Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов Хоровиц Бен
В качестве рекомендации можно посоветовать не обращать внимания на традиционную мудрость, ограничивающую свободное движение информации в компании. Например, вспомним о старом правиле менеджмента: «Не говорите мне о проблеме, если не знаете, как ее решить». А что если сотрудник не может решить серьезную проблему в одиночку? Например, программист обнаруживает серьезный сбой в системе сбыта продукта. Вы действительно хотите, чтобы он никому об этом не говорил? Подобные управленческие трюизмы теоретически способны вдохновить сотрудника на решение отдельно взятой проблемы, зато препятствуют свободному распространению информации. А это может оказаться критически важным для выживания и благополучия компании.
Несколько слов в завершение
Если вы руководите компанией, то наверняка находитесь под значительным психологическим прессингом, заставляющим вас обнародовать только положительные новости. Боритесь с этим прессингом. Осознайте свои страхи и преодолейте их. Говорите сотрудникам правду.
Как правильно увольнять персонал
Вскоре после продажи Opsware компании Hewlett-Packard я беседовал с венчурным инвестором Дугом Леоне из Sequoia Capital. Он хотел услышать историю о том, как мы прошли путь от сумасбродных мечтателей в глазах окружающих до компании стоимостью 1,6 миллиарда долларов, не прибегая при этом к рекапитализации.
Я в подробностях рассказал Дугу о том, как мы несколько раз находились на грани банкротства, как курс акций падал до 0,35 доллара за единицу, а у прессы были лишь мрачные прогнозы, о трех волнах сокращения персонала, когда мы потеряли около 400 человек. Больше всего ему понравился рассказ о том, как мы увольняли людей. За более чем 20 лет в инвестиционном венчурном бизнесе он никогда не слышал о компании, которой удалось выжить после таких массированных сокращений и, более того, выйти на миллиардную капитализацию. Он готов был поспорить, что это никому не удастся. Поскольку мой опыт составлял исключение из правил, требовалось собрать больше информации. Я спросил Дуга, почему остальным стартапам не удалось пережить подобную ситуацию. Он ответил, что массовые увольнения разрушают моральный климат в компании. При виде того, как увольняют коллег, человек не в состоянии собраться и предпринять отчаянные усилия для спасения компании. Еще Дуг заметил, что, хотя компания может пережить отдельно взятое сокращение персонала, вряд ли она способна после этого добиться большого успеха. Создание первоклассного бизнеса после трех подряд сокращений персонала, да еще сопровождаемых негативной кампанией в прессе (о нас публиковали душераздирающие истории на первой странице Wall Street Journal и BusinessWeek), – это попрание всех законов венчурного бизнеса. Он хотел знать, как нам это удалось. Мне тоже пришлось задуматься над этим вопросом, и я пришел к следующим выводам.
В ретроспективе мы смогли сохранить культурную преемственность и удержать лучших сотрудников после нескольких массированных сокращений персонала, потому что увольняли людей правильно. Это может показаться парадоксальным: как можно делать нечто глубоко ошибочное правильно? Попытаемся ответить на этот вопрос.
Шаг 1. Настройтесь на правильную волну
Если компания не в состоянии реализовать свои финансовые цели и вынуждена прибегнуть к сокращению персонала, нанятого в свое время с огромными затратами времени и денег, то это неминуемо ложится тяжелым грузом на плечи СЕО. Во время первой волны сокращений в нашей компании мне на электронную почту приходили копии сообщений, которыми обменивалась группа сотрудников. Один из наиболее талантливых наших программистов писал друзьям: «Бен или лжет, или просто дурак, а может, и то и другое одновременно». Помню, как я читал эти сообщения и думал: «Конечно, дурак, что уж тут говорить». В такие времена очень трудно сосредоточиться на будущем, поскольку потрясения прошлого не отпускают вас – но именно это вы обязаны сделать.
Шаг 2. Не откладывайте
Если вы уже решили, что сокращение персонала неизбежно, то следует провести его как можно быстрее. Когда слухи о сокращении просочатся в коллектив (а это неминуемо, если вы будете медлить с реализацией принятого решения), то у вас возникнет целый ряд дополнительных проблем. Сотрудники начнут атаковать вопросами менеджеров. Если те ничего не знают, то будут выглядеть глупо в глазах своих подчиненных, а если знают, то окажутся вынуждены или лгать им, или выдавать дополнительную информацию, образовывая еще один канал утечки, или хранить молчание, что еще больше встревожит людей. В Loudcloud/Opsware мы пренебрегли этим правилом во время первой волны сокращений, но зато учли свои ошибки, когда настало время второй и третьей волн.
Шаг 3. Отдавайте себе отчет, почему вы должны уволить людей
Иногда, принимая решение о сокращении персонала, члены совета директоров пытаются ободрить топ-менеджеров, предлагая им позитивно взглянуть на эту процедуру. Они говорят что-то вроде: «Мы получим прекрасную возможность повысить эффективность деятельности и упростить бизнес-процессы». Это даже может быть правдой, но не позволяйте подобным рассуждениям заслонить истинную причину увольнений или неправильно сформулировать ваше сообщение сотрудникам. Вы увольняете людей только потому, что компания не выполнила первоначальные планы. Если бы проблема состояла только в чьей-то недостаточно эффективной работе, вы бы прибегли совсем к другим мерам. Именно компания не сумела достичь поставленных целей. Это отличие в мотивах критически важно, поскольку нельзя доносить до компании и увольняемых работников мысль вроде следующей: «Вот и отлично, наконец-то мы повысим продуктивность труда». Она должна быть озвучена так: «Команда не смогла реализовать поставленные цели, поэтому мы вынуждены расстаться с несколькими отличными сотрудниками». Учитывая, что провал вряд ли можно счесть большим коммерческим успехом, это заявление сводится к короткому посылу: «Верьте мне». Именно это СЕО почти каждый день говорит сотрудникам: «Верьте мне. Это будет отличная компания. Верьте мне. Увольнение будет новым этапом в ваших карьерах. Верьте мне. Так лучше для вас и вашей жизни. Верьте мне». Увольнения разрушают доверие, потому особенно важно его восстановить.
Шаг 4. Подготовьте ваших менеджеров
Но самый важный этап в процессе сокращения персонала – подготовка менеджеров. Если вы оставите их в этой крайне неприятной ситуации без всякой подготовки, то наверняка почти все они провалят задание.
Подготовка начинается с усвоения золотого правила: «Каждый менеджер лично увольняет своих подчиненных». Они не смогут поручить эту миссию отделу по персоналу или более жестким коллегам. Вы не можете нанять аутсорсинговую фирму, чтобы провести эту неприятную процедуру, как в кинофильме «Мне бы в небо»[17]. Каждый менеджер сам увольняет своих подчиненных.
Почему следует соблюдать это правило? Потому что люди вряд ли будут помнить каждый день, проработанный в вашей компании, но они совершенно точно запомнят тот день, когда их оттуда уволили. У них в памяти запечатлеется каждая мелкая деталь этого дня, и эти детали впоследствии приобретут огромное значение. Репутация вашей компании и ваших менеджеров зависит от того, сможете ли вы встать лицом к лицу со своими сотрудниками, доверявшими вам и усердно работавшими на вас. Если вы наняли меня на работу, то я жду, что вы найдете в себе мужество уволить меня лично.
После того как все менеджеры поймут, что им придется сделать это лично, можно переходить к некоторым основным правилам процедуры.
1. Менеджеры должны кратко объяснить каждому увольняемому, что произошло, подчеркнув, что это не его личная неудача, а провал компании, не сумевшей реализовать поставленные цели.
2. Они должны четко заявить, что сотрудник попадает в число увольняемых и это не подлежит обсуждению.
3. Они должны располагать полной информацией о компенсациях и формах помощи при трудоустройстве, которые компания предоставляет увольняемым сотрудникам.
Шаг 5. Обратитесь ко всему коллективу
Прежде чем проводить сокращение, СЕО должен обратиться ко всем сотрудникам компании и изложить основные причины происходящего. Если вы правильно построите это обращение, то менеджерам будет гораздо проще сделать свою работу. Помните о том, что сказал мне бывший СЕО компании Intuit Билл Кэмпбелл: «Обращение предназначено тем, кто остается». Остающиеся сотрудники обратят пристальное внимание на то, как вы обошлись с их увольняемыми коллегами. У многих уволенных с остающимися работниками гораздо более тесные дружеские отношения, чем у вас, поэтому обращаться с ними следует максимально уважительно. Но помните, что компания должна двигаться вперед, поэтому слишком активные извинения тоже неуместны.
Шаг 6. Оставайтесь на виду
После того как вы обратитесь к коллективу с сообщением об увольнении части сотрудников, вам, скорее всего, вовсе не захочется ходить из отдела в отдел и разговаривать с людьми. Можно поручиться, больше всего вы будете стремиться оказаться где-нибудь в баре и выпить несколько порций текилы. Но не поддавайтесь этому искушению. Оставайтесь с людьми. Пусть вас видят. Будьте доброжелательны. Люди хотят видеть вас. Им хочется знать, переживаете ли вы из-за происходящего, сохранят ли они хорошие отношения с вами и с компанией. Поговорите с ними. Помогите отнести их вещи в машину. Скажите, что вы цените их усилия.
Как правильно уволить топ-менеджера
Нанимая на работу топ-менеджера, вы рисуете радужную картину его будущего в вашей компании, подробно и в самых розовых тонах расписывая, как будет прекрасно, если он примет ваше приглашение и насколько оно выгоднее для него/нее по сравнению с предложениями любой другой компании. Но затем в один прекрасный день вы поймете, что топ-менеджера придется уволить. Попробуйте привыкнуть к этой мысли.
Обычно оказывается, что само по себе увольнение топ-менеджера проходит намного проще, чем увольнение сотрудников. Топ-менеджеры сами имеют опыт пребывания по другую сторону баррикад, поэтому ведут себя весьма профессионально. Но уволить топ-менеджера правильно – несколько более сложно и очень важно. Если вы не извлечете из этого надлежащих уроков, то вскоре опять столкнетесь с необходимостью проводить эту процедуру.
Как и во многих других ситуациях, секрет правильного увольнения топ-менеджера состоит в тщательной подготовке. Рассмотрим четыре основных этапа этого процесса, следование которым поможет вам справедливо отнестись к топ-менеджеру и одновременно усовершенствовать некоторые функции вашей компании.
Шаг 1. Глубокий анализ причин
Иногда топ-менеджера приходится увольнять за неподобающее поведение, лень или некомпетентность, но такие случаи относительно редки и просты. К сожалению, если только процесс найма сотрудников в вашей компании не отличается крайней неэффективностью, увольнять топ-менеджера приходится совсем по другим причинам. В настоящее время почти каждая компания проводит тщательную проверку наличия необходимых профессиональных навыков, мотивации и опыта работы у кандидатов. Поэтому если вам приходится увольнять, скажем, начальника отдела маркетинга, то не потому, что он лентяй, – скорее, потому, что лентяй вы.
Иными словами, неверно считать причиной увольнения топ-менеджера его плохую работу. Правильный взгляд на эту ситуацию состоит в том, что увольнение топ-менеджера – результат неэффективного функционирования процедуры собеседований и интеграции нового сотрудника в коллектив. Поэтому прежде всего вам следует выяснить, почему на работу приняли не того человека. Это может случиться по целому ряду причин.
• Чаще всего причина – неправильное или неполное определение требований к кандидату. Если вы сами не знаете, чего хотите, то вряд ли это получите. Слишком часто СЕО нанимают менеджеров, исходя из собственных абстрактных представлений о том, какими они должны быть. Результатом такого подхода зачастую бывает отсутствие у принятого на работу менеджера необходимых ключевых качеств.
• Менеджер приглашается на работу по причине отсутствия видимых недостатков, а не по причине наличия необходимых достоинств. Особенно часто это случается, если процедура найма основана на согласовании кандидатуры претендента несколькими экспертами. Эти эксперты способны выявить недостатки претендента, но они не придают первостепенного значения тем областям, в которых кандидат – специалист мирового уровня. В результате на работу приглашается человек без видимых недостатков, но посредственный профессионал именно в тех областях, где требуются выдающиеся качества. Однако если у вас нет таких специалистов именно там, где они необходимы, то вы никогда не станете компанией мирового класса.
• На работу приглашается менеджер с «запасом квалификации». Наиболее распространенный вредный совет от венчурных инвесторов и агентов по найму персонала начинающим СЕО состоит в том, чтобы нанять на работу более компетентного специалиста, чем требуется в настоящий момент. Обычно это звучит так: «Подумайте, какой компанией вы станете в следующие три-пять лет». Конечно, это прекрасно нанимать людей, способных управлять крупной компанией, – если у вас она есть. Еще лучше нанимать людей, знающих, как быстро расширить масштабы деятельности имеющейся компании – если вы готовы к бурному росту. Но если вашу компанию нельзя назвать крупной и вряд ли она резко расширится в обозримом будущем, то вам потребуется человек, способный выполнять имеющийся объем работы в течение ближайших 18 месяцев. Если вы пригласите человека, способного проявить свои выдающиеся качества только через 18 месяцев в условиях крупной компании и в эти 18 месяцев действующего неэффективно, то компания отторгнет его еще до того момента, когда проявятся все его преимущества. Это вызовет удивление у остальных сотрудников: почему этому менеджеру предоставляются щедрые опционы и другие привилегии, ведь он не приносит компании никакой пользы. От таких вопросов невозможно просто отмахнуться. Оказывается, венчурные инвесторы и агенты по персоналу отнюдь не глупы. Просто они извлекли неверные уроки из краха других стартапов. Чтобы извлечь правильные уроки, прочтите далее в этой главе о деловых ситуациях «Проблема масштаба» и «Быстрый рост компании».
• Приглашается менеджер, соответствующий типичным представлениям о данной профессии. Не существует таких понятий, как «великий СЕО», «выдающийся руководитель отдела маркетинга» или «выдающийся руководитель отдела продаж». Существует такое понятие, как «выдающийся руководитель отдела продаж для вашей компании на следующие год-два». Эта должность – совсем не то же самое, что должность руководитель отдела продаж в компаниях Microsoft или Facebook. Не пытайтесь заполучить типичного менеджера от актерского агентства Сentral Casting. Это не кино.
• Амбиции топ-менеджера не соответствуют интересам компании. В главе 6 я расскажу о различиях в амбициях, служащих на благо компании, и амбициях, способствующих извлечению собственной выгоды. Если топ-менеджер ориентирован исключительно на собственные интересы, то стоит отклонить его кандидатуру независимо от уровня его компетенции и опыта.
• Топ-менеджеру так и не удалось стать частью компании. Интегрировать нового топ-менеджера в коллектив компании нелегко. Сотрудники тут же начнут обсуждать новичка, его ожидания могут не совпадать с вашими, а поле деятельности не быть четко определено. Расставшись с топ-менеджером, не забудьте пересмотреть и усовершенствовать меры по интеграции новичков в коллектив.
Деловая ситуация «проблема масштаба»
Достаточно частая причина увольнения топ-менеджера – то, что он оказывается неспособным эффективно работать в условиях резкого расширения масштабов деятельности компании. Суть этого явления состоит в том, что расширение масштабов деятельности наполняет управленческие функции совершенно новым содержанием. В результате менеджерам нужна переквалификация: их старая и новая должности – не одно и то же. Управление глобальной торговой компанией с 200 сотрудниками существенно отличается от управления региональной сбытовой группой, состоящей из 25 человек. Если вам особенно повезет, то человек, приглашенный управлять региональной группой сбыта из 25 человек, за это время узнает все необходимое для управления глобальной торговой компанией, получит определенные навыки. Если же нет, то придется искать нового менеджера на новую должность. Такую ситуацию не следует расценивать как свидетельство провала топ-менеджера или провала системы найма – просто такова жизнь в большом городе. Не пытайтесь уклониться от решения этой проблемы – она лишь усугубится.
Деловая ситуация «быстрый рост компании»
Если вы разрабатываете первоклассный продукт, которого с нетерпением ждет рынок, то столкнетесь с необходимостью быстро расширить масштабы деятельности вашей компании. Ничто не будет способствовать вашему успеху больше, чем приглашение топ-менеджера, уже имеющего успешный опыт управления быстрорастущей компанией. Отметим, что это совсем не то, что получить большую компанию «в наследство» от предыдущего СЕО или сделать карьеру топ-менеджера крупной компании в ее недрах.
Следует убедиться, что топ-менеджер, которого вы приглашаете, обладает необходимыми качествами для управления изначально небольшой компанией на этапе бурного роста. Не имеет смысла нанимать такого топ-менеджера, если вы не готовы предоставить ему необходимые финансовые ресурсы для обеспечения быстрого роста. Успешный топ-менеджер, способный провести компанию через этап быстрого роста, настолько важен для развития стартапа, что венчурные инвесторы и рекрутеры часто советуют СЕО приглашать его на работу еще до того момента, как компания будет готова к расширению.
Правильно определить проблему означает создать основу для последующих действий.
Шаг 2. Информирование совета директоров об увольнении топ-менеджера
Это довольно щепетильная задача, и существует риск столкнуться со множеством обстоятельств, еще более ее усложняющих.
• Возможно, это пятый или шестой топ-менеджер, которого вы собираетесь уволить.
• Это уже третий топ-менеджер, которого вы собираетесь уволить с данной должности.
• Топ-менеджер был принят на работу по рекомендации кого-нибудь из членов совета директоров, причем тот заявил, что это настоящая суперзвезда менеджмента.
Следует отдавать себе отчет, что при наличии любого из этих обстоятельств совет директоров будет, по меньшей мере, встревожен и вы ничего не сможете с этим поделать. Имейте в виду, что выбор у вас небогатый: а) взволновать совет директоров заявлением об увольнении топ-менеджера; б) оставить неэффективного менеджера в прежней должности. При этом первый вариант не сулит ничего хорошего, но все же намного лучше второго. Оставить в должности не справляющегося с обязанностями топ-менеджера – значит обречь на деградацию целое подразделение или отдел компании. Если вы это допустите, то совет директоров будет встревожен. На заседании совета директоров вы должны решить три задачи.
• Получить поддержку и обеспечить понимание трудности своей проблемы. Сначала следует убедиться в том, что члены совета понимают причины сложившейся ситуации, а также содержание вашего плана по ее исправлению. Это внушит им уверенность в вашей способности успешно нанимать топ-менеджеров и руководить ими со стороны.
• Обеспечить содействие совета и участие в выработке условий компенсационного пакета. Это приобретет решающее значение на следующем этапе. Компенсационные пакеты топ-менеджеров обычно больше, чем у рядовых сотрудников, и это понятно: топ-менеджер тратит на поиск нового места работы примерно в десять раз больше времени.
• Оберегать репутацию увольняемого топ-менеджера. Неудачу потерпел не столько он, сколько команда, и лучше придерживаться именно этой версии. Вы будете выглядеть не в лучшем свете, поливая грязью человека, который упорно трудился на вас. Более зрелый подход к этой проблеме укрепит совет директоров в мысли о вашей собственной способности выполнять функции СЕО. Кроме того, это справедливый и благородный поступок.
Наконец, увольнение топ-менеджера – новость, которую лучше сообщать в приватных телефонных разговорах, чем драматически объявлять на заседании совета директоров. Возможно, оповещение по телефону потребует несколько больше времени, но результат стоит затраченных усилий. Индивидуальные собеседования с членами совета директоров особенно важны, если кто-то из них в свое время пригласил этого топ-менеджера в компанию. Поскольку согласие каждого директора получено в индивидуальном порядке, окончательные условия увольнения можно согласовать на заседании совета директоров.
Шаг 3. Подготовка к собеседованию
Выяснив, в чем причина неудачной работы топ-менеджера, и сообщив о предполагаемом увольнении совету директоров, надо по возможности быстрее переговорить с самим топ-менеджером. В процессе подготовки к этому разговору я рекомендую записать или отрепетировать то, что вы хотите сказать, чтобы не возникло недоразумений. Топ-менеджер надолго запомнит эту беседу, поэтому важно провести ее правильно.
В качестве одной из составляющих подготовки можно просмотреть все аттестационные листы или записи бесед по итогам работы менеджера, чтобы выявить случаи взаимного непонимания.
Чтобы сделать это правильно, следует иметь в виду три обстоятельства.
1. Четко сформулируйте причины увольнения. Вы долго и упорно размышляли над этим вопросом: не увиливайте от ответов и не пытайтесь подсластить пилюлю. Совет директоров заслуживает того, чтобы услышать откровенное сообщение СЕО о том, что он думает по данному вопросу.
2. Формулируйте мысли решительно. Не оставляйте вопрос открытым. Это не обсуждение результатов работы менеджера – это увольнение. Используйте слова и фразы вроде «Я решил…», а не «Я думаю, что…».
3. Подготовьте компенсационный пакет в связи с увольнением и добейтесь его одобрения советом директоров. Когда топ-менеджер узнает о ваших планах, он сразу перестанет думать о делах компании и займется исключительно собственными проблемами и проблемами своей семьи. Будьте готовы детально обсудить условия компенсационного пакета.
Наконец, топ-менеджер обычно очень заинтересован в том, как именно новость о его увольнении будет преподнесена коллективу компании и деловому миру. Лучше всего оставить выбор за ним. Билл Кэмпбелл дал мне отличный совет: «Бен, ты не можешь позволить ему сохранить свою работу, но ты вполне можешь позволить ему сохранить самоуважение».
Шаг 4. Подготовка сообщения для компании
Проинформировав топ-менеджера, следует по возможности быстро сообщить о грядущих переменах коллективу компании. Оптимальный порядок информирования таков:
1) непосредственные подчиненные топ-менеджера, поскольку на них перемены отразятся наиболее сильно;
2) ваши непосредственные подчиненные, поскольку им придется отвечать на вопросы;
3) остальные сотрудники компании.
Все эти встречи должны состояться в один и тот же день, желательно в течение пары часов. Сообщая непосредственным подчиненным топ-менеджера об увольнении их начальника, вы должны знать, кому конкретно они будут подчиняться до появления преемника уволенного и как именно нового руководителя будут искать: проведут собеседования, произведут реорганизацию, место займет кто-то из сотрудников или другие варианты. На время поиска нового топ-менеджера СЕО может взять руководство его подчиненными на себя. Если так и произойдет, то руководство придется осуществлять в полном объеме: проводить встречи, собеседования с сотрудниками, ставить задачи и тому подобное. Это обеспечит преемственность руководству командой топ-менеджера и существенно повлияет на ваш выбор кандидата на освободившуюся должность.
Как и в процессе общения с советом директоров, старайтесь поддерживать позитивный настрой и воздерживайтесь от того, чтобы перенести ответственность за все ошибки на уволенного топ-менеджера. Скорее всего, его лучшие подчиненные были с ним достаточно близки. Если вы будете плохо отзываться об их бывшем коллеге, то они могут решить, что они – следующие в очереди на увольнение. Вы действительно хотите, чтобы они так думали?
Реорганизуя компанию, вы беспокоитесь, что сотрудники неправильно поймут ваши действия и решат, что у вас большие проблемы? Не стоит. Если вы относитесь к своим сотрудникам как ко взрослым людям, то они и вести себя станут соответственно. Если же вы относитесь к ним как к детям, то готовьтесь к тому, что повседневная жизнь вашей компании будет напоминать сюжеты мультфильмов о мишке Барни.
Несколько слов в заключение
Каждый СЕО любит говорить, что управляет выдающейся компанией. Трудно сказать, так ли это, до тех пор пока компания или СЕО не оказываются в действительно трудной ситуации. Увольнение топ-менеджеров – отличный тест.
Дружба или интересы компании?
Учредив Loudcloud, я пригласил на работу лучших людей, каких только знал. Всех их я уважал, любил и доверял им. Как и я, многие из них не имели большого опыта в той работе, которой им пришлось заниматься, но они трудились день и ночь, чтобы постичь тонкости профессии, и сделали для компании очень много. Однако пришел день, когда мне потребовалось пригласить на работу кого-то еще, человека с большим опытом, чтобы поручить ему работу, которую ранее выполнял мой верный друг. Черт побери! Как же это сделать?
Надо ли вообще это делать?
В таких случаях в голову сразу же приходит вопрос: «А действительно ли стоит это делать? Смогу ли я найти человека, который будет работать столь же упорно и верить в компанию так же сильно?» Как ни грустно, но если вы задаете себе такой вопрос, то, скорее всего, уже знаете ответ. Если вы собираетесь создать глобальную торговую компанию, то ваш старый приятель, заключавший для вас первые сделки, почти наверняка не лучший выбор. Как бы ни тяжело это было, но вам придется освоить конфуцианский подход к таким вещам. Надо считаться в первую очередь с интересами всех остальных сотрудников и только во вторую – с интересами вашего друга. Интересы индивида придется принести в жертву интересам коллектива.
Как сообщить об этом?
Если вы приняли решение, надо довести его до сведения сотрудников. Иногда это бывает нелегко. Следует учитывать, что ваш друг, скорее всего, будет испытывать два чувства.
• Смущение. Не надо недооценивать силу этого чувства и его влияние на принятие решений человеком. Все его друзья, родственники и знакомые знают, кем он работает. Они знают, как упорно он трудился, чтобы этого добиться, и сколь многим пожертвовал для компании. Как он объяснит им, что больше не занимает должность топ-менеджера?
• Предательство. Ваш друг наверняка подумает о том, что работал в компании с самого начала и всегда стоял рядом с вами плечом к плечу. Как же вы могли так поступить с ним? В конце концов, вы и сами не идеальны в должности СЕО, как же вы можете с такой легкостью предать его?
Эти эмоции настолько сильны, что вам придется выдержать неприятный разговор. Как ни парадоксально, но успех в эмоциональном разговоре зависит от того, сумеете ли вы удержать эмоции под контролем. Чтобы добиться этого, следует четко знать, что вы решили и чего хотите добиться.
Самое важное – осознать, что вы действительно хотите это сделать. Если вы начнете разговор, не имея окончательного решения, то лишь испортите и личные, и рабочие отношения с этим человеком. Приняв окончательное решение, вы должны смириться с тем, что ваш друг может просто уволиться из компании. Учитывая бурные эмоции, которые он наверняка испытает после вашего сообщения, никаких гарантий, что он останется, нет. Если вы не можете себе позволить его потерять, то лучше вообще отказаться от этой идеи.
Наконец, вы можете найти ему другую должность в компании. Самый очевидный вариант – предложить ему продолжать работать в том же отделе под руководством нового босса. Но это может стать не лучшим выходом и для вашего друга, и для его нового босса. Кроме того, он по-прежнему располагает большим объемом информации о компании, конкурентах, потребителях и рынке. Возможно, этих знаний его новому боссу пока не хватает. С одной стороны, это неплохо, поскольку ваш друг может помочь своему преемнику быстро войти в курс дела. С другой стороны, он только что испытал сильнейшие чувства смущения и предательства – вы можете столкнуться с саботажем.
Еще одна проблема состоит в том, что с точки зрения служебной иерархии нынешняя необходимость работать на нового босса для вашего друга – не что иное, как понижение по службе. Альтернативным вариантом может стать перевод в другую сферу деятельности компании, где его навыки, способности и знания пригодятся. Такой перевод позволит ему расширить свои знания, выработать новые навыки. Для молодых сотрудников возможность расширить кругозор, получив опыт работы в смежных сферах деятельности, обычно очень привлекательна.
Но и это может не подействовать. Возможно, он не захочет менять сферу деятельности, а возможно, одержим своей нынешней работой. К этому следует быть готовым.
Если вы твердо решили нанять другого топ-менеджера вместо своего друга и определили, что можно предложить отстраненному в качестве альтернативы, пришло время приступать к собеседованию. Помните: вы не можете ни при каких обстоятельствах оставить друга на прежней должности, но будьте при этом честны и справедливы. Полезно помнить некоторые правила.
• Выберите адекватный стиль сообщения. Дайте понять, что настроены решительно. Используйте предложения вроде «Я решил…» вместо «Я думаю…» или «Мне бы хотелось…». Тогда собеседник не окажется в неловкой ситуации, размышляя, стоит ли попытаться отстоять свою нынешнюю работу или это бесполезно. Вы не можете сказать то, что он хотел бы слышать, но можете быть честным.
• Признайте очевидное. Если вы СЕО-основатель, как был я в свое время, то ваш друг, скорее всего, прекрасно понимает, что вам так же не хватает навыков и опыта для вашей работы, как и ему. Не стоит отрицать этот факт. Просто скажите, что если бы вы были более опытным СЕО, то могли бы обучить его необходимым навыкам, но два одинаково неопытных человека в данной ситуации – верный шанс обанкротиться.
• Признайте его заслуги. Если вы хотите, чтобы он остался в компании, то можно со всей очевидностью сказать, что вы желаете помочь ему построить карьеру и стать еще более полезным. Сообщите, что вы знаете, как много он уже сделал для компании, и ваше решение связано лишь с необходимостью смотреть в будущее, а не с недовольством его работой. Очень хорошо сочетать сообщение о понижении в должности с сообщением о повышении заработной платы. Это убедит человека в том, что его ценят и ждут от него дальнейшего развития.
Но что бы вы ни делали и ни говорили, вряд ли удастся скрыть реальную суть происходящего и предотвратить глубокое разочарование вашего друга. Ваша задача заключается не в том, чтобы сделать это разочарование не таким сильным, а в том, чтобы оставаться справедливым, честным и эффективным менеджером. Возможно, в тот момент ваш друг этого не оценит, но с течением времени он обязательно вас поймет.
Ложь проигравших
Когда компания начинает проигрывать решающие битвы, первой жертвой зачастую становится правда. СЕО и сотрудники прилагают колоссальные усилия и проявляют немалую изобретательность, лишь бы не смотреть в лицо очевидным фактам. Но, несмотря на их творческие способности, многие компании терпят крах из-за попыток неправдиво представить ситуацию.
Часто встречающаяся ложь
«Она ушла, но мы все равно собирались ее уволить или дать отрицательный отзыв о ее работе». Высокотехнологичные компании обычно классифицируют увольняющихся работников по трем категориям:
1) уволившиеся по собственному желанию;
2) уволенные по инициативе администрации;
3) уволившиеся по собственному желанию, к радости администрации, все равно собиравшейся с ними расстаться.
Это удивительно, но, когда компания борется за выживание, последняя категория становится многочисленной гораздо быстрее, чем первая. В добавление ко всему, внезапная волна увольнений в связи с малоэффективной деятельностью обычно случается в компаниях, которые декларируют сверхжесткий отбор самых талантливых сотрудников. Каким же образом эти звезды внезапно превращаются в бездарей? Возможно ли, чтобы при увольнении высококвалифицированного специалиста вы не успевали сказать, что это нежелательная потеря для компании, а его непосредственный руководитель уже подробно объяснял, что тот работал плохо?
«Мы должны были выиграть, но другие парни получили сделку, которая должна была быть нашей». «Потребитель считает, что наш продукт лучший по техническим параметрам, но конкуренты продают свой продукт за смешную цену. Мы просто не можем продавать так дешево, ведь это повредит нашей репутации». Любой менеджер, когда-либо руководивший отделом продаж, не раз слышал эту ложь. Менеджер по продажам связывается с покупателем, отчаянно старается продать товар и проигрывает. Не желая брать ответственность за провал на себя, он обвиняет «продавца подержанных машин» из другой компании. СЕО, не желая признавать, что продукты компании теряют конкурентоспособность, предпочитает верить агенту. Если вы слышите подобную версию, попытайтесь проверить ее, поговорив с покупателем. Могу поспорить, вам это не удастся.
«Срыв сроков выполнения промежуточных этапов вовсе не означает, что мы не успеем завершить работу над продуктом вовремя». На встречах технических специалистов всегда чувствуется жесткий прессинг в отношении соблюдения сроков – покупатели требуют продукт, от его выпуска на рынок зависят результаты квартала, конкуренты не дремлют, поэтому каждому хочется слышать хорошие новости. Когда реальное положение дел отнюдь не располагает к оптимизму, сообразительный менеджер всегда найдет возможность преподнести факты так, чтобы поднять настроение коллегам – хотя бы до следующей встречи.
«У нас очень высокая текучесть потребителей, но если мы организуем рассылку коммерческих предложений потребителям из нашей базы данных по электронной почте, то они вернутся». Кто бы сомневался. Потребители уходят и не возвращаются исключительно по той причине, что мы рассылаем им мало спама. Мне сразу все становится понятно.
Откуда проистекает эта ложь?
Чтобы ответить на вопрос, я вспомнил состоявшуюся много лет назад беседу с неподражаемым Энди Гроувом.
Вернемся к концу великого краха доткомов в 2001 году, когда большинство высокотехнологичных компаний стали нести колоссальные убытки по итогам каждого квартала. Я поймал себя на мысли, что не понимаю, почему никто не сумел предвидеть наступления этого кризиса. Логично предположить, что после краха доткомов в апреле 2001-го такие компании, как Cisco, Siebel и HP, неминуемо столкнутся с сокращением объема продаж, поскольку многие их потребители разорились. Но, несмотря на, возможно, самые очевидные и широко известные признаки грядущего краха, каждый СЕО продолжал действовать в прежнем ключе, до тех пор пока не сталкивался с резким снижением прогнозных показателей очередного квартала.
Я спросил Энди, почему эти великие СЕО предпочитали заблуждаться относительно надвигающегося провала.
Он ответил, что СЕО лгали не инвесторам, а скорее, самим себе. Энди объяснил, что людям, а особенно тем, кто двигает мир вперед, свойственно обращать внимание только на основные сигналы хороших новостей. Например, если СЕО слышит, что темпы роста спроса на программное обеспечение его компании в какой-то месяц возросли еще на 25 % по сравнению со средними показателями, то немедленно нанимает дополнительных программистов, чтобы удержаться на волне спроса. С другой стороны, если спрос в какой-то месяц упадет на 25 %, СЕО тут же найдет тысячу причин, объясняющих эту неудачу: «Сайт очень медленно загружался в этом месяце, кроме того, было четыре праздничных дня, а еще мы внесли некоторые изменения в пользовательский интерфейс, что и породило все эти проблемы. Во имя всего святого, не надо паниковать!»
Оба ключевых индикатора могут вводить в заблуждение или, наоборот, объективно отражать действительность, но наш гипотетический СЕО – как и почти любой другой СЕО – предпринимает действия, руководствуясь исключительно позитивными индикаторами. Если же события приобретают плохой оборот, СЕО ограничивается поиском более или менее убедительных объяснений.
Если этот совет кажется вам знакомым и вы удивляетесь, почему ваши сотрудники лгут вам, то ответ прост: они лгут не вам, а самим себе.
И если вы им верите, то и вы лжете самому себе.
Свинцовые пули
В начале моей работы в Netscape мы поняли, что новый сервер от Microsoft обладает всеми теми качествами, что и наш, но при этом работает в пять раз быстрее и предоставляется пользователям в пакете с другими программами бесплатно. Я немедленно приступил к работе, пытаясь расширить нашу линию программного обеспечения для серверов так, чтобы можно было продавать хотя бы какие-то продукты. Позже мы с великим Майком Хоумером усиленно трудились над созданием сети партнерств путем слияний и поглощений, что поспособствовало бы расширению продуктовой линии, и стремились сделать программное обеспечение для серверов достаточно функциональным, что могло помочь выдержать конкурентную борьбу.
Я воодушевленно изучил разработанный план вместе со своим партнером – программистом Биллом Турпиным, смотревшим на меня так, будто я маленький ребенок, которому еще многому предстояло научиться. Билл был закаленным ветераном войны с Microsoft еще с тех пор, как работал в компании Borland. Он понимал, что именно я пытаюсь сделать, но не слишком в это верил: «Бен, эти серебряные пули, которые ты пытаешься отыскать, конечно, хороши, но наш сервер работает в пять раз медленнее. Не существует серебряной пули, которая могла бы решить эту проблему. Нет, нам придется использовать множество свинцовых пуль». Вот оно!
Последовав совету Билла, мы сосредоточили усилия команды программистов на решении проблем серверных приложений и одновременно разрабатывали другие направления. В итоге мы превзошли показатели сервера Microsoft и заработали на программном обеспечении для серверов 400 миллионов долларов. Нам никогда не удалось бы этого добиться, если бы не свинцовые пули.
Этот урок я запомнил на долгие годы. Шесть лет спустя, став СЕО в компании Opsware, я столкнулся с тем, что наш крупнейший конкурент, BladeLogic, начал постоянно выигрывать у нас крупные сделки. Мы являлись акционерной компанией, поэтому скрывать убытки не представлялось возможным. Что еще хуже, нам очень нужны были эти сделки, чтобы выполнить прогнозные показатели и оправдать ожидания Wall Street, поэтому компания находилась под жестким прессингом. Многие наши талантливые сотрудники приходили ко мне с предложениями относительно того, как избежать конкурентной борьбы:
• «давайте разработаем облегченную версию программы и попробуем захватить рынок небогатых потребителей»;
• «давайте приобретем компанию, обладающую продуктом с более простой архитектурой»;
• «давайте сфокусируемся на поставщиках услуг».
Все эти предложения привели только к тому, что я понял: мы имеем дело не с сокращением рынка. Потребители продолжали покупать – только они покупали не наш продукт. Поэтому я говорил всем приходившим одно и то же: у нас нет серебряной пули для решения этой проблемы, есть только свинцовые. Они не хотели это слушать, но следовало внести ясность: мы должны создать лучший продукт. Другого выхода нет – ни окна, ни дыры, ни задней двери, ни аварийного люка. Мы должны выйти через парадную и отогнать большого и наглого парня, который там караулит. Свинцовая пуля.
Через девять месяцев упорного труда по жесткому графику разработки нового продукта мы вернули лидирующие позиции на рынке и со временем создали компанию рыночной стоимостью 1,6 миллиарда долларов. Если бы не свинцовые пули, думаю, ее стоимость не превысила бы и десятой части от этой суммы.
В бизнесе нет ничего более страшного, чем угроза гибели компании. Это настолько страшно, что многие делают все, чтобы не столкнуться с ней. Сотрудники будут искать любой выход, любую возможность не ввязываться в кампанию, в которой можно все проиграть. Я часто встречал такое отношение персонала стартапов. Обычно разговор складывается примерно так.
Предприниматель: На данный момент мы располагаем лучшим на рынке продуктом. Все наши покупатели любят его и отдают предпочтение ему, а не продукту конкурента Х.
Бен: Тогда почему у конкурента в пять раз больший объем продаж?
Предприниматель: Мы вынуждены привлекать партнеров и поставщиков комплексного оборудования, поскольку не можем создать прямой канал сбыта, как конкурент Х.
Бен: Почему нет? Если ваш продукт лучше, почему бы не сжать кулаки и не вступить в схватку?
Предприниматель: Ну-у-у…
Бен: Хватит искать серебряную пулю.
У каждой компании наступает время, когда ей приходится бороться за выживание. Если вы собираетесь сбежать, когда надо бороться, то стоит спросить себя: «Если наша компания недостаточно хороша, чтобы победить, то зачем ей вообще существовать?»
А кого это интересует?
Просто выиграй, малыш.
Эл Дэвис
Возвращаясь к самым тяжелым дням в Loudcloud, я часто задавал себе вопрос: «Мог ли я лучше подготовиться ко всему этому? Мог ли предвидеть, что половина наших покупателей выйдет из бизнеса? Мог ли знать, что получить финансирование на частных финансовых рынках окажется невозможно? Мог ли предсказать, что в 2001 году всего лишь 19 компаний выйдет на IPO, если в 2000-м таких было 221? Мог ли кто-то поручиться, что, несмотря на все эти обстоятельства, мне все же удастся добиться поставленной цели?»
Когда мне становилось жалко самого себя, я пересматривал интервью со знаменитым футбольным тренером Биллом Парселлсом, где он рассказывает, как столкнулся с такой же проблемой, когда начинал свою карьеру главного тренера. В первый сезон работы главным тренером его команда New York Giants переживала просто эпидемию травм. Билла очень беспокоило, как эти травмы отразятся на турнирном положении команды – ведь трудно выиграть, даже имея в строю всех своих лучших игроков, а что говорить, если приходится играть полурезервным составом? Когда его друг и наставник, владелец команды Raiders’ Эл Дэвис пригласил его обсудить ситуацию, Парселлс рассказал о проблемах с игроками, получившими травмы.
Парселлс: Эл, я не знаю, как мы выиграем без доброй половины наших лучших игроков. Что я могу сделать?
Дэвис: А кого это интересует? Просто подготовь команду.
Возможно, это лучший из когда-либо звучавших советов СЕО. Потому что, знаете ли, это правда никого не интересует: ни ваших инвесторов, ни членов вашего совета директоров, ни ваших сотрудников, ни даже вашу собственную маму.
Никого.
И люди имеют право не интересоваться вашими проблемами. Даже если вы назовете самую убедительную причину своего банкротства, это не сохранит ни одного доллара для ваших инвесторов, рабочие места для ваших сотрудников и не приобретет вам ни одного нового потребителя. В особенности это не поможет вам чувствовать себя хоть чуточку лучше, когда придется закрыть компанию и объявить о банкротстве.
Вся ментальная энергия, затраченная на анализ причин провала, могла бы послужить для поиска одного, на первый взгляд, невозможного выхода из ваших нынешних проблем. Не тратьте времени на мучительные рассуждения о том, что вы могли бы сделать иначе. Лучше сосредоточьтесь на том, что вы еще можете сделать, поскольку в итоге это никого не интересует: просто держите вашу компанию на плаву.
Глава 5
Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке
Я тусуюсь с крутыми ниггерами, делаю деньги с крутыми ниггерами,
У меня нет времени для вас, чертовы музыканты-ниггеры.
Лучше захлопните ловушку до того, как сами станете мишенью, ниггеры.
Вы все солдаты, а я, чертов сержант, – ниггер.
The Game (Джейсон Террелл Тэйлор, американский рэпер), Scream On Em
Нам удалось поднять курс акций Opsware выше 1 доллара за единицу, и следующей проблемой стала реорганизация управленческой команды. Наши менеджеры имели опыт управления предоставлением «облачного» сервиса, но теперь мы разрабатывали программное обеспечение и нуждались в специалистах по руководству такой деятельностью. В компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, самыми важными людьми являются вице-президенты по продажам и техническим вопросам. Сначала я пытался взять вице-президента по коммерческим услугам из Loudcloud и сделать его вице-президентом по продажам в новой компании. Но из этого ничего не получилось. Следующий вице-президент по маркетингу должен был стать четвертым по счету, назначенным за эту должность за три года существования компании, – не сказать, что политика назначения персонала была особенно удачной. Что еще важнее, следующая ошибка с выбором кандидатуры на должность вице-президента по продажам должна была стать последней моей ошибкой. Рынок, не говоря уже об инвесторах с Уолл-стрит, не оставлял большого пространства для маневра.
Чтобы следующий выбор был более удачным, я решил пока что руководить отделом сбыта самостоятельно: давал указания, проводил встречи по выполнению планов и был единственным человеком, отвечавшим за показатели объема продаж компании. На собственном тяжелом опыте я убедился в правоте Колина Пауэлла[18]: нанимая на работу топ-менеджеров, надо отдавать предпочтение обладающим сильными сторонами претендентам, а не тем, у кого нет очевидных слабых сторон. Руководя продажами, я со всей очевидностью понял, какие качества для сотрудников отдела сбыта особенно необходимы, и составил весьма ценный список тех, кто обладал такими качествами.
Уже проведя интервью с двумя дюжинами кандидатов и убедившись, что требуемыми качествами не обладает ни один из них, я пригласил на интервью Марка Крэнни. Он выглядел совсем не так, как я ожидал, и ничем не напоминал стереотипный образ директора по продажам – одного из топ-менеджеров, обладающих наибольшей ответственностью. Начнем с того, что он оказался парнем среднего роста – большинство директоров по продажам скорее высокие. Кроме того, он обладал квадратной фигурой, то есть в ширину был примерно таким же, как и в высоту. Я не стал бы его называть толстым – просто квадратным. Казалось, его тело не очень-то помещается в сшитый на заказ костюм. Можно сказать наверняка, что ни один готовый костюм не подойдет парню с такой фигурой.
Затем я просмотрел его резюме. Первое, что я отметил, – Марк окончил колледж в Южной Юте, о котором я никогда раньше не слышал. Я спросил, что это за колледж. Марк ответил: «Он считается Массачусетским технологическим институтом Южной Юты». Это была последняя шутка, которую я от него слышал. Его серьезность была настолько всеобъемлющей, что, казалось, он чувствует себя неуютно в собственной шкуре. Марк и меня заставил почувствовать неловкость. Вообще-то вряд ли я счел бы его подходящим кандидатом в другое время, но сейчас его сильные стороны имели решающее значение для нашего бизнеса, и я пренебрег всеми его недостатками. У меня есть собственный прием, позволяющий отличить хороших кандидатов на должность от плохих, – я задаю им серию вопросов о найме, подготовке агентов по продажам и особенностях управления ими. Вот как обычно это выглядит.
Бен: Какие качества вы цените в агенте по продажам?
Кандидат: Он должен быть сообразительным, агрессивным и конкурентоспособным, должен знать, как организовать заключение сложной сделки и направлять в нужное русло деятельность организации.
Бен: Как вы проверяете наличие этих качеств у кандидата в процессе собеседования?
Кандидат: Ну-у, я обычно беру всех с соответствующим опытом.
Бен: Итак, после того как вы приняли их на работу, чего вы от них ждете?
Кандидат: Я ожидаю понимания и следования процедурам сбыта, приобретения знаний о продукте, точности в оценке прогнозов продаж в перспективе…
Бен: Расскажите о системе обучения агентов по продажам, которую вы разработали для достижения этих целей.
Кандидат: Ну-у…
Затем он обычно сочиняет что-то более или менее удачное.
Марк легко прошел мой тест, а затем я задал вопрос о системе обучения агентов. Никогда не забуду выражение боли, промелькнувшее на его лице. Он выглядел так, будто хотел немедленно встать и уйти. Поневоле захотелось дать ему таблетку аспирина и, возможно, чего-нибудь успокаивающего. Его реакция меня очень заинтересовала, поскольку до этого момента он прошел все испытания на отлично. Лишь позже стало ясно, что с моей стороны задавать Марку подобный вопрос было все равно что дилетанту просить Исаака Ньютона объяснить законы физики. С чего начать?
После затянувшейся чуть ли не на пять минут паузы Марк полез в портфель и вытащил оттуда толстую инструкцию по организации обучения агентов по продажам, которую он сам разработал. Далее он сообщил, что за то время, которое осталось до конца собеседования, он вряд ли сможет рассказать все, что я хочу узнать, но если я назначу еще одну встречу, то он в подробностях объяснит нюансы подготовки элитных агентов, в том числе вопросы организации процесса продаж и знания продуктов. Кроме того, он заявил, что всего этого недостаточно – успешный руководитель отдела сбыта должен уметь вдохнуть мужество в своих подчиненных. Генерал Паттон[19] не сказал бы лучше. Я понял, что нашел парня, который мне нужен.
К сожалению, никто, кроме меня, этого не понял. Все топ-менеджеры, кроме одного, и члены совета директоров высказались категорически против Марка Крэнни. Когда я спросил Билла Кэмпбелла, что он об этом думает, он ответил: «Я не собираюсь ложиться на рельсы, чтобы помешать тебе нанять Крэнни». Это не походило на горячее одобрение, в котором я так нуждался. Возражения против Крэнни никогда не объяснялись отсутствием у него сильных сторон – скорее множеством недостатков: «Марк уехал в Южную Юту», «людям некомфортно с ним общаться», «он не тянет внешне на директора по продажам».
Но чем больше я с ним общался, тем больше укреплялся в мысли, что он именно тот, кто мне нужен. Поговорив с ним в течение часа, я узнавал о продажах больше, чем за те полгода, которые руководил отделом сбыта. Марк мог позвонить мне, чтобы обсудить детали сделок, за которые боролись мои собственные агенты, – детали, о каких они даже не подозревали. Похоже, у него было свое собственное сбытовое ФБР.
Я решил стоять на своем. На заседании совета директоров я заявил, что понимаю опасения присутствующих, но все равно хочу пригласить Марка на работу, как только получу рекомендации.
Однако в ответ на просьбу предоставить рекомендации Марк опять меня удивил. Он передал мне список из 75 рекомендателей и сказал, что если понадобится, то готов предоставить еще. Я обзвонил всех указанных в списке, и те, до кого не дозвонился, перезвонили мне сами в течение часа. Марк создал разветвленную сеть: не иначе, как все эти рекомендатели принадлежали к числу его агентов-фэбээровцев. Когда я уже готов был принять Марка на работу, один из наших топ-менеджеров позвонил и сказал, что его друг знает Марка лично и хочет дать отрицательную рекомендацию. Я связался с этим другом (назовем его Джо) и услышал самую странную рекомендацию за всю мою карьеру.
Бен: Большое спасибо, что согласились позвонить.
Джо: Не стоит благодарности.
Бен: Откуда вы знаете Марка Крэнни?
Джо: Марк был региональным вице-президентом в компании, где я вел курсы по обучению агентов по продажам. Я хотел сказать, что вы не должны приглашать Марка на работу ни при каких обстоятельствах.
Бен: Вот как? Это сильное заявление. Он имеет отношение к криминалу?
Джо: Нет, мне не приходилось слышать, чтобы Марк совершил неэтичный поступок.
Бен: Он не справляется с наймом персонала?
Джо: Нет, именно он пригласил на работу в нашу компанию нескольких лучших агентов.
Бен: Способен ли он проводить крупные сделки?
Джо: Определенно да; он заключил некоторые из самых крупных сделок за всю историю нашей компании.
Бен: Он плохой руководитель?
Джо: Нет, он очень эффективно управлял своей командой.
Бен: Но почему же я не должен нанимать его?
Джо: Он очень бестактен.
Бен: Объясните поподробнее, пожалуйста.
Джо: Дело в том, что я как раз обучал группу недавно нанятых новичков в компании PTC и пригласил Марка, чтобы он сказал им несколько вдохновляющих слов. В зале сидело 50 новых агентов, и все они рвались поскорее приступить к работе в компании и начать продавать. Марк Крэнни вышел на подиум, оглядел толпу новичков и заявил: «Мне плевать, хорошо вас подготовили или нет. Если вы не принесете мне продаж на 500 тысяч долларов в квартал, я лично прострелю вам головы».
Бен: Большое спасибо.
Один и тот же поступок может выглядеть по-разному во время войны и в мирное время. Во втором случае у вас есть возможность беспокоиться о приличиях, культурных последствиях, чувствах людей. Но во время войны имеет значение только одно: убить врага и без потерь вернуть войско на базу. Мы вели войну, и нам требовался боевой генерал. Мне был нужен Марк Крэнни.
Последний этап приема Марка на работу состоял в том, чтобы объяснить необходимость этого назначения Марку Андрессену. Как сооснователь компании и председатель совета директоров Андрессен имел большое влияние на его членов, но, к сожалению, идея с назначением Крэнни ему не нравилась. Андрессен достаточно доверял мне, чтобы разрешить провести необходимое назначение независимо от того, нравился ему кандидат или нет, но мне требовалось не просто разрешение, а его полная поддержка.
Я оставил инициативу начала разговора за Андрессеном, поскольку, несмотря на то что он был самым умным человеком в нашей компании, его невероятная скромность не позволяла ему верить, что кто-то его считает таковым. Он начал с того, что перечислил целый список претензий к Крэнни – выглядит и говорит не так, как директор по продажам, окончил никому не известный колледж, в его обществе люди чувствуют себя некомфортно. Я внимательно выслушал его и ответил: «Я согласен с каждым твоим словом. Но Марк Крэнни – гуру продаж. Он поднял искусство сбыта до уровня, и не снившегося никому из специалистов по продажам, кого я знал. Если бы у него не было тех недостатков, о которых ты говоришь, он не стал бы устраиваться на работу в компанию, чьи акции совсем недавно продавались по 35 центов за штуку. Он был бы СЕО в IBM».
Андрессен быстро ответил: «Я понял. Бери его».
Именно так я сделал решающий шаг в преобразовании нашей Loudcloud в компанию мирового уровня по разработке программного обеспечения. Я знаю Марка Крэнни уже много лет и могу подтвердить, что все рассказанное им о продажах во время интервью и позже полностью подтвердилось. Да, ему не хватало такта, но он был гением. Мне требовались его способности, ну а над тактичностью мы работали вместе. Не могу сказать, что все наши сотрудники стали чувствовать себя вполне комфортно в обществе Марка, но практически все они в итоге согласились, что он, как никто другой, подходит для своей работы.
Мой старый босс Джим Барксдейл любил говорить: «Мы заботимся о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке». Высказывание простое, но очень глубокое. «Мы заботимся о людях», – всегда наиболее трудно реализуемая часть, но если игнорировать ее, то остальные две потеряют значение. Заботиться о людях означает сделать компанию хорошим местом для работы. Большинство организаций от этого далеки. По мере того как масштабы растут, важная работа остается незамеченной, лучших сотрудников обходят по служебной лестнице ловкие политиканы, а бюрократические процедуры вытесняют творчество и убивают радость от работы.
Когда все вокруг нас рушилось – крах доткомов, угроза NASDAQ исключить нашу компанию из листинга, – нас спасли именно те действия, которые описаны в этой главе. Если ваша компания станет хорошим местом для работы, то, вполне возможно, просуществует достаточно долго для того, чтобы завоевать мировую славу.
Хорошее место для работы
В Opsware я привык проводить постоянные занятия с менеджерами, поскольку глубоко верю в пользу такого обучения. Я доходчиво объяснил, что ожидаю от каждого из них постоянных и регулярных контактов с их подчиненными. Я даже разработал инструкцию по технике проведения индивидуальных собеседований, поэтому никаких сомнений в их необходимости быть не могло.
И вот в один прекрасный день, когда я пришел на работу в замечательном настроении, вдруг оказалось, что один из моих менеджеров вообще не проводил индивидуальных собеседований с подчиненными уже более шести месяцев. Поскольку я убежден, что, если хорошо потрудился, можно ожидать результата, это оказалось полной неожиданностью. Ни одного индивидуального собеседования за шесть месяцев? Неужели это возможно после стольких трудов и размышлений о менеджменте, подготовки материалов, личного участия в обучении менеджеров? И это результат труда не кого-нибудь, а СЕО! Если мои менеджеры так внимательно меня слушают, зачем мне вообще ходить на работу?
Я-то думал, что личный пример – самый надежный способ побудить сотрудников делать то, что я считаю нужным. Бог знает почему коллектив перенял все мои самые скверные привычки, так почему бы им не перенять и хорошие? Неужели я потерял контроль над подчиненными? Я вспомнил, как много лет назад беседовал с отцом о тренере баскетбольного клуба Boston Celtics Томми Хейнсохе, который стал одним из самых успешных тренеров в мире, получил титул лучшего тренера года и выиграл два чемпионата Национальной баскетбольной ассоциации.
Тем не менее его звезда быстро закатилась, и сейчас у него были худшие показатели во всей Баскетбольной лиге. Я спросил у отца, что случилось с Хейнсохом, тот ответил: «Игроки перестали обращать внимание на его приступы гнева. Хейнсох имел обыкновение орать на них, те тоже в долгу не оставались. А теперь они его просто игнорируют». Неужели моя команда игнорирует меня? Не слишком ли много я кричал на них в свое время?
Чем больше я об этом думал, тем больше понимал: я много говорил игрокам о том, что им делать, но совершенно недостаточно говорил о том, почему это необходимо. Понятно, что авторитета СЕО не хватало, чтобы побудить их выполнить мои указания. Учитывая, что мы вели работу одновременно по многим направлениям, менеджеры просто не успевали выполнять все, что от них требовалось, и в результате устанавливали собственные приоритеты. Очевидно, упомянутый выше менеджер не считал, что встречи с людьми – самое важное в его работе, а я не сумел объяснить ему, почему это так.
Итак, почему же я требую от каждого менеджера периодически проходить обучение? Почему я требую от каждого менеджера регулярно проводить собеседования со своими людьми? После долгих размышлений мне наконец удалось сформулировать основную причину, и я вызвал непосредственного руководителя провинившегося менеджера (назовем его Стивом).
Когда Стив зашел в мой кабинет, произошел следующий диалог.
Бен: Стив, ты знаешь, почему я пришел сегодня на работу?
Стив: Что ты имеешь в виду, Бен?
Бен: Зачем мне каждое утро рано просыпаться? Тащиться на работу? Если дело только в деньгах, так почему бы мне не продать компанию прямо завтра и не получить больше денег, чем я когда-либо мечтал? Я не хочу стать знаменитым; скорее, наоборот.
Стив: Ну да.
Бен: Хорошо, так зачем же я пришел на работу?