нашу программную среду, да и особой ценности они не имеют. Во-вторых, компания находилась в Северной Каролине. Она функционировала уже 15 лет, соответственно, многие технологии оказались устаревшими. Финансисты считали, что приобрести эту компанию – выбросить деньги на ветер. Я внимательно выслушал все доводы, а потом сообщил им, что мне на это наплевать. Мы покупаем Tangram. Команда выглядела слегка шокированной, но спорить никто не стал.
Мы с Джоном договорились о приобретении компании за 10 миллионов долларов наличными и в акциях. Соглашение было подписано накануне истечения отведенных нам 60 дней. Я позвонил Фрэнку и сообщил ему, что как только сделка будет окончательно завершена, мы включим пакет программ Tangram в наше соглашение по Opsware без дополнительной платы. Фрэнк был в экстазе! Теперь, когда мы решили его проблему с Tangram, он рассматривал проведенную группой Джейсона работу с совершенно другой точки зрения. По истечении 60 дней Фрэнк собрал всю нашу команду и сказал следующее: «Речи вроде той, которую я произнес перед вами, парни, два месяца назад, я произносил для дюжины, если не больше, представителей других поставщиков. Они обещали сделать все возможное, но не делали ничего. Вы действительно сделали очень много, и я потрясен. Вы – наши лучшие партнеры, и я счастлив с вами работать».
Мы сделали это. Мы спасли контракт, а вместе с ним и компанию. Боже, какое облегчение! Но теперь следовало что-то делать с приобретенной компанией и ее 57 сотрудниками. Некоторые проблемы решались легко: например, мы не нуждались в девяти из десяти их агентов по сбыту, поскольку те ничего не продавали. Другие оказались более сложными: стоит ли оставлять компанию в Северной Каролине? В итоге мы решили сохранить ее на прежнем месте и организовать там службу технической поддержки для потребителей. Выяснилось, что если учесть стоимость найма и подготовки сотрудников в Кэри, то инженеры там обходились дешевле, чем в индийском Бангалоре. Через несколько лет стало окончательно ясно, что Tangram – весьма выгодное приобретение, даже если оставить в стороне роль, которую эта компания сыграла в сохранении сотрудничества с EDS.
По результатам переговоров о приобретении Tangram их финансовый директор Джон Нелли должен был уйти из компании. Но в период между первыми переговорами и окончательным подписанием соглашения у Джона появились сильнейшие головные боли, и врачи обнаружили у него рак мозга. Поскольку он не рассматривался как сотрудник Opsware после поглощения и это было одним из условий соглашения, то и не мог рассчитывать на корпоративную медицинскую страховку. Стоимость лечения за свой счет разорила бы его семью. Я попросил нашего директора по персоналу продолжать выплачивать ему зарплату достаточно долго, чтобы он мог претендовать на страховку по программе COBRA, а также оценить, во что обойдется COBRA нам. Это оказалось недешево – около 200 тысяч долларов. Для компании в нашем положении это тем более солидная сумма. На тот момент мы практически не знали Джона и формально ничем не были ему обязаны. Его болезнь не наша проблема. Мы боролись за собственное выживание.
Мы действительно боролись за выживание нашей компании, но он мог вот-вот потерять жизнь. Я решил оплатить его медицинские издержки и сэкономить на чем-нибудь другом. Не думал, что придется еще что-то услышать об этой истории, но через 15 месяцев от супруги Джона пришло написанное от руки письмо. Она сообщила, что Джон умер. Кроме того, она писала, что мое решение оказать помощь абсолютно незнакомому человеку и его семье потрясло ее и спасло от полного отчаяния. Несколько абзацев были посвящены рассуждениям о том, что она не могла понять, почему я решил это сделать, но это помогло ей найти силы и жить дальше. От всей души она благодарила за помощь.
Думаю, что я принял решение помочь незнакомому человеку потому, что слишком хорошо знал, что такое отчаяние.
Выживает сильнейший
Почти сразу после благополучного разрешения проблемы с EDS мне стало известно, что три клиента, уже почти подписавших с нами договоры на поставку, вдруг решили выйти из игры. На рынке появился новый мощный конкурент, BladeLogic, и начал переманивать наших ключевых клиентов. Мы упустили несколько сделок и в результате не выполнили квартальный план. Курс акций сразу же упал до 2,9 доллара за единицу.
Опять приходилось начинать все сначала.
Наш продукт уступал продукту конкурентов, курс акций был нестабильным, а команда устала от всех потрясений – определенно у нас наличествовали большие проблемы. Ситуацию усугубило и то, что Марк, постоянно работавший со мной в Loudcloud и Opsware в должности председателя совета директоров, решил перейти в другую компанию. Успех или неудача Opsware зависели только от нашей команды, но время работало против нас. Мало того что компания напоминала корабль с пробоиной в борту, так еще и сотрудник, незаменимый при переговорах с партнерами, собирался покинуть нас. Черт возьми. После всего, что мы пережили вместе, как я мог требовать от команды сделать еще одно усилие и преодолеть очередное препятствие? Где взять силы, чтобы сделать это самому?
Я чувствовал себя абсолютно опустошенным и был не в состоянии произнести ни одной речи и заразить кого-то энтузиазмом. Тогда я решил откровенно поговорить с сотрудниками и попытаться разобраться в ситуации. Всех специалистов пригласили на встречу, и я произнес небольшую речь: «У меня плохие новости. BladeLogic размазывает нас по стенке, и причина в качестве нашего продукта. Если так пойдет и дальше, мне придется продать компанию за бесценок. Нам не выжить, если мы не сумеем создать уникальный продукт. Поэтому сейчас необходимо, чтобы каждый из вас выложился по полной. Я хочу, чтобы вы сегодня вечером отправились домой и поговорили с женами, родителями и людьми, мнение которых для вас важно. Скажите им, что вы нужны мне целиком и полностью в течение следующих шести месяцев. Вы будете приходить на работу рано и оставаться допоздна. Я буду кормить вас ужинами и все это время быть вместе с вами. Мы не имеем права на ошибку: в стволе осталась всего одна пуля, и мы должны попасть в цель».
В тот момент, когда я вынужден был просить людей еще об одной жертве, я чувствовал себя ужасно. Как ни странно, но уже в процессе работы над этой книгой я обнаружил, что страдал зря: много лет спустя один из моих лучших инженеров Тед Кроссман так вспоминал об этом времени и запуске проекта, весьма метко названного «Дарвин»:
Каждый раз, когда я вспоминаю о работе в Loudcloud и Opsware, прежде всего на ум приходит проект «Дарвин» как самый тяжелый и самый увлекательный. Приходилось работать семь дней в неделю с восьми утра и до десяти вечера – и так шесть месяцев подряд. Раз в неделю я устраивал свидание с женой и дарил ей свое безраздельное внимание с шести вечера до двенадцати ночи, а на следующий день, даже если это была суббота, возвращался в офис к восьми утра и оставался там до вечера. Домой я приходил между десятью и одиннадцатью часами. И так каждый день. Причем в таком режиме жил не только я, но и все наши сотрудники.
Перед нами стояли технические проблемы невероятной сложности. В ходе мозгового штурма мы должны были найти способ решения проблемы, а затем воплотить концепцию в продукт.
Это невероятно тяжело, но очень увлекательно. Не помню, чтобы хотя бы один человек уволился в то время. Все понимали, что мы должны это сделать, иначе потеряем работу и будем вынуждены искать ее в другом месте. Зато у нас сложился тесный и сплоченный коллектив. Совсем молодые ребята получили шанс стать лидерами. Для них это была уникальная возможность оказаться брошенными в воду посреди океана и услышать с удаляющегося борта: «Ну что ж, плывите».
Через шесть месяцев мы получили подтверждение правильности своих идей, чего у нас ранее не было. Бен проделал блестящую работу – он постоянно был с нами на связи, поддерживал и ободрял нас в минуты уныния.
Восемь лет назад, прочитав это письмо Теда, я заплакал. Ведь я даже не догадывался об этом, хотя и считал, что знаю обо всем, что делается в компании. Я думал, что требую слишком многого от каждого из наших сотрудников. Я считал, что после недавней отчаянной борьбы за выживание Loudcloud никто из них не готов участвовать в проекте под девизом «победить или умереть». Мне бы очень хотелось в тот момент знать то, что я знаю сейчас.
А тогда вслед за моей эпохальной речью начался тяжелый труд по разработке концепции продукта. Эта концепция была обременена сотнями разнообразных требований от уже имевшихся клиентов. Управленческая команда постоянно пыталась выдвинуть на первый план именно те требования, что выдвигали клиенты, а не те, которые обеспечили бы нашему продукту превосходство над BladeLogic. Они заявляли: «Разве можно пренебрегать требованиями реальных клиентов, в справедливости которых мы уверены, ради идей, которые теоретически могли бы обеспечить продукту лидерство?»
Оказалось, что в этом-то и состоит суть разработки продуктовой стратегии: правильно выбрать продукт – это работа инноватора, а не потребителя. Потребитель в лучшем случае знает, чего он хочет, исходя из опыта использования предыдущей версии продукта. Инноватор принимает во внимание эти пожелания по максимуму, но иногда ему приходится выступать против требований, которые лишь кажутся обоснованными. В результате инновационная деятельность требует сочетания мужества, знаний и навыков. Иногда лишь основатель имеет достаточно мужества пренебречь традиционной мудростью. Кроме того, мы находились в жесточайшем цейтноте, поэтому мне пришлось вмешаться: «Меня не интересуют никакие требования клиентов. Нам надо коренным образом трансформировать продукт и завоевать лидерство». Девять месяцев спустя, представив наш новый продукт, мы заняли лидирующую позицию на рынке. Как только этот продукт появился, наш директор по сбыту Марк Крэнни ринулся в бой.
Собрав первоклассную команду агентов по сбыту, он полностью реорганизовал процесс продаж: каждый агент должен был пройти детальный и жесткий обучающий курс. Марк требовал от них совершенства. Любые недочеты в знаниях, навыках или технике продаж были абсолютно недопустимы.
Мы внедрили практику проведения еженедельных встреч по выполнению плана продаж, на которых Марк разбирал каждую заключенную сделку перед аудиторией из 150 человек. На одной такой встрече агент в подробностях рассказывал о заказе, по поводу которого вел переговоры: «У меня есть заказ от менеджера по закупкам моего самого крупного клиента, подтвержденный вице-президентом по сбыту и руководителем отдела закупок. Покупатель уверяет, что мы сможем заключить сделку к концу отчетного квартала».
Марк, быстро отреагировав: Вы разговаривали с вице-президентом по сетевым технологиям?
Агент: М-м-м, нет.
Марк: Вы лично разговаривали с вице-президентом?
Агент: Нет.
Марк: Тогда послушайте меня внимательно. Я хочу, чтобы вы сделали следующее. Поднесите руку к лицу и снимите розовые очки. Затем возьмите ватную палочку и прочистите уши. Наконец, позвоните вице-президенту прямо сейчас, поскольку иначе вы упустите эту сделку.
Марк Крэнни был прав. Оказалось, что сделка уже уходила из рук, поскольку вице-президент по сетевым технологиям заблокировал ее. В итоге мы встретились с ним и все же убедили подписать контракт. Что еще важнее, Крэнни дал понять всем присутствующим: никто не будет терпеть подобную безответственность.
Теперь наши конкурентные позиции существенно укрепились, и можно было переходить в наступление. В список тем каждой еженедельной встречи я включил вопрос: «чего-мы-не-делаем?» Обычно на таких мероприятиях много времени уходит на обзор проделанной работы, оценку и совершенствование всех аспектов деятельности компании: разработку продуктов, процесс продаж, техническую поддержку потребителей, прием на работу сотрудников и т. п. Но иногда следует сосредоточиться не на том, что вы делаете, а на том, чего не делаете, это намного важнее.
На одной такой встрече я задал вопрос «чего-мы-не-делаем?», и все присутствующие сошлись на том, что мы не занимаемся автоматизацией сетей. Хотя оригинальная версия программы Opsware, которую мы использовали в Loudcloud, так или иначе решала эту проблему, она была далека от совершенства, не говоря уже об интерфейсе с легкомысленной пурпурной шляпкой. В результате, перейдя в бизнес по разработке программного обеспечения, мы сузили сферу деятельности до автоматизации серверов и больше к этому вопросу не возвращались. В первые годы существования компании Opsware это не имело особого значения, однако сейчас нам представилась возможность вернуться к разработке программных продуктов для автоматизации сетей.
К сожалению, мы не могли наш Jive считать удачной базой для разработки кода программного обеспечения. И его нельзя было трансформировать в полноценный продукт. Поэтому я видел два возможных выхода из этой ситуации: а) запустить новый проект; б) купить одну из четырех уже существующих компаний, специализирующихся на программном обеспечении для автоматизации сетей. Еще в начале карьеры программиста я усвоил, что подобные решения объективны до тех пор, пока не написана первая строка собственного кода – после этого они диктуются эмоциями. Да к тому же в нашей команде был лучший в мире специалист в области переговоров по слияниям и поглощениям – Джон О’Фаррелл, поэтому я решил изучить возможности приобретения сторонней компании, прежде чем призывать коллектив к очередному трудовому подвигу.
Как ни странно, среди работавших в этой области компаний именно Rendition Networks, которая, с нашей точки зрения, создала продукт с лучшей архитектурой, демонстрировала наихудшие показатели объема продаж. Это заставляло некоторых предпринимателей с недоверием относиться к нашей оценке технических параметров их продукта. Но если я что-то и усвоил к этому моменту, так это то, что житейская мудрость не имеет ничего общего с истиной и удачное выведение товара на рынок часто внушает обманчивые представления о его качестве. Как иначе можно было объяснить то, что капитализация Opsware оценивалась лишь в половину суммы, которая лежала на банковском счете компании, и это при том что у нас был контракт на 20 миллионов долларов в год и 50 лучших в мире программистов? Нет, рынки отнюдь не «эффективны» в поиске истины, зато они эффективны в выработке мнения о компаниях – очень часто ложного.
Получив подтверждение тому, что купить компанию выгоднее, чем разрабатывать программное обеспечение самим, мы приступили к переговорам о покупке Rendition Networks за 33 миллиона долларов. В течение трех месяцев, пока готовилась эта сделка, Джон параллельно вел переговоры с Cisco Systems – крупнейшим разработчиком сетевого программного обеспечения в мире – по поводу продажи нашего будущего продукта. Сделка включала условие выплаты нам аванса в 30 миллионов долларов в обмен на предоставление расширенной лицензии на продукт. В результате одна только эта сделка с Cisco покрыла около 90 % наших затрат на поглощение Rendition Networks.
Заметка: очень полезно иногда спрашивать себя «чего-я-не-делаю?».
Окончательное решение
По мере расширения нашей продуктовой линии темпы роста продаж увеличивались. Мы буквально из пепла возродили компанию по разработке программного обеспечения, объем продаж которой достигал уже 150 миллионов долларов. Параллельно этому рос и курс акций – с минимального значения 0,35 доллара до 6, а то и 8 долларов за единицу. Время от времени наша рыночная капитализация превышала 800 миллионов долларов.
