Наследство в России. Игра по правилам и без Чудинов Дмитрий
Даже 0,02 % в случае Гейтса – это огромные суммы.
А передача части наследства в благотворительные фонды – это и рационально, и нравственно, особенно если речь идет о крупных и очень крупных капиталах».
Билл Гейтс оставит свои миллиарды бедным
По данным Bloomberg Billionaires Index на май 2013 г., Билл Гейтс – самый богатый человек планеты: его состояние оценивается в $70 млрд. Свои миллиарды основатель компании Microsoft решил потратить на благотворительность. По словам Гейтса, он и его жена большую часть денег направят в сферы здравоохранения, образования и на научные исследования. Трое его детей – Дженнифер Катарин, Рори Джон и Фиби Адель – получат в наследство $14 млн, что составляет» 0,02 % отцовского состояния.
Комментарий Павла Сигала, предпринимателя:«Самый красивый способ поделиться с обществом – это благотворительность. Крупные предприниматели на определенном этапе приходят к пониманию высокого смысла благотворительности. Количество денежных масс переходит в качество, и такие масштабы уже несоизмеримы с расходами одной семьи. Бизнес на этом уровне становится общественным явлением, и владелец осознает, что сверхдоходы надо вернуть обществу. Взять, например, завещание В. Потанина – небольшую часть он оставил детям, все остальное – завещал на благотворительность в различные фонды».
Гейтс считает, что большие капиталы не пойдут на пользу его детям: «Не думаю, что для моих детей будет хорошо, если они начнут жизнь, имея слишком много денег. Это может обернуться проблемами и для них, и для общества. Условия для всех детей должны быть одинаковы, вне зависимости от места их рождения. Я всегда хотел сделать что-то важное для мира». Через «Фонд Билла и Мелинды Гейтс» он уже отправил в страны третьего мира более $18 млрд на прививки и вакцины для детей, предотвратив более 5 млн смертей. «В мире происходят действительно ужасные вещи, – говорит Гейтс, – я встречался с детьми, чьи родители трагически погибли, я общался с женщинами, которые вследствие экономической ситуации были вынуждены торговать своим телом… В 1960-е гг. смертность среди детей составляла более 20 млн в год, сейчас эта цифра колеблется от 8 до 9 млн. Я считаю, что это невероятный прогресс»[11].
Внушительная часть доходов Гейтса уходит на борьбу против СПИДа, в частности на разработку вакцин и предотвращение распространения смертельной инфекции. В 2005 г. фонд Гейтсов направил России и Украине около $2 млн на борьбу с «чумой XX века». В 2010 г. в рамках программы «Библиомост» на развитие библиотек в 10 странах, в частности в Украине, фондом было выделено $25 млн.
Комментарий Марии Островской, психолога:«Идея о том, что большие деньги развращают, что человек должен сам себя определять и находить в этом мире, отражает ценности американского общества.
Отдать миллиарды на благотворительность, а 100 млн – своему ребенку… Что лежит в основе этого поступка? “Я даю тебе стартовый капитал для бизнеса, чтобы тебе не пришлось начинать с нуля!..” Но сам-то отец начал с нуля. Он понимает, что дети не будут продолжать его дело, и если оставить им весь капитал, то они распорядятся им не так, как хочет отец. И его решение – это попытка оградить свое дело от других влияний. Проще дать наследникам тот кусок, который обеспечит им свободу, а свое дело передать в управление трастам, работающим вполне добросовестно.
Объяснение же этих поступков заботой о том, чтобы деньги не развратили детей, не лишили их мотива трудиться, – это, на мой взгляд, лукавство. Что он думает о своих детях, если у него такая степень недоверия по отношению к ним или ожидания, что они не смогут правильно распорядиться этим несметным богатством?»
О кризисе династий
После Октябрьской революции у нас в стране практически не осталось династий с традицией семейного бизнеса. Нет виноделен или сыроварен, производящих эксклюзивные сорта вин или сыра, о которых можно было бы с гордостью сказать: «Это основал еще мой прадед!» В обществе, где была узаконена частная собственность, дети сызмальства включались в семейное дело, и ребенок воспринимал себя прежде всего как часть рода и семьи, а уже потом – как свободную личность. Современные реалии таковы, что дети крайне редко готовы продолжать бизнес отца. До сих пор мало кто настроен на длинные истории – это не соответствует духу эпохи. От человека ожидается, что он создаст свой особый путь, свои правила игры. Так у нас теперь понимают свободу, что, конечно, далеко от религиозного мировоззрения.
Для меня завещание – это, в первую очередь, проективный текст, в котором ясно и четко проявляются ключевые ценности человека: что он хочет после себя оставить, во что верит, какие у него в реальности отношения с людьми, кого он любит, а кого – ненавидит. Бывают завещания, которые заставляют потомков продолжать семейное дело. Такие авторитарные и тиранические завещания, которые показывают, что человек любит свое дело больше, чем своего ребенка. Для потомка получить такое завещание – трагедия. Наследник в таком случае продолжает дело отца вынужденно, а не руководствуясь семейными ценностями.
Можно, конечно, активы предприятия передать по наследству, а управляющим назначить наемного директора, но в этот механизм контроля над топ-менеджментом в России мало кто верит, у нас это пока не работает. Из русской литературы мы знаем, что помещики, которые не занимались своим поместьем и передавали полномочия управляющему, довольно быстро разорялись. Так было всегда и так есть теперь: если даже немного отойти от дел, не вникать глубоко в процесс управления, ослабить свое участие в нем – курс твоего корабля начнет меняться. У нас всем должен заниматься хозяин, хочет он того или нет. Таковы особенности русского характера и менталитета.
Мария Островская, психолог
Маргарете фон дер Борх – современная немецкая баронесса
Про таких, как Маргарете, говорят: повезло с рождения. Немецкая семья аристократов, старинное поместье в Северном Рейне-Вестфалии, в котором бароны фон дер Борх живут на протяжении 600 лет, прекрасное образование… Родовое имение по завещанию досталось старшему брату Маргарете, остальным детям выделено по небольшой части его, чтобы не распылять состояние. Показывая мне усадьбу, Маргарете с гордостью говорила, что все наследники обязаны обо всем здесь заботиться, сохранять не только старинную архитектуру замка, но даже редкий вид летучих мышей, обитающих на его чердаках. При этом главному наследнику приходится жертвовать своими интересами: будучи журналистом по образованию и артистом по призванию, он вынужден заниматься сельским хозяйством, выращивать экологически чистые овощи и т. п. Он не может доверить поместье управляющему и уехать в город заниматься искусством, иначе все придет в упадок – к сожалению, так обстоят дела даже в Германии. Маргарете же смогла уехать из дома, чтобы воплотить в жизнь свое призвание – заниматься благотворительной деятельностью. Уже более 20 лет все силы и время она отдает заботе о русских детях-инвалидах в Петербурге. Благодаря ее усилиям в России создан и успешно работает благотворительный фонд «Перспективы».
– А если бы поместье досталось тебе, ты бы продала его? – спросила я Маргарете.
– Это кем же надо быть, чтобы продать родовое гнездо! – удивилась она.
Наследство – это еще и чувство долга перед родителями за сохранение традиций семьи, и ответственность перед будущими поколениями.
Мария Островская, психолог
Маргарете фон дер Борх – президент благотворительной организации «Перспективы», впервые приехала в Санкт-Петербург в 1987 г. Искренний интерес к России, стремление помогать больным и беспомощным детям заставляли ее снова и снова возвращаться в Санкт-Петербург. В 1992 г. в Берлине Маргарете создала общественную организацию «Perspektiven e.V.» для поддержки негосударственных проектов помощи обездоленным детям. В 1995 г., когда Маргарете оказалась в Павловском интернате № 4 для детей-инвалидов с тяжелыми нарушениями, она создала программу «Павловск». Постепенно вокруг нее собралась команда энтузиастов и была основана Санкт-Петербургская организация «Перспективы», стали появляться и развиваться новые виды помощи детям и подросткам. «Перспективы» проводят благотворительные концерты, спектакли, выставки, участвуют в телевизионных проектах[12].
Принципы Уоррена Баффета
Благотворитель – это человек, который предпочел отдать деньги тем, кто их оценит, вместо того чтобы оставить их своим родственникам.
Неизвестный автор
Инвестор Уоррен Баффет, один из самых богатых людей мира, в свое время сумел создать с нуля собственную компанию стоимостью более $50 млрд.
В своем завещании Уоррен Баффет указал, что 99 % всех его денег после смерти отойдут так называемому Фонду Баффета (Buffett Foundation), руководимому Алленом Гринбергом, бывшим мужем дочери Уоррена. Если сегодня Баффет ежегодно отчисляет в фонд имени себя всего $10 млн, то после смерти хозяина Buffett Foundation превратится в самый богатый благотворительный фонд мира.
В 2006 г. Баффет безвозмездно передал более 50 % своего состояния, или около $37 млрд пяти благотворительным организациям. Бльшая часть средств поступила в распоряжение фонда под управлением Билла и Мелинды Гейтс. Этот поступок стал самым щедрым актом благотворительности в истории человечества[13].
Несмотря на то что Баффет обладает огромным состоянием, он живет в стареньком доме и ездит на подержанной «Хонде». Одевается миллиардер тоже достаточно скромно – вещи покупает или на распродажах, или в магазинах для среднего класса. Единственное, на что он не жалеет денег, это на игру в гольф.
Отношения с детьми у Баффета сложные, ни с одним из своих наследников он не сумел найти общего языка, более того, по отношению к детям он прижимист и скуп. Когда старший сын попросил у отца кредит на ферму, Баффет ему отказал, предложив такой вариант: он выкупает ферму и сдает сыну в аренду, а тот платит ему проценты за ее использование.
Уоррен Баффет о наследстве«Громадные состояния не должны передаваться по наследству, потому что это усиливает социальное неравенство», – сказал американский миллиардер Уоррен Баффет, выступая перед сенатом США по вопросу изменения ставок налога на наследство. Он заявил: «Из закромов таких ребят, как я, надо брать побольше денег»[14].
После смерти Баффета его дети вряд ли смогут стать миллиардерами, потому что Уоррен уверен: передача слишком больших денег по наследству несправедлива и экономически невыгодна. По его словам, в последние 20 лет налоги на наследство в США были слишком удобными для состоятельных людей, что позволяло «супербогатым» становиться еще богаче. По мнению Баффета, общество не должно расслаиваться, превращаясь в аристократию по финансово-наследственному признаку. «Я не думаю, что общественные ресурсы должны передаваться по аристократическим династиям богатства… Я верю, что в этой стране возможно максимальное сохранение равенства возможностей», – заявил Баффет сенатора[15].
Налоги на наследство в США и РоссииВ России с 1 января 2006 г. налог для наследников равен нулю, каким бы большим ни было наследство. Единственное, что необходимо заплатить, – это от 0,3 до 0,6 % от наследства в виде госпошлины, которая не может быть больше 100 тыс. руб. Ставки налога на наследство в Конгрессе США обсуждаются регулярно. Этот вид государственных сборов взимается по достаточно сложной схеме, а его ставки изменяются от года к году и устанавливаются Конгрессом. До 2011 г. налог на наследство в США взимался только в том случае, если сумма наследства превышала $2 млн. Тогда ставка налога составляла 45 %. После 2011 г. цифры изменились: необлагаемая налогом сумма снизилась в штате Нью-Йорк, например, до $1 млн, а ставка выросла до 55 %. От уплаты налога с наследства освобождается только супруга покойного. Кроме того, из налогооблагаемой базы вычитаются суммы, завещанные на благотворительность.
Действующие американские законы достаточно жестко относятся к сверхбогатым гражданам, которые, впрочем, находят возможность эти законы обойти. На практике большинство состоятельных людей при жизни задумываются о своих наследниках и активно применяют разнообразные законные схемы ухода от выплаты слишком больших налогов на наследство. Например, дарят детям деньги в пределах сумм, не облагаемых налогом, а дети вкладывают эти средства в страхование жизни своих родителей. После их смерти детям выплачивается значительная страховая сумма, не облагаемая налогом. Благодаря применению таких схем неплохо живут американские благотворительные организации, поскольку многие состоятельные граждане США предпочитают отдать часть своих денег непосредственно на нужды бедных или больных, чем передать их в виде налога государству, которое впоследствии потратит их, к примеру, на войну в Ираке[16].
Глава 4
Из истории российских законов
Как это было
Основу культуры завещаний на Руси составляла нравственная обязанность человека позаботиться перед смертью о своей душе, завершить земные дела, справедливо распорядиться тем, что ему принадлежит. Поэтому завещание называлось «душевная грамота» (позднее – «духовная грамота»).
Главным в «духовной грамоте» была не сухая опись оставляемого имущества, а, собственно, родительский завет детям, который выражался через общечеловеческие и православные ценности. Практически все завещания начинались словами «Во имя Отца и Сына и Святаго Духа…», а заканчивались упоминанием имен «нотариусов» того времени – духовников и служителей церкви. Имущество, естественным образом «прилагавшееся» к завету, таким образом «освящалось» и приобретало особый статус в глазах его принимавшего. Символически с ним пребывали и родительское благословение, и сила рода. В духовной грамоте были определены не только доли наследников, но и то, что передавалось церкви «на помин души» и на благотворительность. Также зачастую указывалось место, где надлежит похоронить покойного, – страшным делом представлялись «похороны на чужбине»: хоронили в основном там, откуда человек был родом.
Титулы по наследству
Титулы на Руси до царствования Петра I не жаловались, а передавались по наследству, поэтому князем нельзя было стать – им можно было только родиться. До XV в. княжеский титул означал реальное владение княжеством. Сыновья Ярослава Мудрого, потомки Рюрика, стали родоначальниками множества княжеских династий – рязанских, черниговских, смоленских, ростовских, тверских и московских. Наиболее известные в истории России княжеские роды Рюриковичей – Воротынские, Одоевские, Оболенские, Вяземские, Курбские, Шаховские, Прозоровские, Шуйские, Пожарские, Ромодановские и др. Наиболее известные потомки Гедимина – князья Трбецкие, Бельские, Голицыны, Куракины, Хованские.
На следующей ступени феодальной лестницы, после князей, располагались бояре. Самыми родовитыми среди них были старомосковские бояре – Морозовы, Салтыковы, Захарьины, Плещеевы и др. Когда-то их предки помогали московским князьям добиться возвышения Москвы среди русских земель. Объединение русских земель под властью московского князя привело к слиянию боярских и княжеских удельных родов, а в дальнейшем – и к появлению местничества (системы служебных отношений, основанной на взаимном расположении родов, которое всегда должно оставаться одним и тем же). При назначении на должность учитывались не личные качества человека, а положение, которое занимали его дед и отец. Например, сына большого воеводы, командовавшего полком правой руки, нельзя было назначить вторым воеводой. Если кому-то из рода удавалось занять более высокое положение, то гарантированно повышалось положение и его потомства. Спорить с представителем другого рода по поводу занимаемого положения или нового назначения называлось «местничать», а победить в таком споре – «пересидеть». В конце XVII в. местничество было официально отменено. Дворянство составляли в основном потомки обедневших боярских родов. Становились дворянами и выходцы из других сословий, принятые на службу и получавшие поместное жалованье. Таким образом, среди дворянства различались «служилые люди по отечеству», то есть получившие дворянство по наследству, и «служилые люди по прибору», то есть состоящие на службе и получающие поместное жалованье.
При Петре I у российских подданных появилась возможность получать родовые титулы западных государств[17], в первую очередь Священной Римской империи; в состав России вошли территории, где некоторые из этих титулов издавна использовались. Пожалование родовых титулов зачастую сопровождалось пожалованием земель и крепостных, но формально обладание родовым титулом с определенным имущественным статусом не связывалось, и во многих случаях бароны, графы и князья не были богаты. Князья и графы Священной Римской империи делились на владетельных (действительных) и титулярных. Последние обладали лишь титулом графа или князя; первые же должны были иметь в пределах империи земельные владения.
В качестве правовой основы для бесспорной передачи потомкам как родовых титулов, так и почетных фамилий выступало прямое нисходящее родство по мужской линии. В случае отсутствия таких потомков титулы и почетные фамилии можно было передавать по другим линиям родства и даже свойства, но каждый раз на основании особого разрешения императора. При этом во внимание принимались, с одной стороны, желание сохранить в русской истории старинную или прославившуюся титулованную фамилию, а с другой – наличие достойных преемников.
По женской линии передача титулов пресекшихся родов, собственно, даже не титулов, а титулованных фамилий, стала практиковаться только в царствование Павла I. Так, титул князей Ромодановских вместе с их фамилией перешел к роду Ладыженских, и они стали именоваться Ладыженскими князьями Ромодановскими. А в 1878 г. княжеский титул вместе с фамилией князей Одоевских (старейшей в роду Рюриковичей) получил некий Н.Н. Маслов, мать которого была урожденной Одоевской.
Обзор российских законов о наследственном праве
Строгость российских законов смягчается необязательностью их исполнения.
М.Е. Салтыков-Щедрин
Происшедшее в нашем обществе кардинальное изменение социально-экономических отношений и, что особенно важно для наследственных отношений, утверждение института частной собственности предопределили обновление законодательства о наследовании. 1 марта 2002 г. вступила в действие часть третья Гражданского кодекса Российской Федерации, в которую включен раздел V «Наследственное право».
Изменению подверглись и отдельные положения, имеющие важное значение для наследственного права, – расширение свободы составления завещаний, увеличение круга наследников по закону и др. Существенно изменились порядок и формы совершения завещаний, в том числе правовой режим завещанных вкладов, размер и режим обязательной доли в наследстве, способ фактического принятия наследства, порядок раздела наследственного имущества и многие другие положения.
Вышедшие в свет комментарии нового наследственного законодательства, а также практика его применения свидетельствуют об отсутствии единых позиций по ряду вопросов, возникающих при толковании новых норм[18].
К.Б. Ярошенко, доктор юридических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ
Законы о наследстве допетровского времени
Наиболее древним из дошедших до нас памятников отечественного права, содержащим нормы о наследовании, является заключенный киевским князем Олегом Договор с Византией (911). Договором предусматривалось, что если русский умрет в Византии, не оставив распоряжений о своем имуществе и не имея родственников в Византии, то имущество его должно быть отправлено в Россию его родным; если же умерший сделает распоряжения («створить обряжение»), имущество должно быть передано наследнику по завещанию. Таким образом, в Договоре отражены два признававшихся в то время способа наследования – по закону и по завещанию, причем завещание являлось письменным актом. Наследниками по закону признавались те из ближайших родственников умершего, на которых лежала обязанность кровной мести за убийство сородича.
Более подробные положения о порядке наследования содержались в Русской Правде – сложившемся в ХI – ХII вв. своде феодальных законов Киевской Руси, главном письменном источнике права на всех русских землях вплоть до ХV в.
Наследование допускалось по закону и по завещанию. Вплоть до ХIV в. завещание («ряд») выражалось исключительно в устной форме. При этом оно допускало к наследованию только тех лиц, которые и без него вступили бы в обладание имуществом, то есть целью его было не изменение законного порядка наследования, а лишь распределение имущества между наследниками. Завещания в древности выражали коллективную волю всей семьи под руководством ее главы – отца. Оставлять завещание, по Русской Правде, могли отец и мать по отношению к детям и муж по отношению к жене. Правом наследования обладали исключительно члены семьи. Имущество делилось обычно поровну между всеми сыновьями, но при этом дом с двором всегда входил в долю младшего сына. Вероятно, это объясняется тем, что старшие братья ко времени открытия наследства успевали обзавестись собственным хозяйством.
Постепенно этот принцип распределения имущества среди членов семьи менялся, и можно говорить о том, что суть исторического развития русского наследственного права состоит в расширении круга родственников, призываемых к наследованию. Этот процесс шел параллельно с расширением прав частной собственности, с ростом индивидуализма и значения личности, с ослаблением связей внутри семьи[19].
Значительные изменения в порядок наследования были внесены Указом о единонаследии (1714), изданным Петром I. Этот Указ основывался на примерах западноевропейского, прежде всего английского, права. Введение единонаследия означало, что в отношении недвижимого имущества к наследованию как по закону, так и по завещанию призывался только один, главный наследник. Наследником по завещанию мог быть избран один из сыновей, а при их отсутствии – одна из дочерей; если у завещателя не было нисходящих родственников, он мог для наследования недвижимости назначить одного наследника из своего рода. Движимое имущество подлежало свободному завещанию только в случае бездетности наследодателя; при наличии детей оно распределялось между ними. Были ужесточены правила составления завещания – единственной формой до 1726 г. стало письменное завещание, подлежавшее удостоверению в особом («крепостном») порядке.
Вплоть до начала ХХ в. наследственное право, несмотря на объем и подробность его регулирования, оставалось сословно-феодальным и крайне архаическим с экономической точки зрения. К.П. Победоносцев говорил о нем: «Русский закон наследования развивался органически и в полноте лишь относительно порядка, в коем родственники призываются к наследованию, и относительно ограничений наследственного права для некоторых лиц и по некоторым имуществам. Во всем прочем русское наследственное учреждение отличается крайней скудостью определений… Эта скудость становится понятной, когда подумаем, что наш наследственный закон возник в крайней простоте и скудости хозяйственного быта, в коем земледелие преобладает над промышленностью, капиталов образуется немного и обращение их медленно… Нынешний наш закон о наследовании есть по началу своему учреждение для высшего владеющего сословия и ныне имеет практическую важность почти исключительно для меньшинства, по числу незначительного в сравнении с миллионным большинством российского населения…»[20]
Новеллы 1912 г., частично уравнявшие наследственные права женщин и расширившие пределы завещания родовых имуществ, содержали едва ли не единственные изменения принципиальных положений наследственного права, внесенные в Свод гражданских законов со времени введения его в действие в 1835 г.
К 1906 г. русские цивилисты подготовили полноценный проект нового Гражданского уложения. Книга 4 его была посвящена наследственному праву, регулирование которого строилось в соответствии с потребностями динамично развивающегося буржуазного общества, каковым была Россия в начале ХХ в. При подготовке Уложения были учтены не только лучшие достижения отечественной цивилистической мысли, но и новейшие достижения гражданского права Франции, Германии и Швейцарии. К сожалению, из-за затянувшегося согласования проекта в различных государственных учреждениях, а также из-за начавшейся вскоре Первой мировой войны и последовавшей затем революции проект так и не стал действующим законом[21].
Когда и какой бюрократ не был убежден, что Россия есть пирог, к которому можно свободно подходить и закусывать?
М. Е. Салтыков-Щедрин
Отголоски несовершенства дореволюционной законодательной системы в отношении прав собственности до сих пор дают о себе знать в современной российской экономике, и в частности – в делах о наследстве. В декабре 2012 г. в газете «Ведомости» была опубликована статья «Право собственности в истории России – его нет, как и не было», написанная историком Томасом Оуэном, автором биографии славянофила и бизнесмена Федора Чижова.
«Право собственности в истории России – его нет, как и не было»[22]
Слабость правового порядка и незащищенность права собственности так же характерны для сегодняшней России, как и для дореволюционной.
Т. Оуэн
Гарантии права собственности недвусмысленно описаны в ст. 34 и 35 Конституции Российской Федерации 1993 г. Тем не менее даже сами собственники относятся к этому праву своеобразно. «Если государство скажет, что мы должны его отдать, мы его отдадим. Мы не отделяем себя от государства», – так говорил Олег Дерипаска о своем главном активе в знаменитом интервью газете Financial Times. В России богатые промышленники со времен Петра I и вплоть до Первой мировой войны действовали в условиях крайне ограниченных прав собственности. По каким причинам царский режим веками отказывался предоставить подданным твердые права собственности? Поможет ли исторический опыт объяснить, почему право собственности слабо защищено и в России XXI в.?
Комментарий Майи Яблоковой, юриста:«Вообще-то право собственности суть абсолютное право, то есть постоянное, незыблемое, признаваемое и охраняемое государством. Право гражданина стать собственником – неотчуждаемое, в своей основе – естественное. Профессор Е.А. Суханов говорил: “Абсолютность вещных прав обусловлена как раз тем, что они закрепляют отношение лица к вещи, а не к другим лицам, исключая для них возможность препятствовать управомоченному лицу в использовании вещи либо воздействовать на вещь без его разрешения”. А выдающийся российский юрист и государственный деятель К.П. Победоносцев подчеркивал: “…право на вещь порождает всеобщую безусловную отрицательную обязанность относительно хозяина вещи – не делать ничего, что могло бы нарушить его право. Эта обязанность одинаково лежит на всяком, кто не хозяин вещи…”»
В XVIII – начале XIX в. самой очевидной параллелью Олегу Дерипаске были семейства Строгановых и Демидовых. В течение нескольких поколений они занимались добычей и обработкой минерального сырья на огромных территориях, предоставленных им государством. Эти промышленники стали впоследствии дворянами, достигнув тем самым невиданного для людей их сословия статуса. Много лет спустя, в середине XIX в., после Крымской войны, корпорации показали, что именно такие организации способны наиболее эффективно аккумулировать инвестиции и технические знания, осуществлять проекты в области добычи сырья и производства, а также обеспечивать появление новых больших предприятий: железных дорог, пароходств и коммерческих банков. Но, несмотря на значительную институциональную эволюцию, эти новые корпорации сталкивались все с той же давней проблемой ограниченных прав собственности. Власти сохраняли правовой и административный контроль над активами; произвол властей также имел место.
История показывает, что богатство магнатов путинского времени значительно превосходит достижения фаворитов-промышленников царского времени. Преследование соперников российского лидера в современной России более персонализировано, чем это было при периодических случаях государственных злоупотреблений до революции. Несмотря на эти различия, слабость правового порядка в целом и незащищенность права собственности так же характерны для сегодняшней России, как и для дореволюционной[23].
Глава 5
Бизнес в наследство?
Мы расплачиваемся за ошибки предков, так что вполне справедливо, что они оставляют нам на это деньги.
Дон Маркис
О книге Алана Кросби
Бывает, что наследство – это не только деньги, недвижимость, но и бизнес. Готовы ли дети продолжить дело отца, семейную профессиональную династию и взять управление компанией в свои руки?
В 2004 г. в России была переведена и издана ставшая на западе бестселлером книга Алана Кросби «Наследование бизнеса. Кто продолжит ваше дело?». Процесс подготовки публикации занял несколько лет[24]. «История создания этой книги началась осенью 2000 г., с одного случая из моей консультационной практики, результатом которого стало «Открытое письмо консультанта сообществу бизнесменов (собственников бизнеса)». Оно содержало большой перечень вопросов, на которые придется отвечать владельцам бизнеса, их детям и менеджерам, работающим на собственников. Это были вопросы о том, как обеспечить и преемственность, и развитие бизнеса в ближайшие годы, когда начнется очередная волна передела собственности, связанная с наследованием бизнеса. Причем большинство из этих вопросов невозможно проигнорировать, оставить без внятного ответа, и на многие из них не ответит никто, кроме сегодняшних владельцев. Вскоре после первой публикации этого письма в январе 2001 г. на сайте «Сети консультантов по организационному развитию» на него откликнулся Иван Терехов – первый представитель наследнического сообщества. Переписка с ним убедила меня не бросать эту тему.
Следующая важная встреча произошла весной 2003 г., когда мне пришлось стажироваться в Великобритании. Я искал там литературу европейских авторов по „наследнической“ теме. Оказалось, что книги по этой теме обычно лежат на стеллажах, отведенных „малому“ бизнесу, на полочках про „семейный бизнес“. Про наследование крупного и среднего бизнеса не было НИЧЕГО. И вот, совершенно случайно, на глаза попался единственный экземпляр книги, которая была про то, что нужно. Это была книга крупного ирландского бизнесмена Алана Кросби: „Не оставляйте это детям“. Она содержала ответы на большинство вопросов, поставленных в „Открытом письме…“, и даже гораздо больше. Мне стало очевидно, что возможность читать эту книгу должен иметь не только я как консультант, но и все постсоветское бизнес-сообщество с их чадами и домочадцами»[25].
Оставлять ли детям свои грабли?
Книга заслуживает доверия, так как Кросби – представитель пятого поколения рода, владеющего бизнесом в сфере СМИ. «Рабочая династия» началась 163 года назад с незаурядного и творчески активного репортера небольшой ирландской газеты Томаса Кросби. С тех пор дело Codorniu разрослось, втянуло в себя многих членов семьи и сейчас является эффективным предприятием. Тем не менее в оригинале автор назвал книгу «Не оставляйте это детям: начало, строительство и поддержание бизнеса». Почему же эффективный бизнесмен, трудолюбивый и вдумчивый наследник выступает в роли противника родового бизнеса? На страницах книги Кросби последовательно доказывает, что родовое дело требует множества квалификаций и компетенций, прежде всего в отношении к себе, своему делу, потом – к детям и затем – к окружающему миру. Если для вас важнее чувство справедливости по отношению к детям, то забудьте о вашем деле, продайте ваш бизнес и передайте по наследству деньги. Если хотите справедливости по отношению к делу и вашим амбициям, тогда ищите достойного преемника для дела, и возможно, что им окажется отнюдь не ваш ребенок.
Каждой сестре по серьге – и нет уже фамильных бриллиантов
Кросби представляет как разные истории о наследниках, так и статистику, которая говорит, что редкое дело продолжается в третьем поколении, а до пятого поколения доживает одно из шестидесяти. Кросби использует истории реальных семей для аргументации своих тезисов. Оказывается, крах бизнес-империи Гуччи случился задолго до убийства Маурицио Гуччи его женой. Падение началось с того, что его основатель подошел к завещанию с установкой на родительскую справедливость в распределении финансов и отдал каждому из двух сыновей по 50 % компании. Он упустил при этом справедливость по отношению к бизнесу. Впоследствии этот подход сыграл роковую роль, семья в третьем поколении утратила контроль над делом родоначальника.
Сначала докажи, что можешь
Автор уверен, что единых рецептов для организации родового дела не существует. Его бизнес продержался благодаря жесткой политике передачи дела старшему в роду по мужской линии, но есть многочисленные примеры того, как управляют бизнесом женщины, а собственность распределяется между представителями всего рода. В России существуют примеры, когда наследники, чтобы доказать свою состоятельность, самостоятельно создают бизнес параллельно отцовскому. Читая книгу, понимаешь, что передача дела – это особое умение, к ней нужно готовиться заблаговременно и вовремя отпускать управление. Я наконец поняла, почему первую созданную мной фирму после моего ухода постигла неудача: я так и не отдала до конца руководство преемнику[26].
Иткуль Кашапова, бизнес-консультант
Викинги в России, или Как хорошая бизнес-идея воплощается в дружной семье
В 1990-е гг. Карина Хаген, студентка из Норвегии, приехала учиться в Санкт-Петербург. Россия и ее Северная столица произвели на Карину огромное впечатление. Она изучала русский язык, много путешествовала – не только по известным туристическим маршрутам, но и по дальним уголкам российской глубинки. Старинное деревянное зодчество, культурные традиции русского Севера, доброжелательные, открытые люди – все это покорило ее на всю жизнь. «Россия – это особая страна, а русские – очень близки нам по духу!» – с восхищением рассказывала Карина родителям. Надо сказать, что семья Карины очень дружная, в ней бережно хранят родовые традиции. После первой поездки на Валаам и Кижи вместе мамой и бабушкой, у Карины и ее мамы, Эллен Карин, родилась идея создать новый вид путешествий – речные круизы. Их вдохновило то, что во время поездки три разных поколения (бабушка, дочь и внучка) получили одинаковые эмоции, наслаждаясь путешествием по воде. Идею нового бизнеса поддержал и успешно воплотил в жизнь глава семьи Торстейн Хаген, отец Карины. С тех пор уже много лет теплоходы компании Viking River Cruises бороздят просторы рек и морей по всему земному шару.
«Речные круизы сильно отличаются от путешествий на океанских лайнерах. Относительная близость корабля к берегу позволяет делать частые остановки и дает путешественникам возможность не просто любоваться водным простором, но и познакомиться с достопримечательностями крупных городов, получить представление о прибрежных селах. Речной круиз и путешествие по суше объединяет уникальная возможность поближе узнать традиции и исторические ценности разных стран, а пребывание на борту роскошного лайнера ничем не отличается от проживания в комфортабельном отеле», – объясняет Карина.
В мае 2013 г. компания объявила о запуске нового дивизиона кораблей для круизов по океану. В июне 2014 г. был спущен на воду первый океанский круизный лайнер – Viking Star. По норвежской традиции, его покрестили, спуская на воду. Маршрут лайнера летом – Норвегия, Скандинавия, Балтика, Санкт-Петербург, а зимой – Средиземное море.
Сейчас Карина – вице-президент семейной судоходной компании, которая ежегодно предоставляет сотням тысяч туристов всего мира возможность роскошного отдыха – путешествия по воде. В последние годы Торстейн Хаген готовит Карину к полноправному управлению бизнесом, ведь отца и дочь объединяют общие цели и жизненные ценности. «Мы верим, что люди, которые много путешествуют, лучше понимают культуру других стран, и надеемся, что это способствует тому, чтобы сделать мир лучше и дружелюбнее», – говорит Карина.
Как отдать бизнес в надежные руки
Владелец финской компании «Монена» успешно завершил передачу управления бизнесом своему старшему сыну. За пять лет до этого в компании был принят специальный план «передачи эстафеты»[27].
План включал в себя программу обучения преемника, программу реструктуризации, предусматривающую разделение компании на бизнес-единицы, одной из которых в течение «переходного периода» должен был управлять наследник, программу внедрения формальных процедур управления. Так, например, была изжита практика «устных» указаний собственника-директора, все распоряжения стали оформляться письменно, что повысило прозрачность управления.
Компания обратилась в местное отделение центра экономического развития и трудовых ресурсов, где получила бесплатные консультации, и кроме того, привлекла квалифицированных экспертов на коммерческой основе. Реализация программы проходила в несколько этапов, юридическое оформление было произведено лишь в конце, когда все управленческие проблемы были решены.
В результате «передача эстафеты» произошла безболезненно, компания не потеряла темпов, не прекратила своего развития и, более того, получила дополнительный ресурс в виде идей и способностей нового владельца.
Семейное дело
Что представляет собой современный российский семейный бизнес? К сожалению, серьезные исследования на эту тему отсутствуют, а понятие «семейная фирма» никак не определено в законодательстве. Косвенные данные свидетельствуют о том, что весь российский средний и малый бизнес является либо партнерским, либо семейным. Корпорации, в классическом понимании этого слова, как компании с «распыленным владением» в России не существуют, по крайней мере среди мелких и средних предприятий.
Партнерство как форма соучастия в бизнесе довольно неустойчиво и может существовать до тех пор, пока партнеры-совладельцы играют активную роль в жизни собственного бизнеса. В случае если один или несколько партнеров-совладельцев пожелают отойти от дел и передать бразды правления своим наследникам, партнерская фирма неминуемо встанет перед кризисом, который будет обусловлен конфликтом между новыми и старыми совладельцами. Потому как если деловые взаимоотношения прежних совладельцев держались на причастности к делу, а также на соразмерности денежных и трудовых вкладов каждого, то новое поколение, вступающее в права владения, оказывается изначально в ущемленном положении, поскольку ему нечего предъявить, кроме заслуг родителей.
Комментарий Владимира Юрина, финансового консультанта:«Далеко не все наследники могут взять на себя груз ответственности управления компанией. Для этого надо иметь не только знания и опыт, но и тот огромный внутренний запал, драйв, интерес и любовь к делу, который был у его основателя. Чем более персонализирован бизнес, тем труднее его передать. Основатель знает все досконально: тонкости бизнес-процессов, все сложные места, имеет опыт ошибок и их исправления.
Только если наследник полностью разделяет ценности отца и готов продолжать его дело, тогда ему можно передать ведение бизнеса, предварительно его должным образом структурировав, защитив от особенностей российских реалий.
Пока должным образом не заработают наши юридические институты, сделки надо оформлять за рубежом».
Выход из конфликта, как показывает мировая практика, возможен либо через дробление компании и превращение ее в несколько семейных предприятий, либо через корпоративизацию. Во втором случае предполагается формирование системы корпоративного управления, передача управленческих функций наемным менеджерам и построение в компании системы баланса интересов, основанного на разделении собственности и управления.
Бизнес, на мой взгляд, подходит к рубежу проверки «серьезности намерений». Ключевой вопрос ближайшего будущего – как обеспечить преемственность? В течение последующих 10 лет следует ожидать массового распада партнерских фирм, при этом будет происходить, с одной стороны, увеличение доли семейных компаний, с другой стороны – «корпоративизация» части компаний.
Европейская поддержка
Обеспечение преемственности бизнеса – не только российская проблема. Аналогичную картину можно наблюдать в соседней Финляндии – основная масса предпринимателей-собственников пришла в бизнес в конце 1970 – середине 1980-х. И сейчас наступает время, когда это поколение должно передавать эстафету новым владельцам. И вопросы, которые задают наши финские коллеги, полностью аналогичны тем, которые задаем мы, – как осуществить безболезненную передачу бизнеса? Готовы ли наследники развивать бизнес или они будут стремиться его «проесть» – использовать для приобретения материальных благ в ущерб развитию? Будет ли при этом сохранен предпринимательский дух компаний?
Решение проблемы, по мнению европейских экспертов, состоит в создании необходимой инфраструктуры и оказании поддержки семейным и партнерским компаниям. Еще в 1994 г. в Европейском союзе были приняты общие рекомендации по содействию в передаче бизнеса, содержащие призыв к странам – членам сообщества улучшить юридическую и налоговую базу, а также создать инфраструктуру для поддержки малых и средних предприятий в процессе смены собственника.
С 1994 г. проводится постоянный мониторинг состояния правовой, налоговой базы, а также степени развитости соответствующей инфраструктуры. По итогам мониторинга публикуются ежегодные отчеты, которые позволяют судить о производимых улучшениях. Система мониторинга включает в себя 21 индикатор, описывающий состояние правовой и налоговой базы, и 53 индикатора, описывающие инфраструктуру.
Политика поддержки процесса наследования и смены владельцев включает в себя комплекс мероприятий, например налоговые послабления, такие как налоговые зачеты, налоговые отсрочки, упрощенные процедуры перевода предприятий из одной юридической формы в другую (например, упрощенная процедура акционирования для семейных компаний) и т. д. Финансирование всех перечисленных мероприятий производится за счет средств Европейского Союза. Если говорить об экономической эффективности – их стоимость на порядок ниже, чем стоимость преодоления негативных социальных последствий, возникающих при массовом закрытии мелкого и среднего бизнеса.
Кроме того, политика «поддержки» наследования проводится на уровне правительства стран и местных муниципалитетов. В качестве примера можно привести работу центров экономического развития и трудовых ресурсов (T&E Keskus) в Финляндии, предлагающих программу, символично называемую «передача эстафеты» (Viestinvaihto). В рамках этой программы предприятия получают помощь при смене поколений владельцев.
Три проблемы владельца
Согласно финским исследованиям, минимально необходимый срок, за который бизнесмен успевает подготовить свой бизнес к наследованию, а наследники – получить необходимые знания и умения для того, чтобы стать новым поколением бизнесменов, составляет в среднем пять лет. Экспертами выделяется несколько категорий проблем, с которыми сталкиваются такие предприятия. Как ни парадоксально, в качестве первой (важнейшей) категории называются «морально-психологические» и эмоциональные проблемы семьи-владельца.
Комментарий Олега Фурсова, финансового консультанта:«Из опыта моей работы знаю, что большинство состоятельных клиентов не хотят заранее составлять завещания. Причин тому несколько: недоверие к своим наследникам, окружающему миру, неуверенность в завтрашнем дне, страх потерять свои средства и боязнь мошенничества».
Многие предприниматели, особенно те, кто создал свой бизнес самостоятельно, для кого бизнес выступает местом самореализации, крайне неохотно занимаются проблемой передачи своим преемникам технологических и управленческих know-how. Они внутренне сопротивляются процессу передачи, ассоциируя его со «старостью», «уходом от дел» и с осознанием собственной «ненужности». Это совершенно нормальная эмоциональная реакция, которая вынуждает собственников «избегать», «затягивать» решение неприятных вопросов, что способно поставить под угрозу весь процесс передачи бизнеса.
Вторая категория проблем связана с общей сложностью процесса передачи, со спецификой бизнеса, с необходимостью освоения специфических знаний (как управленческих, так и технологических), навыков, с принятием организационной культуры, традиций компании, со спецификой управления. Решение таких проблем возможно лишь при внедрении в компаниях управленческих стандартов, при некоторой «формализации» управления, снижении влияния неформального лидерства и увеличении «прозрачности» системы управления.
И лишь третья категория проблем связана с юридическим обеспечением процесса передачи, оформлением необходимых документов, решением налоговых и иных вопросов.
Степень сложности разрешения этих трех классов проблем зависит от размера компании, количества персонала и уровней в управленческой иерархии, числа подразделений компании и проч. Однако все без исключения компании обладают правом равного доступа к информационным и консультационным ресурсам.
Как ни парадоксально, «корпоративизация» прежде семейного бизнеса в большинстве стран Европы не поощряется. Для этого есть основание – семейная фирма остается «предпринимательской фирмой» по своему духу, «корпоративизация» же зачастую уничтожает предпринимательскую культуру компании.
Следует добавить, что большинство крупных устойчивых семейных фирм изначально задумывались как семейные (клановые) и так никогда и не переросли в корпорации. Несмотря на то что большинство из них все же приобрели некие «традиционные» признаки корпоративности – такие как акционерное владение, развитие за счет кредитов, по-прежнему есть очень крупные и успешные семейные фирмы, как, например, знакомые всем LG, Bosch, Mars, Otto, Ikea, акции которых вы никогда не купите на бирже.
Эстафета
Реализация программы передачи бизнеса наследнику в компании «Монена», чей пример приведен в начале статьи, стала возможной прежде всего благодаря осознанию прежним владельцем-предпринимателем своей ответственности перед бизнесом, работниками и семьей.
Позиция «после меня – хоть потоп» или расчет на «вечную жизнь» приведет лишь к смерти бизнеса, а также к тому, что наследники получат вместо наследства «мыльный пузырь» – компанию-оболочку, не имеющую ни шансов на будущее развитие, ни капитала, который мог бы иметь ценность для кого-либо другого, кроме прежнего безответственного владельца.
На мой взгляд, российскому бизнес-сообществу, да и обществу в целом, пора осознать важность семейных компаний, осознать масштаб проблем, с которыми столкнется общество, если преемственность бизнеса не будет обеспечена. Безусловно, без государственной поддержки создать инфраструктуру, аналогичную европейской, невозможно, однако даже она не панацея, если сами бизнесмены не решатся на изменения и не включат в долгосрочную программу развития пункт о «передаче эстафеты».
Павел Шило, бизнес-консультант, доцент кафедры менеджмента НИУ-ВШЭ в Санкт-Петербурге, эксперт ООО «Центр корпоративного развития»
Передача дела как духовного опыта
Мы не получили Землю в наследство от наших предков, мы одолжили ее у наших детей.
Из песни американских индейцев
Когда речь заходит о наследстве, всегда нужно понимать, чем это наследство станет: радостной возможностью выразить себя в уже состоявшемся бизнесе или тяготящим избыванием долга перед родителями. Ведь в реальной жизни бизнес очень разный – в диапазоне от микро– до макро-, но и крупному и мелкому собственнику одинаково дороги свои владения и накопления, и зачастую маленький продуктовый магазинчик значит для его владельца ничуть не меньше, чем торговая империя, чьи акции уже прошли IPO. Все хотят сохранить и преумножить бизнес, и для кого, как не для детей?
Если рассматривать слово «бизнес» в самом простом приближении, то это в первую очередь дело, приносящее деньги. Соответственно, и речь прежде всего идет о передаче дела, потому что передача по наследству капитала и имущества вызывает у владельца бизнеса не столь страстные чувства. Капитал и имущество можно отделить от себя, абстрагироваться от них, тогда как собственное дело, в которое ты вложил все знания, всю удачу, все силы, неотчуждаемо по глубинной сущности – это неотъемлемая часть состоявшегося человека.
В конце концов не то печально, что деньги профукают, но то горестно, что плоды трудов пойдут по ветру. И поэтому передать по наследству бизнес так, чтобы наследник зажил твоим делом с неменьшей, чем твоей, увлеченностью, – удача редчайшая. Здесь важны не только степень духовного родства и совместно разделяемые ценности, но и общность жизненных приоритетов и целеполаганий. Между тем мало кто из наших бизнесменов растил наследника подобно тому, как это происходило в дореволюционной России или как это происходит на Западе. Отечественному бизнесу было некогда – то дефолт, то реформы, то кризис. Непонятно, будет ли завтра существовать твоя компания и в каком виде, так о какой передаче по наследству может идти речь?
Но мало-помалу время устоялось. Кто-то разорился, кто-то нажился, кто-то переформатировал бизнес, кто-то просто работает. Волей-неволей начинаешь думать: все, что я делал так много лет, – нужно ли это моим детям? Шкафы с сотнями изданных книг, бесконечные дипломы и статуэтки и слава одного из лучших научных издательств[28] России – нужны нашей дочери? Она собирается преумножать славные традиции и двигать отечественное востоковедение дальше?
Даже если бы бумажное книгоиздание не находилось сейчас в поре упадка, но было востребовано в той же мере, что и до появления iPad и электронных книг, дочь, умный и толковый филолог-германист, навряд ли бы кинулась выхватывать из слабеющих рук родителей полковое знамя. У нее свои интересы, никак не связанные с изданием научных фолиантов. Однажды она спросила задумчиво: «Почему же я все-таки не поступила на восточный факультет, тогда бы я могла вам больше пригодиться? А вот с этим всем что мне потом делать?» Под этим всем понимались те книги, что стоят на полках, но не относятся к ее специальности или к художественной литературе, то есть вещественное свидетельство родительского дела, которое никогда не станет ее делом. И здесь нет смысла огорчаться или печалиться: дети выбирают собственный путь в жизни, ведь мы их специально воспитывали, чтобы они выросли такими – свободно мыслящими, здраво оценивающими перспективы, в меру прагматичными. И они такие: они будут заниматься родительским бизнесом, если им интересно (и готовы учиться и много работать, и это, наверное, лучший случай); они будут заниматься родительским бизнесом, если это их прагматически и человечески устраивает (и тоже не станут отлынивать от работы, но уже без родительских ярости и горения в делах, и это далеко не худший случай); они будут заниматься родительским бизнесом, если им больше нечем заняться или если это навязано им как безальтернативный способ вхождения в наследство (здесь много вариантов, но бльшая их часть ведет в мерзость запустения).
К делу нужно приучать сызмала, да и то не факт, что подросший и повзрослевший наследник, прошедший необходимую выучку, пойдет по родительским стопам.
Однако есть еще один путь передачи наследства, который не оформляется завещаниями и имущественными соглашениями, – это передача дела как духовного опыта.
Что останется после нас, когда кончится земное бытие? Может быть, мелкий магазинчик окрестные жители будут поминать добрым словом не один десяток лет, а от огромной торговой империи останутся в памяти лишь скандальные факты?
Я знаю точно, что в нашей дочери всегда будет жить любовь к книге и уважение к тем, кто ее делает, и это единственное наследство, которое никогда и никуда не пропадет, даже когда на ее глазах окончательно рассыплется империя Гутенберга[29].
Ольга Трофимова, главный редактор издательства «Петербургское Востоковедение»
Как передать бизнес по наследству в интернет-компании
Российская власть должна держать свой народ в состоянии постоянного изумления.
М.Е. Салтыков-Щедрин
Передать бизнес по наследству не так просто, как может показаться. Сказываются то специфика отрасли, то свойственные всему российскому предпринимательству изъяны[30].
Не буду рассматривать здесь очевидный аспект проблемы, когда наши чада не то что не стремятся продолжить дело отцов, но и в принципе не способны это сделать из-за отсутствия необходимой хватки или навыков. Проблема в другом – в отсутствии соответствующих механизмов.
Впрочем, для начала я бы хотел «расчистить поляну» и разобраться с тем, что можно считать бизнесом, а что – нет. Мы все являемся свидетелями того, как дети властей предержащих становятся во главе банков или занимают ответственные посты в тех или иных госкорпорациях. По факту это очевидная передача понаследству, по сути же – нет. Ведь говоря «бизнес», мы часто подменяем понятия.
К примеру, многие окологосударственные структуры – вовсе не бизнес. Там действуют другие технологии. И это не передача бизнеса, а передача власти.
В СССР номенклатурные работники не могли передать свой пост по наследству, поэтому использовали обходные пути. Их дети учились в МГИМО, шли на работу в министерства к знакомым и т. п. Ныне мы наблюдаем то же самое. Просто наша власть настолько сращена с бизнесом, что отделить одно от другого уже сложно. Бизнес в полном смысле слова – это несколько другое. А именно – прибыли и убытки. А еще страх, что твои люди могут остаться без работы. В этом смысле крупные госкомпании не назовешь бизнесом. Но именно туда и идут «служить» дети чиновников. Если у такого «бизнеса» сменится управляющий и вместо Сидорова у руля окажется Иванов, ровным счетом ничего не изменится. Точно так же, как если бы отец передал бразды правления сыну.
Если посмотреть на реальный бизнес в нашей стране – легко однозначно ответить, кто является заказчиком в большинстве случаев. Государство! В Интернете же это не так. «Яндекс» – это бизнес. «ВКонтакте» и «Одноклассники» – бизнес. Вообще говоря, у меня есть уверенность, что только в нашей отрасли можно говорить о полноценном бизнесе, который так или иначе не связан с государством. Тут нет ни 40 %-ной, ни 20 %-ной доли власти. И когда государство хочет «зайти» в Интернет, то люди (а среди них преобладают те, у кого все хорошо с IQ) попросту убегают. Получается, что во всем российском бизнесе самый здоровый сегмент – это Интернет.
Теперь, разобравшись с дефинициями, можно вернуться к вопросу о том, как бизнес передать по наследству своему отпрыску.
К сожалению, я склонен думать, что в России это чаще всего невыполнимая задача. Нет, я не утверждаю, что этого нельзя сделать в принципе. Возьмем, к примеру, металлургический завод. Тут проблем не возникает. Но лишь потому (сразу оговорюсь: не хочу никого обидеть!), что IQ такого бизнеса стремится к нулю. Это годами отлаженный механизм, который как работал, так и будет работать вне зависимости от смены собственника. Здесь очень немногое зависит от личной экспертизы конкретного руководителя.
Возьмем другой пример – юридическую или консалтинговую контору, где сотрудники чаще всего являются еще и партнерами. Во главе такого бизнеса обычно стоит человек с непререкаемым авторитетом и опытом работы в конкретной области. Именно поэтому он старший. А остальные – его подчиненные. И вот представьте себе, прихожу я и говорю: «Познакомьтесь, это мой сын, он теперь будет вашим начальником». На 100 % уверен, что большинство людей сразу после такой «смены власти» уволятся.
Есть и другой вариант – уйти самому, передав права собственности на компанию своему ребенку, но для реального управления взять наемного менеджера: профессионала в своей отрасли, к которому сотрудники будут относиться с уважением. Но и тут не все просто.
Поскольку я веду речь о бизнесе с высокой концентрацией интеллектуальной собственности (и прежде всего об интернеткомпаниях, так как эта сфера мне знакома лучше других), легко предположить: и здесь не удастся так вот запросто взять да и привести «со стороны» управленца, посадив его в свое кресло.
Ведь это только кажется, что в основной массе российских интернет-компаний работают «наемные менеджеры». На самом деле они скорее партнеры. А на партнере, за счет его компетенции, висит проблема снижения затрат. В Интернете чем выше твоя компетенция, тем меньше затраты. Но, с другой стороны, когда дело доходит до передачи полномочий или продажи, отчуждать одно от другого оказывается чрезвычайно сложно. Легко продавать только тот бизнес, где весьма немногое зависит от конкретных людей.
Основная проблема – оценка рисков. Каким образом снизить их? В том числе те риски, которые поджидают самого предпринимателя? Я часто размышляю, что будет, если придется заменить того или иного человека в случае его ухода. Кем я его заменю и с каким результатом? Представляю себе, что творится в других компаниях, пронизанных «сложноподчиненными», неформализованными отношениями, где многое (я бы даже сказал, слишком многое) «завязано» на конкретных людях. А ведь собственники зачастую не сознают этого!
А что вы скажете о своем бизнесе? Готов ли он к безопасной передаче «детям» или наемным управляющим?
То-то и оно…
Герман Клименко, основатель и владелец LiveInternet
Отцы и дети в современном бизнесе
Что один человек собрал, другой завсегда разобрать сможет.
Из кинофильма «Формула любви»
Что делать, если взгляды наследников бизнеса сильно отличаются от взглядов отца-основателя?
Взгляды на брак, семью, семейные и родовые ценности менялись с течением времени. Однако фундаментальные вопросы по-прежнему живы в сознании человека, они просто иначе решаются. Один из таких вечных вопросов – что мы передаем своим детям? И зачем? Что мы должны им дать, а что они должны обрести самостоятельно?
Комментарий Владимира Юрина, финансового консультанта:«Лучшее, что можно сделать, – это продать бизнес и передать наследникам финансовые активы, которые могут быть структурированы в соответствии с волей основателя и будут учитывать интересы и взгляды наследников».
В разные эпохи по наследству передавалось очень разное: социальный статус, фамилия, родовые поместья и земли, профессия, семейные драгоценности и семейные тайны, воспитание и благородство… Родовое наследство преумножалось, проматывалось, разворовывалось, обесценивалось, становилось крепкой основой, сохранялось и передавалось дальше. И крепким считался тот род, который, несмотря на перипетии жизни, мог обеспечить преемственность имущества, жизненных ценностей, создать здоровые семьи, где воспитывались дети.
Являются ли деньги эквивалентом родительской любви?
– Шура, сколько вам надо денег?
– Сто рублей!
– Нет, сколько вам надо для полного счастья?
– Шесть тысяч четыреста рублей!..
Из кинофильма «Золотой теленок»
Практически во всех современных деловых семьях России бизнес не был приобретен в одночасье и не перешел по наследству. За фасадом успешного предприятия стоят годы труда, бессонные ночи, волнения. В лучшем случае, пока папы были на работе, мамы воспитывали детей, но в очень многих семьях и мамам было не до воспитания. Деньги зарабатывались и для того, в том числе, чтобы обеспечить будущее детей. В годы перестройки, как при работе на Крайнем Севере, день шел за год, и те, кто успели тогда заложить основу финансового благополучия, сделали это, заплатив свою цену. Родителей не было дома, но дети знали, что это плата за их будущее. Таким образом, родительская любовь могла выражаться также и в деньгах. Подросткам времен перестройки сейчас по 30–40 лет, и некоторые из них работают теперь в бизнесе своих родителей.
Дети далеко не всегда задумываются, любят ли их родители больше, чем соседские родители – своих детей, однако они очень чувствительны к проявлениям родительской любви в отношении братьев и сестер. Поэтому некоторые могут сознательно или подсознательно манипулировать родителями, вытягивая из них деньги, тем самым получая желаемый эмоциональный контакт или подтверждение, что их любят не меньше, чем братьев и сестер. Распределение денег в семье действительно может многое прояснить в отношениях между поколениями, показать, кто «любимчик», а кто является «проблемным звеном». Как показать детям, что родительская любовь одинакова и ничем не обусловлена, чтобы оставить за ними право выбирать собственную жизнь?
Больше всего на свете все дети хотят родительской любви и как можно больше ее подтверждений, хотят подтверждения собственной ценности, вне зависимости от того, чем они занимаются в жизни и сколько денег получают. Они хотят, чтобы их любили и принимали такими, какие они есть. Где баланс между обеспечением потребностей и интересов ребенка, его свободой, и тем, что называется «легкие деньги»?
В деловых семьях всегда актуален вопрос, сколько карманных денег давать ребенку, а сколько платить членам семьи, работающим в семейном бизнесе? Как поощрять детей, имеющих совершенно разные способности? Какова в принципе философия подарков в семье? Когда и при каких обстоятельствах дарятся машины, дома, туристические поездки уже взрослым детям?
Когда вопрос о карманных деньгах задали Алану Кросби, он рассказал, что узнал у родителей друзей своих детей, в каком количестве они дают детям карманные деньги, и попросту стал выделять аналогичные суммы. (Однако существенно, что в европейских странах подросток всегда может найти себе подработку и зарабатывать достаточные для своих расходов суммы; в России же для юноши 17 лет почасовая оплата работы гораздо скромнее.)
Комментарий Павла Сигала, предпринимателя:«Если пришло время передавать бизнес, то делать это надо так, чтобы хорошо было Бизнесу, потому что это тоже наше дитя и ему необходимо обеспечить достойную замену родителя. И не всегда такой заменой может оказаться наследник – в традиционном понимании».
Один из главных вопросов в семейном бизнесе – что передавать детям: бизнес или имущество? Выбор формы передачи сделает (или не сделает?) их бизнесменами или рантье… Существует много механизмов «обеспечения» будущего детей и передачи им имущества. В целом способы и формы передачи зависят от обстоятельств конкретной семьи, активов и желаний самого наследника, его особенностей. Вот лишь краткий перечень возможных путей решения этой задачи:
• выкуп бизнеса;
• превращение бизнеса в корпорацию;
• наем управляющего;
• диверсификация имущества – фонды и трасты;
• обеспечение детей со «специальными потребностями»;
• создание «проектов» и выделение отдельного направления для ребенка.
Как дать детям свободу и одновременно привлечь их в семейный бизнес?
Согласие есть продукт при полном непротивлении сторон.
Из кинофильма «12 стульев»
Самое сложное маркетинговое решение для родителей-владельцев бизнеса – это «продать» собственное дело своим детям таким образом, чтобы они действительно выбрали семейный бизнес в качестве главного дела в жизни. Именно в возможности выбора проявляется наибольшая степень свободы человека, осознанный выбор позволяет обрести самоуважение, мотивирует на достижения. Чтобы принять «империю» и повести ее правильным курсом, запал должен быть, конечно, неслабым, и решение, принятое «из-под палки», не работает. Ну и конечно же, наследнику нужно иметь соответствующие качества, образование и профессиональный опыт. По сути, воспитание наследника в семейном бизнесе – ничуть не менее ответственное занятие, чем воспитание наследного принца. И не всегда эти самые «наследные принцы и принцессы» вырастают «профпригодными». Тут, конечно, вспоминается история с последним русским царем: ведь не хотел он брать на себя ответственность за управление империей, да и склонностей к этому не имел, но уступил в угоду семейной традиции, и закончилось это плачевно, прежде всего для него самого и членов его семьи.
Итак, очевидно, что воспитание наследника – это долгий путь, начиная с младенчества этого самого наследника, без гарантий качества и результатов сего предприятия. Самое сложное – это сбалансировать родительские ожидания, которые ни в коем случае не должны стать «тяжким бременем» для молодой души. Почему-то в российской традиции присутствует особенная драматизация отношений, чего нет в традиции западной. Любить – так любить до гроба, воспитывать – так уж очень серьезно… Драматизированного и «серьезного» отношения к воспитанию наследника семейного бизнеса в назидательном ключе на Западе совершенно нет, но накопились проверенные практики и подсказки:
• ребенку практически с рождения старательно прививали позитивный, привлекательный образ родового дела. С самого детства ребенку рассказывали, буквально как сказку, историю о том, как предшественники начали это дело, и, конечно, там были «положительные ценности», связанные с главным героем: он был и силен, и умен, и вдобавок «женился на твоей бабушке», родил и воспитал много детей. И жили они долго и счастливо;
• детей с раннего детства приучали к делу, брали с собой на работу, старались, чтобы впечатления, связанные с родовым бизнесом, были приятными. Дети чрезвычайно любопытны, любят играть, мастерить, радуются, когда у них это получается. И этим, конечно, пользовались и пользуются родители даже из очень занятых семей, ведь маркетинг семейного бизнеса для детей – стратегическая задача;
• детям доступным для них языком рассказывают о семейном бизнесе, его особенностях, подводных камнях. Ребенок легко считывает гордость родителей за свое дело – дети внимательны к их успехам и тревогам. Нет ничего страшного в том, что ребенок знает о существующих в деле проблемах, зато он видит, как они решаются;
• родители действуют совместно, и очень важно, что по поводу бизнеса говорит ребенку мама. Иногда матери, в силу постоянного отсутствия мужей, делают бизнес чем-то «плохим», тем, что отнимает у них внимание папы, – мол, во всем виновата эта работа… На самом деле слова «папа не может, он занят…» не подходят для разговора с ребенком, ищутся какие-то другие объяснения и компромиссные варианты;
• устанавливается система попечительства. К ребенку «приставляют» преданного и мудрого сотрудника, который уже много лет работает в этом бизнесе, к нему ребенок может обращаться за разъяснением, спрашивать совета, задавать те вопросы, которые не может задать в семье;
• тщательно выбирается образование, а также стажировка. Считается, что ребенку необходимо приобрести сторонний опыт, не ограничивая собственный мир семейным делом. Многие успешные преемники получали практику в другой отрасли и даже добивались там успеха, а потом уже брали в свои руки бразды правления в родительской компании.
Анна Осипова, бизнес-консультант, психолог, участник проекта российского издания книги А. Кросби
Глава 6
Семейный бизнес и проблема лидерства
Характер дающего лучше определяется по способу принесения даров, чем по природе самих этих даров.
Й. Лаватер
Алан Кросби на встрече с выпускниками клуба «Президент» в Тюмени
В ноябре 2011 г. Алан Кросби провел двухдневный семинар по семейному бизнесу в Тюмени. Его выступления перед российскими бизнесменами проходили в форме обсуждения собственного опыта и «находок» в сфере регулирования таких деликатных сфер, как семья и бизнес. Алан был очень откровенен и искренен, рассказывая о своей профессиональной семейной династии. Начало встречи выпало на особую, по мнению присутствующих, дату, практически полностью состоящую из единиц, – 11.11.2011, ведь и разговор во многом касался того, как воспитать «второго» в семейном бизнесе, чтобы он успешно стал «первым».
Вначале Алан рассказал о себе и создании родового бизнеса Кросби. Прапрадед Алана во времена, когда не было телеграфного сообщения с США и самые свежие новости можно было получить у моряков, подплывал на своей лодочке к большим кораблям, прибывавшим из-за океана, выспрашивал, перекрикивая шум ветра, новости. Таким образом он первым на континенте узнал, что гражданская война в США закончилась. Новости из-за океана пользовались спросом, и он успешно продавал их в газеты. В результате счастливого стечения обстоятельств и собственной смекалки прапрадед Алана основал газету. Так был начат родовой бизнес Кросби.
Алан работал с 17 лет и прошел в газете весь путь издательского дела снизу доверху; университетское же образование получать ему было некогда. Он с детства знал, что будет стоять во главе семейного дела, но своих детей не готовил как наследников, хотя и воспитывал строго. Алан считает, что очень важно уметь слышать детей, учитывать их желания, склонности и дать им возможность выбирать, не оказывая родительского давления. Перед глазами Алана всегда был пример отца, который, посвятив свою жизнь родовому бизнесу, был глубоко несчастным человеком. По свидетельству Кросби, в Европе среди тех, кто принял родовой бизнес по наследству, не имея к этому душевной склонности, много алкоголиков и просто несчастных людей. На протяжении поколений бывали случаи, когда именно бизнес управлял людьми, а не люди бизнесом.
Большое внимание уделяет Алан вопросу о необходимости разделять собственность и управление. Быть собственником бизнеса и управлять этим бизнесом – совершенно разные вещи. Просто владение не менее важно, чем менеджмент. Не обязательно быть менеджером, чтобы быть хорошим собственником. В Европе есть семьи, в которых существует принципиальный запрет на работу в родовом бизнесе – там работают наемные управляющие, в то время как члены семьи являются просто собственниками. По мнению Алана, можно сделать карьеру в любой не связанной с семейным делом сфере и при этом быть эффективным собственником и счастливым человеком.
Алан считает нужным разделять семью и работу, при этом родные и близкие для него всегда на первом месте. Одна из распространенных ошибок родителей-основателей – смотреть на детей как на будущих менеджеров. В этом случае родители выделяют детей, в большей степени похожих на них, забывая при этом, что для старта бизнеса требуются одни черты, а для его продолжения – совершенно другие.
Говоря о названии своей книги «Не оставляйте это детям», крупный ирландский бизнесмен Алан Кросби подчеркивает, что он имел в виду «не передавайте свой бизнес всем детям в равных долях», поскольку такое решение может создать почву для конфликта, стать убийственным как для семейных взаимоотношений, так и для бизнеса.
Что касается управления бизнесом, то до 2001 г. главой их издательства всегда был кто-то из Кросби. Но с течением времени семья поняла, что круг родных существенно сужает возможность выбора, и было принято решение искать менеджера вне семьи. Алан перестал быть директором, стал председателем совета директоров, и, по его словам, он ни разу не пожалел о своем решении – для него это был прежде всего баланс времени и выбор приоритетов. В совете директоров компании Кросби сейчас только члены семьи, и все бизнес-решения должны, по семейным правилам, приниматься единогласно. Если существуют разные мнения и подходы, то заседание совета директоров длится до тех пор, пока все стороны не придут к согласию.
Отвечая на вопросы российских предпринимателей о том, что же все-таки является ключевым в успехе его семейного предприятия на протяжении стольких лет, Алан говорит, что это прежде всего принципы коммуникации в семье, ну и, конечно же, удача. Важно не то, что конфликты возникают, так как они возникают всегда, а то, как они разрешаются. Иногда прямой конфликт лучше долгого непонимания, переходящего в сопротивление. Следующая книга, которую Алан планирует написать, будет посвящена воспитанию детей. Алан с легкостью говорит о своем опыте воспитания пятерых детей, об откровениях, которые иногда его настигали на этом поприще. Например, он смог принять то, что для ребенка прыщик на щеке может значить намного больше, чем взаимоотношения фирмы с банком.
Анна Осипова, бизнес-консультант, психолог
Советы Алана Кросби:«Надо быть очень внимательным к тому, почему в действительности дети выражают желание пойти по стопам родителей, может, они просто не хотят расстраивать родителей и следуют их ожиданиям?»
«Совет директоров в семейном бизнесе может быть хорошим решением, но собственники должны сами понять свою ситуацию и решить, что будет лучшим именно в их ситуации, ибо все семьи разные, и нет одного стандартного правила, которое подошло бы всем. В некоторых семейных компаниях в совете директоров есть внешние директора, но это тоже не является правилом. В отдельных фирмах есть семейные советы, куда входят члены семьи, которые могут сами в бизнесе и не работать, но быть ответственными за финансовое благополучие семьи. В семье может быть много акционеров, но ответственность должен нести один. Основное, что я получил, – это не состояние, а ответственность».
«Что касается принятия важных решений, например, решения о продаже семейного бизнеса внешним лицам, в Европе распространены дискреционные трасты, где держатели акций могут принять решение о продаже, при этом лица, принимающие решение о продаже, не получают всего дохода, а люди, получающие доход, не решают вопроса о продаже. В моей компании также есть голосующие акции и акции, за которыми стоят активы. Деньги от продажи бизнеса поступили бы в три траста трех кланов нашей семьи».
«Если у вас есть семейные ценности, это хорошо для бизнеса. Это привлекательно для всех сторон: для сотрудников, клиентов, поставщиков. Но в бизнесе приходится принимать трудные решения, которые могут и выходить за рамки семейных ценностей, например иногда надо уволить плохого работника».
«По сути, вы даже не представляете, как вам повезло в России, что ваш бизнес еще сравнительно молод: вы можете выработать новые правила, более современные и соответствующие текущей ситуации, и вы можете избежать многих “ловушек“ и ошибок, в которые попадали мы».
Корни и крылья
Нет лучшего богатства, чем мудрость; нет страшнее нищеты, чем невежество; нет лучшего наследия, чем воспитанность, и лучшей защиты, чем совесть.
Али ибн Аби Талиб
Дети бизнесменов точно так же, как и все в подростковом возрасте, ищут свободу и собственное место в жизни. Что является свободой, а что – долгом в отношении семьи? Какие ценности мы усваиваем и за что уважаем своих родителей?
Говорят, природа отдыхает на детях гениев и просто талантливых людей. Детям бизнесменов в этом плане довольно сложно, особенно если их таланты лежат в совершенно других областях, не связанных с родительским делом. Как показать детям, что они ценны сами по себе, вне зависимости от того, как много денег они зарабатывают?
В одной статье я встретила интересную аллегорию: родители дают детям корни и крылья. Корни – эта та «невидимая», скрытая сила, которая нас питает, дает возможности для роста, закрепляет наше положение в мире. Корни в метафорическом смысле – это наши ценности, то, что дает основу в жизни. Чем крепче «корни», эта скрытая сила рода, тем более стабильным оказывается наше положение, и какой бы шторм ни разразился, даже если произошел полный крах, все потеряно и внешне ничего не осталось, – у нас все равно есть ресурс восстановления, внутренние силы для нового роста. А крылья – это свобода выбора, наше творчество, возможность самостоятельного полета в высоком смысле слова. Если у нас есть крылья – значит, мы можем летать, летать высоко и туда, куда мы считаем нужным. Это, наверное, и есть свобода.
В практическом смысле корни – это те материальные возможности, которые дают нам родители, и одновременно то социальное положение, то «место под солнцем», которое они обеспечивают. Крылья – это та самостоятельность, к которой приучают нас с детства, а также уважение нашего выбора. Ведь если с самого начала самостоятельность ребенка забивается, если ему не дают принимать даже маленькие и смешные решения, то самоуважения и уверенности в себе у него не будет. Таким образом, воспитание – это баланс между двумя названными, на первый взгляд противоречивыми, началами. И в деловой семье, где материальная основа довольно широка, должен быть также и «широкий размах крыльев», когда перед ребенком открывается большой спектр возможностей и он может выбирать практически любой стиль жизни, любое образование. И он знает об этом. Чтобы помочь ему «не скатиться» и не уйти в деструкцию в подростковый период, многие деловые семьи отправляют своих детей учиться за границу, в закрытые учреждения.
Читать бесплатно другие книги:
