Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте Старр Джули

Великолепный совет

Это закрытый вопрос?

Если вы намереваетесь стать эффективным коучем, вы захотите развить в себе способность систематически задавать открытые вопросы, то есть вопросы, на которые нельзя дать просто положительный или отрицательный ответ. Напомню, что открытые вопросы начинаются со следующих слов:

что;

когда;

где;

кто;

почему.

Подумайте о выгоде открытых вопросов в вашем повседневном общении – что, по вашему мнению, они изменят? (И как вам начать практиковать это прямо сейчас?)

Разработка стратегии, или наводящие вопросы

Не забывайте, что в коучинге мы побуждаем других быть более самоуправляемыми. И потому наши вопросы должны обладать и открытым намерением. Вопросы с открытым намерением не связаны с каким-либо определенным итогом или реакцией. Они включают в себя такие вопросы, как: «Что вы думаете?» и «Чего вы хотите?» Вопросы с закрытым намерением предполагают более ограниченное количество вариантов ответа, например: «Что бы ваша совесть подсказала вам предпринять, дабы не расстраивать ее еще больше?» Вопрос резко сокращает количество вариантов ответа.

Порой мы задаем такие вопросы для того, чтобы заставить собеседника осознать то, что мы считаем истинным, например: «Какие проблемы целостности мы здесь видим?» Когда мы задаем вопрос, зная, какой ответ хотим услышать, это является скрытой формой направления или контроля.

«Стратегические» вопросы представляют собой ловушку, в которую легко угодить, когда мы начинаем коучировать окружающих. Это объясняется тем, что мы знаем о необходимости избегать чрезмерной директивности и необходимости позволять окружающим давать собственные ответы, но мы все еще испытываем желание «помогать» или направлять своего собеседника на пути к решению. И поэтому мы задаем «стратегические» вопросы. Следующая таблица включает в себя примеры стратегических вопросов, а также вопросов с открытым намерением.

Как вы видите, стратегические вопросы кажутся в большей степени атрибутами распорядка встречи – как если бы задающий их человек на что-то намекал или имел определенное мнение относительно того, каким должен быть ответ.

Мы порой называем такие вопросы «наводящими», так как они подобны скрытой форме направления собеседника к предопределенному выводу. В коучинге подобный тип вопросов гораздо менее эффективен, поскольку они директивны по своему тону и снижают творческие способности, вовлеченность и заинтересованность коучируемого.

Великолепный совет

Зачем нужно следить за своим голосом

Даже самый великолепный вопрос можно испортить неверной интонацией. Например, попробуйте спросить: «Зачем вы это сделали?» вслух следующим образом:

с недовольством, то есть с неодобрением;

считая своего собеседника самым недалеким из всех ваших знакомых за долгое-долгое время;

изумленно, широко раскрыв глаза;

с широкой улыбкой;

мягким, нейтральным тоном.

Этот пример демонстрирует и потенциальную ловушку, которую таят в себе вопросы, начинающиеся со слов «почему» и «зачем», потому что они могут вызывать у людей желание защищаться или оправдываться. Поэтому, используя эти слова, помните об осторожности и следите за тоном своего голоса. Попытайтесь сохранять нейтральный тон, чтобы человек не ощущал себя подвергнутым осуждению и реагировал на вопрос менее напряженно.

Сильные вопросы

В коучинге сильные вопросы представляют собой особенно полезный инструмент, поскольку заключают в себе утверждение о существовании проблемы и побуждают к ее решению. В коучинге люди порой «увязают» в проблеме. Сильнй вопрос способен перевести энергию от описания или оправдания возникшей проблемы к конструктивным мыслям. Кроме того, фокусируясь на решении, мы способствуем облегчению общей атмосферы ситуации – переходя от напряженности и подавленности к оптимизму.

Сильный вопрос:

признает существование проблемы или трудной задачи;

предполагает возможность положительного исхода;

является открытым (что, как и так далее) и побуждает к творческой реакции.

В рабочей обстановке мы часто сталкиваемся с жалобами или проблемами, не замечающими саму возможность решения, например: «Мы не можем этого сделать» или «Это невозможная ситуация». Являясь коучем (или руководителем), наибольшую ценность вы представляете, когда создаете ощущение возможности в существующей ситуации и помогаете людям двигаться к принятию решения. Данная таблица показывает, как вы можете использовать сильные вопросы в таких ситуациях.

Великолепный ВЫВОД

Умение задавать эффективные вопросы

В коучинге эффективные вопросы стимулируют появление ценных мыслей и проведение анализа, способствуют озарениям и помогают в принятии решений и осуществлении действий. Эффективные вопросы характеризуются простым словесным воплощением, так что отвечающий прилагает усилия лишь к формированию ответа, вместо того чтобы ломать голову над смыслом самого вопроса. Эффективные вопросы также обладают четко выраженной целью, заключающейся, например, в сборе дополнительной информации, изменении перспективы или создании ощущения будущего. Важно отметить, что такие вопросы содержат главным образом открытое намерение, то есть они не привязаны к какому-то предопределенному исходу. Когда наши вопросы открыты, просты и обладают четкой целью, это дает коучируемым возможность отвечать творчески и эффективно.

Глава 7. Конструктивная обратная связь

Рассматривая четвертое и последнее умение, мы посвятим эту главу теме конструктивной обратной связи. Мы используем некоторые свежие принципы и взгляды для анализа того, что может быть вам уже знакомо. В этой главе мы раскроем значение, вкладываемое в термин «обратная связь», опишем принципы конструктивной обратной связи, а также естественные препятствия, которые могут стать на пути к ней. Как обычно, я буду предлагать советы и подсказывать верное направление, а также познакомлю вас с некоторыми упражнениями для успешного усвоения данной темы.

Если вас больше интересуют логические этапы или последовательность обратной связи, вы можете обратиться непосредственно к главе 9, а именно к странице 100, где вы найдете процесс обратной связи, а также разработанный пример, включающий в себя диалог.

Что мы имеем в виду под обратной связью

Обеспечивать человека обратной связью означает обеспечивать его информацией. В общераспространенном смысле обратная связь – это обычно информация или мнение, предоставляемые человеку, имеющему отношение к этой информации или мнению. Например, я только что провела презентацию, и вы выражаете мне свое мнение о моем выступлении: что удалось, что не удалось и так далее. Или я работаю на вас уже полгода, и вы хотите провести общее обсуждение положения дел и высказать свое мнение о происходящем.

У обратной связи плохая репутация

В рабочей обстановке термин «обратная связь» порой означает замаскированную критику. В своей худшей форме он может даже представлять собой акт агрессии, поскольку мы используем «вежливый» термин «обратной связи» для того, чтобы «напасть» на кого-то. Фраза «Я хотел бы прокомментировать вашу деятельность» может вызывать у человека чувства сомнения или страха перед таковыми комментариями. Это объясняется предчувствием скорой критики или боязнью узнать о неких «проблемах». Все это очень прискорбно, поскольку обратная связь может быть абсолютной противоположностью этого – что я и надеюсь вам доказать.

Великолепный совет

Как вы реагируете на обратную связь

Используйте следующие вопросы для определения убеждений, испытываемых вами относительно обратной связи. Дайте свободу своему разуму и представьте эти сценарии во всей полноте.

Представьте, что коллега обращается к вам со словами: «У вас есть пара минут… Я хотел бы прокомментировать вашу работу». Что вы чувствуете?

Найдите среди ваших сослуживцев кого-то, кому могла бы пойти на пользу обратная связь по поводу выполняемой им работы. Теперь представьте, что собираетесь прокомментировать его успехи. Что, по вашим представлениям, должно произойти?

Удалось ли вам вообразить положительную обратную связь в любом из представленных выше примеров?

И, наконец, уделите некоторое время анализу того, как ваши взгляды на обратную связь могут повлиять на вашу способность комментировать работу других и самому принимать подобные комментарии.

Что хуже – комментировать или выслушивать комментарии?

Многие из нас не любят оставлять комментарии даже больше, чем получать их. Мы склонны концентрироваться на потенциально негативной реакции человека, работу которого мы комментируем, и это причиняет нам дискомфорт. Мы предчувствуем, что человек, в адрес которого направлены наши замечания, подумает о нас плохо или прекратит общение с нами после получения такой обратной связи. Нас также беспокоит вероятность того, что обратная связь вызовет у собеседника эмоциональный всплеск, стремление защищаться, враждебность или упадок духа.

Не думайте о синем кролике

Ирония заключается в том, что наша психологическая подготовка к возможному негативному исходу в действительности увеличивает шансы такого негативного исхода. Это объясняется тем, что наш разум притягивает то, чем более всего поглощены наши мысли. Например, если я скажу вам не думать о синем кролике в солнечных очках (нет, только не думайте о синем кролике – том, который носит солнечные очки), разве не об этом кролике вы станете думать?

Прежде чем высказывать свои комментарии, мы часто при помощи своего творческого гения изобретаем кошмарные сценарии, а затем прилагаем все усилия для того, чтобы они не воплотились в жизнь. Но в итоге, приказав себе не думать о синем кролике, мы концентрируемся именно на нем. Например, вы готовитесь к разговору с болтушкой из вашей команды по имени Софи. Она обычно разговаривает довольно громко, сопровождая свою речь смехом, лично вам кажущимся раздражающим. Готовясь к предстоящей беседе, вы думаете: «Говоря ей о ее поведении, не стоит употреблять такие слова, как „пронзительный“, „раздражающий“ или „болтовня“, – они звучат слишком обидно. Определенно не „пронзительный“ и не „болтовня“ – это было бы просто ужасно». И затем, во время разговора с Софи, когда она просит вас объяснить, что вы имеете в виду, разве вам в голову не приходят только эти слова?

Решение: концентрация на том, чего вы хотите

У этой проблемы есть простое решение: сконцентрируйтесь на том, чего вы хотите, вместо мыслей о том, что для вас нежелательно. Например, в разговоре с Софи, если вам хочется использовать слова «оживленный», «разговорчивость» и «энтузиазм», подумайте именно об этих словах. Обратите свое внимание на то, какие перемены вы бы хотели увидеть. Такое простое переключение кардинально изменит курс вашего разговора. Это так же эффективно и в отношении чувств. Возможно, вы решите, что хотите ощущать спокойствие во время комментирования работы собеседника, тогда вам нужно лишь подумать: «Итак, сейчас я собираюсь быть спокойным и расслабленным». Затем развейте эту идею дальше: подумайте, на что похоже ощущение спокойствия, и как оно будет проявляться в данной ситуации. Например: «Верно, я могу педставить себя спокойным и расслабленным во время разговора с ней. Я способен представить положительный результат разговора». Фокусируясь на положительном исходе дела, вы автоматически к нему приближаетесь.

Что поражает в обратной связи

Обращая внимание на эффективность обратной связи и ее огромную ценность, мы не только начинаем относиться к ней значительно лучше, но также и увеличиваем свои шансы обеспечить такую обратную связь, которую оценят окружающие. Вот лишь некоторые преимущества конструктивной обратной связи в адрес ваших сотрудников.

Люди ценят вашу заинтересованность в деле и поддержку, которую вы оказываете им в профессиональном развитии (особенно если думают, что это стоило вам больших усилий).

Нам часто доставляют удовольствие разговоры о нас самих, особенно если они помогают нам стать в чем-то лучше. Представьте, что ваш руководитель никогда не утруждается прокомментировать вашу работу – как бы вы себя при этом чувствовали?

Мы наслаждаемся получением знаний. Мы хотим чувствовать, что развиваемся в какой-то области, особенно если испытываем там трудности, которые, по нашему мнению, заслуживают борьбы.

Ключевые принципы обратной связи

Большинство принципов связаны с сообщением, заложенным в самом комментарии, которое может быть как «положительным», так и «отрицательным». Однако очевидна субъективность данных терминов. Например, согласно полученным комментариям, вы придаете большее значение выполнению задач, нежели чувствам окружающих людей. Я бы назвала подобный отзыв «отрицательным», но, возможно, вам он покажется положительным. Итак, давайте предположим, что под «положительными» мы подразумеваем лестные для нас отзывы, а под «отрицательными» – отзывы, сообщающие о наличии каких-либо проблем или необходимости совершенствования в какой-то области. Представленные ниже принципы применимы в любом случае, особенно в ситуациях, где комментировать работу других труднее, чем получать комментарии.

Подготовка: почему, что, как

Прежде чем высказывать комментарии, удостоверьтесь, что вы хорошо подготовлены и сконцентрированы на положительном итоге беседы. Например, каково точное содержание сообщения, которое вы намереваетесь передать собеседнику? Как и где вы планируете это сделать? Также поразмыслите о возможной реакции вашего собеседника – другими словами, о чувствах, которые вызовут в нем ваши отзывы. Продумайте наилучший подход к человеку, основываясь на знании самого собеседника и существующей ситуации. Вы можете предпочесть вовсе не использовать слова «комментировать» и «отзыв», сказав вместо этого: «Мы могли бы поговорить о вчерашней встрече? Я бы хотел обсудить, как она прошла».

Более полный список этапов подготовки вы можете найти в перечне, представленном в конце данной главы.

Ощущайте энергию, оставайтесь «выше нуля»

Эмоциональное состояние может как способствовать, так и препятствовать способности изобретательно мыслить, говорить и реагировать во время разговора. Давайте представим шкалу эмоциональных состояний, которые вы можете расставить самостоятельно на различных отметках этой шкалы. Выше нуля располагаются в целом положительные эмоции – например, спокойствие, расслабленность, уверенность. Ноль означает нейтральное состояние. Ниже нуля могут находиться отрицательные состояния – сомнения, метания, раздражительность и страх. Я советую вам выражать обратную связь в состоянии эмоциональной стабильности, когда вы ощущаете уравновешенность или оптимизм относительно ситуации (особенно если ваш комментарий несет в себе нелегкую для собеседника критику). Ваше эмоциональное равновесие влияет и на собеседника и может способствовать восприятию им вашего сообщения.

Великолепный совет

Создание уверенности

Если вам трудно достичь уровня «выше нуля» (например, ощутить спокойствие и сосредоточенность), попробуйте воспользоваться некоторыми (или всеми) из предложенных советов.

Чтобы все хорошенько обдумать, совершите небольшую прогулку – возможно, уже существующая внутри вас идея или мысль легче выйдет на поверхность, когда вы расслабитесь и отвлечетесь.

Решите, какое чувство вы хотите испытывать, и создайте это чувство – если необходимо, используйте для этого свое дыхание или определенные позы. Например, если вы хотите ощутить уверенность, ходите уверенно, дышите уверенно и примите то положение тела, в котором обычно находитесь, ощущая уверенность и расслабленность.

Сконцентрируйтесь на положительном результате – представьте успешное проведение разговора и себя таким, каким вы хотели бы быть. Увидьте, услышьте и прочувствуйте, на что это должно быть похоже.

Попросите о помощи коллегу, которому доверяете, – либо обсудите с ним предстоящую беседу, либо, еще лучше, прорепетируйте ее! Репетиция – наилучший из известных мне способов разглаживания любых возможных складочек и морщинок запланированного разговора.

Представьте, что решили вовсе отказаться от проведения такого разговора – просто позвольте себе вообразить, что не испытываете в нем необходимости. Улучшилось ли ваше самочувствие? Временно или продолжительно испытываемое вами облегчение? Если вы решили не проводить намеченный разговор, не забудьте разобраться, приняли вы это решение, руководствуясь его правильностью или легкостью. Таким образом вы поймете, пойдет ли оно вам на благо.

Вооружайтесь положительными намерениями

Проанализируйте собственные намерения: они положительны? Какую пользу вы можете принести другому человеку? Эта польза может воплощаться в личностном росте, прогрессе в отношении определенных задач или общем выполнении работы. Прояснив для себя, чем вы способны помочь своему коллеге, вы можете поделиться этими знаниями с ним – если, конечно, сочтете нужным. Например: «Я надеюсь, это снимет с вас часть давления, вызванного необходимостью знать порой ответы на все вопросы».

Владейте собственным сообщением, изрекайте собственную правду

Если причиной вашей обратной связи является чужое мнение о ее необходимости, лучше проявите осторожность. Например, Джилл работает на вас и жалуется на Брюса, который также работает на вас. Она жалуется на то, что в дни, когда вы отсутствуете в офисе, Брюс приходит поздно, и она хотела бы, чтобы вы «решили» эту проблему. И хотя у вас нет оснований сомневаться в правдивости Джилл (вы доверяете ей), для вас лично это не представляет значительной проблемы. Брюс – один из лучших членов коллектива. В данной ситуации единственная настоящая проблема заключается в том, что Джилл считает существующее положение вещей несправедливым и ожидает от вас, как от руководителя, «восстановления справедливости». И вопрос в данном случае больше связан с честностью. Например, попробуете ли вы просто успокоить Джилл в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой? Или решитесь поговорить с Брюсом, рискуя создать настоящую проблему? В конце концов, Брюс может почувствовать себя оскорбленным из-за того, что кто-то из его коллег пожаловался на него, и начнет подозревать всю команду, если автор жалобы не признается в этом. Или же Брюс может опровергнуть эти обвинения как ложные, и в этом случае добиться прогресса будет очень сложно – если только Джилл не откроется.

Обратная связь должна исходить от того человека, к которому относится ее предмет. Один из вариантов заключается в побуждении Джилл самой прокомментировать поведение своего коллеги. Объясните ваши обоснования и риск, сопряженный с вашим комментированием действий Брюса в подобных обстоятельствах.

Объективно, а не субъективно

Объективность означает максимальное избавление от личных суждений, взятие за основу только голых фактов. Субъективные утверждения в большей степени зависят от точности личных суждений и потому их легче отвергнуть или опровергнуть. Объективные утверждения нейтральнее, поскольку более точны и легче принимаются собеседником.

Предположим, что вы решили прокомментировать свойственную коллеге Марку склонность давать обещания, а затем нарушать их. Важно облечь этот комментарий в объективную, а не субъективную форму. Это иллюстрируют следующие утверждения:

Как видите, объективные утверждения кажутся основанными на фактах и, следовательно, достовернее. Возможно, выражения «несколько последних» и «бывало так» немного туманны, и эффективнее использовать конкретные цифры (например, «последние три раза»). Я заменила конкретные числа для «облегчения» сообщения. Ведь наша задача – подвести разговор к решению проблемы, а не вызвать у собеседника чувство вины. Лучшие идеи относительно структуры и этапов разговора вы можете найти в главе 9.

Комментируйте поведение, а не личность собеседника

Конструктивная обратная связь содержит комментарии поведения собеседника, а не черт его характера. Например, фразой «Вы властный» вы словно атакуете собеседника, тогда как словами «Иногда вы подавляете других людей» вы лишь комментируете его поведение. В целом мы свободны выбирать поступки, которые совершаем, но при этом не способны изменить собственную натуру. Поэтому высказывайте комментарии, основанные на наблюдениях за поведением, вместо осуждения личности человека. Ниже представлены дополнительные примеры.

Сбалансированное сообщение

Цель заключается в том, чтобы в соответствующей ситуации передавать своему собеседнику сбалансированное сообщение, то есть сообщение, где «отрицательное» уравновешено «положительным». Однако делать это стоит лишь в тех случаях, когда положительное каким-то образом связано с отрицательным, и вы можете привнести его в свое сообщение естественно и искренне. Под «естественно» я подразумеваю манеру, подходящую к разговору, соответствующую его течению. Следующий пример частично взят из разговора с Таней, после того как руководитель сообщил ей, что на встречах Таня с большой заинтересованностью и убежденность озвучивает собственные идеи, зачастую игнорируя или прерывая предложения других участников.

Руководитель: Таня, хочу добавить, что очень ценю энергию, проявляемую вами во время этих встреч, – вы способны дать фору кому угодно, что просто замечательно, – просто иногда некоторым из более тихих членов команды трудно предложить свои идеи, и, если возможно, я бы хотел, чтобы и они участвовали в обсуждении.

Руководителю удалось уравновесить отрицательную составляющую отзыва положительным признанием (оценкой Таниной энергичности), не отвлекаясь при этом от сути сообщения. Наша цель состоит в признании положительных черт и поведения в тех случаях, где это уместно. Поступая таким образом, мы создаем ощущение перспективности ситуации и помогаем своему собеседнику сохранять жизнерадостность. Гораздо менее эффективными являются, однако, попытки придумать что-то положительное и упомянуть об этом в разговоре в фальшивом стремлении «сдобрить» неприятное сообщение. Следите за искренностью положительных сообщений!

Великолепный совет

Пренебрежение словами

Часто более эффективными являются слова о том, что вы предпочли бы видеть, вместо упреков в том, что вам не по вкусу. Например: «Не говорите так много» превращается в «Чаще прислушивайтесь к идеям других людей». Это помогает вашему собеседнику сфокусироваться на решении, вместо того чтобы зацикливаться на проблеме. Это небольшое, но по-настоящему эффективное изменение.

Удостоверьтесь в понимании и заинтересованности собеседника

Проверка понимания и заинтересованности собеседника помогает удостовериться в том, что ваши слова поняты верно, а собеседник заинтересован в разговоре. Это может быть самый простой вопрос: «Как это звучит?», «Что вы думаете по этому поводу?» или «Вы раньше думали об этом?» Данные вопросы намеренно туманны, дабы у собеседника была возможность принять участие в беседе, не ощущая давления необходимости дать какой-то определенный ответ.

Это хороший способ поддержания взаимопонимания и достижения эффективности обратной связи. Удостоверяясь в понимании и заинтересованности, мы также освобождаемся от давления необходимости продолжать говорить и даем другому человеку возможность высказать свои идеи и отреагировать на услышанное. Это превращает разговор в беседу, а не в высказывания одного человека перед другим. Ключевой момент заключается в выборе подходящего мгновения в разговоре – другими словами, в проведении этого непосредственно после выражения комментариев. Следующий пример снова взят из разговора с Таней, сразу после того, как руководитель описал ее склонность навязывать свое мнение участникам встреч.

Руководитель: Итак, в основном это касается влияния, которое подобное поведение оказывает на остальных, а также, возможно, общего равновесия обсуждений. Могу ли я спросить, что вы думаете по этому поводу?

Таня: Что ж, полагаю, я немного ошарашена этим. Я имею в виду, я не думала, что это является проблемой. Мне даже в голову не приходило, что остальные молчат, потому что я мешаю им высказаться.

Руководитель: Верно [нейтральный тон, за которым следует молчание].

Таня: Я имею в виду, обычно ожидаешь, что если людям есть что сказать, они просто говорят это – я так всегда и делаю. Почему они так не могут?

Здесь руководитель дает Тане возможность высказаться, а также анализирует некоторые из ее реакций на полученные комментарии. Ее первые реакции могут отличаться от последующих, и потому руководитель на них не реагирует. Вместо этого он использует молчание, чтобы Таня могла озвучить свои непосредственные мысли. Если бы он просто продолжал говорить, объясняя ситуацию и не давая Тане возможности отреагировать, она могла бы почувствовать, что на нее оказывают давление. Помните, что коуч действует с позиции равенства всех участников коллектива. И потому важно, что это разговор между двумя взрослыми людьми, а не лекция, читаемая одним из них другому.

Помогите им определиться с выбором пути

Вернемся к предыдущему пункту общения «между двумя взрослыми людьми». Лучше всего, если определение действий или следующих шагов происходит совместно, нежели руководитель просто навязывает собеседнику свою точку зрения. Помощь в принятии решения позволит собеседнику понять, что испытываемые им ощущения являются движением вперед. Конечно же, вы можете высказать свою точку зрения на принятые ими решения, но будьте осторожны. Иногда лучше дать собеседнику возможность следовать тому, что, по вашему мнению, представляет собой неудачный план, чем пренебречь им в пользу плана, предложенного вами. В конце концов, большинство проблем не требуют сиюминутного решения, и вы не обязаны найти то, что на ваш взгляд является идеальным решением. Собственная мудрость поможет вам определить, когда поставить перед собеседником задачу, а когда позволить ему действовать самостоятельно.

Следующий пример продолжает предыдущий сценарий и иллюстрирует создание руководителем необходимого равновесия в рамках постановки задач и предоставления свободы действий.

Руководитель: Итак, после некоторого размышления об этой ситуации, каков, по вашему мнению, ваш выбор?

Таня: Что ж, я попробую просто сохранять молчание, и тогда никто не сможет обвинить меня в том, что я мешаю другим говорить.

Руководитель: Что ж, это тоже вариант, но учитывая то, что я по-настоящему ценю ваш вклад в обсуждения, он не слишком подходит для длительного использования. Что еще вы могли бы сделать?

Таня: Я не знаю. Уделять больше внимания окружающим, наверное. Я имею в виду, я действительно собираюсь подумать об этом. Мне просто нужно осознавать, когда окружающие хотят что-то сказать.

Руководитель: Хорошо, как вы представляете это в действии?

Таня: Думаю, мне нужно научиться быстрее заканчивать свои высказывания или быстрее подходить к сути. Я не уверена – мне нужно это обдумать.

Руководитель: Мне кажется, вы на верном пути. И да, наверное, вам хочется все хорошенько обдумать, не правда ли? Мне кажется, этого будет вполне достаточно.

И снова руководитель прибегает к очень ненавязчивой манере разговора. Нет необходимости составлять список оговоренных действий – например, поговорить с другими людьми, записать шаги, которые необходимо предпринять, и так далее. Руководитель знает, что это в первую очередь вопрос самосознания, для проявления которого необходимо посвятить некоторое время самоанализу. Он также доверяет Таниной заинтересованности в данном вопросе и ее желанию решить возникшую проблему. Руководитель предполагает, что Таня является зрелой личностью и продолжит работу по разрешению проблемы. Он также знает, что, если ее поведение не изменится, у него остается возможность вернуться к данной теме и оказать уже более твердое давление.

После этого все, что нужно сделать руководителю, это закончить разговор таким образом, чтобы собеседник почувствовал постоянную поддержку и заинтересованность в его работе.

Руководитель: Таня, я хотел бы знать, чем я мог бы помочь вам в этом вопросе?

Таня [пауза]: В данный момент ничем. Возможно, ваша помощь потребуется мне позже, но сейчас все в порядке.

Руководитель: Хорошо. Что ж, тогда дадите мне знать, если вам что-то понадобится. Итак, на этом мы можем закончить разговор?

Итак, руководитель дал первый отзыв, предоставил Тане проанализировать его, а затем предпринять какие-либо действия по исправлению ситуации, при этом оставив вопрос открытым для последующих обсуждений. И заметив, что проблема осталась нерешенной, руководитель имеет возможность просто вернуться к данному разговору. И наоборот, увидев прогресс в данном вопросе, руководитель может захотеть выразить искреннее признание своему сотруднику. По этому признанию Таня сможет судить о том, что разговор, вызвавший у нее неприятные ощущения, на деле пошел ей на благо.

Великолепный СПИСОК

Планируйте успехи!

Прежде чем комментировать работу сотрудника, уделите несколько мгновений анализу следующего.

Почему вы хотите высказать свои комментарии? Какую пользу они могут принести собеседнику?

Выражают ли они ваше мнение или мнение других людей? Можете ли вы сказать, что эта обратная связь исходит лично от вас?

Каковы ключевые пункты вашего комментария? Объективны ли они и основываются ли на поведении вашего собеседника, а не на его личности?

Как, где и когда вы собираетесь провести предполагаемый разговор? Соответствуют ли его цели выбранные вами время и место?

Что вы чувствуете относительно своего намерения высказать эти комментарии? Находитесь ли вы «выше нуля» по эмоциональной шкале?

Какой результат вы надеетесь получить в итоге предполагаемого разговора?

Какой может быть реакция вашего собеседника на эту обратную связь?

После проведения разговора у вас может возникнуть желание проанализировать, как он прошел, или подумать о том, что вы хотели бы сделать по-другому в следующий раз. Если вы достаточно отважны, вы можете даже попросить своего собеседника прокомментировать вашу манеру выражать комментарии!

Великолепный ВЫВОД

Конструктивная обратная связь

Большинство из нас предпочли бы регулярно получать конструктивную обратную связь – поддерживающую нашу способность учиться, развиваться и достигать успехов. Поэтому обеспечение конструктивной мотивирующей обратной связи становится необходимым инструментом каждого эффективного руководителя. Трудность использования данного инструмента заключается в выражении обратной связи естественным и сбалансированным образом, дабы она была интересной и желанной для тех, на кого она обращена. И если мы хотим развить коучинговый стиль управления – тот, при котором наибольшую важность имеет развитие окружающих, – нам просто необходимо умение обеспечивать конструктивную обратную связь.

3

Применение

В этой части книги мы рассмотрим различные пути применения коучинга на рабочем месте. Мы проанализируем запланированные коучинговые беседы, а также коучинг как естественную реакцию на повседневные вопросы и проблемы. Вы найдете структуры подобных бесед, а также примерный диалог, предназначенные помочь вам связать представленные принципы с поведением в реальности.

Наверняка вы не будете изучать этот раздел от корки до корки, а выберете то, что вам интересно. Я предлагаю четыре различных сценария проведения коучинга, дабы продемонстрировать, как хорошо он подходит к каждой из ситуаций. Все основные принципы коучинга, описанные ранее, остаются прежними; небольшое различие может наблюдаться лишь в ваших целях проведения беседы. Я рекомендую вам прежде всего познакомиться с типом обстоятельств, служащим основой для каждого из сценариев, прежде чем вы решите, что необходимо прочесть именно вам. Таким образом, вы сможете начать с того, что имеет для вас наибольшее значение, и будете обращаться к другим сценариям по мере необходимости. Возможно, в какой-то степени это подобно чтению кулинарной книги – вы можете пролистать ее в поисках блюда, которое желаете приготовить и которое необходимо вам в данный момент. И, разумеется, в будущем вы можете вновь обратиться к любому из сценариев как к руководству в конкретной ситуации, в которой вы оказались.

Далее вы найдете обобщение всех предложенных сценариев. Прежде всего, позвольте мне объяснить возникновение коучинга на рабочем месте.

Где и когда может происходить коучинг

Коучинг может происходить как в онлайн, так и в офлайн-ситуациях. Необходимо подчеркнуть различие между этими двумя типами ситуаций в силу некоторой разницы структур, лежащих в их основе. Под «структурами» я подразумеваю логические наборы действий, образующие маршрут вашей беседы. Идея «начала, середины и конца» беседы, происходящей в течение часа или около того, может оказаться полезной для вас при изучении различных этапов этой беседы. Например, если вы проводите регулярные встречи один на один со своими подчиненными, я могу предложить вам простую структуру под названием «Путь коучинга», чтобы помочь вам ориентироваться в разговоре со своими сотрудниками. Если, однако, вы находитесь в активной рабочей обстановке и больше заинтересованы в онлайн-коучинге, значит, вам нужен другой подход. И я предлагаю вам сокращенную структуру таких «урезанных» бесед – другими словами, бесед, длящихся около шестидесяти секунд и меньше. Я называю эту сокращенную структуру «Реакционным коучингом».

Онлайн или офлайн – полезное разделение

Термины «онлайн» и «офлайн» используются для описания действий, происходящих либо в самом центре трудовой деятельности, либо в отдалении от нее. Например, если мы находимся за своими офисными столами, погрузившись в ежедневную проверку накладных, это онлайн-действие. Если мы отходим от рабочей ситуации и располагаемся со своими коллегами в зале совещаний для обсуждения этих накладных – это офлайн-действие. Эти термины не идеальны, поскольку некоторые действия происходят одним образом, но в действительности могут представлять собой нечто иное, подобно тому, если вы возьмете в зал совещаний пачку накладных, чтобы поработать там спокойно, – и это уже будет смесью онлайн и офлайн-действий! Но давайте предположим, что, говоря об онлайн, мы имеем в виду действия, происходящие в живой рабочей обстановке, совершаеме как часть наших повседневных задач. А под офлайн мы подразумеваем обсуждения или встречи, происходящие за пределами самой работы – например, в залах совещаний, в столовых и где угодно еще вне обычной рабочей обстановки.

Где бы вы хотели начать коучинг?

Теперь вам осталось только решить, в каких ситуациях вы хотели бы начать применение коучинговых принципов и моделей поведения. Данные описания помогут вам выбрать, какой из сценариев наиболее точно соответствует типу коучинга, с которого вы хотели бы начать.

Глава 8. Офлайн: когда у коучируемого есть тема для обсуждения или план действий

Этот сценарий относится к запланированной встрече с подчиненным, во время которой вы передаете своему собеседнику бразды правления встречей и наделяете его всей ответственностью за постановку задач и достижение желаемой цели. В идеале ваш подчиненный приходит на встречу, уже обладая представлением о том, чего ему хотелось бы достичь за время, проведенное в вашем обществе. Если же этого представления у него нет, то в первые же минуты общения вы можете помочь ему понять, чего он хочет от этой встречи. Данный сценарий делает возможным более «чистый» коучинг со стороны руководителя, поскольку подчиненный с самого начала наделяется ответственностью за свои действия. В ходе данной встречи мы будем использовать «Путь коучинга».

Глава 9. Офлайн: когда у руководителя есть тема для обсуждения или план действий

Данный сценарий также использует «Путь коучинга». Это встреча или разговор с подчиненным, где вы, как руководитель, владеете планом действий, то есть знаете, чего хотели бы достичь в ходе встречи, и намерены использовать в процессе разговора коучинговые приемы. Здесь мы в первую очередь обращаемся к разговорам, связанным с деятельностью ваших сотрудников, разговорам, посредством которых вы желаете выразить конструктивные отзывы об их работе (которые могут нести в себе неприятную критику или касаться сфер возможного развития). Основное различие заключается в том, что руководитель начинает беседу и знает, чего он хочет достичь с ее помощью (например, поднять какой-то вопрос или подтолкнуть к переменам). Трудность состоит в том, чтобы провести этот разговор в коучинговой манере – например, проявляя меньшую директивность. Поэтому вы, скорее всего, захотите как можно скорее вовлечь в разговор своего подчиненного, дабы начать сеанс сотрудничества вместо объявления выговоров. Если вы ищите способы выражения обратной связи в коучинге – это как раз то, что вам нужно.

Глава 10. Офлайн: когда тема для обсуждения есть и у коучируемого, и у руководителя

Это встреча с коллегой или подчиненным, где темы обсуждения есть у обоих собеседников. Ваш план, как руководителя, в меньшей степени заключается в том, чтобы выразить резкую критику в адрес подчиненного или показать ему области потенциального развития. Вместо этого вы заинтересованы в более простых вопросах, например: «Я хотел бы узнать последние данные о прогрессе Х». Сочетая принципы двух предыдущих сценариев, мы способны гибко лавировать между ними. Данный сценарий также использует структуру «Пути коучинга».

Глава 11. Онлайн: реакционный коучинг

Этот сценарий показывает возникновение коучинга как естественной поведенческой реакции руководителя в активной рабочей обстановке. Сталкиваясь с вопросами, жалобами и проблемами, требующими быстрого решения, руководитель может предпочесть коучирование данных вопросов вместо самостоятельного их решения. Используя модель реакционного коучинга, вы сможете проводить коучинговые беседы на раз, два, три. Если вы руководите активным коллективом, вам часто задают вопросы или ждут от вас решения проблем, этот сценарий для вас!

Глава 8. Офлайн: когда у коучируемого есть тема для обсуждения или план действий

Давайте представим, что один из членов вашей команды желает о чем-то поговорить с вами, и для него важно провести этот разговор вне рабочего места. Возможно, речь идет о проблеме, которую человек не может решить, или напряжении, испытываемом им в связи с существующей ситуацией, и он хочет поделиться этой проблемой с вами. Тема беседы может быть совершенно обыденной, как, например, беспокойство, вызванное приближением намеченных сроков выполнения проекта, или же более значительной, как, например, снижение уверенности в себе. Это может быть краткий разговор, занимающий не более двадцати минут, или более длительный, продолжающийся в течение нескольких часов.

«Путь коучинга»

Для всех трех офлайн-сценариев мы используем одну базовую структуру. Эта структура показана на рис. 6.

Рис. 6. «Путь коучинга»

«Путь коучинга» состоит из пяти этапов, первый и последний из которых вам уже известны. Эти этапы заключаются в начале и завершении разговора. Мы объясним их вкратце, дабы убедиться, что вы чувствуете себя уверенно, начиная и завершая сеанс коучинга. Основные этапы, собственно и превращающие обычный разговор в сеанс коучинга, – это три средних этапа, которые мы рассмотрим немного более подробно.

Давайте теперь воспользуемся «Путем коучинга», чтобы облегчить ориентирование в коучиноговой беседе офлайн.

Великолепный список

Офлайн: ключевые принципы коучинга

Перед вами краткий перечень ключевых принципов, лежащих в основе коучинговой беседы офлайн.

Это общение «взрослого со взрослым», другими словами, оба собеседника являются зрелыми и занимают равное положение в разговоре.

Собеседник несет ответственность за рассматриваемую проблему и за действия, предпринятые в отношении этой проблемы, – не в значении «обвинения», но лишь потому, что он наделен силой мыслить и действовать самостоятельно.

План действий принадлежит подчиненному, то есть он знает, что хочет обсудить в процессе разговора и чего желает добиться.

У подчиненного, вероятно, есть собственное решение возникшей проблемы, или же он способен проложить собственный маршрут действий в этом направлении.

Вы поддерживаете беседу, помогая проявлению мыслей и идей собеседника, стимулируя процесс мышления при помощи эффективных вопросов, а также предлагая собственные наблюдения и комментарии.

Несмотря на то что вы можете дать собеседнику полезные советы, вы предпочитаете, чтобы он принимал самостоятельные решения. Вы готовы не давать ответы на его вопросы максимально долго. И, даже достигнув предела, можете воспользоваться «мягкими» предложениями, например: «Могу я высказать свою мысль по этому поводу?»

Этап 1. Начало разговора

Этот шаг заключается в создании подходящей атмосферы разговора, например: «Мы здесь, чтобы обсудить рабочий вопрос». Помните, что это беседа двух равных людей, а не вызов к директору школы, поэтому позаботьтесь о выборе «взрослой» позы и тона. Помните о важности взаимопонимания и теплоты. Вы хотите выглядеть спокойно, но при этом профессионально, что позволит вашему собеседнику чувствовать себя комфортно и свободно выражать свои мысли. Это должно быть уравновешено осознанием того, что обсуждаемая тема достаточно важна, чтобы уделить ей время и внимание, и потому вы должны создать ощущение лидерства, в то же время не беря на себя излишний контроль. Собеседник должен комфортно воспринимать ваше ориентирование в этапах беседы и понимать, что вы делаете. Далее это станет более понятным. Итак, подведем итог ваших задач на данном этапе:

создание соответствующих уровней взаимопонимания, уверенность в том, что ваш собеседник чувствует себя комфортно и может принимать естественное участие в разговоре;

создание необходимой атмосферы разговора – например, профессиональной теплоты;

сздание ощущения лидерства, чувства того, что собеседник находится в надежных руках.

Следующий диалог начинается с коучингового офлайн-разговора между Салли и ее руководителем. Поскольку мы используем этот разговор для того, чтобы иллюстрировать каждый этап «Пути коучинга», у вас может возникнуть желание представить себя в роли руководителя.

Руководитель: Привет, Салли! Как вы? Как продвигается работа?

Салли: Все хорошо, спасибо.

Руководитель: Как вам новое место? Я вижу, ваш стол теперь у окна.

Салли: О, да, здесь мне нравится намного больше.

Руководитель: Да, я думаю, замечательно, что мы все теперь вместе. Итак, у нас есть тридцать минут, не так ли?

Салли: Да, вряд ли потребуется больше, но на всякий случай я выделила на это место в графике.

Руководитель: Прекрасно. Тогда, пожалуй, начнем?

Как видите, руководитель просто приветствует члена своей команды и в подходящий момент естественным образом переводит разговор в нужное русло. Во всех представленных примерах мы максимально сокращаем диалог, чтобы не отвлекаться от ключевых пунктов. В реальной жизни разговор содержит гораздо больше не относящихся к делу деталей, но здесь нам это не нужно.

Этап 2. Определение темы и цели

На этом этапе создается чувство направления и цели разговора, чтобы вы, как руководитель, знали, к чему ведете беседу. Помните, что в данном типе разговора (офлайн, где у подчиненного есть цель разговора) руководителю необходимо определить цели разговора, поставленные подчиненным. Итак, на данном этапе вам необходимо:

побудить собеседника взять беседу в свои руки и заявить о том, что он хочет от нее получить;

определить причины и темы беседы достаточно подробно для того, чтобы вы могли способствовать ее развитию до эффективного завершения;

создать условия эффективного общения (например, понимания, когда мы находимся на верном пути и когда сбились с нужного курса);

создать ощущение «возможности успеха» или «концентрации на решении», то есть мы находимся здесь, чтобы найти решение, и именно это мы в итоге получим;

определение «конечной точки» разговора, то есть определение момента достижения цели.

И вот вы выявляете тему обсуждения, выбранную вашим собеседником, а также поставленную им цель разговора. Это может быть что-то относительно простое, если ваш собеседник, например, хорошо подготовлен и четко выражает свои намерения. Или для прояснения данных вопросов вам могут потребоваться значительные усилия, прежде чем вы сможете начать эффективное обсуждение. Стоит отметить, что на данном этапе вам необходимо поддерживать очень важное равновесие. Это равновесие между эффективностью и поддержанием спокойствия и расслабленности в вашем собеседнике, который может стремиться поскорее начать разговор, дабы снять груз с души. На этом этапе вам нужна скорее «путеводная звезда», нежели изматывающе подробный план действий.

Представленный ниже диалог обозначает этапы между очень расплывчатой целью и целью достаточно четкой для того, чтобы на нее можно было ориентироваться.

Руководитель: Итак, о чем вы хотели бы поговорить?

Салли: Обо всей этой ситуации в коллективе и в отделе кадров, которую мы видим сегодня. Честно говоря, это начинает серьезно меня беспокоить.

Итак, здесь у нас расплывчатая (широкая) тема и нечто, имеющее мало общего с целью разговора. И хотя Салли, вероятно, готова начать обсуждение своей «проблемы», руководителю, возможно, необходимо вернуться немного назад и добиться чуть большей концентрации на разговоре. Например:

Руководитель: Хорошо, итак, что же конкретно вы хотели бы обсудить в связи с ситуацией в коллективе и отделе кадров?

Салли: Это касается медлительности процесса найма сотрудников. Требуется слишком много времени на то, чтобы занять существующие вакансии, и в результате работа накапливается.

Вот мы и достигли большей ясности относительно темы разговора, но все еще не выявили цель, к которой нужно двигаться. В зависимости от того, какой кажется Салли – например, спокойной, взволнованной, расстроенной и так далее, – вы можете принять решение о переходе на следующий этап (поверхностное понимание), давая ей возможность высказаться. В данном случае вы рискуете тем, что беседа может превратиться просто в поток жалоб, изливая который, Салли будет предполагать, что обсуждение ситуации каким-то образом приведет к ее разрешению (возможно, вашими силами?). Итак, давайте рискнем, задав собеседнику следующий вопрос:

Руководитель: Да, похоже, что эта проблема требует нашего внимания. Если говорить о ближайших тридцати минутах нашей беседы, чего вы ждете от этого разговора?

Салли: Ну, полагаю, я хочу рассказать вам о том, что происходит, и, возможно, узнать ваши соображения относительно того, что еще я могу сделать.

Отметьте четкое направление ответственности за разговор и его результаты на Салли. Задача руководителя в данном случае – создание взаимопонимания и демонстрация поддержки – «похоже, что эта проблема требует нашего внимания» – при этом он побуждает Салли принять на себя ответственность за разговор. Это может представлять трудность для некоторых руководителей, поскольку они могут счесть недостаточное участие в разговоре за свою «бесполезность». Но, рассматривая это перспективно, для Салли будет намного полезнее, если она научится самостоятельно решать жизненные проблемы и будет чувствовать себя уверенно, поступая таким образом. Руководитель может вступать в игру всякий раз, когда Салли требуется помощь, и спасать ее. Но помните, что, когда вы спасаете кого-то, тем самым вы превращаете этого человека в жертву, нуждающуюся в спасении.

Будучи жертвой, мы чувствуем себя слабее, как если бы что-то происходило с нами. Более сильная позиция заключается в действиях, исходящих из предположения о том, что именно мы являемся причиной своего опыта, и мы сами способны этот опыт изменить. Как руководитель вы можете побуждать других занять эту более сильную позицию, основываясь на том, что они способны самостоятельно изменить существующую ситуацию, не испытывая необходимости в «спасении».

Великолепный совет

Просите собеседника готовиться заранее

Вам будет легче проводить коучинг во время встреч с подчиненными один на один, если ваш собеседник будет обращаться к вам, уже располагая темой и целью разговора, понимая, что результат вашей с ним беседы по большей части зависит от него самого. Поэтому попробуйте попросить своих сотрудников обращаться к вам с готовыми темами и целями обсуждения. Это прекрасный способ подтолкнуть окружающих к более ответственным действиям. Начиная разговор уже подготовленными, они занимают в беседе и более зрелую позицию, например: «Вот чего я хотел бы достичь за время беседы с вами» (вместо: «Я просто пойду и поболтаю об этом с начальником и посмотрим, что из этого выйдет»).

И вот теперь, когда у нас есть и тема, и цель разговора, мы можем перейти к следующему этапу – проявлению понимания и озарению.

Этап 3. Проявление понимания и озарение

Это, вероятно, самый важный этап «Пути коучинга», поскольку он представляет собой момент вступления в игру коучинговых умений. Это также ядро коучинговой беседы, где ваше внимание, вопросы и наблюдения или задачи, которые вы ставите перед собеседником, дают ему возможность обнаружить собственные размышления и прийти к самостоятельным выводам и решениям. Процесс выслушивания, внимания к словам собеседника сам по себе обладает терапевтическим действием, поскольку дает человеку возможность снять груз с души и, возможно, почувствовать себя лучше, выразив таки эмоции, как смятение или разочарование. На этом этапе вашими основными задачами являются:

выявление взаимного понимания ситуации, проблемы или задачи (например, в чем заключается проблема, какова ее причина, что имеет основное значение);

усиление самосознания собеседника в связи с обсуждаемой ситуацией (например, как он мог бы повлиять на положение дел);

помощь собеседнику в проведении объективного анализа ситуации (например, в выражении смятения или разочарования, а затем в переходе к более независимому и уравновешенному восприятию);

помощь собеседнику в формировании выводов, осознания и идей, возникающих на основе более ясного мышления;

создание более сфокусированной направленности на решение проблемы (например, что было бы лучше существующего положения дел, или какой вы хотели бы видеть эту ситуацию).

Великолепный совет

Стремитесь к пониманию

Помните, что все вопросы продиктованы желанием достичь понимания, а не стремлением решить проблему или дать необходимые указания. И хотя вопросы с целью лишь «понять» собеседника могут показаться довольно бессмысленными, в действительности они представляют собой истинное проявление волшебства коучинга. Поскольку, когда человека просят нарисовать полную картину своей проблемы или трудной задачи, в результате он часто обретает способность мыслить яснее и рациональнее. Слыша собственную речь, он формирует осознание ситуации и самого себя в связи с этой ситуацией, что иначе осталось бы глубоко сокрытым. Это отчасти похоже на очищение мыслей собеседника – обладая более четкой перспективой, он может лучше судить о ситуации. Порой это напоминает избавление разума от эфирных помех, чтобы можно было расслышать четкий сигнал.

Вот как могут звучать подобные вопросы в нашем разговоре с Салли. Мы снова сокращаем беседу для облегчения ее восприятия.

Страницы: «« 123456 »»

Читать бесплатно другие книги:

Вильгельм Хеттль – разведчик-аналитик, организатор и участник многих специальных операций, раскрывае...
В своих воспоминаниях главнокомандующий морскими силами Германии гросс-адмирал Карл Дёниц подробно р...
Вашему вниманию предлагается 100 интереснейших историко-художественных очерков. Главная особенность ...
Новая книга от автора бестселлеров «Неизвестный Мессершмитт» и «Неизвестный Сухой»! Единственная био...
Книга журналистки «L'Express» Бесмы Лаури наделала много шума и сразу же стала бестселлером во Франц...
Лауреат Букеровской премии Джулиан Барнс – один из самых ярких и оригинальных прозаиков современной ...