Однако будущее вовсе не казалось безоблачным. Выполнение квартальных планов продаж давалось с трудом, а конкурентная ситуация и технологии менялись очень быстро. Технология под названием «виртуализация» быстро завоевывала рынок и меняла само представление клиентов об автоматизации их деловой среды. По сути, мне казалось, что виртуализация и станет тем технологическим прорывом, который даст возможность бизнес-модели на основе «облачной» вычислительной среды заработать в полную силу. Помимо всего этого, трансформация компании в акционерное общество никогда не проходит гладко. В какой-то момент активный акционер по имени Рэйчел Хаймен решила, что я вышел из-под контроля, и потребовала, чтобы совет директоров немедленно отстранил меня от работы и продал компанию. При этом тот факт, что курс наших акций достиг 7 долларов за единицу, то есть в десять раз превысил номинальную стоимость акций, не имел ни малейшего значения.
Тем не менее я не искал путей отступления. Когда бы мы ни получали запрос о возможности продажи компании, я неизменно отвечал: «Мы не продаемся». Этот ответ хорош тем, что, с одной стороны, со всей возможной убедительностью демонстрирует намерение руководства не продавать компанию, а с другой – оставляет некоторую свободу маневра для особенно настойчивых покупателей. «Мы не продаемся» не значит, что мы не выслушиваем предложения о продаже – это всего лишь означает, что мы не стараемся продать компанию. Поэтому, когда EMC – одна из крупнейших компаний по производству программного обеспечения и компьютерного оборудования – выразила желание выкупить нашу компанию, у меня не было определенного мнения на этот счет. На тот момент курс наших акций составлял около 6,5 доллара за единицу, и я не собирался продавать свои акции по такой или близкой к этой цене. Но сведения об интересе покупателя к нашей компании попали в прессу, и курс акций немедленно поднялся до 9,5 доллара за единицу, меняя тем самым ситуацию, хотя и по совершенно неверным причинам.
По иронии судьбы, чем выше становился наш курс акций, тем больше компаний хотели нас выкупить. За один только следующий месяц интерес проявили одиннадцать компаний. Учитывая неопределенность перспектив в нашем бизнесе и потенциальную возможность роста продаж, просто игнорировать этот интерес было бы неразумно.
Сначала мы с Джоном позвонили Майклу Овитцу в надежде получить хороший совет. Мы чувствовали, что одна из проявивших интерес компаний, Oracle, вряд ли предложит особенно высокую цену, поскольку для нее финансовые вопросы и финансовый анализ всегда имели превалирующее значение. Все это мы сообщили Майклу и спросили, стоит ли вообще вести с Oracle переговоры. Его совет действительно оказался бесценным: «Ну хорошо, ребята, если вы собираетесь устроить собачьи бега, то вам потребуется кролик. И Oracle будет отличным кроликом».
Вооруженные этой стратегией, мы провели несколько раундов переговоров с различными компаниями, причем обсуждалась цена продажи от 10 до 11 долларов за акцию. В наиболее интересных предложениях надбавка к цене за акции на 38 % превышала их текущий рыночный курс. Хотя эта надбавка считалась очень неплохой, я все же не чувствовал уверенности в том, что продажа пакета акций по 11 долларов за единицу – самая удачная сделка. Наша команда трудилась слишком тяжело и добилась слишком многого, наша компания – слишком хороша. Риски самостоятельного продолжения деятельности росли, но мне все же хотелось еще побороться за интересы нашей команды. Я рекомендовал совету директоров отказаться от продажи.
Это предложение вызвало удивление, однако его поддержали. Тем не менее члены совета директоров несли ответственность перед акционерами за соблюдение их интересов, поэтому должны были задавать непростые вопросы. «Если вы считаете нецелесообразным продавать акции по 11 долларов за единицу, то за какую цену вы согласитесь их продавать?» – над этим вопросом пришлось задуматься. Я обещал команде, что если мы станем компанией номер один на большом рынке, то продажа не состоится. Теперь мы стали компанией номер один, но насколько велик наш рынок? Действительно ли вся команда стремится продолжать нашу работу или этого хочу только я? Как это выяснить, не взволновав коллектив? Мне приходилось вести долгие разговоры с самим собой, пытаясь прийти к каким-то выводам.
Моей позиции противостоял один, но зато убийственный аргумент. С одной стороны, я доказывал, что виртуализация породила взрыв спроса на приложения для виртуальных серверов, а это значит, что наша работа приобрела особую актуальность. Но, с другой – я и сам прекрасно понимал, что, хотя все вышеизложенное может оказаться правдой, изменения в архитектуре приложений могут привести к уязвимости наших позиций на рынке. Внутренняя борьба продолжалась несколько недель, и в конце концов я пришел к мысли, что перемены на рынке происходят слишком быстро и нам следует внести радикальные изменения в архитектуру нашего продукта, если мы хотим удержать лидерство. Чтобы ответить на вопрос – продавать или не продавать, – следовало правильно оценить настроения в команде. Готовы ли коллеги ответить на очередной серьезнейший вызов или считают, что подходят к концу долгого пути? Я решил, что надо обнародовать свои отчеты совету директоров и посмотреть, что скажут люди. Их мнение оказалось однозначным: все сотрудники, кроме одного, считавшего, что у нас все еще есть большие возможности развития, высказались за продажу компании. Теперь вопрос сводился к цене. Но как ее определить?
После длительного обсуждения с Джоном О’Фарреллом я пришел к выводу, что обоснованной будет цена в 14 долларов за акцию, или 1,6 миллиарда долларов за весь пакет. Я довел цифры до совета директоров – они решили, что это слишком много и вряд ли мы сможем продать компанию за такую цену. Тем не менее члены совета директоров выразили готовность содействовать проведению сделки. Я обзвонил всех потенциальных покупателей и сообщил, что мы будем рассматривать предложения с ценой за акцию от 14 долларов и выше. Но желающих не нашлось.
Почти месяц никаких новостей не было, и я уже решил, что о продаже компании можно забыть. На первый план выходили проблема поддержания ее конкурентоспособности. Но потом мне позвонил СЕО компании BMC Software Боб Бьючамп. Он предложил 13,25 доллара за акцию. Но я проявил твердость: «Боб, это здорово, но цена 14 долларов, и ни цента меньше». Боб обещал подумать. Через два дня он перезвонил и сообщил, что согласен на 14 долларов за акцию. Вот это да!
Мы с Джоном немедленно позвонили остальным потенциальным покупателям и сообщили, что у нас есть реальное предложение, которое мы собираемся принять. Hewlett-Packard по-прежнему проявляла интерес и предложила 13,5 доллара за акцию, видимо, стараясь проверить, не блефую ли я по поводу предложенной нам цены. Я ответил, что, как СЕО компании, не имею права принять менее выгодное для акционеров предложение. В итоге Hewlett-Packard предложила 14,25 доллара за акцию, или 1,65 миллиарда долларов наличными. Мы заключили сделку.
Когда долгий путь от Loudcloud к Opsware был пройден, я просто не мог поверить, что дело, занимавшее все мои помыслы и поглощавшее все силы в течение восьми лет, продано. Как я мог это сделать? Я чувствовал себя больным. Я практически не мог спать, просыпался в холодном поту с криком. Но потом я понял, что это был мой самый разумный поступок за всю карьеру. Мы создали компанию на пустом месте, увидели, как она чуть было не превратилась в пыль, а потом опять воссоздали ее и довели до капитализации в 1,65 миллиарда долларов.
В тот момент было такое ощущение, что моя деловая карьера на этом окончена. Я нанял самых талантливых людей, каких только можно было найти, а затем прошел весь путь от основания компании до ее акционирования и, наконец, продажи. Желания повторить все это еще раз совершенно точно не было. Но я научился многому. Возможно, имеет смысл попытаться заняться чем-то совсем другим? И в этот момент меня посетила идея создать венчурную компанию совершенно нового типа.
Эту идею мы подробно рассмотрим в главе 9, но сначала, в главах 4–8, я расскажу о том, чему же именно я научился за эти годы. Думаю, читателей заинтересуют еще несколько историй о конфликтах, случавшихся в период моей работы в Loudcloud и Opsware.
Глава 4
Когда все вокруг рушится
Существует несколько подходов к решению проблемы детерминированности и недетерминированности. Математический подход состоит в противопоставлении функциональной и статистической зависимости. В детерминированном мире доминирует функциональная зависимость. Вы всегда можете рассчитать заданные показатели с необходимой степенью точности. Если вы посылаете ракету на Луну, то ее траектория движения должна быть точно рассчитана. Итерационный подход, когда вы запускаете ракету на основе некоторых предварительных подсчетов, а затем начинаете рассчитывать ее траекторию шаг за шагом, здесь не подходит. В 1990-х годах было много компаний, рассчитавших свой старт, но не имевших планов приземления.
Недетерминированное будущее – это будущее, в котором главную роль играет вероятность и статистика. Они придают смысл миру. В общественном сознании происходит сдвиг в том направлении, что именно статистический способ мышления будет превалирующим в будущем.
Питер Тиль (американский бизнесмен и инвестор)
Пытаясь продать часть бизнеса Loudcloud по разработке программного обеспечения для «облачных» расчетов, я встречался с Билом Кэмпбеллом, чтобы рассказать о ходе переговоров по заключению сделки. Последняя имела огромное значение, поскольку в случае ее провала компания практически наверняка должна была обанкротиться.
Выслушав подробный отчет о ситуации в переговорах с обеими заинтересованными партиями – IBM и EDS, Билл минуту помолчал. Потом посмотрел мне в глаза и сказал: «Бен, тебе следует предпринять еще кое-что помимо этой сделки. Придется сделать это в одиночку, советуясь только с директором юридической службы. Ты должен подготовить компанию к банкротству». Если бы кто-то наблюдал за этой сценой со стороны, то, наверное, решил бы, что Билл рассудительно рекомендует мне разработать план на случай непредвиденных обстоятельств. Но что-то в его глазах и голосе говорило о другом. В них читалась уверенность в том, что этот план вскоре станет нашим единственным.
Эта беседа заставила меня вспомнить об истории, рассказанной другом о его брате, молодом докторе. К нему на прием пришел тридцатипятилетний мужчина. Он выглядел очень плохо – в глазах пустота, кожа пепельно-бледная. Молодой доктор сразу понял, что с пациентом что-то случилось, но не мог понять что. Тогда он пригласил старшего коллегу, чтобы тот помог поставить диагноз. Опытный врач обследовал пациента и отпустил его. Затем повернулся к молодому врачу и сказал: «Пациент мертв». Молодой доктор испытал шок: «О чем вы говорите?! Он только что вышел отсюда на своих ногах!» Опытный врач ответил: «Он этого еще не знает, но он мертв. У него был инфаркт, а если человек в таком молодом возрасте переживает инфаркт, то его тело не обладает достаточной приспособляемостью, чтобы восстановиться. Он не поправится. Он мертв». Через три недели пациент умер.
Я чувствовал, что Билл пытается сказать мне, что я уже мертв, но еще об этом не знаю, хотя и пытаюсь всеми силами завершить сделку. Ему было очень трудно это сказать, и только лучший друг мог найти в себе мужество сообщить такие печальные новости. Еще труднее мне оказалось это слышать. Билл сказал мне это, чтобы я мог эмоционально подготовиться сам и финансово подготовить компанию к неизбежным похоронам. Вероятность заключения спасительной сделки в условиях той атомной зимы, которая царила в отрасли, приближалась к нулю. Похоже, я был уже мертв.
Я так и не разработал этот план. Делая практически невозможные вещи – реализуя проект С и готовя компанию к акционированию, – я усвоил одну важную вещь: СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успешный исход. Вы просто должны добиться успеха, вот и все. Не важно, составляют ли ваши шансы девять из десяти или один из тысячи, – ваша задача остается той же самой. В конце концов, я нашел правильный ответ: мы заключили сделку с EDS, и компания осталась на плаву. Я вовсе не злился на Билла и до сих пор искренне признателен за честный рассказ о моих шансах. Но я не верю в статистику. Я верю в расчет.
Меня всегда спрашивают: «В чем секрет успеха СЕО?» Как ни печально, такого секрета не существует, но зато есть одно качество, отличающее успешных СЕО от посредственных, – они могут сосредоточиться и сделать правильный выбор, когда кажется, что никакого выбора нет вообще. Именно в тот момент, когда вам больше всего хочется спрятаться или умереть, и решается, какой вы СЕО. В этой главе я расскажу о кое-каких уроках, которые, может быть, помогут вам бороться и не сдаваться, даже если выхода нет.
Большинство книг по менеджменту учат, как правильно управлять компанией, чтобы не потерпеть неудачу. Мы же поговорим о том, что следует делать после того, как вы уже потерпели неудачу. Могу вас порадовать – у меня большой опыт по этой части, как и почти у каждого СЕО.
Я начну эту главу с рассказа о некоторых важных проблемах, возникающих уже в конце игры, – например, как правильно уволить топ-менеджера или сократить персонал. В таких вопросах я следую первому принципу бусидо – «пути воина»[14]: всегда помни о смерти. Если воин всегда помнит о смерти и живет так, будто это его последний день, он станет поступать правильно в любых ситуациях. Точно так же если СЕО всегда помнит о нескольких изложенных далее правилах, то будет правильно поступать в ситуациях с наймом, подготовкой и увольнением сотрудников, формированием корпоративной культуры.
Борьба
Каждый предприниматель создает бизнес, четко понимая, в чем будет заключаться его успех. Вы формируете уникальный моральный климат, нанимаете самых талантливых людей. Вместе вы разрабатываете великолепный продукт, который приведет в восторг потребителей и сделает мир чуть-чуть лучше. Это прекрасно!
Затем вы трудитесь днем и ночью, чтобы воплотить эту мечту в реальность, но однажды просыпаетесь с мыслью, что все идет не так, как задумывалось. Ваша компания не набирает обороты, как это описывал Джек Дорси[15] в своих лекциях, которые вы слушали, прежде чем приступить к делу. У вашего продукта технические проблемы, и с ними очень тяжело справиться. Рынок оказывается вовсе не таким, как вы полагали раньше. Ваши сотрудники теряют веру в успех, и кое-кто начинает увольняться. Причем некоторые из уволившихся – наиболее толковые. Оставшиеся тоже начинают задумываться, правильно ли они делают. Вам постоянно не хватает наличности, а ваш венчурный инвестор сообщает, что найти ее ввиду разворачивающегося в экономике Европы кризиса очень трудно. Вы проигрываете конкурентную борьбу, теряете лояльных покупателей и лучших сотрудников. Фундамент вашего дела начинает рушиться. Что вы делаете неправильно? Почему компания не показывает тех результатов, которые планировались? Может быть, вам не хватает способностей, чтобы достичь цели? Когда ваши мечты превращаются в ночной кошмар, вы понимаете, что попали в эпицентр отчаянной борьбы.
Немного о борьбе
Жизнь есть борьба.
Карл Маркс
Борьба – это когда вы задаете себе вопрос, зачем вам понадобилось создавать компанию.
Борьба – это когда люди спрашивают вас, почему бы не отказаться от этой затеи, а вы не знаете, что им ответить.
Борьба – это когда ваши сотрудники считают, что вы им врете, а вы думаете, что, возможно, они правы.
Борьба – это когда еда теряет вкус.
Борьба – это когда вы думаете, что не стоило занимать должность СЕО в собственной компании.
Борьба – это когда вы знаете, что сделали все, что могли, но заменить вас никто не может.
Борьба – это когда окружающие считают вас идиотом, но уволить вас некому.
Борьба – это когда неуверенность в себе превращается в ненависть.
Борьба – это когда вы беседуете с друзьями и не слышите ни слова из того, что они говорят, поскольку и сейчас вы в гуще борьбы.
Борьба – это когда вам хочется, чтобы эта боль исчезла.
Борьба – это несчастье.
Борьба – это когда вы берете отпуск, надеясь почувствовать себя лучше, а чувствуете, что становится хуже.
Борьба – это когда в гуще людей вы чувствуете себя одиноким.
Борьба никого не щадит.
Борьба – это страна невыполненных обещаний и разрушенных иллюзий.
Борьба – это холодный пот.
Борьба – это ваш желудок, сжимающийся так сильно, что вы, кажется, вот-вот начнете харкать кровью.
Борьба – это еще не поражение, но она может им завершиться. Особенно если вы слабы. Всегда, когда вы проявляете слабость.
Большинство людей не настолько сильны, чтобы все это выдержать.
Любой великий предприниматель, от Стива Джобса до Марка Цукерберга, прошел через борьбу и выдержал это – так что вы не одиноки. Но это не значит, что и вы выдержите. Возможно, вас ждет провал. Потому это и называется борьбой.
Именно в борьбе рождается величие.
Советы, которые, возможно, помогут, а возможно, и нет
Нет рецепта, как победить в борьбе, но есть вещи, которые в свое время мне помогли.
• Не взваливайте все на свои плечи. Часто считается: то, что беспокоит предпринимателя, еще больше тревожит его сотрудников. Это не так. Справедливо обратное. Никто не переживает неудачи острее, чем тот, на ком лежит ответственность. Никто не чувствует это так, как вы. Вы не можете взять на себя бремя всех своих сотрудников, но старайтесь разделить между ними бремя, которое несете сами. Привлекайте как можно больше умов к решению проблем, даже если эти проблемы носят экзистенциальный характер. Когда я руководил компанией Opsware и мы теряли слишком много выгодных сделок, я звонил кому только можно и всей компании заявлял, что мы вылетим в трубу, если это не прекратится: мы и дальше будем так истекать кровью и в конце концов умрем. Никто и глазом не моргнул. Команда лишь сплотилась, разработала конкурентный продукт и тем самым спасла мою глупую задницу.
• Это вам не шашки, а чертовы шахматы. Высокотехнологичный бизнес обычно очень сложен. Базовая технология все время совершенствуется, конкуренция обостряется, рынок колеблется, люди переходят из компании в компанию. В результате все это постоянно находится в движении и напоминает игру трехмерными шахматами в сериале Star Trek[16]. Вы думаете, что у вас нет выхода? А как насчет акционирования компании с объемом продаж в 2 миллиона долларов и 340 сотрудниками, а также планом продаж 75 миллионов долларов на следующий год? Я нашел выход. Я сделал это в 2001 году, известном как худшее время для акционирования высокотехнологичной компании. Я сделал это, когда наличности было всего на шесть недель. Выход есть всегда.
• Оставайтесь в игре как можно дольше, и рано или поздно вам повезет. В высокотехнологичных отраслях завтра выглядит совершенно иначе, чем сегодня. Если вы протянете достаточно, чтобы увидеть завтра, не исключено, что в нем найдется решение проблемы, кажущейся неразрешимой сегодня.
• Не принимайте все на свой счет. Если вы попали в затруднительное положение, то это, скорее всего, ваша вина. Вы нанимали людей. Вы принимали решения. Но вы ведь знали, что это непростая работа, когда брались за нее. Ошибки бывают у всех. Любой СЕО совершает тысячи ошибок. Самокопание и выставление самому себе двоек за работу ничем не помогут.
• Помните, что соблюдение этих несложных правил отличает талант от посредственности. Если вы хотите стать великим, то должны принять вызов. Если вы не хотите стать великим, то не стоило и создавать компанию.
Несколько слов в заключение
Если вы попали в эпицентр борьбы, вам придется трудно и иногда вы не сможете отличить правильные вещи от неправильных. Вы окажетесь в бездне и, возможно, никогда не сможете выбраться. По собственному опыту могу сказать, что, скорее всего, потерпел бы неудачу, если бы не помощь и неожиданное везение.
Потому всем, кто варится в этом котле, могу пожелать сил и гармонии с самим собой.
Сео должен говорить людям правду
Один из наиболее важных уроков управления для основателей/СЕО трудно поддается логическому объяснению. Я сделал самый большой шаг вперед в совершенствовании навыков управления именно в тот день, когда перестал демонстрировать сотрудникам излишний оптимизм.
Как начинающий СЕО, я находился под постоянным давлением со стороны зависящих от меня сотрудников, прессингом от незнания того, что, собственно, нужно делать, грузом ответственности за десятки миллионов долларов, принадлежащих инвесторам. В результате любая неудача выбивала меня из колеи. Если нам не удавалось заключить сделку с клиентом, или мы не успевали выполнить работу к оговоренной дате, или поставляли продукт, имевший недостатки, то все это тяжким грузом ложилось на мои плечи. Я считал, что сделаю только хуже, если попытаюсь передать часть этого бремени своим сотрудникам. Вместо этого я старался излучать позитивное солнечное настроение и вести ничем не отягощенных сотрудников от победы к победе. Как же я ошибался!
Вся глубина этой ошибки стала ясна во время разговора с моим шурином Кортни. На тот момент Кортни работал в телекоммуникационной компании AT&T линейным монтером (он из тех парней, которых можно увидеть карабкающимися на телефонные столбы). У меня только что состоялась встреча со старшим менеджером AT&T Фредом Джонсоном, и было очень интересно выяснить, знает ли его Кортни. Тот сказал: «Да, я знаю Фреда. Он заявляется к нам примерно раз в квартал, чтобы показать нам сияющие вершины». Стало ясно, что своим чрезмерным оптимизмом я только раздражаю сотрудников.
Мне-то казалось, я воодушевляю коллектив, подчеркивая наши успехи и замалчивая неудачи. Но коллектив знал, что в действительности у нас намного больше проблем. Люди отлично понимали, что мир вокруг нас не так прекрасен, как в моих рассказах, но вынуждены были и дальше выслушивать мантры о светлом будущем на каждой встрече.
Как я мог совершить такую ошибку и насколько она серьезна?
Позитивные иллюзии
Как старший по должности в компании, я считал, что никто не сможет справиться с разочарованием от плохих новостей лучше меня. Оказалось, как раз наоборот: никто не реагировал на них острее, чем я. Программисты с легкостью выбрасывали из головы новости, заставлявшие меня ночь напролет мучиться от бессонницы. Но, в конце концов, я же основатель компании и ее СЕО. Я просто «был женат» на своей работе. Если дела шли совсем плохо, то все могли уйти – все, кроме меня. В результате сотрудники воспринимали плохие новости гораздо спокойнее.
Что еще более глупо, я почему-то считал, что это моя и только моя обязанность – беспокоиться о проблемах компании. Если бы я мыслил более здраво, то, наверное, понял, что не имеет никакого смысла стремиться взвалить все тревоги и заботы о компании на свои плечи. Например, если продукт не отличался надлежащим качеством, то это потому, что я не написал вовремя код, способный исправить его недостатки.
Существует гораздо более эффективный подход: поручить решение проблемы людям, которые не только способны, но и стремятся это сделать, имеют соответствующую мотивацию. Еще один пример: если мы теряли многообещающий контракт, то вся компания должна была понимать, почему это случилось. Тогда можно было решить проблемы продукта, организации маркетинга и сбыта. Если я стремился все контролировать лично, то возможности ускорения этого процесса резко сокращались.
Почему совершенно необходимо говорить правду
Существуют три основные причины, по которым имеет смысл откровенно рассказывать сотрудникам об имеющихся у компании проблемах.
1. Доверие
Если нет доверия, то коммуникация теряет свою эффективность. Это означает следующее: в любых отношениях между людьми необходимость во взаимном общении обратно пропорциональна уровню доверия, установившегося между сторонами.
Представьте себе следующую ситуацию. Если я полностью вам доверяю, то не требую пояснений или комментариев к любым вашим действиям, поскольку знаю, что все они предпринимаются с учетом моих интересов. С другой стороны, если доверия между нами нет, то любые мероприятия, информация и объяснения не произведут на меня никакого впечатления, поскольку я считаю, что вы все равно не скажете правду.
Применительно к компании это особенно важно. По мере ее роста организация коммуникации становится все более серьезной проблемой. Если сотрудники доверяют своему СЕО в глобальных вопросах, то процессы коммуникации в компании оказываются гораздо более эффективными, чем в том случае, когда такого доверия нет. Но для того чтобы оно появилось, СЕО должен говорить коллективу неприукрашенную правду. Разница между эффективно и неэффективно управляемыми компаниями зачастую состоит именно в умении СЕО со временем установить доверительные отношения с коллективом.
2. Чем больше умов трудится над решением проблемы, тем лучше
Чтобы создать великую компанию в отрасли высоких технологий, надо нанять множество очень талантливых людей. Совсем нерационально иметь в распоряжении компании первоклассные умы, но не привлекать их к решению наиболее трудных проблем. Как бы ни были умны сотрудники, они не смогут решить проблему, о существовании которой не подозревают. В сообществе разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом об этом говорят так: «При достаточном количестве глаз все баги выплывают на поверхность».
3. Хороший моральный климат в коллективе – все равно что старый сетевой протокол: плохие новости распространяются быстро, а хорошие медленно
Если проанализировать опыт компаний, потерпевших неудачу, то окажется, что многие сотрудники в них знали о серьезных проблемах задолго до того, как эти проблемы погубили компанию. Если сотрудники о них знали, то почему ничего не предприняли? Очень часто ответ в том, что компании блокируют распространение плохих новостей, поэтому информация остается тайной до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо делать.
Здоровый моральный климат в коллективе побуждает сотрудников обсуждать плохие новости. Если в компании говорят о проблемах свободно и открыто, то, скорее всего, они будут быстро решены. Если же проблемы замалчиваются и скрываются, то это раздражает всех, кто причастен к их решению. Что в таком случае должен сделать СЕО? Ответ: сформировать моральный климат, в котором поощряется, а не наказывается стремление людей открыто обсуждать и решать проблемы.
Читать бесплатно другие книги:
