Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте Старр Джули

В нашем следующем сценарии мы собираемся использовать в качестве руководства ту же самую структуру («Путь коучинга»). Давайте представим, что вы хотите побеседовать с кем-то из своих сотрудников о каком-нибудь аспекте их работы. Возможно, что-то вызвало ваше беспокойство, и вы хотите выяснить, что именно происходит. Или же вы узнали о каких-то проблемах или просто желаете проследить за ходом работы. Итак, вы устраиваете встречу с коллегой в режиме офлайн. В этом вам определенно будет полезна структура «Путь коучинга». Но, чтобы проиллюстрировать подобную беседу более выразительно, мы немного увеличим сложность ситуации. Предположим, что возникшая проблема связана с поведением одного из ваших сотрудников, и вы собираетесь обсудить это с ним. Следующий пример показывает, как выражать отрицательные комментарии в менее директивной коучинговой манере.

Проект «Генезис»: подготовка почвы

Вы руководитель проекта под названием «Генезис». Его цель – создание условий более эффективного общения в рамках всей компании. Члены проектной команды принадлежат к разным отделам (например, отделу продаж, маркетинга, финансов). Ваша работа заключается в поддержании сфокусированности команды на целях и планах данного проекта и оказании поддержки в их работе. Вчера вы провели встречу, где вся ваша команда собралась для того, чтобы обменяться информацией о проделанной работе и обсудить некоторые вопросы. Вы были удивлены тем, что некоторые из членов команды испытывают раздражение по отношению друг к другу, и это влияет на атмосферу встречи. Два человека казались отстраненными от общего участия в обсуждении и сохраняли молчание. В частности, вы почувствовали, что Роберт не приложил особых усилий к тому, чтобы изменить свое поведение и подход к делу. Его отношение к другим членам команды выглядело резким, а временами даже немного враждебным, и некоторые из используемых им слов звучали слишком эмоционально (например: «Это чушь»). Вы решили, что представите Роберту обратную связь отосительно того, что, по вашему мнению, стоит изменить для достижения большей эффективности. Вашими целями в предстоящей беседе являются:

описание того, чему вы стали свидетелем (например, его поведенческих реакций и производимого ими эффекта);

достижение большего понимания происходящего;

достижение согласия относительно действий по улучшению ситуации (например, работа над будущим поведением Роберта для повышения его конструктивности).

Давайте напомним себе схему проведения разговора: «Путь коучинга», как он изображен на рис. 7.

Рис. 7. «Путь коучинга»

Значительная часть беседы протекает в соответствии с предыдущим сценарием, за исключением следующих пунктов:

тема и цель озвучиваются руководителем (например, вчерашняя встреча и наблюдения, им сделанные);

руководитель готов выдвигать свои идеи или комментарии;

руководитель может выражать определенные просьбы, относящиеся к этапу выводов и соглашений.

Как руководителю вам престоит весьма нелегкий разговор, поэтому важно заранее подготовить модель поведения и информацию, которую вы хотите сообщить собеседнику. Кроме этого, подготовка может включать в себя поиск правильной манеры общения с Робертом, например, открытой и дружелюбной (вместо критичной или осуждающей). Более полный перечень этапов личной подготовки вы можете найти в этом списке.

Этап 1. Начало разговора

Снова повторим, что на данном этапе происходит создание изначального взаимопонимания и задается тон всей встречи. Этот этап также связан с ролью руководителя в создании атмосферы расслабленного лидерства в разговоре, например: «Я могу содействовать проведению этого разговора (я знаю, что делаю)». Давайте посмотрим, как это может звучать в рамках нашего нового сценария.

Руководитель: Привет, Роберт, спасибо, что откликнулись так быстро. Вы не спешите?

Роберт: Немного – у меня еще одна встреча через час, но вести ее буду не я.

Руководитель: Что ж, я надеюсь, что не задержу вас надолго. Думаю, часа будет более чем достаточно – давайте посмотрим, что нам нужно обсудить.

Роберт: Да, конечно, начинайте.

Обратите внимание, как руководитель выражает Роберту свою поддержку в уважительной манере: «Я надеюсь, что не задержу вас надолго». Возможно, Роберту известно о наличии каких-то проблем, и он подсознательно готовится к разговору: «Да, конечно, начинайте». Часто, если не обращать внимания на признаки скрытой защитной реакции или напряжения, они исчезают сами собой. Поэтому руководитель сохраняет расслабленный тон и не реагирует на проявляемое Робертом напряжение. Руководитель также следит за тем, чтобы не выражать собственные чувства относительно темы разговора.

Вспомним, что темой разговора является поведение Роберта на вчерашней встрече, где он демонстрировал грубость и некоторую агрессию, что могло вызвать раздражение руководителя. Однако проявление этих эмоций может:

сделать мышление руководителя менее четким;

выразить осуждающее или превосходящее отношение (а наша цель – разговор «взрослого со взрослым», а не «родителя с ребенком»);

вынудить Роберта защищаться, поскольку он осознает, что его поведение критикуют.

Ирония заключается в том, что, если руководитель проявит раздражение, это отразит то самое поведение, которое и явилось поводом к проведению этого разговора, – резкость и враждебность. Если мы хотим побудить собеседника к проявлению зрелого поведения, следует начать с себя. Итак, руководитель поддерживает в себе объективное восприятие и дружелюбный тон.

При выражении обратной связи важно знать о том, как наши мнения и суждения способны окрашивать наше восприятие другого человека и реакцию на него. Если мы считаем, что кто-то «не прав» – например, в своих действиях, – мы часто даем ему это понять, явно или скрыто. Это ведет к снижению взаимопонимания и, следовательно, чувству доверия, открытости и взаимной поддержки. С ухудшением этих аспектов отношений ухудшается и наша способность воздействовать на собеседника. Поэтому старайтесь поддерживать объективное восприятие – хотя бы для того, чтобы владеть всесторонним восприятием ситуации.

Великолепный совет

Проверьте свое настроение

При помощи предложенных приемов проанализируйте, как ваши личные суждения влияют на способность оставаться расслабленным и объективным по отношению к другому человеку.

Подумайте об одном из сотрудников, сделавшем что-то, что вызвало ваше неудовольствие. Возможно, он продемонстрировал по отношению к вам поведение, с которым вам трудно было справиться. Или же, возможно, он вел себя с вами, по вашему мнению, несправедливо, неразумно или просто неприлично. Воспользуйтесь значимым для вас примером, если это возможно – примером, вызывающим у вас чувство дискомфорта. Теперь задайте себе следующие вопросы:

Как ваши чувства по отношению к этому человеку влияют на ваше восприятие его и поведение с ним?

Насколько ваше отношение к нему отличается от отношения к другим сотрудникам? Например, какие мысли он у вас вызывает, и как эти мысли влияют на ваши слова, действия или даже манеру речи?

Если бы вам нужно было представить этому человеку обратную связь, касающуюся его поведения, – например, относительно эпизодов, вызвавших у вас эти отрицательные чувства, – насколько расслабленным и объективным вы могли бы быть?

Теперь подумайте о том, от каких мыслей и чувств вам, возможно, нужно освободиться для сохранения расслабленного и объективного восприятия этого человека. Например, попытайтесь «отказаться» от своей правоты в данной ситуации – от представления о том, что вы «правы», а ваш собеседник «не прав». Неважно, насколько нелогичным это представляется на первый взгляд, просто попробуйте сделать это. Или примите нейтральную позицию: «Мне известно не все относительно этого вопроса», или: «Здесь замешано больше, чем я могу понять». Или попробуйте такую установку: «Хорошо, я буду игнорировать свое восприятие „правоты“ и „неправоты“ только на время этого упражнения» (позднее вы можете вернуться к нему). И, находясь в этой более нейтральной объективной позиции, обдумайте следующее.

Если вы предположите, что собеседник поступал наилучшим известным ему образом (а большинство из нас делают именно так), а затем подумаете о его действиях еще раз – как это расширит ваше восприятие ситуации?

Давайте представим, что вы способны быть щедрым по отношению к этому человеку. Если бы ваша главная цель выражения обратной связи включала в себя желание понять собеседника и увидеть ситуацию его глазами – как прошел бы ваш разговор?

Если бы вам нужно было провести такой разговор, какую пользу он мог бы принести?

Какое отношение вы испытываете к этому человеку и этой ситуации сейчас?

Давайте продолжим и перейдем к следующему этапу.

Этап 2. Определение темы и цели

Здесь путь делает небольшой поворот к предыдущему сценарию. Теперь руководителю нужно просто изложить тему разговора ясными и объективными терминами. Например:

Руководитель: Итак, я хотел бы поговорить о вчерашней встрече – полагаю, она прошла не так хорошо, как я надеялся, и я хотел бы немного обсудить ее с вами.

Роберт: Хорошо…

Руководитель: Я заметил, что во время встречи вы казались не слишком жизнерадостным, и мне кажется, что в целом это немного повлияло на ход обсуждения.

Роберт: Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду. Я хочу сказать, была пара моментов, когда меня раздражало то, что высказывали другие, но лишь тогда, когда они говорили полный вздор.

Руководитель начал с мягкого наблюдения («Вы казались не слишком жизнерадостным») вместо исользования более конкретного высказывания (например: «Я заметил, что вы были грубы с Шарлоттой по меньшей мере четырежды»). Это объясняется желанием руководителя дать Роберту возможность сориентироваться в обсуждаемой теме, прежде чем приступать к более конкретным пунктам. Руководитель приготовил несколько таких пунктов (основанных на его наблюдении за поведением Роберта), но использует их тогда, когда возникнет необходимость. Роберт уже готовится к защите, намереваясь, например, выступить с критикой в адрес окружающих, но эта защита не касается цели, поставленной руководителем. И вот как он продолжает начатый разговор.

Великолепный совет

Если вы обладаете темой, не пытайтесь получить ее от своего собеседника!

В разговоре, где руководитель имеет четкое представление о том, что он хочет обсудить, бессмысленно пытаться выяснить тему у собеседника. Это распространенная ошибка людей, только постигающих искусство коучинга, ошибка, обычно ведущая в тупик. В своем желании избежать директивности руководитель забывает, что ему самому абсолютно приемлемо иметь тему и цели для разговора. И потому вместо того, чтобы просто «выложить тему на стол» и представить объективную обратную связь, он пытается следовать недирективному стилю для «выяснения» темы у собеседника, что может выглядеть примерно так:

Руководитель: Итак, я хотел бы узнать ваше мнение по поводу вчерашней встречи.

Роберт: Я считаю, она прошла хорошо.

Руководитель: Какая атмосфера, по вашему мнению, на ней царила?

Роберт: Не могу сказать с уверенностью. Я не обратил на это особого внимания.

Очевидно, что руководитель надеется на то, что Роберт откроет ему тему разговора и, возможно, даже «признает» наличие проблемы. Это неверная стратегия, срабатывающая лишь в крайне редких случаях. Руководитель должен подождать до следующего этапа (проявления понимания и озарения), прежде чем переходить к менее директивному, коучинговому стилю опроса собеседника.

Руководитель: Итак, могу я описать свои наблюдения более подробно?

Роберт: Разумеется.

Руководитель: Я заметил, что во время доклада Шарлотты и Эрики вы, казалось, демонстрировали раздражение. Например, закатывали глаза или вздыхали, и даже сказали Шарлотте и Эрике, что их идея – «ерунда».

Роберт: Замечательно! Да всем понятно, что на сотрудников никак не подействует еще одна постерная кампания – мы уже устали от них.

Руководитель: Хорошо… позвольте мне продолжить и рассказать о том, что я увидел после этого. Шарлотта, казалось, отстранилась от разговора, она просто перестала говорить, и Эрика сделала то же самое – по моему мнению, после этого она избегала даже зрительного контакта с остальными участниками встречи.

Роберт: Что ж, разве это не их личная проблема?

И снова руководитель сохраняет уравновешенное расслабленное восприятие, невзирая на признаки того, что Роберт готов начать спор. Руководитель больше сконцентрирован на задачах данного этапа «темы и цели», а именно на следующем:

предложить тему обсуждения (выполнено);

представить объективную обратную связь, основанную на наблюдениях (выполняется);

сообщить о цели проведения разговора (выполняется, то есть предполагается).

Давайте посмотрим, как руководитель продолжает беседу.

Руководитель: Думаю, я могу понять, почему вы так говорите, но с моей точки зрения это выглядит нашей общей проблемой. Роб, на вчерашней встрече вы не выглядели спокойным и конструктивным, не были таким, каким я привык вас видеть. Кроме того, я считаю, что вчерашняя встреча прошла в более гнетущей обстановке, и, по-моему, на это могла повлиять ваша реакция на предложение Шарлотты и Эрики.

Роберт: Верно.

Руководитель: Поэтому я хотел бы обсудить это и выяснить ваше мнение об этой ситуации, потому что я хочу лучше понять ее. Я также хочу найти способ улучшить создавшуюся ситуацию, если это возможно.

Роберт: Хорошо.

Итак, руководитель доводит до собеседника прямые, открытые, четкие сообщения, выраженные словами, с которыми Роберт не может не согласиться. Ему трудно не согласиться с этим как из-за предшествовавшей встречи, приведшей к этому разговору, так и по причине того, что руководитель выражает свои комментарии на основании личного восприятия, например, показывая это такими фразами, как «я считаю», «по моему мнению». Руководитель также сохраняет максимально нейтральную позицию, не говоря таких слов, как: «Вы поступили так-то, и это было неправильно», и не использует эмоциональные слова вроде «грубый» или «надменный». Отметьте также отсутствие четко выраженного «позитива», который уравновешивал бы «негатив». Возможно, он появится позже, если его появление будет оправданно, значимо и своевременно. Но сейчас ему здесь не место, поскольку он может внести сумятицу или снизить важность сообщения.

Итак, руководитель ясно выразил тему разговора, а также известил о цели, заключающейся в «большем понимании и улучшении ситуации». Давайте продолжим «Путь коучинга», используя по мере продвижения необходимые инструменты и техники.

Этап 3. Проявление понимания и озарение

Данный этап совпадает с предыдущим сценарием разговора (с Салли). Как руководителю, вам потребуются все ваши навыки взаимопонимания, внимания, умения задавать эффективные вопросы и выражать обратную связь или результаты своих наблюдений. Вы хотите больше узнать о ситуации с точки зрения Роберта и знаете, что он проявит большую открытость, если почувствует, что вы его не осуждаете. Поэтому большую часть времени на данном этапе вы будете находиться в режиме «опроса». Давайте продолжим.

Руководитель: Тогда не могли бы вы помочь мне разобраться – как вы видите эту ситуацию?

Роберт: Что ж, все это полная неразбериха, да?

Руководитель: Не могли бы вы описать ее чуть подробнее?

Роберт: Да. Мы пытаемся убедить отдел маркетинга участвовать в эффективном общении, например, устраивать сеансы вопросов старшему руководящему составу, а все, что они хотят делать, – это наклеивать постеры.

Руководитель: Хорошо, а что еще?

Роберт: Я просто считаю, что Шарлотта и Эрика не работают в полную силу – они не хотят заниматься проблемными вопросами и берутся только за те, что полегче.

Руководитель: Не могли бы вы рассказать об этом поподробнее?

Роберт: Да, конечно, как и о том факте, что сотрудникам необходимо более четкое понимание новой структуры и ее устройства. Идея показать ее на постерах хороша, но людям нужно все объяснить. Нам необходим диалог с людьми – у них есть вопросы.

Руководитель: Итак, что же нам следует делать?

Роберт: Нам нужен более согласованный план действий и задач – в настоящий момент каждый работает в соответствии с точкой зрения своего отдела. Отдел маркетинга знает, чего хотят они, у финансового отдела свое мнение – это вовсе не согласованный план.

Итак, руководитель собирает факты, не вынося суждений о высказываниях Роберта, а просто позволяя ему выговориться. Вы видите, что Роберт постепенно становится более объективным, получив возможность сбросить груз с души, и, возможно, освобождается от некоторого напряжения. Не реагируя на его разочарование, руководитель тем самым не подпитывает его, и так, постепенно, оно угасает само собой. Успокоившись, Роберт обретает способность мыслить более объективно. Если мы все еще считаем, что Роберту необходимо выразить свои чувства для того, чтобы отпустить их, мы можем спросить его о них, чтобы дать ему возможность осознать свои эмоции или помочь ему справиться с ними. Например:

Руководитель: Мгу я спросить вас о том, что вы испытываете по этому поводу?

Роберт: Да. Я действительно разочарован, если начистоту. Я думал, что этот проект что-то изменит, но теперь я уже не уверен в этом.

Руководитель: А как ваши чувства влияют на ваше поведение и работу в данное время?

Роберт: Точно не знаю. Я хочу сказать, я не задумывался об этом.

Руководитель: Хорошо, давайте обратимся к вчерашней встрече – как эти чувства повлияли на вас вчера?

Роберт: Хм, это ведь очевидно, да? Полагаю, меня просто раздражает все это.

Итак, признав чувства, испытываемые Робертом, и побудив его к анализу их влияния на его поведение, мы приступили к решению того, что, вероятно, является ключевой проблемой личностного развития Роберта. Возможно, читая это, вы думаете: «Да, замечательно, но на это требуется слишком много времени. Зачем спрашивать этого парня, что он чувствует? Надо просто сказать ему исправить свое отношение…» Конечно, мы могли бы просто сообщить ему, что его отношение недопустимо, и он должен его улучшить. Возможно, результатом этого стало бы то, что он не проявлял бы грубость во время встреч (по крайней мере, некоторое время). Но его самосознание осталось бы прежним. Например, он продолжал бы считать, что он «прав», а весь остальной мир «не прав». Велев ему изменить свое отношение, мы добились бы уступки, но не личностного роста. Помните, что в коучинге мы в равной мере воздействуем как на проблему, так и на самого человека. Давайте продолжим.

Великолепный совет

Быстрое подведение итогов творит чудеса

Краткое, точное подведение итогов в середине коучинговой беседы может быть по-настоящему эффективно. Подводя итоги – всего разговора или лишь нескольких ключевых моментов – вы получаете большую пользу. Своевременное и точное подведение итогов вносит ясность, снимает напряжение и дает дополнительное время на размышления. Подведение итогов способно также сместить фокус обсуждения или вернуть его на прежний курс в случае отвлечения от темы беседы. Хочу предостеречь лишь по поводу излишне частого применения этого приема, которое может привести к замедлению беседы или сделать ее скучной, – этот прием работает великолепно только в малых дозах!

Руководитель: Хорошо, давайте посмотрим, чего мы достигли. Вы чувствуете разочарование, потому что проекту не удается сплотить команду и люди работают неэффективно.

Роберт: Верно.

Руководитель: И ваше разочарование приводит к негативным действиям в адрес некоторых членов команды, что мы и видели вчера.

Роберт: Да, думаю, так и есть. Да, пожалуй, я немного резок.

Руководитель: И при этом вы все еще очень заинтересованы в этом проекте, потому что считаете его действительно необходимым.

Роберт: Да, это так. Я действительно так считаю. Видите ли, даже этот разговор вызывает у меня раздражение, так как теперь я вижу: то, что, по моим словам, мы должны делать, это именно то, чего не делаю я сам, – работать в команде.

При помощи простого и спокойного подведения итогов руководитель снимает с Роберта напряжение и дает ему возможность проанализировать собственные слова. И вновь предоставленное пространство и возможность немного отстраниться от обсуждаемой проблемы помогают Роберту осознать кое-что еще, а именно то, что он является частью проблемы, вместо того чтобы быть частью решения. Вероятно, стоит еще один, последний раз погрузиться в мысли Роберта, просто чтобы увидеть, что там происходит.

Руководитель: Хорошо, тогда могу я спросить вас, что вы сейчас думаете по этому поводу?

Роберт: Ну, если честно, я думаю, мне нужно немного перефокусироваться. Очевидно, что я позволил происходящему раздражать меня, а это никак не поможет делу.

Руководитель: Думаю, я могу с этим согласиться. Итак, что же вам нужно сделать?

Роберт: Думаю, мне стоит выяснить, что главным образом вызывает мое разочарование, и поработать над этим. Я не думаю, что меня раздражают все и вся. Мне кажется, это некоторые из основных вопросов, над которыми, по моему мнению, работают недостаточно.

Теперь, в реальной жизни, у нас может возникнуть желание продолжить эту часть обсуждения, чтобы обнаружить больше идей Роберта. Мы, вероятно, поможем ему выяснить, что вызывает его разочарование сильнее всего и каковы основные вопросы, которыми, по его мнению, необходимо заняться. Добавлю, что руководителю нужно быть готовым к тому, чтобы продолжать высказывать комментарии или выражать свое мнение, например: «Уверен, что этого недостаточно». Но давайте перейдем к следующему этапу.

Великолепный совет

Не настаивайте слишком сильно на совершении действий – так вы можете утратить позицию равенства

Иногда мы портим ощущение равенства в коучинговой беседе, уже практически завершив ее, проявляя педантичность или излишнюю настойчивость при совместном определении необходимых действий. Например, после успешного коучинга, направленного на создание у собеседника идей по поводу возникшей ситуации, мы вдруг переходим в доминирующую позицию, произнося что-то вроде: «Итак, что вы намерены предпринять и когда? Когда я смогу увидеть результаты?»

Помните:

Различным людям и в различных ситуациях требуются разные уровни согласия и подробности.

Вам нужно освободиться от отношения «я за все отвечаю» в пользу «я знаю, что могу вам доверять».

Большинство вопросов могут подождать с решением. Например, если я скажу, что сделаю что-то, и затем не сделаю этого, вы можете поднять этот вопрос при нашей следующей встрече. Если с течением времени это превратится в поведенческую модель, вы можете заняться решением непосредственно этой модели, например: «Я замечаю, что некоторые из обещанных вами действий так и не совершаются, можем ли мы поговорить об этом?» Помните, что вы находитесь в продолжительных отношениях с вашими сотрудниками, и вы можете поощрять зрелость поведения, признав это в первую очередь.

Этап 4. Формирование согласия и общих выводов

На этом этапе мы собираем воедино основные нити разговора и смотрим, что у нас есть: выводы, идеи и направление дальнейшего движения. В реальных разговорах идеи или решения часто выявляются на предыдущем этапе, а затем на этом этапе происходит их очищение от лишних элементов. В нашем сокращенном разговоре с Робертом это еще не произошло, хотя он определенно кажется готовым к рассмотрению этих идей уже сейчас. Итак, давайте продолжим.

Руководитель: Хорошо, итак, вы чувствуете, что есть несколько основных вопросов, вызывающих у вас сильные чувства, как, например, отсутствие сплоченности команды, отсутствие сфокусированности на главных вопросах общения, для решения которых и был создан данный проект.

Роберт: Да, и вероятно, это лишь несколько ключевых вопросов. Если нам удастся решить их, это принесет огромную пользу.

Руководитель: Я согласен. И с вашими деловыми связями вы, думаю, находитесь в подходящем положении для того, чтобы проследить за решением этих вопросов. Итак, что же вы намерены предпринять?

Этот заключительный вопрос («Что же вы намерены предпринять?») имеет довольно большое значение, поскольку с его помощью руководитель показывает, что Роберт готов перейти от обсуждения проблемы и выводов к непосредственному решению создавшейся ситуации. Вопрос также предполагает способность Роберта принимать решения, что представляет собой наглядное доказательство того, что руководитель доверяет Роберту. Это стимулирует ощущение Робертом собственной силы. Конечно, если Роберт выдвинет неподходящую или просто безумную идею, руководитель сможет вмешаться. Например, слушая плохо продуманный план, онможет задать Роберту вопрос, который побудит его взглянуть на последствия планируемых действий, например: «Как, по вашему мнению, отреагирует на это отдел маркетинга?» Или же, если идея действительно безумна, руководитель может мягко выразить свое мнение по этому поводу: «Я думаю, это выйдет за исходные рамки, определенные нами для этого проекта». Мы все еще можем оказывать воздействие, не переходя на опекающее или контролирующее отношение, – нам не нужно говорить: «Вы не можете этого сделать, вы не имеете права».

Давайте продолжим после вопроса: «Итак, что же вы намерены предпринять?»

Роберт: Думаю, я хотел бы снова собрать всю команду и рассказать всем о своем разочаровании. Честно говоря, я думаю, что многие из нас испытывают такие же чувства – я знаю, что Дейв их точно разделяет. Конечно, я могу пойти и просто предложить свой план действий, но будет лучше, если мы составим его вместе.

Руководитель: Я думаю, что это мудро – пусть все члены команды принимают равное участие. А какой вы видите форму этой встречи?

Роберт: Я считаю, что нам нужно больше открытых обсуждений того, какие чувства вызывал проект в самом начале и какие чувства он вызывает сейчас. Затем нам может понадобиться немного перефокусироваться.

Руководитель: Хорошо, но я все еще не понимаю, что помешает тому, чтобы эта встреча стала копией предыдущей?

Роберт: Да, и это зависит от меня, не так ли? Мне, вероятно, нужно наладить отношения с некоторыми участниками команды, и я должен подумать об этом. Возможно, лучше всего это сделать в неформальной обстановке – не знаю.

Руководитель: Я думаю, люди с радостью встретят эту инициативу, и я уверен, что это улучшит атмосферу следующей встречи. Итак, каков план действий?

Роберт: Прямо сейчас, думаю, мне нужно пойти и составить план этой встречи. Я должен представить приблизительную схему или что-то в этом роде – в данный момент я к этому не готов.

Руководитель: Хорошо, я понимаю – наверно, необходимо некоторое время на размышления. Итак, когда я смогу узнать, что у вас получилось?

Роберт: Дайте мне время до завтра – я хочу поговорить с некоторыми людьми.

Как вы видите, руководитель на самом деле делает очень немногое. Чтобы продемонстрировать менее директивную позицию, я намеренно уменьшила его вклад в этот разговор. В реальности руководитель может обоснованно представить на рассмотрение больше своих наблюдений и взглядов на ситуацию. К примеру, таким образом: