Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес Зобнина М.

Итак, у вас есть идея и сооснователь, желающий изменить мир вместе с вами. Вы даже договорились о долях и о том, как мотивировать будущих сотрудников. Начинается самая интересная часть: правильно распорядиться деньгами.

Если у вас нет минимального работающего продукта, то ангельские деньги вам не светят, а уж о венчурных сотнях тысяч / миллионах и думать рано, и все, на что вы можете положиться, – это FFF (friends, family & fools).

Если вам очень-очень повезло и вы вместе с сооснователем/ями договорились работать бесплатно полгода-год без существенных вложений средств, кроме как на хостинг и пиво, то вам все равно имеет смысл читать дальше, так как развития без денег не бывает: все равно придет день, когда ваши $50–100 в месяц, уходящие на мелкие издержки, превратятся в $1000–2000, а после найма людей на работу – еще больше.

В жизни стартапа есть разные этапы, и на каждом этапе подход к трате денег должен быть разным.

Основное правило: «На этапе прототипа деньги надо тратить на продукт, а не на маркетинг»

Существует две школы мысли про то, как нужно тратить деньги на этапе прототипа:

• создавать полностью бесплатно, вкладывая максимум усилий и минимум средств;

• создавать как можно быстрее, вкладывая деньги в пределах выбранного бюджета ($1000–3000) и максимум усилий. Можно пытаться привлечь сторонних исполнителей под номинальную зарплату ($10 в час + 1-3-5% [в зависимости от вашей жадности] от акций / опционов, если продукт будет развиваться и вы получите первый / посевной раунд инвестиций) – эти условия нужно будет детально обговорить.

Лично я рекомендую второй подход, если есть деньги: большинство идей не «взлетает», а небольшое вложение денег позволяет испробовать идею на практике как можно быстрее.

Если идея «взлетела» (то есть ваши друзья и знакомые оценили прототип и использовали его больше, чем один раз) – у вас есть два варианта:

• пытаться улучшить прототип с минимальными издержками и максимумом вложенного времени (в этом варианте вам, скорее всего, будет не хватать маркетингового опыта, поэтому существует риск отрыва от реальности);

• пытаться построить первый финансовый план (отлично про это написано в книге Роберта Хакера «Компания за миллиард» (Billion Dollar Company), определив базовые предположения:

• доходы: какой планируется монетизация, какие факторы роста существуют, как каждый из компонентов финансовой модели конвертируется в деньги;

• траты: хостинг, офис, зарплаты, немножко маркетинга.

Вы обязательно ошибетесь в предположениях в первый-второй-десятый раз, и это нормально. Сам процесс создания плана тем не менее бесценен, так как позволяет вам перестать думать в терминах функциональности продукта, а сконцентрироваться на том, как он будет зарабатывать деньги и как можно повлиять на факторы роста.

Считается, что человек, несколько раз выполняющий данное упражнение, в краткосрочном периоде ошибется в следующем:

• срок создания коммерческой версии продукта: будет дольше в два раза;

• финансовые затраты: будут дороже в два раза;

• полученные доходы: будут меньше в три раза.

Как правило, ни одна финансовая модель не выдерживает подобного давления, поэтому единственный способ – убедить себя и потенциального инвестора в том, что компания не будет разбрасываться деньгами, а будет очень аккуратно с ними обращаться.

Нижеприведенные правила существенно облегчат вашу жизнь, когда вы будете создавать и реализовывать собственный финансовый план

1. Купите учебник по финансовому менеджменту для управленцев и прочитайте его. Невозможно заниматься бизнесом и не понимать ключевые концепции финансов.

2. Невозможно правильно распоряжаться финансами компании и быть транжирой в личной жизни.

3. Если вы знаете за собой «грешки» спонтанных трат – выработайте с партнерами правило о том, что все одноразовые траты свыше $100 и все подписки на сервисы независимо от цены обсуждаются вместе.

4. Вам придется много встречаться с потенциальными партнерами и клиентами. Если вы планируете платить за их кофе / еду – платите из собственного кармана, а не из кармана компании. Это сильно дисциплинирует.

5. Не тратьте деньги «впрок»: если вам нужно три лицензии на продукт, не покупайте 10, даже если они дешевле.

6. Если у вас онлайн-продукт, не инвестируйте деньги в мобильную версию в первые полгода-год. Вы не знаете, во что ввязываетесь.

7. В конце каждого рабочего дня вы должны знать, сколько у вас денег на счете или в кубышке компании.

8. Старайтесь оценивать, сколько будет стоить реализация и выход на рынок каждой новой функции. Классифицируйте новую функциональность (на Х% больше пользователей, клиент пользуется сервисом на Y% дольше или покупает больше единиц продукции, ваши издержки уменьшатся на Z% и т. п.). Приоритизируйте функциональность не по тому, насколько ВАМ хочется ее иметь, а по тому, насколько она улучшает показатели продукта и предположения финансовой модели. Это создаст вам существенное конкурентное преимущество.

9. Старайтесь ограничивать финансовую стоимость создания / выхода на рынок новых функций. Например, «не дороже $5000 за любую новую функцию». Это сильно упрощает процесс разработки и финансирования продукта.

10. Если вы получили финансирование от себя / сооснователей / друзей / семьи, обязательно оформите деньги как заем компании (не лично себе) и обязательно возьмите эти деньги сразу и целиком. Нет ничего хуже, чем рассчитывать на деньги, а потом услышать, что денег больше нет и вообще – затея была глупой.

11. Не спешите тратить деньги, которые вам должен заплатить клиент, но еще не заплатил. Сроки срываются, клиенты стараются торговаться, платежи задерживаются или отправляются по неправильным реквизитам.

12. Если есть возможность, старайтесь принимать деньги самостоятельно, а потом платить партнерам, а не наоборот. Это работает, например, в партнерских программах.

13. Торгуйтесь с поставщиками услуг, напирая на то, что вы – стартап. Многие компании могут дать вам скидку или бесплатное использование продукта на полгода-год. Не стесняйтесь просить скидку.

На что не надо тратить деньги в самом начале работы:

1. На визитные карточки.

2. На кофе-машину (но купите ее с первой крупной продажи).

3. На офис (можно работать из дома или coworking-офисов).

4. На новые компьютеры.

5. На мебель.

6. На большой телевизор и игровую приставку для приятного времяпровождения.

7. На банковский счет с кучей дополнительных услуг, но и с высокой платой. Вам только нужен интернет-банкинг и дебетовая карточка, чтобы ей можно было платить в Интернете.

8. На контракты длиннее 1 года. Даже если это будет дороже, платите помесячно.

9. На участие в конференциях, пока у вас не будет своего продаваемого продукта.

10. На сторонних консультантов, пока у вас не пойдут продажи.

11. На рекламу: каждый новый пользователь будет обходиться вам в $1–2. Если вы не знаете, как заработать эти деньги с пользователя, не ввязывайтесь в эту игру.

Для вас не должно быть секретом, что как только в должности человека появляется слово «директор», он сразу начинает стараться мыслить как директор, что обычно означает, что он начинает тратить деньги как директор.

Описывать роль бизнес-модели, думаю, не надо – это то, что поможет стартапу и его продукту жить и развиваться. Мне в этом смысле кажется правильной модель развития потребителей (Customer Development), которую мы развивали, работая со стартапами в России последние несколько лет, вместе со Стивом Бланком из Кремниевой долины. Итак, не стану усложнять – если совсем коротко, то суть модели в том, что, находясь в поиске бизнес-модели, предпринимателю предстоит ответить на восемь блоков вопросов. Проделав это упражнение правильно, вы сможете выкристаллизовать свою бизнес-модель и получите импульс развития. По сути, это чек-лист.

Блок 1. Ожидания клиентов от продукта. Главные вопросы, которые надо себе задать

Чего хочет клиент?

Какие у него нерешенные проблемы?

Чем мы можем его зацепить?

Блок 2. Технологии или создание продукта

Наш «секретный соус»: технология, знания, научное открытие.

Что нужно для того, чтобы продукт заработал?

Блок 3. Продукт и ценность

Как нужно его упаковать, чтобы он был привлекательным?

Каковы функциональные особенности продукта?

Какие преимущества они несут?

Что видит пользователь?

Сколько продукт стоит?

Блок 4. «Нечестное» конкурентное преимущество

Что есть у нас такого, чего нет у других и что им будет трудно достать даже за большие деньги?

Блок 5. Рынок

В каком состоянии находится рынок (новый, старый, перестройка)?

Каков его размер?

Как на нем себя вести?

Кто основные конкуренты?

Блок 6. Источники клиентов

Откуда придут клиенты?

Какие каналы наиболее эффективны?

Блок 7. Воронка

Что делают клиенты, когда приходят?

На что они реагируют (куда кликают)?

Сколько они платят?

Как мы это измеряем?

Блок 8. Портрет целевых клиентов

Кто ваш клиент? Что его лучше всего характеризует?

Что он делает?

О чем он думает?

Как он принимает решения?

Сколько у него денег?

Много ли таких людей?

Команды не считают

В цикле идея разработка измерение анализ идея команды упорно сосредоточены на том, что и так обычно умеют делать: рисуют дизайн и «пилят» код, одним словом, делают продукт. Правда в том, что компании не разоряются из-за отсутствия продукта – продукт обычно есть. Компании разоряются из-за отсутствия пользователей – точнее, платящих пользователей продукта.

Давайте считать

За последние полгода я помог примерно 200 командам посчитать экономику продуктов (от крупных компаний с 30 млн пользователей по всему миру до небольших стартапов).

Вот несколько ключевых выводов:

1. В половине случаев предполагаемая бизнес-модель не сходится. Ни при каких разумных допущениях доход с привлеченного пользователя не получается выше стоимости привлечения пользователей. То есть пользователи привлекаются в убыток.

2. Командам тяжело найти узкие места, расширив которые можно получить кратный доход.

3. Команды либо не собирают метрики вовсе, либо измеряют все и сразу, считая, что чем больше измеряем, тем больше знаем, и запутывают себя окончательно.

Минимальный набор actionable-метрик – это скальпель, который помогает командам быстро найти проблемы в продукте, узкие места, блокирующие кратный рост.

Экономика продукта устроена просто

На вход подаются пользователи (в B2B – лиды), на выход деньги:

Поток пользователей Продукт Деньги

Или для B2B2C-продуктов:

Поток пользователей Продукт Внимание пользователей Лиды Внимание пользователей Деньги

Для того, чтобы посчитать экономику продукта, достаточно знать:

• число привлеченных пользователей – User Acquisition;

• стоимость привлечения пользователя – Cost Per Acquisition (CPA);

• доход с привлеченного пользователя – Average Revenue Per User (ARPU).

Чем больше пользователей вы можете привлечь и чем меньше цена привлечения, тем больше ваша прибыль:

User Acquisition ARPU = Revenue. User Acquisition (CPA + ARPU) = Profit – без учета прочих издержек.

Для B2B– и B2B2C-продуктов вместо потока пользователей User Acquisition подставляйте поток потенциальных клиентов – Lead Acqusition.

Из формулы выше видно, что первое существенное ограничение прибыли – это поток пользователей (лидов). Нет пользователей – нет прибыли. Второй ограничитель – соотношение между стоимостью привлечения, CPA и доходом с привлеченного пользователя ARPU.

Считайте ARPU для привлеченных пользователей – даже если они приносят доход косвенно: смотрят рекламу или нажимают на объявления – как отношение дохода от потока пользователей к числу привлеченных пользователей.

ARPU = Revenue / User Acquisition.

Когда бизнес-модель сходится?

Так как стоимость привлечения пользователей, CPA, не зависит от вашего продукта, а зависит от каналов и конкуренции в каналах за вашего пользователя, то основным способом зарабатывания денег станет такая тактика:

1. Понизить на начальном этапе CPA насколько это возможно, понимая, что в будущем она будет расти – целевые пользователи заканчиваются, каналы иссякают.

2. Увеличивать доход с привлеченного пользователя, ARPU.

Привлечение и стоимость привлечения

Главный ограничитель прибыли и бич стартапов – высокая стоимость привлечения пользователей – Cost Per Acquisition (CPA). Команды без опыта в интернет-маркетинге готовы привлекать пользователя в фримиум-продукт за $1 и выше, хотя часто доход с привлеченного пользователя у них не превышает 20 центов. В этом случае говорят, что команда масштабирует убытки.

10 000 ($1 + 0,2 $) = $8000.

Все сказанное выше удобно применять как для B2C-, так и для B2B– или B2B2C-продуктов. Привлекаемых потенциально платящих пользователей обычно называют лидами, а стоимость их привлечения – это расходы на маркетинг и продажи, например, на зарплату продавцов.

CPA = Acquisition Costs / Lead Acquisition.

Соотношение дохода на привлеченного пользователя (лида) за все время жизни LTV и расходов на его привлечение и составит вашу прибыль с лида.

LTV = ARPU (LifeTime) = Revenue (LifeTime) / Lead Acquisition.

Насколько LTV должен быть больше CPA?

Очевидно, что LTV должен быть выше CPA, иначе вы тратите на привлечение больше, чем зарабатываете, – бизнес-модель не сходится. Менее очевидно, насколько выше, а главное – за какой срок? Ведь кроме расходов на маркетинг и продажи вы платите зарплату, аренду и несете другие расходы.

Считается, что бизнес-модель устойчива, если доход с привлеченного пользователя в три раза выше стоимости его привлечения и привлеченный пользователь окупает себя максимум за 3–6 месяцев.

LTV = ARPU (LifeTime) > 3 CPA.

На практике полезнее считать доходы от пользователя или лида за первый месяц, Revenue30, и сравнивать их со стоимостью привлечения пользователя (CPA).

ARPU30 = Revenue30 / Lead Acquisition > CPA.

Если пользователь не окупает себя за первый месяц, то на каждом привлеченном пользователе прибыль уходит в минус и риск кассового разрыва растт.

Источники роста ARPU

Из потока привлеченных пользователей только часть с конверсией (Conv) станет платящими и каждый платящий принесет доход Average Revenue Per Paying User (ARPPU).

User Acquisition Conv = Buyers. Buyers ARPPU = Revenue. User Acquisition Conv ARPPU = Revenue. User Acquisition ARPPU = Revenue.

Если присмотреться, видно, что доход с привлеченного пользователя ARPU равен произведению конверсии в оплату Conv на доход с платящего ARPPU.

ARPU = Conv ARPPU. User Acquisition (CPA + Conv ARPPU) = = Profit – без учета пр. издержек.

Потоки пользователей (новых и старых), стоимость привлечения новых, конверсия в оплату и ARPPU – это 4 основные метрики вашей бизнес-модели, определяющие вашу прибыль.

Как рассчитать доход с платящего пользователя

Привлекая пользователя, мы рассчитываем, что он купит не один раз, ведь привлечь нового пользователя обычно дороже, чем получить еще один платеж со старого.

Проще всего доход с платящего пользователя Average Revenue Per Paying User (ARPPU) посчитать на «исторических» данных, поделив суммарный доход от заплативших пользователей на число этих пользователей.

ARPPU = Paying Users Revenue / Buyers.

Как оценить доход с платящего

В самом простом случае доход с платящего зависит от произведения средней цены на ваш продукт и среднего числа покупок, которые сделает платящий за время жизни – Average Payment Count (APC).

ARPPU (LifeTime) = Av. Price APC.

Доход с платящего за все время жизни иногда называют Customer LiveTime Value (CLTV) в отличие от LifeTime Value, который считается с привлеченных пользователей.

LTV = ARPU (Lifetime). CLTV = ARPPU (Lifetime).

Если на каждую продажу вы несете издержки, например, на доставку, обслуживание, производство единицы продукции, то есть Cost of goods sold (COGS), то их нужно вычесть из суммы, получаемой от платящего. Также у вас могут быть разовые расходы, например, на внедрение, оборудование, премию продавцу или подарок клиенту, совершаемые при продаже, которые стоит учесть.

ARPPU = (Av. Price COGS) APC. ARPPU = (Av. Price COGS) APC Fixed Costs for sale.

Учитывайте издержки при расчете дохода с платящего, так как при масштабировании вместе с ростом доходов у вас будут расти и издержки на производство продукции, и ваша задача контролировать, чтобы доход с платящего ARPPU не падал.

Если вы берете процент (комиссию Fee) с каждой покупки, совершаемой пользователем, то доход с платящего считается как ARPPU = Av. Price Fee APC.

В случае B2B2C-моделей (рекламной или транзакционной), например с показами рекламы или продажей кликов, средняя цена определяется рекламодателем, а вместо APC вы можете использовать 1000 просмотров (для CPM) моделей или среднее число кликов на пользователя.

Учет всех доходов и расходов

Без привлечения новых пользователей бизнес не может расти, поэтому для вашего бизнеса критично, чтобы модель для новых пользователей сходилась, но устойчивость дохода зависит не только от привлечения новых пользователей, но и от дохода со старых.

New Users Profit + Old Buyers Profit + + Old Users Profit Fixed Costs = Profit.

Fix Costs – это ваши фиксированные расходы в месяц на зарплату, аренду и т. д.

Прибыль от новых пользователей мы уже считали.

New Users (CPA + Conv ARPPU30) = New Users Profit.

Цифра 30 рядом с названием метрики означает, что метрика считается за месяц.

Прибыль от старых пользователей

Вы можете получить доход с части старой аудитории, активировав ее, например, с помощью рассылок.

Old Users Conv ARPPU30 = Old Users Revenue.

Прибыль от старых покупателей зависит от модели монетизации

Для подписных моделей она будет равна произведению числа подписчиков на средний доход с подписчиков, который равен разнице между средним чеком с подписчика и себестоимостью обслуживания подписчика.

Old Buyers ARPPU30 = Old Buyers Profit. ARPPU30 = Av. Price – COGS.

Обратите внимание, что в каждой формуле CPA, Conv, ARPPU30 считаются отдельно для каждого из потоков пользователей: New Users, Old Users, Old Buyers.

Три источника расходов ведут себя по-разному при масштабировании

Стоит учитывать расходы в зависимости от их вида:

• на продажу и маркетинг – учитываем в расчете CPA;

• расходы на производство единицы вашего продукта – учитываем при расчете ARPPU;

• фиксированные расходы, а также любые разовые инвестиции в продукт – учитываем, вычитая из прибыли.

Разделить расходы на три части и контролировать их важно, так как они ведут себя по-разному при масштабировании.

• Фиксированные расходы на зарплату, аренду при масштабировании продукта сильно вырасти не должны, и их можно оценить сверху.

• Совсем по-другому себя ведут расходы на привлечение пользователей – они будут расти, чем больше вы привлекаете пользователей, и вам важно следить за соотношением ARPU > CPA.

• Расходы на производство единицы вашей продукции будут расти с ростом числа платящих пользователей, и вам важно следить, чтобы ARPPU > 0.

Зачем все это считать

Командам сложно сфокусироваться: хочется заниматься всем и сразу, при этом всегда существует тотальный дефицит времени. Основная задача команды – находить метрику, которая стала узким горлышком и не дает кратно повысить прибыль. Это позволит правильно расставить приоритеты.

Посчитайте плечо метрики

В каждой конкретной ситуации метрики будут влиять на прибыль по-разному. Оцените, как изменение конверсии, стоимости привлечения, дохода с платящего и числа пользователей влияет на прибыль, и вы увидите, над какой метрикой сейчас нужно работать в первую очередь.

Рассчитайте потолок прибыли

Обычно у стартапов нет проблем с идеями и фичами. Практика показывает, что 90 % из них существенно не сказываются на экономике продукта, например потому, что лечат симптомы, а не корневые проблемы продукта.

Оцените влияние идеи, фичи, гипотезы на ключевые метрики и посчитайте оценку сверху на прибыльность фичи. Это позволит отбросить слабые идеи, сравнить между собой 3–5 сильных и сосредоточиться на них, то есть сфокусироваться.

Повышайте доверие инвесторов к вашей стратегии

Расчет бизнес-модели для инвесторов показывает насколько вы хорошо понимаете корневые проблемы вашего бизнеса и видите, что нужно делать, чтобы получить кратный рост, – это повышает доверие инвестора к вам и снижает риски при инвестировании, а значит, увеличивает оценку стоимости вашей компании.

KPI или «дорожная карт»?