No Logo. Люди против брэндов Кляйн Наоми

Глава первая. Новый мир брэндов

Как частное лицо, я обожаю смотреть по сторонам, любуясь открывающимися видами и пейзажами, но я еще никогда не видел, чтобы рекламный щит украшал пейзаж. Там, где все вокруг радует глаз, человек совершает отвратительную мерзость, воздвигая рекламный щит посреди этого великолепия. Когда я уйду в отставку и покину Мэдисон-авеню, я обязательно создам тайное общество, члены которого будут путешествовать по миру на мотоциклах и по ночам, при свете луны, крушить рекламные щиты. И кто из присяжных осудит нас, если однажды мы сознаемся в совершении этих полезных для общества деяний?

Дэвид Огилви, основатель рекламного агентства Ogilvy&Mather, «Откровения рекламного агента», 1963 г.

Колоссальный рост благосостояния и общественного влияния транснациональных корпораций, наблюдающийся на протяжении последних пятнадцати лет, берет свое начало в простой и на первый взгляд совершенно безобидной идее, разработанной теоретиками менеджмента в середине 80-х годов XX века: в положении о том, что преуспевающие компании должны прежде всего создавать брэнды, а не производить товары.

До того времени, несмотря на то, что весь деловой мир сознавал важность поддержки и продвижения брэндов, в центре внимания каждого серьезного товаропроизводителя стоял сам процесс производства товаров. Идея товарного производства стала «евангелием» эпохи машинного производства. Так, например, в 1938 году в передовице журнала Fortune редактор издания утверждал, что причина, из-за которой американская экономика все еще не оправилась от последствий Великой депрессии, заключается в том, что корпоративная Америка упустила из виду важность производства товаров:

…главной и неотъемлемой функцией экономики является производство товаров; чем больше товаров производится, тем больше валовый доход в денежном или натуральном исчислении. Следовательно, источник укрепляющих экономику сил, ныне потерянных нами, надо искать на производстве, на заводах и фабриках, там, где есть станки, доменные печи, прокатные станы и кузницы. Именно на производстве, а также на земле и под землей создается и берет свое начало покупательная способность населения.

Долгое время товарное производство оставалось, по крайней мере, в принципе, ядром почти любой промышленной экономики. Но к 80-м годам XX века, в период очередного экономического спада, некоторые из самых крупных и влиятельных мировых товаропроизводителей столкнулись с кризисом и начали спотыкаться. По всеобщему мнению, корпорации стали слишком раздутыми и громоздкими образованиями; они владели слишком многим, нанимали слишком много людей и были отягощены производством слишком большого количества товаров. Сам процесс производства — управление заводами и фабриками, ответственность за десятки тысяч штатных сотрудников — стал все меньше выглядеть дорогой к успеху и процветанию и все больше казаться неподъемным грузом ответственности и обязательств.

Примерно в то же самое время возникли корпорации нового типа, которые начали успешно конкурировать на рынке с ведущими американскими товаропроизводителями; это были такие компании, как Nike и Microsoft, позднее — как Tommy Hilfiger и Intel. Эти пионеры нагло и самоуверенно утверждали, что производство товаров является лишь незначительной частью их деятельности, и, благодаря недавним изменениям — либерализации торговли и реформе трудового законодательства, — они способны перекладывать заботы по производству конечного продукта на своих подрядчиков и поставщиков, многие из которых находились за границей. В основном эти компании производили, по их словам, — не товары, но образы, идеи, ценности и стиль жизни, которые отражали их брэнды. Их главной задачей было не производство, а маркетинг. Излишне говорить, что эта формула оказалась невероятно прибыльной, и эти компании добивались успеха, состязаясь друг с другом в «невесомости»: тот, у кого меньше имущества, у кого меньше сотрудников в штате и кто создает самые убедительные идеи и самые яркие образы — в противоположность товарам, — тот и выигрывает в конкурентной борьбе за рынок.

Волна слияний и поглощений, которая захлестнула корпоративный мир в последние несколько лет, представляет собой обманчивое явление, способное ввести в заблуждение любого: это лишь на первый взгляд кажется, будто корпорации-гиганты, объединяя усилия, становятся все крупнее и крупнее. Ключ к пониманию этих перемен — осознать, что по определенным важным показателям — не по доходам и прибылям, конечно, — эти объединившиеся компании на самом деле уменьшаются, сжимаясь и сокращаясь. Это кажущееся величие — просто самый эффективный путь к достижению их настоящей цели: бегству из мира товаров.

И поскольку сегодня многие известные компании больше не производят готовые товары и не рекламируют их, а, скорее, покупают товары и продвигают их под своей торговой маркой, эти компании обречены постоянно искать новые творческие идеи и способы наращивания и укрепления своих брэндов. Для производства товаров требуются станки, доменные печи, кузницы и многое другое; для создания брэнда необходим совершенно иной набор инструментов и материалов. Для этого требуется нескончаемая демонстрация развития брэнда, постоянное обновление визуальных и иных образов, связанных с ним, и, прежде всего, новые пространства для распространения этих образов. В этой части книги я покажу, как — тайно или публично — эти корпорации, одержимые насаждением своих брэндов, ведут войну на различных пространствах общественной и частной жизни. Я расскажу, как они внедряются в общественные организации, например в школы, пытаются формировать сознание молодежи, влияя на процесс ее самоидентификации, вмешиваются в формирование национального самосознания и пытаются использовать любые возможности, чтобы закрепиться на новых рынках, куда прежде не ступала нога маркетолога.

Сейчас самое время ненадолго оглянуться назад и посмотреть, как впервые возникла сама идея брэндинга. Поскольку многие слова часто используются неверно, заменяя друг друга, необходимо заметить, что брэндинг и реклама — не одно и то же. Реклама продукта — только одна часть величественного плана брэндинга, как и спонсорские мероприятия, франчайзинг и лицензирование использования брэнда в других областях. Рассматривайте брэнд как ядро, как саму сущность современной корпорации, а рекламу — как средство донести эту сущность до окружающего мира.

Первые массовые маркетинговые кампании, начало которых относится ко второй половине XIX века, имели гораздо больше общего с рекламой, чем с брэндингом, как мы понимаем его сейчас. Имея дело с целым рядом только что изобретенных продуктов — радио, фонограф, автомобиль, электрическая лампа накаливания и проч., — рекламисты сталкивались с более неотложными задачами, чем создание уникального брэнда для конкретной корпорации: прежде всего им необходимо было изменить привычный уклад жизни людей. Рекламные материалы должны были прежде всего информировать людей о существовании новых изобретений; затем убедить их, что жизнь могла бы стать лучше, если они будут пользоваться, например, автомобилями вместо повозок, телефоном вместо почты и электрическим освещением вместо масляных ламп. Многие из этих товаров имели названия, собственные имена и марки — некоторые из них сохранились в нашем языке до сих пор, — но это было, скорее, случайностью и не оказывало существенного влияния на продажи. Эти товары сами по себе были новостью, чего уже вполне достаточно для рекламы.

Первые товары-брэнды возникли примерно в то же самое время, когда появилась реклама товаров-изобретений, и произошло это в основном благодаря относительно свежему продукту изобретательской мысли — фабрике как воплощению идеи разделения труда и промышленного производства. Когда товары стали производиться на фабриках, в ежедневный обиход вошли не только совершенно новые вещи; старые товары — даже обычные ткани — стали приобретать совершенно новые черты. Первые попытки выделить отдельные продукты с помощью брэндинга, отличавшиеся от обычных приемов прямого сбыта, возникли благодаря тому, что рынок стал наводнен одинаковыми безликими товарами — продуктами машинного производства, которые практически невозможно отличить друг от друга. В эпоху машинного производства были необходимы конкурирующие брэнды: в среде товарного однообразия вместе с конкретным продуктом приходилось создавать его индивидуальный образ, по которому этот продукт могли отличать потребители.

Так изменились задачи рекламы: на смену простому информированию потребителей о технических новинках пришло создание образа определенной «версии» промышленного исполнения товара, выпускаемого под определенной маркой. Первой задачей брэндинга было дать подходящие родовые имена и названия самым распространенным группам товаров: таким, как сахар, мука, мыло и крупы, которые прежде насыпались лавочниками из мешков и бочек. В 1880-х годах появились корпоративные логотипы, содержащие имена производителей, такие, как Campbell's Soup (супы), Н J. Heinz (соленья) и Quaker Oats (крупы). Как отмечают историки и теоретики дизайна Эллен Лаптоп и Дж. Эбботт Миллер, товарные знаки и торговые марки создавались, чтобы вызывать доверие и чувство общности, нейтрализуя тревожность и недоверие, которые вызывали новые и незнакомые товары в однообразной стандартной упаковке. «Знакомые персонажи, такие, как Доктор Браун (Dr. Brown), Дядя Бен (Uncle Ben), Тетка Джемайма (Aunt Jemima), были призваны заменить лавочника, который традиционно отмерял покупателю и взвешивал сыпучие продукты, одновременно выступая в качестве консультанта, рекламного агента и гаранта качества своих товаров… Всенародно известные товарные знаки и марки продуктов-брэндов заменили мелкого лавочника и продавца местного магазина, став необходимым звеном, связывающим потребителя с конкретным продуктом». После того как в обиход вошли названия продуктов и соответствующие знаки и марки, реклама дала им возможность обращаться непосредственно к потенциальным покупателям. Возникла корпоративная «индивидуальность», которая получила отдельное имя, упаковку и рекламную поддержку.

В большинстве рекламных кампаний конца XIX — начала XX века использовался один и тот же набор псевдонаучных приемов: конкуренты никогда не принимались в расчет и не упоминались; в рекламных объявлениях использовались только утвердительные формулировки и декларативные заявления; заголовки должны были быть крупными и обособленно располагаться на белом фоне. Как говорил на рубеже веков один рекламный агент: «Рекламное объявление должно быть достаточно большим, чтобы произвести впечатление, но не превышать по размерам товар, который оно рекламирует».

Но уже в те далекие времена в рекламном деле были и такие люди, которые понимали, что рекламные послания должны быть не просто рациональными, искусно сработанными технически и апеллировать к чувству здравого смысла потребителя — они должны учитывать и духовное измерение жизни, в них необходимо вложить душу. Брэнды способны взывать к чувствам людей (вспомните ободряющий и обнадеживающий образ Тетки Джемаймы), но не только сами брэнды — целые корпорации могли олицетворять собой некую созданную ими идею, воплощать некий образ, представление о самих себе. В начале 20-х годов прошлого века Брюс Бартон, легенда рекламного бизнеса, превратил General Motors в метафору для каждой американской семьи, во что-то «очень личное, теплое и человечное», а аббревиатура GE стала не столько именем безликой компании General Electric, сколько, по словам Бартона, «инициалами друга». В 1923 году Бартон сказал, что роль рекламы состоит в том, чтобы «помочь корпорациям найти свою душу». Религиозное воспитание — он был сыном священника, — наложило отпечаток на его взгляды и выразилось в возвышенных призывах: «Я привык думать о рекламе как о чем-то большом, о чем-то величественном, о чем-то таком, что глубоко пронизывает всю организацию и исходит из самой ее души… У любой организации есть своя душа, как есть она у человека или у целой нации», — говорил Бартон президенту GM Пьеру дю Понту. Рекламные ролики General Motors стали историями о людях, которые ездят на автомобилях General Motors, — это были истории о священнике, аптекаре или сельском докторе, которым удается, благодаря надежности своего автомобиля марки GM, «вовремя добраться до постели умирающего ребенка, чтобы вернуть его к жизни».

К концу 1940-х годов появились первые ростки осознания того, что брэнд — не просто изящная эмблема, запоминающийся слоган или красивая картинка на этикетке, украшающая продукты компании: сама компания может иметь особую индивидуальность, метафорически запечатленную в брэнде (brand identity), или собственное «корпоративное сознание» — так называли в то время этот эфемерный атрибут корпоративной культуры. По мере развития этой идеи специалист по рекламе перестал воспринимать себя как ассистента коммивояжера, помогающего продать товар, и вместо этого возвел себя в ранг «мыслителя, властелина умов, творящего коммерческую культуру», выражаясь словами эксперта по рекламе Рэнделла Ротберга. Пытаясь установить подлинную сущность брэнда — или brand essence, как это часто называют, — рекламные агентства стали обращать все меньше внимания на конкретные продукты и их атрибуты и занялись изучением психологических и антропологических аспектов влияния брэндов на культуру и жизнь людей. Эти проблемы представлялись крайне важными, и, хотя корпорации по-прежнему продолжали выпускать именно товары, потребители покупали уже не товары, а брэнды.

Чтобы привыкнуть и адаптироваться к этому сдвигу в массовом сознании, товаропроизводителям потребовалось несколько десятилетий. Они продолжали цепляться за представления о том, что в центре их бизнеса по-прежнему должно оставаться производство и что брэндинг — всего лишь важное приложение. В 80-х годах им на смену пришло повсеместное маниакальное наращивание чистой стоимости брэндов (brand equity), решающим моментом которого стало приобретение в 1988 году корпорацией Philip Morris компании Kraft за 12,6 миллиардов долларов — в шесть раз больше балансовой стоимости активов компании. Очевидно, что разница в цене означала, сколько стоила сама марка Kraft. Конечно, на Уолл-стрит понимали, что десятилетия активного маркетинга и усилия по продвижению собственных брэндов не могли пройти даром, и стоимость компаний повышалась, превышая балансовую стоимость активов и значения ежегодных объемов продаж. Но покупка Kraft показала, что огромная сумма денег была выложена за нечто такое, что раньше считалось абстрактным и неизмеряемым — за торговую марку. Это событие стало захватывающей новостью для всего рекламного мира, который теперь имел полное право потребовать у своих клиентов рассматривать расходы на рекламу не просто как затраты на выполнение планов по продажам: теперь они были инвестициями, вкладами в собственные нематериальные активы, повышавшими рыночную стоимость компании, ее капитализацию. Чем больше тратишь, тем больше стоит твоя компания. Неудивительно, что это привело к значительному росту расходов на рекламу. Благодаря этому возникла новая волна интереса к внедрению в массовое сознание содержания и образов брэндов: это значило нечто большее, чем просто несколько рекламных щитов и видеороликов на телевидении. Это означало, что надо активно «светиться» в качестве спонсора, находить новые области, в которых можно было бы провести расширение брэнда, а также постоянно «держать нос по ветру», прощупывая «веяния времени», чтобы быть уверенным, что образ, выбранный для брэнда, кармически резонировал бы с вашей целевой аудиторией. По причинам, к которым мы вернемся в конце этой главы, радикальный сдвиг в философии бизнеса привел товаропроизводителей в состояние голодного безумия, когда они жадно прощупывали культурный ландшафт цивилизации в поисках чистого воздуха, который мог бы вдохнуть жизнь в их брэнды. Очень скоро в цивилизованном мире не осталось практически ничего, на чем не было бы ярлычка и что не носило бы на себе печати брэндов. И этот трюк действительно впечатляет, если учесть, что еще совсем недавно, в 1993 году, на Уолл-стрит было объявлено о смерти брэндов и брэндинга: «хороший брэнд — мертвый брэнд».

В эволюции брэндов был один ужасный эпизод, когда им, казалось, грозило полное вымирание Чтобы лучше понять причины этого «касания смерти», мы, прежде всего, должны признать, что в рекламном мире действует свой собственный, особый закон гравитации, который гласит: если вы не будете постоянно подниматься вверх, вы очень скоро с грохотом упадете вниз.

Из года в год мир бизнеса стремится к новым высотам, рапортуя о новых рекордных цифрах расходов на рекламу и о новых рецептах и технологиях достучаться до умов и сердец потребителей. Корпорации перекрывают рекорды прошлых лет и планируют сделать то же самое в следующем году. Астрономические цифры темпов роста индустрии рекламы ярко иллюстрируются показателями суммарных расходов на рекламу в США (см. табл. 1.1 на с. 35), которые неуклонно растут и достигли в 1998 году 196,5 миллиардов долларов, в то время как в мировых масштабах расходы на рекламу оценивались в том же году в 435 миллиардов долларов. Согласно докладу комиссии ООН по развитию человека, темпы роста расходов на рекламу в мировом масштабе «в настоящее время превышают темпы роста мировой экономики на одну треть».

Эта тенденция — побочный продукт твердой веры в то, что брэндам, чтобы остаться на плаву, необходима непрерывная и постоянно растущая в объемах рекламная поддержка. Так замыкается порочный круг: чем больше вокруг рекламы (а ее всегда будет все больше и больше, исходя из этой закономерности), тем агрессивнее брэнды должны вести себя на рынке, чтобы выжить в конкурентной борьбе. И, конечно, никто так остро не осознает важности тотальной рекламной поддержки, как сами рекламодатели, которые воспринимают обостряющуюся конкуренцию как вызов собственному благополучию, как призыв наращивать объемы рекламы, делая ее все более навязчивой и агрессивной. В условиях жестокой конкуренции, утверждают рекламные агентства, клиенты просто обязаны тратить все больше и больше средств, чтобы быть уверенными, что их визги и крики звучат так громко, что их слышно на фоне всеобщего шума. Дэвид Любарс, директор по рекламе компании Omnicom Group, объясняет руководящий принцип рекламного бизнеса с большей прямотой, чем многие его коллеги. Потребители, говорит он, «как тараканы — ты травишь и травишь их, а через некоторое время они получают иммунитет и становятся невосприимчивыми к твоим средствам».

Итак, если потребители похожи на тараканов, значит, маркетологи обречены изобретать все новые и новые рецепты для приготовления убийственных приманок вроде Raid в промышленных масштабах. И даже если речь идет о таком сравнительно простом и прямолинейном методе, как спонсорская реклама, маркетологи 90-х и здесь уже испытывают серьезные трудности в разработке хитрых и изощренных рекламных трюков. Вот последние новшества в этой области: производители джина Gordon's экспериментируют с ароматизаторами, наполняя залы британских кинотеатров запахом можжевельника; маркетологи Calvin Klein приклеивают полоски-пробники с ароматом СК Be на театральные билеты, а в некоторых скандинавских странах вы можете «бесплатно» звонить в зарубежные страны, если согласитесь прослушивать рекламные объявления, которые периодически прерывают ваш разговор. Дальше — больше, реклама выходит на широкие просторы общественного ландшафта и внедряется в мельчайшие его детали: наклейки на фруктах с рекламой телесериалов, рекламные плакаты джинсов Levi's в общественных туалетах, логотипы крупных компаний на обертках конфет, реклама новых альбомов звезд поп-музыки на упаковочных пакетах и видеоролики с рекламой кинофильмов, проецирующиеся прямо на тротуары под ноги пешеходам. Есть еще реклама на скамейках в городских парках, на каталожных карточках в публичных библиотеках, а в декабре 1998-го NASA объявило о планах размещать рекламу на борту международной космической станции. Компания Pepsi еще не осуществила угрозы разместить свой гигантских размеров логотип на поверхности Луны, но ведущий производитель игрушек компания Mattel уже раскрасила целую улицу в городе Сэлфорд, Великобритания, пронзительно яркими оттенками розового — дома, балконы, деревья, тротуары, мостовая, бездомные собаки и автомобили, выкрашенные в розовый цвет, стали участниками грандиозного праздника «Розовый месяц Барби», транслировавшегося по телевидению. Пример Барби — только одна маленькая часть быстрорастущего вида услуг под названием «эмпирические коммуникации», «коммуникации посредством передачи новых впечатлений или нового жизненного опыта» (experiential communication), объем рынка которых оценивается в 30 миллиардов долларов. Термин «эмпирические коммуникации» используется в наше время для обозначения театральных постановок и прочих событий, срежиссированных крупными корпорациями с целью привлечения внимания к себе и своим брэндам. Замечание, что сегодня мы все живем на спонсорские деньги, стало банальностью, и почти наверняка можно сказать, что, пока расходы на рекламу продолжают расти, нас, тараканов-потребителей, будут угощать и развлекать все более и более оригинальными трюками и нам будет все более сложно, а главное — еще более бессмысленно, протестовать, сопротивляться и выражать хоть каплю возмущения.

Однако, как говорилось ранее, были времена, когда перспективы развития рекламного бизнеса вовсе не казались такими многообещающими. 2 апреля 1993 года само будущее рекламного дела было поставлено под сомнение, и виновниками случившегося стали те самые брэнды, которые взращивались рекламой порой на протяжении целых двух столетий. Этот день известен в кругах маркетологов как «пятница Marlboro»: в тот день корпорация Philip Morris сделала неожиданное заявление о снижении цен на сигареты Marlboro на 20 процентов и вступила в открытую борьбу с производителями дешевого табака, которые из года в год отвоевывали у нее рынок. Ученые мужи сходили с ума от отчаяния, в один голос заявляя, что все происходящее означает не только смерть Marlboro, но и смерть всех брэндов и марок вообще. Их доводы состояли в том, что, если уж такой «престижный» брэнд, как Marlboro, чей имидж так тщательно холили, нежили и лелеяли маркетологи, потратив на его поддержание более миллиарда рекламных долларов, — если даже владельцы Marlboro были доведены до такого отчаяния, что решились открыто конкурировать с никому не известными безымянными производителями, тогда очевидно, что и вся концепция брэндинга потеряла свою актуальность. Публика смотрела на рекламу, но публику совершенно не волновало то, что ей показывали. В конце концов, ковбой Marlboro — не такой уж и старый образ; он был придуман и запущен в 1954 году, и кампания по его продвижению в умы потребителей стала самой продолжительной рекламной кампанией в истории. Ковбой Marlboro был живой легендой рекламного мира. И если уж ему пришел конец, значит, пришел конец и самой идее оценки рыночной стоимости брэндов. Разговоры о том, что неожиданно американцы все, как один, чудесным образом задумались о мотивах, которыми руководствовались при совершении покупок, эхом отдавались на Уолл-стрит. В тот же день, когда Philip Morris объявила о снижении цен, на биржах резко упали в цене акции компаний-владельцев известных американских «потребительских» брэндов: Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo, Procter&Gamble и Nabisco. Обрушился и курс акций самой Philip Morris. Боб Станоев, ведущий консультант по маркетингу потребительских товаров компании Ernst&Young, так объяснил причины паники на Уолл-стрит: «Если одна или две крупные фирмы, работающие на рынке потребительских товаров, начинают кампанию по снижению цен на свою продукцию, этот процесс очень скоро примет лавинообразный характер. Добро пожаловать в новый мир, который считает каждый цент».

Да, это был один из тех случаев, когда «слухи о безвременной кончине» оказались преувеличенными; и хотя все участники рынка пребывали в единодушном ожидании неминуемой катастрофы, их панические настроения не были столь уж безосновательными. Брэнд Marlboro всегда продавал себя, используя мощь образа Ковбоя Marlboro, а не такие прозаические инструменты маркетинга, как цена. Как мы теперь знаем, Ковбой Marlboro пережил эту эпоху ценовых войн без существенного ущерба для своего имиджа. Тогда же, однако, решение Philip Morris стало для Уолл-стрит символом начала больших перемен. Решение о снижении цен выглядело признанием, что одного имени Marlboro больше недостаточно, чтобы поддерживать лидирующее положение на рынке: в контексте сложившихся представлений о брэнде как о капитале это означало, что блеск Marlboro померк. А когда меркнет блеск и слава Marlboro — одного из фундаментальных (и самых дорогих) глобальных брэндов, — тогда возникают вопросы, которые волнуют не только Уолл-стрит и которые выходят далеко за рамки проблем самой Philip Morris.

Паника, царившая на рынках в «пятницу Marlboro», была не просто реакцией на отдельное неприятное событие. Скорее, она стала кульминацией, пиком тех тревожных настроений, которые все более обострялись в мире большого бизнеса в связи с некоторыми существенными изменениями в поведении и привычках потребителей, грозившими размыть ценность известных потребительских брэндов, от Tide до Kraft. Охочие до распродаж потребители, тяжело переживающие очередной экономический спад, стали обращать больше внимания на цену товара, нежели на тот престижный имидж, который сформировался вокруг отдельных марок в ходе одиозных рекламных кампаний 80-х годов. Потребители начали страдать тяжелым недугом, который среди маркетологов получил название «слепоты к брэндам», или «безразличия к брэндам» (brand blindness).

Проводимые одно за другим исследования показывали, что «поколение бэби-бумеров», слепое к соблазнительным рекламным картинкам и глухое к пустым обещаниям снимающихся в рекламе знаменитостей, забыло о своей преданности привычным брэндам и теперь, чтобы прокормить себя и свою семью, выбирает в супермаркетах более дешевые товары, производимые по заказу самих розничных торговых сетей и под их собственными марками, еретически заявляя, что не видит между ними никакой разницы. С начала рецессии и вплоть до 1993 года, товары, выпускаемые под марками Loblaw's President's Choice line, Wal-Mart's Great Value и Marks and Spencer's St.Michael prepared foods, принадлежащими одноименным сетям супермаркетов, практически в два раза увеличили свою долю на рынках Северной Америки и Европы. В то же самое время компьютерный рынок наводнили дешевые клоны персональных компьютеров на платформе IBM, вынуждая саму корпорацию IBM снижать цены, что ежегодно наносило ей колоссальный ущерб. Казалось, что вернулись времена тех самых лавочников, которые когда-то давно, в добрэндовую эпоху, отмеряли и отпускали покупателям продукты с не запатентованными еще названиями.

Засилье распродаж и маниакальное стремление потребителей к тотальной экономии, характерные для начала 90-х годов XX века, потрясли рынок глобальных брэндов до самого основания. Неожиданно оказалось, что гораздо выгоднее было терять деньги, снижая цены или иными средствами стимулируя сбыт, чем вкладывать их в проведение невероятно дорогих рекламных кампаний. Это стало отражаться на тех денежных суммах, которые компании были готовы платить за так называемую рекламную поддержку своих брэндов. Самое страшное случилось в 1991 году: тогда суммарные расходы на рекламу ста самых популярных брэндов сократились на 5,5 %. Это было первое серьезное нарушение тенденции устойчивого роста расходов на рекламу в США с того момента, когда в 1970 году они уменьшились лишь на 0,6 %, и самое значительное падение за последние сорок лет.

Крупнейшие корпорации не то чтобы слишком дешево продавали свои товары — многие из них просто пытались привлечь столь непостоянных в своих пристрастиях покупателей, вкладывая деньги в акции по стимулированию сбыта: раздачу образцов, сувениров, конкурсы, демонстрации и рекламу на местах продаж и, как Marlboro, практикуя снижение цен. В 1983 году владельцы американских брэндов потратили 70 % средств из своих рекламных бюджетов непосредственно на рекламу, и 30 % — на различные мероприятия по продвижению товаров и стимулированию сбыта. В 1993 году это соотношение расходов стало обратным: только 25 % было затрачено на рекламу, оставшиеся 75 % ушли на стимулирование сбыта.

Как и можно было ожидать, рекламные агентства запаниковали, когда увидели, что их лучшие клиенты предпочитали больше не отдавать свои товары в заботливые руки рекламных агентов, вместо этого повсеместно сваливая их в корзины с надписями «распродажа». Представители рекламного бизнеса делали все возможное, чтобы убедить своих крупных клиентов — таких, как Procter&Gamble и Philip Morris, что выход из кризиса состоит не в том, чтобы сокращать расходы на рекламу брэндов, но в том, чтобы увеличивать их. В 1988-м на ежегодной конференции Американской ассоциации рекламодателей Грэхем Филлипс, председатель совета директоров рекламного агентства Ogilvy&Mather, бранил собравшихся руководителей компаний за то, что они унизились настолько, что стали действовать непосредственно «на рынке потребительских товаров», вместо того чтобы продолжать работать на рекламном рынке. «Сомневаюсь, что большинство из вас устроил бы такой потребительский рынок, на котором господствовала бы исключительно ценовая конкуренция и прямое стимулирование сбыта, а каждая покупка выродилась бы в простую товарную сделку между продавцом и покупателем. Все это ведет к постоянному падению прибыли, упадку и в конце концов к банкротству». Другие докладчики говорили о важности поддержания и наращивания чистой стоимости брэндов — «виртуальной добавленной стоимости», что на самом деле означало: вкладывать только и исключительно в маркетинг. Поклонение реальным, осязаемым материальным активам и дерзкие попытки увеличить капитализацию компании только за счет увеличения ее балансовой стоимости, зловеще предрекали представители рекламных агентств, способно навлечь проклятие не только на брэнд, но и привести к гибели самой его корпорации-владельца.

Примерно в то же самое время, когда случилась «пятница Marlboro», рекламный бизнес уже настолько остро чувствовал себя в западне, что маркетолог Джек Майерс опубликовал книгу-манифест «Наступление на рекламу: как пережить атаки на рекламный бизнес» (Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising), которая призывала рекламистов к оружию и борьбе против каждого, кто посягает на доходы рекламных агентств — от кассиров супермаркетов, раздающих купоны на скидки при покупке лишней банки зеленого горошка, до законодателей, предлагающих ввести новый налог на рекламу. «Мы, как представители индустрии рекламы, должны понимать, что наступление на рекламный бизнес — это угроза капитализму, свободе слова, привычным формам нашего досуга и будущему наших детей», — писал он.

Несмотря на эти воинственные заявления, большинство аналитиков были убеждены, что время расцвета брэндов, обладавших чистой стоимостью, ушло. 80-е годы прошли под знаком имиджа, где все решали известные торговые марки и крикливые ярлычки с именами модных дизайнеров, рассуждал Дэвид Скотланд, директор европейского отделения Hiram Walker. 90-е годы, несомненно, пройдут под знаком прагматизма и реальной потребительской ценности вещей. «Несколько лет назад, — замечал он, — было модно носить рубашку с вышитым на ее кармане именем известного модельера; сейчас это считается признаком плохого вкуса».

В то же самое время, по другую сторону Атлантики, журналистка из Цинциннати Шелли Рис пришла к такому же заключению о нашем безликом будущем: «Вы больше не увидите в супермаркетах американцев, одетых в джинсы с лейблом Calvin Klein на заднем кармане, толкающих тележки, набитые минеральной водой Perrier. Вместо этого американцы теперь щеголяют в недорогой одежде от Kmart's Jaclyn Smith и кладут в свои тележки газировку местного разлива Kroger Co.'s Big К. Добро пожаловать в десятилетие локальных брэндов».

Скотланд и Рис, если они еще помнят свои уверенные заявления, теперь, вероятно, должны чувствовать себя несколько глупо. Локальные брэнды местных торговцев, которые они так превозносили, определенно подавлены сегодня культурными нормами и стандартами, в основе которых лежит маниакальное влечение к известным брэндам и логотипам. Так, объем продаж бутилированной воды, производимой под известными марками, увеличивался ежегодно на 9 %, превратившись в 1997 году в индустрию с оборотом 3,4 миллиарда долларов. Глядя на те заоблачные высоты, которых сегодня достигли брэнды в своем величии, кажется почти непостижимым, что всего шесть лет назад смертный приговор, вынесенный брэндам, выглядел не просто объективной и правдоподобной оценкой ситуации на рынке, но очевидной и не требующей доказательств истиной.

Так как же от некрологов и похорон глобальных брэндов мы пришли сегодня к тотальному наступлению рекламы от Tommy Hilfiger, Nike и Calvin Klein? Кто тайком впрыснул стероиды в кровь умирающей культуры брэндов и вернул их к жизни?

Среди брэндов были и такие, что стояли в стороне и молча наблюдали, как на Уолл-стрит констатировали смерть культуры торговых марок и логотипов. Забавно, думали они, мы совсем не чувствуем себя мертвыми.

Как и предсказывали деятели рекламного бизнеса в начале периода экономического спада, компаниями, которые благополучно пережили рецессию, стали те, кто всегда предпочитал маркетинг наращиванию реальных активов: Nike, Apple, The Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi's и Starbucks. He то чтобы эти брэнды сами по себе были столь выдающимися по сравнению с остальными, — нет, — просто в их бизнесе во главу угла был поставлен сам брэндинг. Для этих компаний их продукция была, скорее, наполнителем, средством, с помощью которого они продавали свой подлинный продукт — брэнд, идеологию. Они внедрили идею брэндинга в саму ткань своих организаций, в структуру своих компаний. Их корпоративная культура была столь строгой и закрытой, что в глазах непосвященных такие компании выглядели как нечто среднее между закрытым клубом, религиозной сектой и ведомственным пансионатом. Все в культуре этих компаний было призвано служить рекламе их марки: причудливый лексикон для описания должностей сотрудников («партнеры», «игроки одной команды», «члены экипажа»), корпоративные гимны и слоганы, яркие личности руководителей, фанатичное внимание к соблюдению элементов фирменного стиля, страсть к монументальной архитектуре в планировке штаб-квартир и офисов, претензии на высокую духовность, сквозящие в формулировках миссий компаний. В отличие от классических потребительских брэндов вроде Tide и Marlboro, эти марки не потеряли своей популярности: они крушили любые препятствия, встававшие на пути их продвижения на новые рынки, и становились соучастниками процесса развития культуры, создавали новый стиль и новую философию жизни. Эти компании не относились к своему имиджу как к дешевой рубашке: этот имидж был настолько глубоко интегрирован в их бизнес, что другие люди примеряли и носили его так, будто это была их собственная рубашка. И когда другие брэнды приходили в упадок и исчезали, эти компании даже не замечали случившегося — они были пропитаны духом своей марки до мозга костей.

Итак, главный итог «пятницы Marlboro» состоит в том, что в результате этого кризиса в центре внимания оказались два самых значительных явления маркетинга и консьюмеризма 90-х годов: недооценивавшиеся прежде крупные торговые сети розничных магазинов и супермаркетов, которые обеспечивали потребителей всем необходимым для жизни и монополизировали непропорционально большую долю рынка (Wal-Mart и другие), и сверх-престижные брэнды высшей категории, обеспечивающие потребителей всем необходимым для формирования и выражения своего стиля жизни, постоянно монополизировавшие расширяющееся культурное пространство западной цивилизации (Nike и другие). Развитие этих двух столпов потребительского рынка должно было оказывать огромное влияние на развитие экономики в последующие годы. Когда в 1991 году суммарные расходы на рекламу резко пошли вниз, Nike и Reebok были заняты рекламными игрищами, в которых каждая компания постоянно увеличивала свой рекламный бюджет, чтобы обогнать другую (см. табл. на с. 45). В 1991 году только Reebok увеличила свои расходы на рекламу на 71,9 %, тогда как Nike закачала на 24,6 % больше денег в свой и без того грандиозный рекламный бюджет, доведя суммарные расходы на маркетинг до ошеломляюще огромной суммы в 250 миллионов долларов ежегодно. Далекие даже от мысли о возможности ценовой конкуренции, эти компании конструировали спортивную обувь с загадочными и «псевдонаучными» воздушными камерами в подошве, и взвинчивали цены, заключая с известными спортсменами рекламные контракты и спонсорские соглашения на астрономические суммы. Реклама с использованием кумиров и любимцев публики работала великолепно: за шесть лет (до 1993 года) оборот Nike вырос с 750 миллионов до 4 миллиардов долларов; под руководством Фила Найта компания вышла из периода рецессии, увеличив за время периода экономического спада свою прибыль на 900 % по отношению к прибыли в начале рецессии.

Тем временем Benetton и Calvin Klein тоже увеличивали свои расходы на имиджевую рекламу и маркетинг, чтобы коллекции их одежды ассоциировались у потребителей с художественным эпатажем и прогрессивными общественно-политическими идеями. Сама одежда редко упоминалась в их стильной концептуальной рекламе, не говоря уже о ценах. Еще более абстрактной была реклама водки Absolut: владельцы брэнда уже на протяжении нескольких лет проводят в жизнь маркетинговую стратегию, в которой сам продукт исчезает и его маркой становится не что иное, как пустое пространство в форме фирменной бутылки. Пространство, которое можно наполнить любым содержимым — тем, чего больше всего ждет от брэнда конкретная целевая аудитория: интеллектуальностью для читателей Harper's, футуризмом для Wired, альтернативной культурой для Spin, яркостью и гордостью для Out и образом «девушки месяца» на развороте журнала Playboy. Брэнд каждый раз заново воссоздавал себя и, словно губка, впитывал новые тенденции в развитии культуры, видоизменяясь и подстраиваясь под свое окружение (см. табл. 1.3, приложение, с. 599 и рисунок на с. 62).

Марка Saturn тоже пришла на автомобильный рынок ниоткуда в октябре 1990 года, когда General Motors вывела на рынок эту новую модель автомобиля, сделанного вовсе не из стали и резины, а из духовности New Age и феминизма 70-х. Все годы, пока автомобиль оставался на рынке, компания постоянно проводила для покупателей специальные уик-энды, во время которых владельцы этой марки автомобиля могли посетить завод, где для них собирали машины, и пообедать с теми людьми, которые их делали. Как хвастали в то время рекламные послания Saturn: «44 000 людей провели выходные с нами, на нашем автозаводе». Казалось, сама Тетка Джемайма, популярный брэнд начала века, снова вернулась к жизни и приглашает вас в гости на обед.

В 1993 году, когда Ковбоя Marlboro временно выбили из седла «слепые» и безразличные к брэндам потребители, Microsoft совершила свой замечательный дебют, войдя в список крупнейших рекламодателей, составляемый журналом Advertising Age. В тот же самый год компания Apple computer увеличила свой маркетинговый бюджет на 30 % после уже вошедшего в историю брэндинга запуска рекламной кампании в ходе Суперкубка 1984 года (см. рис. на с. 126). Как и в случае с Saturn, обе компании «продавали» новый стиль, новое отношение к машине, при том, что IBM выглядела зловещим и неуклюжим пережитком закончившейся «холодной войны».

Были и такие компании, которые уже поняли, что должны раскручивать и «продавать» свои брэнды, а не свою продукцию. Coke, Pepsi, McDonald's, Burger King и Disney не волновал «кризис брэндов» — они вели ожесточенные войны за новые рынки сбыта, особенно когда перед ними возникли перспективы глобальной экспансии (см. табл. 1.4, Приложение, с. 599). К ним присоединились расторопные производители и торговцы, добившиеся успехов в своем деле в конце 80-х — начале 90-х. В то время Gap, IKEA и The Body Shop росли и расширялись со сверхъестественной быстротой, ловко превращая обычные, немарочные товары в особенные, отмеченные печатью своего брэнда — в основном благодаря броской, тщательно разработанной фирменной упаковке и внедрению новой, «эмпирической» планировки торговых помещений. С 70-х годов The Body Shop присутствовала на рынке Великобритании, но только с 1988 года начала расти и давать побеги в США: магазины компании стали появляться на каждой американской улице, словно ростки травы, пробивающиеся из-под асфальта. Даже в самые тяжелые годы рецессии компания ежегодно открывала в Соединенных Штатах от сорока до пятидесяти новых магазинов. И, что оставалось абсолютно непостижимым для Уолл-стрит, она успешно проводила в жизнь свою стратегию агрессивной экспансии, не потратив на рекламу ни единого цента. Кому были нужны рекламные щиты и имиджевая реклама в глянцевых журналах, если сами розничные магазины компании были трехмерными рекламными посланиями, во всеуслышание заявлявшими о новой этике бизнеса и об экологическом подходе к производству косметики? Компания The Body Shop сама была воплощенным брэндом.

В то же самое время сеть кафе Starbucks тоже стремительно росла и расширялась, не вкладывая в рекламу слишком много денег; вместо этого она раскручивала свою марку, разворачивая под патронажем своего брэнда многочисленные новые проекты и продукты: кофе Starbucks подавался пассажирам на рейсах различных авиакомпаний, под маркой Starbucks были запущены в продажу растворимый кофе для офисов, кофейное мороженое, сливки, кофейные коктейли. Похоже, владельцы Starbucks понимали суть своего брэнда гораздо глубже, чем элита рекламного бизнеса с Мэдисон-авеню, внедряя маркетинг в саму концепцию развития компании, от стратегической задачи ассоциироваться в сознании потребителя с книгами, блюзом и джазом до специфического европейского жаргона. Успех The Body Shop и Starbucks показал, как сильно изменился корпоративный брэндинг, выйдя далеко за рамки простого желания заляпать логотипом компании рекламные щиты. Перед нами были две компании, которые взрастили в себе сильную индивидуальность и своеобразие, превратив саму идею, концепцию своего брэнда в вирус и запустив его в культуру через самые разные каналы: спонсорство и финансирование общественных мероприятий, политические дискуссии, жизненный опыт и чувства потребителей, через распространение брэнда в смежные области и на смежные продукты. В этом контексте прямая реклама рассматривалась, скорее, как грубое вторжение в естественный и органичный процесс построения имиджа марки.

Скотт Бедбури, вице-президент Starbucks по маркетингу, открыто признал, что «потребители на самом деле не верят в существование значительной разницы между аналогичными продуктами разных марок», вот почему брэнды обязаны «устанавливать эмоциональную связь» со своими покупателями через «особую атмосферу Starbucks». Люди, которые отдали предпочтение Starbucks, пишет генеральный директор компании Ховард Шульц, приходят в кафе не только из-за кофе. «Это романтика новых впечатлений, ощущение душевного тепла и общности, которые получают люди, приходя в Starbucks».

Интересно, что прежде, чем прийти в Starbucks, Бедбури был главой службы маркетинга в Nike, где руководил запуском известного фирменного слогана Nike «Просто сделай это!», а также занимался разработкой других акций по продвижению брэнда Nike, ставших своеобразным водоразделом в истории развития компании. В следующем отрывке он объясняет, какие общие приемы использовались им, чтобы наполнить жизнью и смыслом эти два таких не похожих друг на друга брэнда:

Nike, например, в качестве рычагов и средств влияния использовала глубинные мотивы и чувства людей, увлеченных спортом и фитнесом. В случае со Starbucks мы видим, что культура потребления кофе была вплетена в ткань человеческой жизни, и это дало нам возможность влиять на эмоции… Настоящий брэнд отличается от банальной рекламы большим вниманием к чувствам потребителей, будь это вызов самому себе, задача добиться максимального результата в спорте или фитнесе или утверждение о том, что чашка кофе, которую вы пьете, и в самом деле может значить для вас очень многое.

В этом заключался секрет успеха любой компании в конце 80-х — начале 90-х. Урок «пятницы Marlboro» был в том, что на самом деле не было никакого кризиса брэндов — были лишь брэнды, которые переживали кризис доверия потребителей. С брэндами все будет в порядке, заключили на Уоллстрит: пока они будут строго придерживаться основных принципов брэндинга, их блеск и слава никогда не померкнут. Лозунг «Даешь брэнд, а не товар!» стал боевым кличем новой эпохи возрождения маркетинга, с которым шло на завоевание рынков новое поколение компаний, видевших себя не товаропроизводителями, а посредниками, вместе с товаром передающими потребителю некие переживания, опыт, смысл существования. Что же было действительно подвергнуто переосмыслению — так это то, что реклама и брэндинг на самом деле должны были продавать. Прежде маркетинг строился на одном фундаментальном принципе: его задачей было продавать единственный продукт — сам товар. В новой модели товар всегда отходил на задний план, уступая место настоящему продукту — брэнду, и продажа брэнда обнаруживала еще одну составляющую реального мира, которую нельзя назвать иначе, как духовной реальностью. Реклама занималась тем, что предлагала, распространяла и продавала товар. Брэндинг, в своем подлинном качестве, в своей духовной части, переводил корпоративную идеологию в плоскость трансцендентного.

Эта характеристика может показаться надуманной или странной, но суть дела именно в этом. В «пятницу Marlboro» лицом к лицу сошлись приземленные торговцы и высоколобые творцы концептуальных брэндов. Творцы брэндов победили, и родилась новая истина: продукты, которые будут доминировать на рынке в будущем, должны преподноситься не как «полезные товары» и «предметы потребления», но как идеи и концепции: брэнд как переживание, брэнд как новый жизненный опыт, брэнд как стиль жизни.

С той поры группа «избранных» корпораций стремится освободиться от материального мира предметов потребления, товаров и товарного производства, чтобы начать жить и работать в иной плоскости, на ином плане.

Производить товары может каждый, рассуждали они (и, как подтвердил успешный опыт локальных брэндов в период экономического спада, это делал каждый, кому не лень). Значит, эту черную работу следует поручить подрядчикам и субподрядчикам, чья единственная задача — выполнить заказ вовремя и в рамках отведенного бюджета (в идеале подрядчики должны располагаться в странах «третьего мира», где в избытке дешевая рабочая сила, слабое законодательство, а налоговые нарушения легко могут сойти с рук). Тем временем руководство компании может сосредоточиться на настоящем бизнесе, на том, что всегда под рукой: создавать корпоративную мифологию, делая ее настолько сильной и убедительной, чтобы иметь возможность вдохнуть смысл и жизнь в мертвые предметы, просто ставя на них свой логотип.

Корпоративный мир всегда содержал в себе глубокую прослойку приверженцев идеологии New Age, питающими, как выяснилось, глубочайшие духовные потребности, которые не могли быть удовлетворены одним сознанием того, что ты просто занимаешься продажей всяких полезных «штуковин» за деньги. Но когда корпорации увлеклись брэндингом, мировоззрение New Age и духовные искания вышли на первый план. Как объяснял СЕО компании Nike Фил Найт: «Многие годы мы считали себя компанией, ориентированной на производство, имея в виду, что делаем основной упор на дизайн и производство нашей продукции. Но теперь мы понимаем, что самое главное из всего, что мы делаем, — это маркетинг и сбыт. Теперь мы изменили направление развития и хотим сказать, что Nike — это компания, ориентированная на маркетинг, а наша продукция — наш самый важный маркетинговый инструмент». С тех пор эта мысль была воплощена на еще более высоком уровне с появлением гигантских он-лайновых корпораций, таких, как Amazon.com. Именно в среде Интернета были созданы чистейшие, рафинированные брэнды: не обремененные грузом реального мира — магазинами и товарным производством, эти брэнды могли стремительно подняться и свободно воспарить над рынком, напоминающие, скорее, не распространителей товаров и услуг, а массовую галлюцинацию.

Том Питерc, считавший брэндоманию залогом финансового успеха любого бизнеса, выделял две категории компаний — владельцев абстрактных, «трансцендентных» брэндов и производителей обычных, «приземленных» товаров. «Первая половина — Coca-Cola, Microsoft, Disney и им подобные — игроки на рынке интеллектуальных продуктов, работающие в пространстве чистых идей и отвлеченных образов. Вторая половина (Ford и General Motors) все еще остаются поставщиками товаров, несмотря на то, что автомобили стали намного более интеллектуальными изделиями, чем раньше», — пишет Питерс в своей книге «Инновационный цикл» (The Circle of Innovation) (1997), ставшей гимном маркетингу, одержавшему верх над производством.

Когда в конце 90-х компания Levi's стала терять свою долю рынка, это в значительной степени объяснялось неспособностью компании — несмотря на щедрые рекламные расходы — выйти за пределы узкой концентрации внимания на своем продукте и стать самостоятельным содержательным образом. «Возможно, одна из проблем Levi's состоит в том, что она не выпускает под своей маркой никаких напитков», — размышляла Дженифер Стейнхауэр в New York Times. «Levi's не производит краску, которой можно было бы выкрасить дом в голубые цвета ее джинсов. В сущности, Levi's производит только предметы потребления в чистом виде: джинсы. Их реклама может пробудить в покупателях воспоминания о суровой жизни вдали от цивилизации посреди дикой природы, но Levi's не создает и не продвигает на рынок никакого особого стиля жизни, чтобы продавать этот стиль вместе с другими товарами».

В изменившейся ситуации самые передовые рекламные агентства, державшие нос по ветру и учуявшие запах больших денег, уже не пытались раскрутить своих клиентов на проведение отдельных рекламных кампаний, но претендовали на роль уполномоченных брэнд-менеджеров — выразителей, защитников и проводников корпоративного духа. Неудивительно, что это позитивно отразилось на индустрии рекламы США: в 1994 году рекламные расходы возросли на 8,6 % по сравнению с предыдущим годом. За один год рекламный рынок вышел из недавнего кризиса. И это было только начало грядущего триумфа. В 1997 году объем корпоративной рекламы, определяемой как «реклама, позиционирующая компанию на рынке и пропагандирующая ее ценности и индивидуальные особенности», возрос на 18 % по сравнению с предыдущим годом.

С этой волной брэндомании на рынок пришло новое поколение бизнесменов, которые могли гордо проинформировать вас, что брэнд X — это не товар, а образ жизни, позиция, совокупность жизненных ценностей, образ, идея. И это звучало гораздо лучше, чем если бы брэнд X был прохладительным напитком, или сетью ресторанов быстрого питания, или парой брюк, или даже очень популярной коллекцией спортивной обуви. Nike, объявил Фил Найт в конце 80-х, «спортивная компания»; ее миссия состоит вовсе не в том, чтобы продавать кроссовки, но — «обогащать жизнь людей занятиями спортом и фитнесом» и хранить «магию и очарование спорта». Президент Nike Том Кларк, словно заправский шаман, регулярно читающий заклинания над продукцией своей компании, объясняет, что «благодаря спорту мы можем снова и снова возрождаться».

Сообщения об этих чудесных прозрениях в суть брэндинга начали всплывать буквально на каждом углу. "Проблема компании Polaroid, — ставил диагноз Джон Хегарти, председатель совета директоров рекламного агентства, обслуживающего Polaroid, — в том, что она продолжала считать себя производителем фотоаппаратов. Но брэндинг кое-чему научил нас: Polaroid — это не фотоаппарат, это социальная «смазка». IBM продает не компьютеры, она продает «готовые решения для бизнеса». Swatch олицетворяет собой не часы, а саму идею времени. В Diesel Jeans, как говорил владелец компании Ренцо Россо в интервью журналу Paper, «…мы продаем не товар, мы продаем стиль жизни. Я думаю, мы создали целое общественное движение… Идеология Diesel включает в себя все аспекты жизни. Это образ жизни, это манера одеваться, это особое отношение к действительности». Как объяснила мне основательница компании The Body Shop Анита Роддик, смысл ее магазинов не в том, что они продают; они — конвейер передовых идей — от политической философии феминизма до идей защиты окружающей среды и этического подхода к бизнесу. «Я просто использую свою компанию, которая неожиданно оказалась столь успешной, чтобы, опираясь на популярность своих товаров, во всеуслышание высказывать свою точку зрения по этим вопросам. Сначала я даже не думала об этом, это не входило в мои планы», — говорит Роддик.

Известный дизайнер-график Тибор Кальман так подытожил эти изменения роли брэнда: «Изначально смысл брэнда состоял в том, что он выступал гарантией качества, но теперь брэнд — это стилизованный символ решительности и отваги».

Желание продавать саму идею, которую олицетворяет собой брэнд, в противоположность продаже товара, опьянило руководителей всех этих компаний, предоставляя им возможности для безграничного на первый взгляд роста и бесконечной экспансии. В конце концов, если брэнд не был самим продуктом, он мог быть чем угодно! И никто не исповедовал теорию брэндинга с таким поистине евангелическим рвением, как Ричард Брэнсон, чья компания Virgin Group управляла предприятиями, работающими под маркой Virgin в самых разных областях — от музыки до пошива свадебных платьев, от авиакомпаний до финансовых операций и производства прохладительных напитков. Брэнсон иронически относился к «высокопарному и напыщенному англосаксонскому подходу к потребителям», который подразумевал, что торговая марка прежде всего должна ассоциироваться с конкретным продуктом — кроссовками или газированной водой. Вместо этого Брэнсон воспользовался «азиатской хитростью» кэрэйцу (японское слово, означающее сеть связанных друг с другом компаний). Основная идея, объяснял он, состоит в том, чтобы «строить брэнды не на основе конкретных продуктов, а на основе репутации. Марки лучших азиатских компаний олицетворяли собой, скорее, качество, разумные цены и новые прогрессивные технологии, чем конкретные товары. Я называю эти брэнды „качественными“, „абстрактными“ брэндами (attribute brands): они не относятся непосредственно к отдельным товарам — как, например, шоколадные батончики Mars или Coca-Cola, — вместо этого они ассоциируются с определенными жизненными ценностями».

В то же самое время мы видим, как компания Tommy Hilfiger радикально сменила область своей деятельности: вместо производства одежды основным бизнесом компании стало размещение и продажа собственного имени. Весь бизнес компании строился на лицензионных соглашениях, которыми Hilfiger предоставлял право на производство своей продукции группе других компаний: Jockey International шил под маркой Hilfiger нижнее белье, Рере Jeans London — джинсы Hilfiger, Oxford Industries — рубашки (под маркой Tommy), Stride Rite Corporation производила обувь. Что производила сама компания Tommy Hilfiger? Ровным счетом ничего.

К концу 90-х молодые компании, такие, как Lush (косметика) и Old Navy (одежда), начали играть с образами старомодных вещей, используя стиль ретро в качестве источника новых маркетинговых идей. В магазинах сети Lush увлажняющие кремы и маски для лица выкладывают на прилавки в специально охлаждаемых лотках-кюветах из нержавеющей стали, вставленных в пластиковые контейнеры с этикетками и ярлыками и похожих на те, что стояли в старые добрые времена в бакалейных магазинах. В витринах магазинов компании Old Navy упакованные в целлофан рубашки и трикотажные изделия размещаются внутри старомодных хромированных холодильников, которые раньше использовались в гастрономах и магазинах деликатесов, будто это не одежда, а мясо или сыр. Если вы продвигаете чистый концептуальный брэнд, эстетика грубой материи и необработанного сырья может обладать таким же неподдельным очарованием, как и жизнь в мансарде.

И, как бы ни пытались маркетологи представить брэндинг как сферу конкуренции ультрамодных потребительских товаров — кроссовок, джинсов, прохладительных напитков, посмотрите на него иначе. Компания Caterpillar, известный производитель тяжелых тракторов и строительной техники, стремительно ворвалась в брэнд-бизнес, выпустив на рынок коллекцию аксессуаров под маркой Cat: ботинки, рюкзаки, головные уборы… можно продолжать этот список до бесконечности. Корпорация Intel, производящая процессоры и компьютерные комплектующие, которые мало кто видит и еще меньше — разбирается в них, превратила марку Intel в настоящий брэнд-фетиш, с масштабной телерекламой, в которой рабочие сборочного конвейера в ярких металлизированых костюмах-скафандрах танцуют под мелодию Shake Your Groove Thing. Танцующие человечки Intel оказались настолько популярными, что компания продала сотни тысяч кукол, сделанных по образцу блестящих танцующих техников. Так что совсем неудивительно, что, когда вице-президента Intel по маркетингу и сбыту Пола Отеллини попросили прокомментировать решение компании разнообразить линейку своих продуктов, он ответил, что Intel — «как Coka-Cola. Один брэнд, много различных продуктов».

А если заниматься брэндингом могут даже Caterpillar и Intel, этим определенно может заниматься любая компания. В самом деле, в маркетинге возникла новая концепция, утверждавшая, что даже полезные ископаемые и прочие природные ресурсы, едва переработанные, могут быть наделены индивидуальностью, став носителями брэнда, — это дает возможность существенно повысить их цену. В соответствующей работе, названной «Как создать брэнд для песка» (How to Brand Sand), профессионалы рекламного бизнеса Сэм Хилл, Джек Макграт и Сэндип Дайял рассказали корпоративному миру, что, составив грамотный маркетинговый план, никто не прогорит в торговле сырьем и строительными материалами. «Основываясь на данных всесторонних исследований, мы можем утверждать, что вы и в самом деле можете создать и раскрутить брэнд не только для песка, но и для зерна, мяса, кирпича, металла, бетона, химикатов и многих других товаров, которые традиционно считались невосприимчивыми к брэндингу».

За последние шесть лет, опасаясь снова оказаться на грани смерти, как это произошло в «пятницу Marlboro», транснациональные корпорации приводили свою работу в соответствии с принципами брэндинга, проявляя при этом поистине религиозное рвение. Корпоративный мир никогда больше не склонит свою голову в молитве на алтаре товарного рынка. Отныне корпорации будут поклоняться лишь абстрактным идеям и концепциям, воплощенным в рекламных образах. Или, если цитировать Тома Питерса, имя которого само стало брэндом: «Брэнд! Брэнд!! Брэнд!!! Вот основная идея конца 90-х годов, которая навсегда войдет в историю».

Глава вторая. Брэнды расширяются

Поскольку крокодил — символ Lacoste, мы подумали, что им будет интересно стать спонсорами наших крокодилов.

Сильвино Гомес, коммерческий директор Лиссабонского зоопарка, в беседе о творческих решениях в программе корпоративного спонсорства зоопарка, март 1998 г.

Я училась в четвертом классе, когда дизайнерские джинсы в обтяжку были для нас «имей или умри», и мы с подругами тратили уйму времени, рассматривая ярлыки на наших джинсах. «Между мной и моими „калвинами“ нет ничего», — уверяла нас Брук Шилдз, и когда мы лежали на своих кроватях, словно Офелия, и затягивали молнии на своих «джордашах», мы убеждались, что она ни слова не солгала. Примерно в это же время Роми, наша школьная Фара Фосет в миниатюре, дефилировала между партами и выворачивала воротники наших свитеров и теннисок. Видеть аллигатора или скачущего всадника на груди ей было недостаточно — мало ли какая может быть подделка! — а вот какая внутри этикетка, ярлык, лейбл? Нам было тогда по восемь лет, и эпоха террора брэндов уже началась.

Лет девять спустя я работала в магазине одежды фирмы Esprit в Монреале, сворачивая свитера. Мамаши с шестилетними дочками захаживали в магазин и спрашивали только такую одежду, на ярлыке которой фирменным жирным рубленым шрифтом красовалось слово Esprit.

— Она без названия ничего не наденет, — извиняющимся тоном откровенничали мамаши, пока мы ждали у примерочной кабинки. Ни для кого не секрет, что с тех пор брэндинг стал еще более вездесущим и навязчивым. Наклейки типа Baby Gap и Gap Newborn навязывают брэндовое сознание малолеткам и превращают младенцев в миниатюрные рекламные щиты.

Моя подруга Моника рассказывает, что ее семилетний сын делает пометки в домашнем задании не галочками, а маленькими красными найковскими загогулинами.

До начала 70-х ярлычки на одежде обычно скрывали, скромно пряча под внутреннюю поверхность воротника. Да, дизайнерские эмблемки появлялись на рубашках и футболках еще в первой половине века, но такого рода спортивное одеяние ограничивалось, как правило, площадками для гольфа и теннисными кортами богачей. Ближе к концу 70-х, когда мир моды восстал против помпезности эпохи Водолея, то, что носили в богатых загородных клубах, стало массовым стилем снова оказавшихся консервативными родителей и их обучающихся в дорогих частных школах детишек. Играющий в поло всадник от Ralph Lauren и аллигатор от Lacoste сбежали с гольфовых полей и вышли на улицы; при этом сами логотипы перекочевали на внешнюю поверхность рубашек. Социальная их функция была такая же, какая была бы у ценников, если бы их носили на одежде: каждый знал, какую цену ты готов платить за то, чтобы быть стильным. К середине 80-х к Lacoste и Ralph Lauren присоединились Calvin Klein, Esprit и (в Канаде) Roots; постепенно логотип превратился из предмета выпендрежа в действенный аксессуар моды. И самое знаменательное — логотип вырос в размерах, из двухсантиметровой эмблемы раздувшись в вывеску на всю грудь. Этот процесс раздувания логотипов продолжается, и никто не преуспел в этом лучше Tommy Hilfiger, ухитрившегося стать пионером нового стиля одежды, который трансформирует его верных приверженцев в ходящие и говорящие «Томми-куклы» в натуральную величину, «Томми-мумии», населяющие окончательно «сбрэндившие» «Томми-миры».

Это разрастание масштабов влияния брэндов стало настолько впечатляющим, что вызвало некое качественное изменение. За последние полтора десятилетия ярлыки обрели такую власть, что, по сути дела, превратили одежду, на которой висят, в выхолощенный носитель брэнда, представителем которого эта одежда является. Иными словами, метафорический, аллегорический аллигатор вырос и буквально поглотил блузу, на которой был вышит.

Эта трансформация отражает более общие тенденции и перемены, произошедшие в нашем обществе со времени «пятницы Marlboro», начало которой положил массовый рывок производителей в сторону замены своего громоздкого товаропроизводящего механизма на трансцендентные имена — брэнды — и наполнения этих брэндов глубоким значимым смыслом. К середине 90-х такие компании, как Nike, Polo и Tommy Hilfiger, были готовы вывести брэндинг на новый уровень — печатью брэнда была отмечена не только их продукция, но и окружающая их культура: путем спонсирования культурной жизни они могли выходить во внешний мир и столбить в нем аванпосты своих брэндов. Для этих компаний брэндинг перестал быть просто методом наращивания стоимости своей продукции. Он превратился в алчное всасывание культурных идей и визуальных образов, которые их брэнды могли бы отражать обратно, проецируя эти идеи и образы на культуру в процессе «расширения» своих брэндов. Иными словами, сама культура должна была наращивать добавленную стоимость их брэндов. Например, Онюте Миллер, старший брэнд-менеджер компании Tequila Sauza, говорила, что ее компания спонсировала грозившую скандалом фотовыставку Джорджа Холца потому, что «его искусство вполне естественно сочетается с продукцией нашей компании».

Нынешнее состояние брэндинга — культурная экспансия — подразумевает гораздо больше, чем традиционное корпоративное спонсорство, — классическую договоренность о том, что компания жертвует деньги на культурное мероприятие в обмен на размещение ее логотипа на афише или в буклете. Теперь это, скорее, инициированный Tommy Hilfiger подход — брэндинг по всему фронту, проникающий в городской ландшафт, музыку, живопись, кино, общественные мероприятия, журналы, спорт, учебные заведения. Этот амбициозный подход делает брэнд центром внимания — не довеском, не элементом ассоциативного ряда, но главным событием.

Реклама и спонсорство всегда были замешены на использовании образного ряда для создания ассоциативной связи товаров с позитивными культурными или социальными событиями. Брэндинг же образца 90-х годов замечателен тем, что все более стремится вывести эти ассоциации из разряда предметно-изобразительных средств и сделать их переживаемой, проживаемой реальностью. Так что цель теперь уже не просто в том, чтобы малолетний актер в телевизионном рекламном ролике пил кока-колу, но чтобы на уроке английского языка ученики совместными усилиями разрабатывали концепцию очередной рекламной компании Сока-Cola. Новый брэндинг идет дальше обвешанной лэйблами одежды от Roots, призванной вызвать в памяти ассоциации с летним лагерем, но стремится выстроить образ идеального летнего отдыха от Roots, который станет трехмерным воплощением концепции одноименного брэнда. Disney идет дальше своего сетевого телевещания на спортивном канале ESPN, основная аудитория которого — парни, любящие посидеть в спорт-баре и поорать перед телеэкраном, и создает сеть спорт-баров под названием ESPN, снабженных гигантскими телеэкранами. Брэндинг идет дальше тщательно построенного маркетинга часов Swatch и запускает «время Интернет», новую авантюрную затею Swatch Group — разделить сутки на тысячу Swatch-мигов. Теперь эта швейцарская фирма старается убедить сидящий в сети мир отказаться от традиционного времени и перейти на их новое, свободное от временных зон, «фирменное» время.

Следствие продвинутого брэндинга, пусть и не всегда задуманное с самого начала, состоит в том, что пестующая брэнд культура отодвигается на задний план, а «звездой» становится сам брэнд. Он здесь уже не для того, чтобы спонсировать культуру, но чтобы самому быть культурой. А почему бы и нет? Если брэнд — не продукт, а идея, подход, система ценностей, жизненный опыт или переживание, почему бы ему не быть также и культурой? Как мы увидим чуть ниже, эта концепция стала настолько плодотворной, что грань между корпоративными спонсорами и спонсируемой культурой часто исчезает совершенно. И надо сказать, что это слияние — отнюдь не односторонний процесс, когда художники позволяют нахрапистым транснациональным корпорациям оттеснить себя на задний план. Нет, многие художники, актеры, деятели СМИ, кинорежиссеры и звезды спорта бегут наперегонки друг с другом навстречу корпорациям в их брэндинговой игре. Майкл Джордан, Пафф Дэдди, Марта Стюарт, Остин Пауэрс и «Звездные войны» суть зеркальные отражения корпоративной структуры таких компаний, как Nike и Gap, и их так же завораживает перспектива выстроить и использовать свой собственный «брэндинговый» потенциал, как завораживает она товаропроизводящие фирмы. Таким образом, то, что раньше было процессом продажи культуры спонсору за известную цену, дополнилось логикой ко-брэндинга — гибкого партнерства между известными людьми и известными брэндами.

Затея превратить культуру в нечто мало отличающееся от коллекции придворных брэндовых довесков не удалась бы, не будь политики дерегуляции и приватизации последних трех десятилетий. В Канаде при Брайене Малроуни, в США при Роналде Рейгане и в Великобритании при Маргарет Тэтчер (равно как и во многих других уголках мира) корпоративные налоги были резко снижены, что разрушило планы налоговых поступлений и постепенно задушило государственный сектор (см. табл. 2.1. на с. 59). С сокращением правительственных дотаций учебные заведения, музеи и СМИ изо всех сил старались как-то скомпенсировать бюджетные потери, созревая для партнерства с частными корпорациями. На руку этому процессу пришелся и политический климат того времени, в котором почти не оставалось места страстной заинтересованности в развитии некоммерческой сферы — государственных и общественных организаций. Это было время страха перед призраком «Большого Правительства» и истерии вокруг дефицита государственного бюджета, когда любой политический шаг, если он не был откровенно направлен на расширение свободы корпораций, подвергался поношениям как прямой путь к национальному банкротству. Именно на этом фоне спонсорство в спешном порядке переросло из довольно редких эпизодов (70-е годы) в стремительно растущую индустрию (к середине 80-х), получив мощный импульс в 1984 году на Олимпийских играх в Лос-Анджелесе (см. табл. 2.2 на с. 63).

Поначалу такое положение, казалось, устраивало всех: культурное или образовательное учреждение получало столь необходимые ему средства, а спонсирующая корпорация — вознаграждение в виде некой скромной формы общественного признания и возможность вычета суммы пожертвований из налогооблагаемой базы. И действительно, многие из этих частно-государственных сделок были именно такими простыми, и в их рамках удавалось сохранить баланс между независимостью культурного мероприятия или учебного заведения и желанием спонсора получить признание; часто это помогало оживить те или иные виды искусств, делая их доступными широкой публике. Случаи такого успеха часто игнорируются критиками тотальной коммерциализации, среди которых господствует достойная сожаления тенденция поносить всякое спонсорство грязью, как будто само соприкосновение с логотипом корпорации заразно для природного здоровья и целостности во всех прочих отношениях непорочного общественного события, учреждения или движения. В своей книге «Коммерциализация американской культуры» (The Commercialization of American Culture) рекламный критик Мэттью МакАллистер называет корпоративное спонсорство «реальной силой за филантропическим фасадом». Он пишет:

Возвышая корпоративное, спонсорство одновременно с этим девальвирует то, что спонсирует… Спортивное событие, спектакль, концерт или программа общественного телевидения становятся подчиненными по отношению к продвижению и поддержке продукта, потому что в глазах спонсора и по всему контексту символики этих взаимоотношений они просто-напросто для этого и существуют. Это уже не столько искусство для искусства, сколько искусство длярекламы. В глазах общественности искусство выдергивают из присущей ему отдельной и теоретически независимой сферы и прочно помещают в сферу коммерческую… Всякий раз, когда коммерческое внедряется в культурное, целостность общественной сферы ослабляется, потому что со всей очевидностью уступает корпоративному натиску.

Такая картина потери нашей культурой своей невинности — по большей части романтическая фантазия. Хотя во все времена существовали художники, яростно боровшиеся за охрану целостности своей работы, ни искусства, ни спорт, ни СМИ никогда даже теоретически не были теми защищенными структурами, которые воображает МакАллистер. Продукция культуры всегда была любимой забавой сильных мира сего, и на нее всегда подбрасывали денежки богатые государственные мужи: например, Гай Меценат, который в 33 году до н.э. дал возможность поэту Горацию иметь социальный статус поэта, или правители, такие, как Франциск I и семейство Медичи, чья любовь к искусству укрепляла статус живописцев эпохи Возрождения. И пусть степень вмешательства бывала разной, но наша культура все равно выстроена на компромиссах между понятием общественного блага и личными, политическими и финансовыми амбициями богатых и власть имущих.

Да, есть формы корпоративного спонсорства, которые коварны по самой своей природе, — первым на ум приходит окучивание искусств табачной индустрией. Но не следует с такой легкостью отбрасывать все спонсорство вообще. Такие безапелляционные жесты не только не отдают должного достойным уважения спонсорским проектам, но — и это, может быть, еще важнее — мешают видеть происходящие в этой области перемены. Если всякое корпоративное спонсорство считать скомпрометированным a priori, то легко пропустить приметы того, что его роль начинает меняться и возрастать — а именно это и происходит в последнее десятилетие: общий годовой оборот всемирной индустрии корпоративного спонсорства возрос с семи миллиардов долларов в 1991 году до 19,2 миллиарда в 1999-м.

Когда в середине 80-х годов спонсорство стало заменять собой государственное финансирование культуры, многие корпорации из числа экспериментировавших с такой практикой перестали видеть в ней всего лишь гибрид филантропии с продвижением своего имиджа, а начали обращаться со спонсорством как с инструментом маркетинга, причем весьма эффективным. По мере роста ценности спонсорства как двигателя коммерции и возрастания зависимости от него различных отраслей культуры, неустойчивое равновесие в отношениях между спонсирующими и спонсируемыми начало сдвигаться в сторону первых: амбиции многих корпораций стали расти, они начали требовать более масштабного признания и контроля, вплоть до закупки культурных или общественных мероприятий на корню. Пивным гигантам Molson и Miller, как мы увидим ниже в этой главе, уже недостаточно видеть свои логотипы на афишах и плакатах рок-концертов. Вместо этого они придумали новый тип спонсорского шоу: выступающие на таких концертах «звезды» первой величины напрочь затмеваются брэндом-хозяином. И в то время как корпоративное спонсорство давно уже служит основной финансовой опорой музеев и галерей, фирма Altoids, принадлежащая корпорации Philip Morris, производящая мятные пастилки, решив в январе 1999 года вступить в эту игру, взяла и просто обошлась без этого «среднего звена». Вместо спонсирования существующей выставки, компания за 250 000 долларов купила работы двадцати начинающих художников и открыла собственную передвижную выставку под названием «Удивительно крепкая коллекция» — обыгрыш рекламного слогана мятных пастилок Altoids — «Удивительно крепкая мята» (Curiously strong mints). Крис Педди, брэнд-менеджер фирмы, сказал: «Мы решили поднять спонсорство на более высокий уровень».

Все это — частные случаи более широкого явления, которое Лиса Юкман, главный редактор журнала International Events Group Sponsorship Report, «библии» спонсорства, описывает так: «Все фирмы, от MasterCard и Dannon до Phoenix Home Life и LaSalle Bank, скупают произведения искусства, права на интеллектуальную собственность и создают свои собственные шоу. И это не потому, что они хотели бы войти в шоу-бизнес. Это потому, что предложения, которые получают спонсоры, не отвечают их требованиям, или потому, что у них есть печальный опыт влезания в чужие ангажементы». В этом развитии есть известная логика: сначала избранная группа товаропроизводителей рвет в глазах потребителя всякую связь и всякие ассоциации со своей приземленной продукцией; затем, ставя во главу угла своего бизнеса маркетинг, они пытаются изменить социальный статус своих маркетинговых мероприятий — на смену надоедливым рекламным паузам приходит виртуозная интеграция рекламных акций в ткань повседневной жизни.

Самым хитрым эффектом этого смещения центра внимания стало то обстоятельство, что через несколько лет после концертов под эгидой Molson, спонсированных Pepsi папских визитов, зоопарков Izod (торговая марка Lacoste) и баскетбольных программ в группах продленного дня компании Nike в обществе укоренилось убеждение: чтобы осуществиться, любому событию — от мелкого общественного мероприятия до больших религиозных съездов — требуется спонсор. Например, август 1999 года стал свидетелем первой в истории частной свадьбы при поддержке корпоративного спонсора. Это и есть то, что Лесли Сэйван, автор книги «Спонсируемая жизнь» (The Sponsored Life), называет главным признаком «спонсируемого сознания»: все мы коллективно стали разделять убеждение, что не сами корпорации хотят поживиться за счет нашей культурной и общественной деятельности, а что творчество и общественная жизнь были бы невозможны без их щедрости.

В Рождество 1997 года брэндинг явил свое свойство разрастаться жителям Лондона. Все началось с того, что общественная ассоциация жителей Регент-стрит оказалась в остром дефиците средств на обновление потускневших гирлянд, обычно освещающих улицу во время праздников. На выручку пришла компания Yves Saint Laurent, великодушно предложив поучаствовать равными долями в обновлении украшений на том условии, что логотип фирмы будет виден среди огней. Когда пришло время вывешивать гирлянды, логотипы YSL оказались гораздо большего размера, чем было условленно. Буквы в 5,5 метров высотой на каждом шагу напоминали ходящим по магазинам людям, кто подарил им такое Рождество. Впоследствии буквы заменили на меньшие, но урок запомнился: роль спонсора, как и рекламы в целом, имеет тенденцию разрастаться.

Тогда как корпоративные спонсоры вчерашнего дня могли удовлетворяться всего лишь поддержкой общественных мероприятий, докапывающиеся до сути строители брэндов уже не станут долго мириться с такой ролью. Брэндинг в самой своей основе связан с жесткой конкуренцией. Каждый брэнд соревнуется не только со своим непосредственным соперником в рамках отдельного товарного рынка (например, Nike с Reebok, Coke с Pepsi, McDonald's с Burger King), но и со всеми остальными брэндами, присутствующими в информационном ландшафте, в том числе с событиями и людьми, которых сам и спонсирует. Это, пожалуй, самая жестокая ирония брэндинга: большинство товаропроизводителей и торговцев начинают с того, что выискивают оригинальные городские достопримечательности, важные общественные дела и излюбленные публикой события, чтобы они привнесли смысл в их брэнды. На такие жесты их нередко подвигает искренняя заинтересованность и щедрость. Но слишком уж часто экспансивная природа брэндинга приводит к тому, что само событие узурпируется, создавая проигрышную ситуацию для всех, кто в нем участвует. Публика начинает испытывать чувство отчуждения (если не прямую враждебность) к некогда любимому культурному событию, а спонсоры теряют то, что им нужно больше всего — ощущение искренности, которую должен видеть потребитель в их брэнде.

Именно это и случилось с Майклом Чесни, хип-хоповым рекламистом, когда он выкрасил канадские рекламные щиты в цвета эпохи брэндинга. Он любил торонтскую Куин-стрит-вест с ее модными магазинами, с художниками в каждом дворике и, самое главное, с граффити, особенно заметными на стенах этой части города. Чесни в один шаг проделал переход от возрастающего осознания обществом художественной ценности граффити к коммерческой эксплуатации этой ниши городского пространства — пространства, использованного маргиналами всех городов мира для политического и культурного самовыражения.

С самого начала Чесни считал себя дальним родственником пацанов-граффитчиков, хотя не столько кузеном, сколько богатым дядюшкой. Он видел все это так, что, будучи коммерческим художником и продавцом рекламы, он тоже дитя улиц: ведь, рисуя для корпоративных заказчиков, он, как и создатели граффити, оставляет свой след на стене. И именно в этом контексте Чесни стал пионером рекламной тактики «захвата зданий». Ближе к концу 80-х годов его фирма Murad начала расписывать рекламой непосредственно стены зданий, так что размеры каждого такого «щита» определялись величиной постройки. Эта идея восходит к 20-м годам XX века, к росписям Coca-Cola на стенах угловых магазинчиков и к городским фабрикам и универмагам раннеиндустриальной эпохи, когда они выписывали свои названия и логотипы большими печатными буквами на фасадах своих зданий. Однако стены, которые Чесни сдавал в аренду фирмам Coke, Warner Brothers и Calvin Klein, были несколько больше; апогеем же стал колоссальный рекламный щит площадью в 2 000 квадратных метров, выходящий на один из самых оживленных перекрестков Торонто. Постепенно реклама обогнула углы и теперь уже покрывала не одну только стену, а весь дом: само здание становилось рекламным щитом.

Летом 1996 года, когда Levi Strauss избрала Торонто полигоном маркетинговых исследований для запуска новой серии джинсов SilverTab, Чесни устроил самое дерзкое из всех своих шоу — он назвал это «завоеванием Куинстрит». Между 1996 и 1997 годами рост расходов Levi's на наружную рекламу составил поражающую воображение цифру — 301 процент, — и порядочная часть этих бешеных денег пришлась на Торонто. В качестве центрального аттракциона самой дорогостоящей кампании наружной рекламы в истории Канады Чесни на целый год выкрасил свою любимую улицу в серебряный цвет. Он скупил фасады почти всех зданий на самом оживленном участке Куин-стрит и превратил их в рекламные щиты Levi's, навесив поверх всего этого разгула надстройки, зеркала и неон. Это был величайший триумф Murad, но самому Майклу Чесни это завоевание вышло боком. Где-то ближе к окончанию этой серебряной лихорадки я провела с ним день, и ему едва удавалось ступить несколько шагов по Куин-стрит без того, чтобы не натолкнуться на кого-то, возмущенного его интервенцией. Выдержав несколько таких атак, он рассказал мне, как однажды на него налетела приятельница: «Она кричала: „Ты захватил Куин-стрит!“ — и чуть не плакала, по-настоящему, а я, ну что, у меня все оборвалось, она и правда была в полном отчаянии. Ну да, а делать-то что? Это — будущее, и Куин здесь уже и ни при чем».

Чуть ли не каждый крупный город подвергся своему рекламному нашествию, если не на здания целиком, то на автобусы, трамваи и такси. Сетовать на такую форму экспансии брэндов не всегда справедливо — ведь и дома, и машины уже десятилетиями носят на себе рекламу в той или иной форме. Но в какой-то момент произошел настоящий переворот. Теперь автобусы, трамваи и такси, благодаря компьютерной графике, широкоформатным принтерам и огромным рулонам самоклеющейся пленки, сделались рекламой на колесах, перевозя пассажиров в гигантских шоколадных батончиках и упаковках жевательной резинки, — точно так же, как одежда от Hilfiger и Polo превратилась в ходячие рекламные щиты одноименных брэндов.

Если в отношении автобусов и футболок от разговоров о ползучей экспансии рекламы еще можно отмахнуться как от пустой риторики, то последствия этой экспансии представляются гораздо более серьезными, если посмотреть на нее в контексте другой маркетинговой тенденции — брэндинга в масштабах целых кварталов и даже городов. В марте 1999 года мэр Лос-Анджелеса Ричард Райордан объявил о плане оживления бедных кварталов города, многие из которых все еще не залечили шрамы от беспорядков 1992 года, вызванных избиением четырьмя белыми полицейскими чернокожего мотоциклиста Родни Кинга: корпорации возьмут шефство над городскими трущобами и проведут реконструкцию беднейших районов города. На какое-то время спонсорам этого проекта под названием Genesis L.А — среди них Bank-America и Wells Fargo&Co. — будет дано право только называть в свою честь реконструированные ими части города, как это стало уже привычным при строительстве спортивных сооружений на спонсорские деньги. Но если эта инициатива последует тем же путем экспансивного брэндинга, какой наблюдается в других местах, спонсирующие компании скоро обретут в этих районах и политическое влияние.

Идея полностью приватизированных, отмеченных печатью того или иного брэнда городов или районов сегодня отнюдь не так уж фантастична, как всего несколько лет назад, что могут подтвердить жители захваченного корпорацией Disney городка Селебрейшн во Флориде и что очень быстро выучили граждане Кашмира, штат Вашингтон. Основное производство в этом сонном городке с 2 500 жителями — карамельная фабрика компании Liberty Orchard, с самого своего основания в 1918 году выпускающая сласти под названием «эплетсы» и «котлетсы». Все шло очень мило до тех пор, пока в 1997 году компания Liberty Orchard не объявила, что переедет на более тучные пастбища, если город не согласится преобразовать себя в трехмерную туристическую достопримечательность под маркой всеамериканского брэнда «Эплетсы и котлетсы», с соответствующими вывесками вдоль шоссе и с центром города, превращенным в фирменный подарочный магазин. Вот какой выкуп, согласно репортажу в Wall Street Journal потребовала компания:

Они хотят, чтобы на всех дорожных знаках и на официальной муниципальной корреспонденции стояла надпись: «Кашмир, родина эплетсов и котлетсов». Они потребовали, чтобы одна из двух главных улиц города была переименована в Котлете-авеню, а другая — в Эплетс-авеню. Карамельщики также хотят, чтобы мэр и муниципалитет продали им городскую ратушу, построили новые парковки и по возможности выбросили на рынок облигации с целью развернуть кампанию по привлечению туристов во всемирную штаб-квартиру фирмы, которая утверждает, что повесть о ее жизни — это "история Америки в миниатюре ".

Хотя во всех этих историях прослеживается отчетливая тенденция, на данной стадии нашей истории спонсорства нам нет смысла вздыхать ни о мифическом безбрэндовом прошлом, ни об утопическом свободном от рекламы будущем. Брэндинг начинает внушать тревогу — как в описанных случаях — тогда, когда равновесие резко сдвигается в сторону спонсирующего брэнда, лишая приютившую его культуру ее собственной ценности и обращаясь с нею как с инструментом собственного продвижения. Но ведь вполне возможны и более сбалансированные отношения: когда и спонсор, и спонсируемый занимаются каждый своими делами и между ними обозначены и соблюдаются четкие границы. Как штатный журналист, я знаю, что критические, независимые — и даже антикорпоративные — материалы, пусть втиснутые между рекламой автомобилей и рекламой табака, все равно появляются в прессе, которой владеют крупные корпорации. Запятнаны ли эти статьи своим нечистым окружением? Несомненно. Но если наша цель — равновесие (в противоположность непорочной чистоте), то, может быть, пресса, тот вид СМИ, с которого и начались первые массовые рекламные кампании, может извлечь из своей истории важные уроки, как противостоять экспансионистским тенденциям крупных корпораций и их брэндов.

Я призываю всех продюсеров воздерживаться от выпуска кинокартин на спонсорские деньги… Поверьте, пихая им в глотку рекламу, набивая ею их глаза и уши, вы накапливаете против себя раздражение, которое когда-нибудь окажется роковым для вашего бизнеса.

Карл Лемле, основатель кинокомпании Universal Pictures, 1931 г.

Всем известно, что многие рекламодатели чуждаются спорного окружения, снимают свои рекламные объявления при первых признаках критики и всегда стремятся поместить их в таком контексте в путеводителях по магазинам и модных каталогах, который придаст ценности рекламируемому продукту (так называемые модули добавленной стоимости). Например, компания S.C.Johnson&Co. ставит условие, чтобы ее рекламные объявления в женских журналах «не находились рядом с материалами на крайне противоречивые и остродискуссионные темы и с материалами, несовместимыми с природой рекламируемого продукта или конкретным его видом», а корпорация De Beers требует, чтобы ее реклама держалась на расстоянии от «неприятных новостей или статей антиромантического характера». Автомобильный гигант Chrysler, помещая любую рекламу, вплоть до 1997 года требовал, чтобы его «заранее извещали о любом материале, в котором обсуждаются вопросы, связанные с сексом, политикой и социальными отношениями, а также о любых редакционных статьях, которые можно счесть провокационными или оскорбительными». Но рекламодателям не всегда удается устроить все по-своему, и острые материалы проникают на страницы печати и в эфир, причем нередко с критикой в адрес крупнейших рекламодателей. Своими смелостью и бескомпромиссностью СМИ могут выработать модели отношений, позволяющие соблюсти интересы общества под сильным давлением крупных корпораций, пусть даже эти баталии часто происходят за закрытыми дверями. С другой стороны, худшими своими проявлениями СМИ демонстрируют, какой искажающий эффект может произвести брэндинг на общественное мнение, тем более что журналистика, как и любая другая составляющая нашей культуры, испытывает все возрастающее давление со стороны брэндов.

Часть этого давления происходит от лавины спонсируемых проектов в средствах массовой информации: журналы, Интернет-сайты и телевизионные программы приглашают спонсоров к участию в проекте еще на стадии его разработки. Такую роль сыграла Heineken в Британском фестивале музыки и молодежной культуры под названием Hotel Babylon, который транслировался по телевидению. В скандальном инциденте 1996 года в прессу просочилась записка от одного из руководителей Heineken, в которой тот ругает продюсеров за недостаточную «хейнекенизацию» еще не вышедшей в эфир программы. Особые нарекания со стороны этого человека, Юстуса Коса, вызвало то, что на экране многие мужчины-участники пьют вино, а не «мужские напитки — пиво или виски». Он отмечает, что «большее ударение на пиве не просто требуется, но и безусловно необходимо», и сетует на ведущего, которому не следует, представляя гостей, заслонять от зрителя пивные колонки. Самым же возмутительным в записке была жалоба на «слишком высокий процент негров в аудитории». После того как скандал просочился в прессу, исполнительный директор Heineken Карел Вуурстеен опубликовал официальное извинение.

Еще один спонсорский скандал разразился во время зимних Олимпийских игр 1998 года в Нагано (Япония), когда журналистка из отдела расследований CBS Роберта Баскин увидела, что ее коллеги из спортивного отдела ведут репортажи об Играх в пиджаках, украшенных логотипом Nike. Компания Nike была официальным спонсором показа Олимпиады и снабжала репортеров и спортивных комментаторов одеждой со своей загогулиной, потому что, по словам пресс-секретаря Nike Ли Вайнстайна, это «помогает повысить общественную осведомленность о нашей продукции». Роберту Баскин «встревожило и смутило», что репортеры CBS пропагандируют продукцию Nike, и не только потому, что это доказывало дальнейшее стирание грани между журналистикой и рекламой: два года назад Баскин обнародовала в новостях рассказ о физических издевательствах, которым подвергались рабочие на обувной фабрике Nike во Вьетнаме. Она обвинила руководство телеканала в отказе дальше расследовать эту историю и в снятии ее запланированного повторного показа из-за спонсорского соглашения с компанией Nike. Президент CBS News Эндрю Хэйуорд упорно отрицал, будто телеканал поддается давлению спонсора, и назвал обвинения Баскин «настоящим абсурдом». Впрочем, где-то посредине Игр он снял с репортеров и ведущих теленовостей найковские пиджаки; на спортивных же комментаторах они остались.

Эти истории в некотором смысле не более чем обостренный вариант все того же старого конфликта между журналистикой и рекламой, которую ведут репортеры вот уже век с четвертью. Правда, теперь корпорации все чаще предлагают редакторам и продюсерам становиться не просто их рекламными агентствами de facto, придумывая способы присоединить свою продукцию к статьям и видеоматериалам: они хотят, чтобы глянцевые журналы и в самом деле стали настоящими рекламными агентствами, помогая им создавать рекламу, публикуемую в их журналах. Все больше журналов превращают свои офисы в фирмы по исследованию рынка, а своих читателей — в фокус-группы, пытаясь предоставить своим клиентом самую ценную для них «добавленную стоимость» — предельно детализированную демографическую информацию о своем читательском составе, собранную в ходе широких исследований и опросов.

Во многих случаях журналы затем используют эту информацию о своем читательском составе для разработки эффективной рекламы для своих клиентов. Например, журнал Details в октябре 1997 года разработал 24-страничный комикс-рекламу с товарами типа туалетной воды Hugo Boss или джинсов Lee, вплетенными в рассказ о приключениях профессионального сноубордиста. На странице, следующей за самым ярким эпизодом с демонстрацией каждого продукта, шла прямая реклама соответствующего брэнда.

Парадоксальным итогом этих брэндинговых экспериментов стало то, что в результате владельцы брэндов, похоже, начинают негодовать на издания, их приютившие. Владельцы стильных брэндов неизбежно начинают задаваться вопросом: а зачем им вообще привязываться к какому-то там средству массовой информации? Ведь они доказали, что могут интегрироваться в самые стильные и ультрасовременные журналы — почему же тогда их держат на расстоянии или, хуже того, клеймят словом «реклама», как клеймят предупреждениями о вреде курения сигаретные пачки? И в то время как стильные журналы все более и более напоминают дизайнерские каталоги, эти последние все более и более начинают выглядеть как журналы. Каталоги фирм Abercrombie&Fitch, J. Crew, Harry Rosen и Diesel стали издаваться в формате детских книжек с рассказами, в которых разнообразные персонажи резво скачут по наскоро набросанным сюжетным линиям.

Слияние средств массовой информации с рекламными каталогами известных фирм стало еще более тесным в январе 1998 года, когда вышел новый телевизионный сериал «Бухта Доусона» (Dawson's Creek). Там все персонажи не только носят одежду от J.Crew, не только выглядят в продуваемом морским ветром пейзаже так, будто только что сошли со страниц каталога J.Crew, не только разглагольствуют в таком примерно духе: «Он выглядит, как будто только что сошел со страниц каталога J.Crew», — его актерская труппа изображена на обложке январского выпуска каталога J.Crew. Внутри этого нового «журнала-каталога свободного стиля» юные актеры сняты в гребных шлюпках и на пристанях и выглядят так, как будто только что сошли с телеэкрана в очередной серии «Dawson's Creek».

Если вы хотите увидеть, где родились эти амбиции брэндов, идите в Интернет — там никто никогда и не притворялся, будто признает границу между журналистикой и рекламой. В Интернете язык маркетинга достиг своей нирваны: безрекламной рекламы. По большей части он-лайновые версии информационных изданий выставляют бесхитростную баннерную рекламу наподобие своих обычных — бумажных или эфирных — вариантов, многие же другие используют сеть для размывания грани между журналистикой и рекламой более агрессивно, что могут себе позволить в невиртуальном мире. Например, на сайте Teen People посетитель может щелкнуть мышкой и заказать косметику или одежду по мере того, как читает о них. На сайте Entertainment Weekly можно одним щелчком мыши заказать рецензируемую книгу или компакт-диск. В Канаде компания The Globe and Mail навлекла на себя гнев независимых книготорговцев за он-лайновый вариант своего раздела книжных обозрений ChaptersGLOBE.com. Прочтя обозрения от Globe, читатель может щелкнуть мышкой и заказать книгу непосредственно в сети Chapters — партнерства рецензентов и книготорговцев, создавшего крупнейший в Канаде книжный Интернет-магазин. Он-лайновое партнерство New York Times с книготорговой сетью Barnes and Noble породило подобные же споры в США.

Эти сайты — еще относительно безобидные случаи осуществляемой в сети интеграции брэндового содержания. Ведь все чаще сайты прямо и создаются разработчиками контента, чья роль заключается в создании Интернет-журналистики, в которой их клиенты (компании-владельцы известных потребительских брэндов) получат для себя уютное рекламное пространство. Одна из таких он-лайновых затей — Parent Soup («Родительская похлебка»), придуманная контент-разработчиком iVillage для фирм Fisher-Price, Starbucks, Procter&Gamble и Polaroid. Сайт называет себя «сообществом родителей» и пытается имитировать контролируемую пользователями ньюс-группу, но, когда родители заходят на Parent Soup за советом, их потчуют «фирменной» мудростью типа «развить в вашем ребенке чувство уверенности в себе и повысить его самооценку можно, сфотографировав его камерой Polaroid и показав ему его фотографии». Вот и все: незачем ругаться с редакторами или подкупать их — просто опубликуйте в Интернете самодельный контент, заранее встроив туда рекламу.

Интернет-сайт Absolut Kelly, открытый в 1997 году для Absolut Vodka, проложил предварительную версию того маршрута, по которому движутся «сбрэндившие» СМИ. Фирма давно уже заказывала художникам, модельерам и писателям оригинальные, ориентированные на брэнд работы, которые она использовала в своей рекламе, но тут было нечто иное. На сайте Absolut Kelly продукт рекламировался только названием сайта, а все остальное составляли иллюстрированные выдержки из книги редактора журнала Wired Кевина Келли «Вне себя» (Out of Control). Похоже, что брэнд-менеджеры давно уже стремились именно к этому — чтобы их брэнды тихой сапой проникли в самую сердцевину культуры. Разумеется, товаропроизводители станут пускаться в шумные объяснения, если их застигнут на другой стороне разделяющего коммерцию и культуру барьера, но чего они хотят на самом деле, так это того, чтобы их брэнд заслужил право быть признанным как произведение не просто рекламного искусства, но искусства как такового. За пределами Интернета Absolut продолжает быть одним из главных рекламодателей в Wired, но в сети хозяин — Absolut, а редактор Wired играет роль второго плана.

Вместо простого вливания денег в чье-то чужое содержание, в сети корпорации экспериментируют с вожделенной ролью контент-провайдеров: сайт Gap предлагает полезные советы путешественнику, Volkswagen — бесплатную музыку, Pepsi приглашает посетителей скачать себе игры, Starbucks публикует виртуальный вариант своего журнала Joe. У каждого брэнда на Интернет-сайте есть свой собственный виртуальный раздел «фирменных» новостей, плацдарм, с которого можно наступать на невиртуальные СМИ. Теперь уже стало ясно, что корпорации не просто продают свою продукцию в он-лайновом режиме — они продают новую модель взаимоотношений СМИ со спонсирующими и финансирующими корпорациями. Благодаря своей анархической природе, интернет создал пространство, в котором эта модель могла быстро реализоваться, но результаты явно нацелены на экспорт во вневиртуальное пространство. Например, приблизительно через год после запуска Absolut Kelly компания Absolut достигла полноты интеграции журналистики с рекламой в журнале Saturday Night: на последней странице девятистраничного отрывка из романа Мордехая Риклера «Вариант Барни» (Barney's Version) печатный текст обтекает силуэт бутылки «Абсолюта». Это была не реклама, а часть журнальной публикации, и все же внизу страницы стояли слова «Абсолют Мордехай».

Хотя многие журналы и отдельные телевизионные программы начинают вкушать прелести брэндинга, модель полной интеграции брэндов и СМИ представляет собой пока только один из телеканалов, а именно — MTV. Он создавался целиком на спонсорские деньги как совместное предприятие Warner Communications и American Express. С самого начала MTV был не просто маркетинговым инструментом для продвижения продукции, которую канал круглосуточно рекламирует (будь то лосьоны для очистки кожи или альбомы групп, которые канал раскручивает, транслируя их видеоклипы), но и круглосуточной рекламой самого MTV как первого настоящего телеканала-брэнда. Хотя с тех пор появились десятки имитаторов, оригинальность MTV, как объяснит вам любой маркетолог, состоит в том, что зрители не смотрят некую конкретную передачу, а смотрят просто MTV. «Для нас „звездой“ был MTV», — говорит основатель канала Том Фрестон. И потому рекламодатели хотели не просто рекламироваться на MTV, а вступали с телеканалом в некий альянс, образовывая некое брэндинговое партнерство (ко-брэндинг), да так, как это и поныне невозможно вообразить на других каналах: и рекламные распродажи, и раздача подарков, и конкурсы, и фильмы, и концерты, и церемонии вручения наград, и фирменная одежда, и рейтинги, и кредитные карты, и многое другое.

Модель СМИ как брэнда, которую отработал MTV, с тех пор была принята чуть ли не всеми серьезными СМИ, будь то журналы, киностудии, сети телевещания или отдельные телепрограммы. Хип-хоповый журнал Vibe проник на телевидение, на показы мод и на музыкальные семинары. Компания Fox Sports объявила, что хочет выпустить серию мужской одежды, которая не будет уступать Nike: «Мы надеемся перенести жизненные ценности и стиль жизни Fox Sports с телеэкранов на спины людей и создать нацию ходячих рекламных щитов», — говорит Дэйвид Хилл, главный исполнительный директор вещательной корпорации Fox Broadcasting Company.

Брэндинговая лихорадка особенно ярко проявилась в киноиндустрии. В то самое время, когда внедрение брэндов в фильмы стало бесценным инструментом маркетинга для таких компаний, как Nike, Macintosh и Starbucks, сами фильмы начали задумываться как «фирменный медийный продукт с атрибутами брэнда». Вновь создаваемые путем слияния конгломераты индустрии развлечений всегда ищут, какой бы канвой связать свои разрозненные предприятия в единую взаимоподдерживающую сеть, и чаще всего такой канвой выступает некая знаменитость из голливудских блокбастеров. Киноиндустрия создает «звезд» и продвигает их в книгах, журналах и на телевидении, и при этом сама служит отличным средством для продвижения звездами спорта, телевидения и музыки собственных брэндов.

В главе девятой я еще буду рассматривать то культурное наследие, которое несет нам такое движимое взаимной выгодой производство, а сейчас расскажу об одном непосредственном воздействии, имеющем отношение к феномену исчезновения неохваченного маркетингом культурного пространства, с которым мы имеем дело в этом разделе. С появлением брэнд-менеджеров, мнящих себя тонко чувствующими творцами культуры, и деятелей культуры, перенимающих их жесткую манеру ведения бизнеса, происходит кардинальное изменение в умах. Как бы ни желали оградить телевизионную программу от чрезмерного вмешательства спонсоров, новорожденный музыкальный жанр — от грубого меркантилизма, а журнал — от очевидного контроля со стороны рекламодателей, это желание подавляется маниакальным императивом брэндинга — транслировать и распространять «смысл» своего брэнда любыми средствами, какие только возможны, часто в кооперации с другими могущественными брэндами. Например, брэнд Dawson's Creek, несомненно, выигрывает оттого, что фигурирует в каталоге одежды компании J. Crew; брэнд Kelly набирает силу благодаря сотрудничеству с брэндом Absolut; журнал People обретает новые характерные черты, тесно ассоциируясь с брэндом Tommy Hilfiger, а брэнды Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken и Pepsi, участвующие в раскрутке фильма «Скрытая угроза», стали бесценным средством продвижения брэнда «Звездные войны». Когда осведомленность о брэндах становится общей для всех целью, единственным мерилом успеха становятся повторяемость и доступность. Путь к осуществлению такого уровня полноты интеграции между рекламой и искусством, брэндами и культурой занял большую часть только что прошедшего века, но момент, когда процесс стал необратимым, можно назвать безошибочно: апрель 1998 года, запуск фирмой Gap рекламной кампании хаки.

В 1993 году фирма Gap запустила рекламную кампанию под девизом «Кто носил хаки?» со старыми фотографиями таких деятелей контркультуры, как Джеймс Дин и Джек Керуак в брюках цвета хаки. Эта кампания была отштампована по простому рецепту «поглощения»: возьми крутого деятеля культуры, свяжи его мастерство со своим брэндом и жди, когда ассоциация приживется и сделает тебя таким же крутым. Эта кампания вызвала обычные дебаты о массовой коммерциализации бунтарства, как и присутствие Уильяма Берроуза в рекламе Nike примерно в это же время.

Перенесемся в 1998 год. Gap запускает революционную рекламную серию Khakis Swing — простые, жизнерадостные музыкальные видеоклипы на мотив Jump, Jive 'n' Wail, — отличные клипы. Вопрос о том, присвоила ли реклама художественные достоинства этой музыки, лишен всякого смысла. Рекламные ролики Gap отнюдь не эксплуатировали стиль ретро и не паразитировали на возрождении свинга — можно привести веские аргументы в пользу того, что они, наоборот, послужили причиной возрождения этого музыкального стиля. Несколько месяцев спустя, когда певец и автор песен Руфус Уэйнрайт снялся в рекламе Gap на рождественские темы, его записи стали продаваться в таком огромном количестве, что записавшая их фирма начала рекламировать его как «парня из рекламы Gap». Мэйси Грей, новая звезда группы в стиле ритм и блюз It Girl, тоже сделала большой прорыв после появления в рекламе Baby Gap. И получилось так, что не ролики Gap-хаки воспринимались как кальки, содранные с клипов MTV, а, наоборот, все клипы MTV — от Бритни Спирс и Backstreet Boys — вдруг, за один день, стали выглядеть, как реклама Gap. Компания породила новую эстетику, которая нашла свое продолжение в музыке, в рекламе других компаний и даже в кино («Матрица»). Через пять лет интенсивной раскрутки своего стиля жизни компания Gap, как стало ясно, утвердилась в «культуротворящем» бизнесе так же прочно, как и занятые в ее рекламе знаменитости.

Многие же деятели искусства со своей стороны теперь относятся к компаниям, подобным Gap, не как к париям с большой мошной, стремящимся нажиться на искусстве, а как к еще одному средству продвижения и поддержки своих собственных брэндов, наряду с радио, видео и журналами. «Мы должны быть повсюду. Мы не можем себе позволить чрезмерную разборчивость в маркетинге», — объясняет Рон Шапиро, исполнительный вице-президент звукозаписывающей компании Atlantic Records. Кроме того, крупные рекламные кампании Nike или Gap лучше проникают во все уголки и закоулки культуры, чем какой-нибудь клип, который постоянно крутят на MTV, или фото на обложке журнала Rolling Stone. Вот почему прокатиться на волне этих блиц-кампаний очень полезно — Фэт Бой Слим в рекламе Nike, Бренди в роликах Cover Girl, Лиль Ким в рэпе для Candies, по радостному признанию журнала Business Week, «входят в первые сорок хитов на радио».

Конечно, брэндинг в музыке — это вовсе не история о потерянной невинности. Музыканты исполняли рекламные песенки и подписывали рекламные контракты с незапамятных времен, не говоря уже об исполнении их песен коммерческими радиостанциями и о сделках с ведущими фирмами звукозаписи. На протяжении 80-х годов, этого десятилетия музыкальных зазывал, рок-звезды, например Эрик Клэптон, пели в рекламе пива, а поп-звезды, как им и полагается, воспевали самые популярные напитки: Джордж Майкл, Роберт Плэнт, Уитни Хьюстон, Мадонна, Роберт Палмер, Дэйвид Боуи, Тина Тернер, Лайонел Ричи и Рэй Чарлз записывали ролики для Pepsi или Соке, в то время как гимны 60-х, подобные «Революции» Beatles, стали фоновой музыкой для роликов Nike.

В те же годы Rolling Stones выступили творцами музыкальной истории, возвестив эру спонсированного рок-турне, — и, соответственно, они же шестнадцать лет спустя по-прежнему лидируют, олицетворяя собой новейшее изобретение в области «корпоративного» рока: «рок-группа как расширение брэнда». В 1981 году Jovan, не имеющая никакого отношения к рок-н-роллу парфюмерная фирма, спонсировала стадионное турне Rolling Stones, первое мероприятие такого рода, хотя по нынешним стандартам еще вполне скромное. Тогда фирма разместила свои логотипы на нескольких афишах и рекламных плакатах группы, но граница между рок-группой, согласившейся «продаться», и корпорацией, заплатившей огромные деньги за то, чтобы ее имя ассоциировалось с присущим року бунтарством, была отчетливо видна. Такой подчиненный статус мог вполне устраивать компанию, озабоченную всего лишь продвижением своей продукции, но когда дизайнер Томми Хильфигер решил, что энергия рока и рэпа должна стать сущностью его брэнда, он начал искать новый целостный образ, который лучше отвечал бы его неутомимым поискам себя. Результат не преминул сказаться в спонсируемом им турне группы Rolling Stones 1997 года под названием «Мосты, ведущие в Вавилон». Согласно контракту, Tommy Hilfiger одевал не только Мика Джаггера, но и Шерил Кроу, открывавшую концерты группы, и оба они на сцене выступали как топ-модели для новой серии модной одежды от Tommy Hilfiger из коллекции Rock 'n' Roll Collection.

Однако полная интеграция брэндов и массовой культуры была достигнута лишь в январе 1999 года, когда Tommy Hilfiger начал рекламную кампанию турне Rolling Stones No Security Tour. На этих рекламных снимках юные блистательные модели Tommy Hilfiger располагались во всю страницу якобы на концерте Rolling Stones, изображенном на странице напротив. Члены группы на фотографиях выглядели в четверть величины моделей. В некоторых случаях музыкантов не было видно вообще, а изображались только модели, позирующие со своими собственными гитарами. И всегда в рекламе присутствовал гибридный логотип: знаменитый красный язык Rolling Stones поверх красно-бело-голубого флага, товарного знака Tommy Hilfiger. Рекламный лозунг гласил: «Tommy Hilfiger представляет турне Rolling Stones No Security Tour», хотя ни дат, ни мест гастролей турне не указывалось, — только адреса ведущих магазинов Tommy Hilfiger.

Короче говоря, это была уже не спонсорская поддержка рока, это была «живая реклама», как назвал эти мероприятия консультант по работе со средствами массовой информации Майкл Дж. Вульф. По самому замыслу кампании ясно, что покупать кусочек чужого шоу, пусть даже самих Rolling Stones, Hilfiger неинтересно. Шоу для нее — фоновая заставка, мощно демонстрирующая поистине рок-н-ролльную сущность ее брэнда, не более чем один из элементов большого замысла — отвоевать себе нишу в музыкальном мире, причем не в качестве спонсора, а полноправного участника — подобно тому, чего добивалась в мире спорта компания Nike.

Совместный брэндинг Hilfiger и Rolling Stones — это только самый яркий пример новых взаимоотношений между группами и спонсорами, утверждающимися сейчас в мире музыки. Так, после того как Volkswagen использовал новейшие достижения электронной музыки в своей рекламе новой модели «жука» (Beetle), ему оставался всего один шажок до открытия DriversFest-99 — музыкального фестиваля на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, проходящего под эгидой компании Volkswagen. DriversFest соревнуется по объему выручки от продаж билетов с существующим уже два года передвижным фестивалем Mentos Freshmaker Tour, которым владеет — и, естественно, использует в рекламных целях — производитель ментоловых пастилок Mentos. На Интернет-сайте Mentos посетителей приглашают проголосовать за ту группу, которую они бы хотели услышать на данной площадке. Как и в случаях с сайтом Absolut Kelly и выставкой живописи Curiously Strong под патронажем Altoids, это не спонсорские мероприятия: здесь брэнд — гвоздь программы, а артисты — ее наполнители. Это полная смена — на противоположную — соотношения сил, делающая всякие разговоры о необходимости ограждать еще не охваченное коммерцией художественное пространство безнадежно наивными.

Это все более преобладающее в обществе соотношение сил ярче всего проявляется на «фирменных» фестивалях, проводимых крупными пивоваренными компаниями. Вместо простого участия в рекламных роликах пива, как это чаще всего происходило в 80-х, такие исполнители, как Hole, Soundgarden, Дэйвид Боуи и Chemical Brothers, теперь музицируют по ангажементу пивных фирм. Пивоваренная компания Molson Breweries, владеющая 50% акций единственной в Канаде общенациональной концертнопродюсерской фирмы Universal Concerts, заранее обеспечивает рекламу своего имени едва ли не всякий раз, когда на сцену в Канаде выходит любая рок— или поп-звезда — либо через свое рекламное подразделение Molson Canadian Rocks, либо через одну из своих многочисленных концертных площадок — Molson Stage, Molson Park, Molson Amphitheatre. Первые лет десять такое положение всех устраивало, но где-то к середине 90-х Molson наскучило стоять в тени «звезд». У этих «звезд» появилась досадная тенденция тянуть одеяло на себя и, хуже того, публично, со сцены, глумиться над собственным спонсором.

Насытившись всем этим по горло, Molson провела в 1996 году свой первый «Концерт неизвестного исполнителя». Идея, которую с тех пор подхватила дочерняя компания по производству пива из США Miller Beer, была весьма проста. Провести конкурс и наградить победителей билетами на эксклюзивный концерт, устраиваемый Molson и Miller в небольшом клубе — на гораздо меньшей площадке, чем пристало таким суперзвездам. А фокус вот в чем: имя группы держится в секрете до самого момента выхода на сцену. Напряженность ожидания растет, чему, естественно, способствуют рекламные кампании на всю страну, призванные нагнетать любопытство, но у всех на устах не Дэйвид Боуи, не Rolling Stones, не Soundgarden или любая другая группа, когда-либо участвовавшая в концерте неизвестного исполнителя, — у всех на устах Molson и Miller. Ведь никто не знает, кто будет исполнять музыку, но все знают, кто устраивает это шоу. Изобретя «концерт неизвестного исполнителя», Molson и Miller изобрели способ приравнять свои брэнды к наиболее популярным музыкантам, сохраняя при этом свое над ними превосходство. «Как-то так получается, — говорит Стив Герман из Universal Concerts, — что пиво важнее самой группы».

Рок-звезды, превратившиеся в дорогостоящих, но все-таки наемных лабухов на именинах Molson, находили огорчительно мало способов бунтовать. Едва ли не у каждого, кто выступал в концертах неизвестного исполнителя, хоть однажды, да прорывалось: «Дай Бог здоровья Molson, —сказала журналисту Кортни Лав. — Я подмываюсь их пивом». Джонни Лайд он из группы Sex Pistols возопил: «Спасибо за денежки!» — прямо со сцены, а Крис Корнелл из Soundgarden сказал публике: «Ну да, мы здесь благодаря какой-то гребаной пивной фирме…» Но такие вспышки выглядят мелкими инцидентами в больших событиях, где Molson и Miller — настоящие рок-звезды, а как ведут себя наглые наемники, не очень-то и важно.

Джек Руни, вице-президент по маркетингу компании Miller, рассказывает, что его 200-миллионнодолларовый бюджет на рекламу расходуется на разработку новых творческих методов, призванных выделить брэнд Miller из всего изобилия других брэндов, наводняющих рынок. «Наши конкуренты не только марки пива Coors и Corona, объясняет он, — но и Coke, Nike и Microsoft». Но только это не полная правда. В 1997 году в публикуемом журналом Advertising Age списке 100 лучших с точки зрения маркетинга компаний появился новичок: Spice Girls (и не случайно: одна из солисток группы как-то раз сказала журналистам: «Мы хотели быть „принадлежностью каждого дома“. Как Ajax»). И вот в мае 1999 года Spice Girls входят под шестым номером в новый список журнала Forbes «100 самых влиятельных знаменитостей», где критерием отбора служит не слава или богатство, но успешный франчайзинг брэнда — лицензирование и сдача собственного имени в коммерческое использование. Этот список стал водоразделом в истории корпораций, отметив собой что, как сказал Майкл Дж. Вульф, «брэнды и звезды стали одним и тем же».

Но когда брэнды и «звезды» — одно и то же, а ставки настолько велики, приходят времена, когда они становятся соперниками в борьбе за информированность публики, и крупные компании все чаще готовы это обстоятельство признать. Канадская компания Club Monaco, производящая одежду, например, никогда не использовала знаменитостей в своих рекламных кампаниях. «Мы подумывали об этом, — говорит вице-президент компании Кристина Ралфс, — но всякий раз, когда обращались к этой идее, оказывалось, что в рекламе акцент больше смещается в сторону личности, а не в сторону брэнда, а мы хотим разделить эти вещи».

И для такой осторожности есть причины. В то время как все больше и больше производителей одежды или сладостей стараются сделать артистов и музыкантов своими художественными придатками, группы и стоящие за ними звукозаписывающие компании бросают им ответный вызов, защищая свой статус. Увидев немыслимые прибыли, которые получают Gap и Tommy Hilfiger благодаря своим связям с миром музыки, звукозаписывающие компании и сами начинают активно заниматься брэндингом. Они не только поддерживают работающих музыкантов с помощью изощренных технологий ко-брэндинга, но и сами группы все больше воспринимаются как брэнды и в качестве таковых проходят проверку на рынке — Spice Girls, Backstreet Boys, N' Sync, All Saints и другие — все это уже не группы, а брэнды.

Штампованные группы — не новость в музыкальном бизнесе, как и группы со своими собственными сериями потребительских товаров, носящих их имя, но это явление никогда до такой степени не доминировало в массовой культуре, а исполнители никогда так яростно не конкурировали с потребительскими брэндами, как в конце 90-х. Шон Комбз («Паффи») на пике своей славы рэппера и продюсера открыл журнал, несколько ресторанов, запустил под собственной маркой линию модной одежды и производство замороженных продуктов. А Рикуон из рэп-группы Wu-Tang Clan утверждает, что «музыка, кино, одежда — ингредиенты пирога, который мы печем. Может статься, в 2005-м мы будем продавать мебель Wu-Tang в универмагах Nordstrom». Будь то Gap или Wu-Tang Clan, единственным сохраняющим актуальность вопросом в дебатах вокруг спонсорства остается вопрос о том, как далеко тебе удастся расширить свой брэнд, где у тебя хватит наглости провести его границы.

Любая дискуссия вокруг брэнда-знаменитости неизбежно приводит к одной и той же личности — Майклу Джордану, человеку, занимающему верхнюю строчку во всех этих рейтингах; человеку, воплощенному в брэнде JORDAN; человеку, чей агент придумал для его описания слово «супербрэнд». Но никакой разговор о Майкле Джордане и о его потенциале в качестве человека-брэнда не может начаться без разговора о брэнде, который его раскрутил — о Nike.

Компания Nike до того преуспела, затмевая собою спорт, что на ее фоне потуги пивоваренных компаний разделить славу рок-звезд выглядят клубной самодеятельностью. Спору нет, профессиональный спорт, как и шоу-бизнес, — предприятие, целью которого является получение прибыли, и потому история с Nike свидетельствует не столько об исчезновении неохваченного маркетингом пространства, — пространства, которого, по некоторым утверждениям, никогда в этом контексте и не существовало, — сколько о механизмах брэндинга и его способности затмевать собою все свое окружение. Nike, хищно заглатывающая культурное пространство цивилизации, определенно представляет собой выдающийся экземпляр «трансцендентного» супербрэнда 90-х, и ее действия убедительнее, чем действия любой другой компании, демонстрируют, как брэндинг стремится стереть все границы между спонсором и спонсируемым. Эта компания, первоначально занимавшаяся производством спортивной обуви, исполнена решимости свергнуть с престола славы профессиональных спортсменов, участников олимпиад и звезд спорта, чтобы самой стать синонимом спорта как такового.

CEO Nike Фил Найт начал продавать беговые туфли в 60-х годах, но не достиг особых вершин до тех пор, пока высокотехнологичные кроссовки не стали обязательным для каждого американца аксессуаром в их повальном увлечении бегом трусцой. Но когда в середине 80-х это увлечение прошло и рынок спортивной обуви для вошедшей в моду аэробики захватил Reebok, на складах Nike остался товар, предназначенный разве что для запыленных сундуков юных амбициозных карьеристов. И тогда вместо того, чтобы просто переключиться на производство кроссовок других моделей, Найт решил, что производство беговой обуви должно отойти на второй план деятельности перевоплотившейся Nike. Оставьте кроссовки для Reebok и Adidas — Nike преобразуется, по выражению Найта, в «лучшую в мире компанию для спорта и фитнеса».

Согласно корпоративной мифологии, Nike потому и стала компанией спорта и фитнеса, что ее создала и выпестовала кучка чудаков, фанатично преданных спорту и поклонявшихся спортивным звездам. На самом же деле замысел Nike был не совсем так прост. В нем можно выделить три руководящих принципа. Во-первых, преврати группу избранных спортсменов в суперзвезд голливудского образца, которые ассоциировались бы не со своими командами, и даже порой не с их видами спорта, а с чистой идеей спорта как упорства, настойчивости и преодоления — воплощением греко-римского идеала совершенства мужского тела. Во-вторых, противопоставь найковский «чистый спорт» и найковскую команду спортивных суперзвезд всему остальному спортивному миру, озабоченному соблюдением спортивных правил. В-третьих, и это самое главное, свято исповедуй и фанатично воплощай в жизнь принципы брэндинга.

Что вывело Nike в число ведущих мировых брэндов? Экстраординарный баскетбольный талант Майкла Джордана. Но что сделало Майкла Джордана всемирной суперзвездой? Рекламные ролики Nike. Конечно, даровитые спортсмены вроде Бейба Рута и Мухаммеда Али становились знаменитостями еще до времен торжества Nike, но никто из них никогда не достигал такого уровня вселенской славы. Такой ореол был достижим только для кино— и поп-звезд, которых возносили с помощью спецэффектов, продуманной режиссуры и особо тщательной постановки кино— и видеоклипов. Спортивные кумиры «донайковской» эпохи, сколь бы талантливы и превозносимы они ни были, все же ступали по земле. Хотя футбол, хоккей и баскетбол и заполняли собою все экраны, но телевидение просто транслировало с места события в реальном масштабе времени спортивные соревнования, которые могли быть и неинтересны, и просто скучны, а интерес подогревался в основном вставками с замедленным повтором тех или иных эпизодов игры. Когда же спортсмены расхваливали разнообразные товары, их рекламные плакаты и ролики вряд ли можно было назвать шедеврами «звездотворчества», будь то баскетболист Уилт Чемберлен с его глуповатой улыбкой на упаковках «завтрака для чемпионов» — пшеничных хлопьев Wheaties, или Рокет Ричард, которого удаляют с поля «на две минуты за то, что он слишком хорошо выглядит» в рекламных роликах Grecian Formula. Рекламные ролики Nike с участием Майкла Джордана в 1985 году превратили спорт в разновидность шоу-бизнеса: стоп-кадры, наплывы, быстрая смена ракурсов, когда спортсмен буквально замирал на экране в прыжке к кольцу, создавали поразительную иллюзию того, будто Джордан может просто взять и взлететь в воздух. Идея использовать производство спортивной обуви для создания образа сверхчеловека — Майкла Джордана, летящего по воздуху в замедленном движении, стала настоящим шедевром мифотворчества Nike, причем весьма действенным. Эти видеоролики стали первыми классическими клипами о спорте, создав нечто совершенно новое. Как выразился сам Майкл Джордан: «Что сделали Фил и Nike? Да просто превратили меня в мечту».

Я просыпаюсь утром, заскакиваю в душ, смотрю вниз, на свою эмблему, и это заряжает меня на целый день. Это ежедневное напоминание о том, что я должен сделать, а именно: «Просто сделай это».

24-летний Интернет-предприниматель Кармине Коллетион о своем решении вытатуировать найковскую загогулину вокруг пупка, декабрь 1997 г.

Многие из самых известных рекламных роликов Nike использовали спортивных суперзвезд для продвижения идеи спорта как такового, в отличие от представления наилучших команд в том конкретном виде спорта, в котором отличилась данная «звезда». Там нередко фигурируют знаменитые спортсмены, играющие не в ту игру, в которую они играют профессионально, вроде профессионального теннисиста Андре Агасси, демонстрирующего собственный, «рок-н-ролльный» гольф. Потом была революционная кампания «Бо знает», которая возвела бейсболиста и футболиста Бо Джексона на пьедестал идеального универсального тренера. Серия мгновенных интервью со звездами Nike — Макенроем, Джорданом, Гретцки — создавала, как это ни странно, впечатление, будто Джексон знает об их видах спорта больше, чем они сами. «Бо знает теннис», «Бо знает баскетбол» и тому подобное.

В 1998 году на Олимпийских играх в Нагано Nike перенесла эту стратегию из жестко контролируемой обстановки своих телевизионных рекламных роликов на живые спортивные состязания. Экспериментировать с этим компания начала еще в 1995 году, когда маркетинговый отдел Nike родил идею превратить пару бегунов из Кении в первую африканскую олимпийскую сборную по лыжам. Как сказал Марка Боссарде, ведущий специалист Nike: «Мы как-то раз сидели у себя в конторе и вдруг подумали: а что, если взять кенийских бегунов и попробовать реализовать их спортивный талант в лыжных гонках?». Кенийские бегуны, господствовавшие в олимпийской легкой атлетике с 1968 года, всегда олицетворяли в штаб-квартире Nike «идею спорта» (говорят, Фил Найт, сочтя один из своих рекламных роликов недостаточно вдохновенным и героическим, вопросил: «А где же бегающие кенийцы?» В контексте маркетинговой идеологии Nike это означало: «Где же спортивный дух?»). Итак, согласно маркетинговой логике Nike, если два кенийских бегуна — живое воплощение спорта — будут вырваны из контекста своего вида спорта, своей страны, своего климата и помещены на покрытую снегом горную вершину и если они сумеют продемонстрировать свои навыки, силу и выносливость в беге на лыжах по пересеченной местности, их успех станет моментом торжества чистого спорта. Это будет духовное преображение Человека, его торжество над природой, над родовой и национальной принадлежностью, над всяческими бюрократами от спорта — и все это принесет в мир, конечно же, компания Nike. «Nike всегда считала, что у спорта не должно быть границ», — объявил загогулистый найковский пресс-релиз. И вот теперь этому появится живое доказательство.

И пусть не случится больше ничего, а имя Nike все равно будет мелькать в корреспонденциях бойких, пусть и второстепенных перьев, повествующих о человеческих историях, вроде рассказов о неуклюжей команде по бобслею из Ямайки, захвативших первые полосы газет на зимней Олимпиаде 1988 года в Калгари. Какой спортивный комментатор устоит перед греющей душу первой в истории лыжной командой из Африки?

Для своей лабораторной пробы Nike выбрала двух посредственных бегунов — Филиппа Бойта и Генри Витока. Поскольку в Кении нет снега, нет федерации лыжного спорта и тренировочной базы, Nike сама финансировала всю эту экстравагантную аферу, поднеся на блюдечке с голубой каемочкой 250 тысяч долларов на тренировки в Финляндии, на форму по спецзаказу и щедрые командировочные бегунам, чтобы они согласились пожить вдали от своих родных. Когда подошло время Нагано, Биток не прошел дальше отборочного турнира, а Бойт пришел последним, на добрые двадцать минут отстав от победителя, норвежца Бьорна Даэли. Оказывается, обычный кросс и кросс лыжный, несмотря на сходство названий, требуют совершенно разных навыков и развития разных групп мышц.

Но дело было совсем не в этом. До начала соревнований Nike провела в своей олимпийской штаб-квартире пресс-конференцию, где подавали кенийские блюда и кенийское пиво и показывали журналистам видеосъемки о том, как кенийцы впервые видят снег, въезжают на лыжах в кусты и падают на свои пятые точки. Журналисты также выслушивали рассказы о том, как резкая перемена климата вызвала появление трещин на коже кенийских спортсменов и выпадение ногтей на руках и ногах, но «теперь, — сказал Бойт, — я люблю снег. Без снега я не мог бы больше заниматься спортом». Как отозвалась об этом газета Tampa Tribune от 12 февраля 1998 года: «Это просто два чокнутых кенийца, пытающихся выжить в мерзлоте тундры».

Это и была квинтэссенция найковского брэндинга: привязав свою компанию к спортсменам и спорту, Nike перестала просто одевать игры — она начала в них участвовать. А как только Nike вошла в игру со своими спортсменами, вместо обычных покупателей у нее появились болельщики-фанаты.

Как и у любого спортсмена, у Nike всегда одна забота: побеждать. Но для Nike это гораздо больше, чем победа в войне за рынок спортивной обуви. Естественно, Nike терпеть не может конкурентов — Adidas, Fila и Reebok, но вот что еще важнее: Фил Найт затевает драку со спортивными агентами, чья жажда наживы, как утверждает он, «на каждом шагу входит в противоречие с интересами спортсменов»; с Национальной баскетбольной ассоциацией, которая, по его мнению, не по праву пользуется выстроенными и отработанными в Nike технологиями создания спортивных звезд; с Международным Олимпийским комитетом, чью элитарность и коррумпированность Найт обличал еще задолго до скандала 1999 года в связи со взятками. С точки зрения Nike все официальные спортивные клубы, ассоциации и комитеты на самом деле попирают дух спорта, тот дух, который по-настоящему воплощает и ценит по достоинству одна только компания Nike.

Итак, в то время как найковская мифотворческая машина измышляла идею «Команды Nike», группа топ-менеджеров компании вынашивала мечты о занятии ключевых позиций в профессиональном спорте. Сначала Nike пыталась подсидеть спортивных агентов, создав собственное агентство, чтобы не только представлять спортсменов в переговорах и при заключении контрактов, но и разрабатывать для своих клиентов интегрированные стратегии маркетинга, которые бы непременно дополняли — и уж ни в коем случае не ослабляли — собственную брэндинговую стратегию Nike, часто навязывая при этом другим компаниям свои концепции рекламы.

Затем была неудачная попытка создать — на правах собственности — университетский вариант Суперкубка по футболу («Кубок Nike»), а в 1992 году Nike купил турнир по гольфу Бена Хогана и переименовал его в «Турнир Nike». «Мы делаем все это для того, чтобы находиться в центре спортивных событий. Мы — в спорте, это то, чем мы занимаемся», — объяснил тогда Найт журналистам. И правда, они занимались как раз этим, когда Nike и ее соперник Adidas организовали совместное спортивное мероприятие, чтобы раз и навсегда разрешить давний спор — кто вправе использовать в своей рекламе титул «быстрейшего из всех живущих» — Nike с Майклом Джонсоном или Adidas с Донованом Бейли. А поскольку эти спортсмены соревнуются в разных категориях (Бейли бегает на 100 метров, а Джонсон — на 200), производители кроссовок согласились на компромисс — оба бежали дистанцию в 150 метров. Победил Adidas.

Когда Фил Найт сталкивается с неизбежной критикой со стороны блюстителей чистоты спорта, обвиняющих его в чрезмерном влиянии на финансируемые им игры, у него есть заранее заготовленный ответ: «Спортсмены — это те, для кого мы существуем». Но, как показывает конфликт компании со звездой баскетбола Шакилом О'Нилом, Nike предана спортсменам только определенного рода. Биограф компании Доналд Кац так описывает напряженную атмосферу совещания менеджера О'Нила Леонарда Армато с менеджерами маркетингового подразделения Nike:

Шок давно уже наблюдал за бумом на арене спортивного маркетинга («Он прошел курс спортивного маркетинга», — говорит Армато) и вслед за взлетом Майкла Джордана решил: вместо того чтобы входить составной частью в несколько различных корпоративных маркетинговых стратегий, можно собрать ряд компаний и составить брэнд, центром которого будет он сам. Товаропроизводящие компании станут частью команды Шока, а не наоборот. «Мы стремимся к устойчивому имиджу, — говаривал Армато, когда начинал собирать команду для Шакила. — Вроде Микки Мауса».

Но вот беда: в штаб-квартире Nike никакой «Команды Шока» нет, а есть только «Команда Nike». Nike спасовала и передала игрока, который, по мнению многих, мог бы стать очередным Майклом Джорданом, компании Reebok. «He найковский материал», — сказали они. По словам Каца, миссией Найта «с самого начала было выстроить такой пьедестал для спорта, какого мир еще не видал». Но на пьедестале Найк-тауна в Манхэттэне стоит не Майкл Джордан, и не баскетбол, а вращающаяся найковская кроссовка. Она стоит, как примадонна, в лучах рампы, первая в истории туфля-знаменитость.

Ничто так не воплощает собой эпоху брэндинга, как Найк-таун, сеть крупных розничных торговых точек компании. Каждая из них — это святыня, обитель верных, мавзолей. Манхэттенский Найк-таун на востоке 57-й стрит — это больше чем шикарный магазин, отделанный неизменным хромом и белым дубом, — это храм, в котором поклоняются фирменной загогулине и как произведению искусства, и как символу героизма. Загогулина отождествляется со спортом на каждом шагу: в благоговейных стеклянных выставочных витринах, изображающих «атрибуты спортсмена»; во вдохновенных цитатах о «Мужестве», «Чести», «Победе» и «Чувстве локтя», выложенных в паркете; в самом посвящении всего здания: «Всем спортсменам и их мечтам».

Я спросил продавца, найдется ли среди всех этих тысяч футболок, купальников, спортивных бюстгальтеров и носков хоть одна вещь, на поверхности которой не было бы найковского логотипа. Тот зашевелил мозгами. Футболка? Нет. Обувь? Нет. Тренировочный костюм? Нет.

— А в чем дело, — наконец спросил он немного обиженно. — Что, у кого-то аллергия на загогулину?

Nike, этот король супербрэндов, похож на раздутого Пэк-мэна, прямо созданного потреблять и потому делающего это не из злого умысла, а просто в силу жевательного рефлекса. Он прожорлив по природе. Показательно, по-моему, что брэндинговая стратегия Nike использует символ, похожий на галочку. Nike отмечает галочкой то, что проглатывает. Супермагазины? Галочка. Хоккей? Бейсбол? Европейский футбол? Галочка. Галочка. Галочка. Футболки? Галочка. Головные уборы? Галочка. Нижнее белье? Галочка. Школы? Ванные комнаты? Галочка Галочка. И уж коли компания Nike — лидер в производстве фирменной одежды, нечего удивляться, что она же стала пионером последнего брэндингового фронтира: брэндинга плоти. То, что у десятков служащих компании на икрах вытатуирована «священная» загогулина, оно бы еще и ладно, но тату-салоны по всей Северной Америке сообщают, что загогулина стала их самым популярным рисунком. Брэндинг человеков? Галочка.

Есть еще одна причина тому, почему Nike с таким поразительным успехом сумел распространить повсюду свой брэнд. Спортсмены-суперзвезды, представляющие собою «кирпичи» для построения его имиджа, эти существа, которых изобрел Nike и клонировали Adidas и Fila, оказались уникально приспособленными к тому, чтобы взлететь к небесам в эпоху синергии: они просто созданы для совместного продвижения и поддержки «родительского» брэнда. Spice Girls могут сниматься в кино, а кинозвезды ходить по подиумам, но ни те, ни другие не очень способны завоевывать олимпийские медали. Образно говоря, гораздо легче представить, что баскетболист Деннис Родман может написать две книги, сыграть главные роли в двух фильмах и вести собственную телепередачу, чем то, что писатель Мартин Эмис или юморист Зайнфельд станут играть в защите баскетбольной команды Chicago Bulls; также и Шакилу О'Нилу легче выпустить рэп-альбом, чем одной из солисток Spice Girls пройти отборочный конкурс в одну из команд Национальной баскетбольной ассоциации. Одни только персонажи мультипликационных фильмов — тоже фавориты синергии — более разносторонни в синергических игрищах, чем спортивные звезды.

Однако сами эти знаменитости, пропагандирующие имидж фирмы, таят в себе силы, которые могут грозить Nike неприятностями. Хотя Фил Найт никогда в этом не признается, конкуренцию Nike уже составляют не только Reebok, Adidas и NBA; компания начала конкурировать с еще одним брэндом. Имя ему — Майкл Джордан.

Последние три года перед уходом из спорта Джордан потихоньку отделял себя от собственного образа как воплощения Nike и превращался в то, что его агент Дэйвид Фолк называет супербрэндом. Он не пошел за Nike, когда компания ударилась в спортивно-агентский бизнес, сказав, что в таком случае фирма должна будет возместить ему миллионы долларов недополученной прибыли. Вместо того чтобы доверить Nike свой портфель рекламных заказов, он сам стал строить совместные проекты со своими разнообразными спонсорами, включая несуразную попытку уговорить Nike сменить телефонную компанию, когда Джордан сделался «свадебным генералом» корпорации WorldCom. Среди других достижений того, что Фолкс окрестил Программой корпоративного партнерства Майкла Джордана, находится рекламный ролик WorldCom, в котором актеры носят солнечные очки от Oakley и спортивные аксессуары от Wilson — товары, которые продвигает Джордан. Ну и, конечно, кинофильм Space Jam с нашим баскетболистом в главной роли и Фолком в качестве продюсера — это настоящий бал-презентация в честь запуска брэнда Джордана. В фильм вставлены «фишки» для всех спонсоров Джордана (вот образчики диалога: "Ну, Майкл, пора задело. Натягивай свои Hanes, шнуруй свои Nike, зажуй Wheaties и запей Gatorade, a по дороге купим гамбургеры в «Макдоналдс»), a McDonald's поддал рекламного жару с помощью игрушек на темы Space Jam.

Nike подыгрывала амбициям Джордана по части бизнеса в своих рекламных роликах CEO Jordan, где он в мгновение ока переодевается в деловой костюм и мчится в свой офис. Но в кулуарах компании всегда были недовольны его побочной деятельностью. Еще в 1992 году Доналд Кац писал: «Найт считал, что Майкл Джордан уже не был „чист“ по стандартам спортивно-маркетинговой номенклатуры». Показательно, что Nike бойкотировала разгул кросс-брэндинга, окружавший выход Space Jam. Она не стала, как это сделал McDonald's, вставлять свои ролики в рекламные паузы при показе фильма, несмотря на то, что Space Jam основан на найковских рекламных роликах с участием Джордана и Багс-Банни. Когда Фолк сказал корреспонденту журнала Advertising Age, что «у Nike есть некоторые сомнения относительно фильма», он очень себя сдерживал. Джим Рисуолд, давний рекламный агент Nike, сетовал в газете The Wall Street Journal, что Space Jam — «прежде всего разгул торгашества, а уже потом кино. Его главная идея — продать как можно больше товаров». Это был исторический момент в брэндинге культуры, когда традиционно непростые отношения между искусством и коммерцией сменились на противоположные: обувная компания и рекламное агентство распыхтелись по поводу того, что какой-то там голливудский фильм смеет марать чистоту их рекламной продукции.