Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес Зобнина М.
Если вам удалось дойти до этапа масштабирования, значит, вы достаточно зрелый проект, который уже нуждается в четко определенных KPI для проекта в целом, его подразделений и ключевых сотрудников в отдельности. До этого момента доживает не так много стартапов, и это будут в некотором смысле «приятные» хлопоты – научиться назначать и отслеживать KPI вашей компании. Возможно, даже придется прибегнуть к внешней помощи для построения системы.
Итак, если суммировать все сказанное, я бы хотел сфокусировать молодые проекты на четырех идеях:
1) формируя основные планы и модели, не надо обманывать себя и инвесторов: предсказать с точностью до месяца вы не можете, в крайнем случае проставьте внутренние сроки для себя и команды, но не берите лишних обязательств перед потенциальными и действующими инвесторами;
2) замените строгий план на «дорожную карту»;
3) выбирайте и отслеживайте показатели, которые раскрывают вас как бизнес, а не просто пускают пыль в глаза, – вас все равно раскусят;
4) не надо пытаться написать подробные планы на пять лет вперед – идите шаг за шагом, формулируя новые цели, и корректируйте уже существующие по мере необходимости и развития вашего стартапа.
Если вам нужны более детальные советы, советую прочитать книгу Александра Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора»[10].
Команда
Как собрать команду и работать с ней
Если мы говорим о ранних стадиях бизнеса – о предпосеве или посеве, то многочисленные разговоры о ценности команды довольно сильно переоценены. Это инвесторский взгляд на ситуацию – действительно, если вы один, то будьте уверены, в вас почти наверняка никто не вложится. Считается, что фаундер без команды это слишком большой риск. Так это или нет – отдельный вопрос, но интереснее поговорить о правилах работы с командой в реальных, а не просто «инвестиционно привлекательных» компаниях.
Команда это важно, но вы – один
С самого начала привыкайте к мысли, что ваш путь в бизнесе, по крайней мере первые годы, – это абсолютное одиночество. Независимо от того, много или мало людей в вашей команде. Идея проекта, план, бизнес-модель, стратегия – все это только ваша ответственность, и больше ничья.
Люди приходят – и уходят
Звучит цинично, но это правда. Проект, идея, бизнес – все получится совсем не таким, каким вы его планировали изначально. Так же и люди, которые вокруг вас, будут отваливаться один за другим: кто-то уйдет сам, кого-то придется уволить. Причин может быть много. Идея изменилась и перестала им быть интересной. На новом этапе вам понадобились совсем другие сотрудники с иными компетенциями: сначала вы искали маркетолога, но трафик пошел сам, а вам неожиданно понадобился «сеошник». Ну и так далее. Избавляться от людей всегда очень неприятно и даже больно, но вы делаете стартап – возможностей по определению немного, а ресурсы ограниченны, поэтому это придется делать. Кроме того, начиная свой бизнес, вы и сами не понимаете, насколько это будет сложно, а уж люди вокруг вас, у которых совсем другая мотивация, – и подавно. Безденежье, стресс, отсутствие личной жизни, работа по 20 часов в сутки. Обвинять их за то, что не остались, будет сложно.
Останутся избранные
Предприниматель странное существо, который идет особым путем – путем постоянного отказа непонятно ради чего. Те люди, которые проходят его вместе с ним, – без всякого преувеличения особенные. Постоянные лишения, Долина смерти. Но понять, кто останется, а кто нет, конечно, невозможно. В конечном итоге это будет один-два человека – именно поэтому я писала, что ценность команды преувеличена. Но это не означает, что все красивые истории, которые рассказывают фаундеры великих компаний, о том, как они все вместе двадцать лет назад начали этот бизнес, – не ложь. Просто человек склонен помнить хорошее, вот и все. А кейсы партнерства единомышленников вроде Воложа и Сегаловича – это как истории любви. Такого соратника не найдешь с помощью даже самого крутого хантера.
Означает ли это, что команда не нужна? Нет, конечно. Просто основатель должен очень четко на каждом этапе понимать, что ему требуется от его людей в данный конкретный момент. И исходя из этого выстраивать свою работу с ними. Вот несколько советов из моего опыта работы со стартапами.
Раздавайте опционы аккуратно
Раздача опционов – распространенная практика. Проблема только в том, что вы не можете на ранней стадии оценить реальную стоимость бизнеса – любая ваша оценка будет эмпирической. При этом отдавайте себе отчет, что большая часть сотрудников, которым вы даете доли, скоро по разным причинам уйдет. Не все люди покидают корабль хорошо – это реальность, поэтому какие-то из них, став акционерами, могут вам сильно испортить жизнь. Я знаю много примеров того, как в ходе таких акционерных споров снимались гендиректора, важные решения блокировались, а компании шли ко дну. Поэтом советую аккуратно относиться к раздаче опционов. Во-первых, давайте их только ключевым людям. Во-вторых, постарайтесь подстраховаться. Не надо давать сразу всю долю. В конце концов, жизнь в стартапе выжигает человека – первый год он работал, а на второй выгорел. Поэтому привяжите выдачу доли к каким-то понятным конкретным KPI. Это понятная и справедливая для обеих сторон схема: выполнил – получил. А в случае, если вы не нашли общий язык, по крайней мере не будете сильно от зависеть от действий другой стороны.
Основная ответственность на основателе
Периодически ко мне приходят стартапы, которые, подняв какие-то первые инвестиции, ищут операционного директора. Для меня это означает, что у проекта нет будущего. Главный носитель идеи и мотор – это всегда основатель, и подменить его никто не сможет. Представьте, что вы владелец булочной. Поток покупателей постоянный, но однажды, в один из дней, они по каким-то причинам перестают покупать, предположим, круассаны. Если у прилавка стоите вы, то вы тут же мгновенно перестаете их делать, а начинаете печь, например, чизкейки. Операционный же директор этого не сделает, потому что его задача – поддержание текущего состояния бизнеса, а не принятие радикальных решений. Поэтому помните: вся ответственность, вся боль за бизнес лежит только на вас.
Не поручайте поиск людей другим
Самое страшное, что можно сделать на ранней стадии, – поручить строительство команды кому-то. Каким бы ни был крутым хантер, евангелить и набирать команду может и должен только основатель. И люди приходят либо под идею, либо под вашу харизму. Хантер же всегда заточен под наем, это совсем другая история, вам она пока не нужна, вы должны зажигать.
Держите чуть меньше людей, чем нужно
У меня на этот счет есть даже формула: «минус полтора». Это означает, что людей должно быть условно на полтора человека меньше, чем в реальности вам необходимо. Стартап – это всегда работа в стесненных условиях и с рисками, в том числе финансовыми. Поэтому вам нужно иметь хоть какую-то подушку безопасности. Именно поэтому у вас всегда будет недостача сотрудников. Это не так уж и страшно. Такая ситуация позволяет вам дополнительно мотивировать команду. Если у вас появляется дополнительная работа, просто отдайте ее своим же сотрудникам, премируйте их, это всегда хорошо сказывается на настроении людей. Кроме того, так вы помогаете им расти – то, что далеко не всегда могут дать корпорации. В этом ваша сила.
Определяйте лучших самостоятельно
Я все время слышу эту фразу: «Берите только лучших». Так вот я видела огромное количество проектов, убитых именно лучшими. Дело в том, что на разных этапах стартапу нужны разные люди с неодинаковым набором компетенций. Лучшие не всегда смогут принести пользу именно вам и конкретно в этот период времени. Поэтому только вам решать, кто для вас лучший.
Не пытайтесь стимулировать деньгами
Даже если они у вас есть. На рынке всегда есть денежные пузыри, конкурировать с которыми бесполезно. Есть компании, которые сорят деньгами, скупая втридорога лучших. В какой-то момент они закрываются, но на их место приходят такие же новые. Не пытайтесь с ними соревноваться. Мотивируйте желанием изменить мир – это ваша сила. Как это ни парадоксально, корпорации не могут этим похвастаться – все они уже изменили мир, и теперь люди приходят туда на интересные задачи, хорошие зарплаты, соцпакеты и печеньки. Ну и кроме того, в виде стимуляции вы можете придумывать мелкие, но приятные фичи: работа из дома, выезд на дачу и т. д.
Разговаривайте с командой
На старте это понимают все, однако со временем жизнь фаундера превращается в бесконечную гонку, надо евангелить, встречаться с инвесторами, убеждать клиентов – он все время в спешке, на встречах, и на команду времени не остается. В итоге он либо кричит на сотрудников, либо игнорирует. В итоге на этом этапе проект иногда и разваливается. Общение с командой – это как личная гигиена, как чистить зубы по утрам – нравится или нет, но надо. Вы удивитесь, поняв, что какие-то вещи, которые абсолютно понятны вам, для ваших сотрудников совершенно неочевидны. Главное, научитесь их слышать (это не самая сильная сторона предпринимателя) – вам расскажут много интересного, чего не знаете уже вы: о клиентах, о продукте, о чем-то еще. Будьте готовы, что за что-то вас станут критиковать. Я бы посоветовала завести какие-то регулярные встречи: в пятницу вечером за пивом, в понедельник утром за кофе – не важно, пусть это станет ритуалом. И еще: рассказывайте людям о хорошем, пусть даже это и не значительные на самом деле вещи – свадьба сотрудницы, какие-то веселые моменты из жизни.
На самом деле таких тезисов, конечно, миллион. В завершение еще несколько мыслей, уже не про фаундера и команду, а просто про фаундера. В России есть эта пагубная история о том, что стартап это что-то от безнадежности. То есть выпускник, который считает себя Цукербергом или Дуровым, идет устраиваться на работу в большую компанию, не проходит отбор и с горя, все еще считая себя гением, решает запускать стартап. Мне кажется, что стартап как первая работа – это неправильно. Лучше все-таки сначала поработать в больших проектах: овладеть простейшими навыками, понять профессию, завести связи. Научиться в конце концов тем же коммуникациям с людьми. Неслучайно в Долине большая часть стартаперов – это люди 40+.
Как мотивировать команду
При строительстве сильной команды одна из самых важных вещей – мотивация. Иногда ей, в отличие от продукта, уделяют слишком мало внимания, хотя мотивированные сотрудники, которым интересно работать, способны принести огромную пользу бизнесу. Есть несколько правил, помогающих поддерживать коллектив в правильном состоянии.
1. Интерес – лучшая мотивация. Очень важно, чтобы сотрудникам (особенно ключевым) нравилась их работа. Невозможно долго заставлять себя заниматься неинтересным делом, особенно если оно требует креативности.
Некоторые люди мотивируют себя довольно странными, на мой взгляд, вещами – например, только деньгами, или личными привязанностями, или обязательствами. Но на длинной дистанции успешно мотивировать себя можно только одним: интересом.
Правда, здесь есть одна тонкость: нужно сфокусироваться на чем-то одном и отсечь остальное, иначе между интересами возникает конфликт. Я обычно заставляю себя сконцентрироваться на конкретной задаче и забываю о других вещах – не потому, что они не имеют значения, просто с несколькими целями работать сложнее.
2. Нужно уметь играть в команде. Личные цели отдельных сотрудников часто противоречат целям всей команды или ее части (например, отдела или департамента). Это как в спорте: хоккеист может попробовать сам забить шайбу, но с меньшим шансом на успех, или же отдать пас, и тогда вероятность гола увеличивается. В бизнесе очень часто встречается ситуация, когда человек целиком сфокусирован на личном успехе, и это вредит компании. Приоритет должен быть отдан общим целям.
3. Связи внутри компании должны работать. В компании важно построить здоровые внутренние коммуникации. Отделы, департаменты, рабочие группы – это всё составные части организации, и если хотя бы одна из них работает обособленно и не общается с другими, это очень плохо. Если, например, маркетинг не общается с инжинирингом, рано или поздно это скажется на всей компании. Ситуаций, которые могут привести к кризису, множество: у одного департамента дыра в бюджете, а соседние ему не помогают, хотя такая возможность есть, и т. д.
4. Нужно научиться расставаться с недовольными. Что делать с талантливыми, но отрицательно мотивированными сотрудниками? С этой проблемой сталкивается любой руководитель.
Если сотрудник плохо работает и не мотивирован, все просто: его нужно увольнять. А что делать, если он работает хорошо, но настроен негативно? Я сам давно пытаюсь найти правильный ответ на этот вопрос.
Путешественник Руаль Амундсен в своей книге «Южный полюс»[11] приводит пример: однажды он не взял в экспедицию негативно настроенного профессионала, решив, что вреда будет больше, чем пользы. Я склонен согласиться с таким мнением. К сожалению, иногда привить людям правильный настрой невозможно, и, находясь внутри команды, они ее разлагают. Так происходят революции: обычно большая часть населения настроена позитивно, но в какой-то момент приходит один недовольный, заряжает своим настроением остальных, и в итоге каждый находит что-то, что его не устраивает.
Я уверен, что даже очень талантливого человека с негативным настроем нужно увольнять как можно раньше: перевоспитать его не удастся, а проблемы он непременно создаст.
5. Важно поддерживать рабочие отношения в команде. Отрицательная мотивация распространяется подобно вирусу. Если в команде кто-то не работает, очень скоро его примеру последует другие, а потом и вся команда станет полностью неуправляемой. Поэтому решение нужно принимать быстро.
Примеры плохой мотивации: неуважение к коллегам, к руководителю, завышенная самооценка. Это очень сложно починить, поэтому лучше сразу локализовать. В команде все должны уважать друг друга и уметь находить компромисс. Плохо, когда кто-то не готов сотрудничать с коллективом. Задача лидера – всегда следить за этим. Это одно из главных правил.
Коммуникации
Маркетинговые коммуникации интернет-стартапа
Интернет и социальные сети дают безграничные возможности для раскрутки любого бизнеса почти без вложений. Однако получается это далеко не у всех. Но у тех, кто думает и постоянно пробует разные варианты, обязательно все будет в порядке.
1. Помните: ваш бизнес – это вы. Предприниматель – существо социальное. По крайней мере во всем мире это так; Россия же стояла особняком в силу специфики зарождения здесь бизнеса: во многих случаях он связан с чиновниками или «авторитетами», либо не платит налоги, либо прячет какие-то другие скелеты в шкафу.
Я убежден в том, что запускающие на рынок новый продукт люди должны быть максимально публичными. Если это так, они уже знают главную часть ответа на вопрос «Как привлечь первых пользователей?».
Бренд, в который добавлены персональные краски, всегда лучше безликого ООО «Ромашка» с непонятными владельцами.
2. Привлекайте друзей и знакомых. Первыми пользователями нового сервиса должны стать друзья и знакомые. В конце концов, большинству из них действительно интересно, чем вы занимаетесь, и этим следует воспользоваться.
Естественно, надо поддерживать контакты с ними регулярно. Если вы вспомните о знакомых только тогда, когда вам нужно продвигать продукт, ничего не получится.
Социальные сети – прекрасный способ поддерживать отношения без изнурительных поездок в гости и длинных разговоров по телефону.
3. Вводите реферальную программу. Если вы уверены в своем продукте, делайте реферальную программу. Люди любят рекомендовать хороший продукт и бесплатно, а если дать стимул, они способны на чудеса. «Доброе слово и пистолет – лучше, чем просто доброе слово», – говорил Аль Капоне. «Хороший отзыв и ссылка – лучше, чем просто хороший отзыв», – перефразируем мы. Но, подчеркиваю, продукт должен быть по-настоящему хорошим (то есть решать проблемы потребителя быстро и приятно).
Такие компании, как Dropbox, растут без рекламы, на вирусном эффекте, который распространяется довольными пользователями. Причем Dropboх даже не платит за новых пользователей деньги, а просто дает дополнительное место в облаке.
Уже давно существуют сервисы, предоставляющие бесплатно намного больше дискового пространства, но на слуху именно Dropbox, который построил бренд.
4. Станьте экспертом. Если вы созрели до создания бизнеса, логично предположить, что вы разбираетесь в нем лучше среднего россиянина. Делитесь этими знаниями с обществом. Заведите блог на сайте продукта, анонсируйте все публикации в социальных сетях. Если мысли покажутся интересными, вы получите новых клиентов.
5. Общайтесь с журналистами. Со временем ваш экспертный уровень может быть востребован средствами массовой информации, и они начнут обращаться к вам с вопросами. Но пока вы создаете стартап, на добровольный интерес рассчитывать не приходится. А поэтому его надо подогреть.
Проведите анализ. Поймите, кто из журналистов может о вас написать, исходя из концепции издания и специфики самого журналиста. Не надо закидывать описаниями своего стартапа всех подряд. Рассматривайте ситуацию с точки зрения двусторонней выгоды: чтобы быть опубликованной, ваша информация должна быть полезной для СМИ.
Сообщите журналистам о своем существовании, появитесь на их радарах, но знайте себе цену и не будьте назойливы.
6. Протестируйте каналы привлечения. Существует вероятность, что ваш продукт не так гениален, как iPhone, который вышел на полностью, как казалось, поделенный рынок телефонов и без значимых вложений в рекламу занял самый прибыльный премиальный сегмент.
С iPhone этот фокус провернуть удалось из-за положительной истории других продуктов и секты почитателей Apple, a у вас такого актива нет. Поэтому надеяться только на вирусное и брендовое распространение не стоит. Привлекайте пользователей через контекстную рекламу, тизеры и баннеры, доски объявлений, наружную рекламу и т. п.
Вы должны знать, во сколько обходится новый клиент по каждому из каналов. Эти же тесты помогут привлечь первых пользователей.
7. Не забывайте про офлайн. Даже если у вас онлайн-продукт, не ограничивайтесь Интернетом. Посещайте мероприятия и рассказывайте о себе всем, кто готов слушать.
На каждой стартаперской встрече всегда есть несколько человек в футболках с изображением их бренда: думаю, у таких людей больше шансов достичь успеха, так как они используют любые возможности для продвижения. Разумеется, появление в брендированной футболке на одной из конференций вряд ли скажется на продажах, но из мелких деталей можно сложить большой маркетинговый пазл.
8. Запустите краудфандинговый проект. Некоторые основатели хитрят: имея деньги на запуск продукта, прибегают к краудфандинговым сервисам вроде Kickstarter, Indiegogo в США или Boomstarter в России.
Суть сервисов заключается в том, чтобы собрать определенную сумму в обмен на оказание услуги или поставку товара в будущем. Если набирается нужное число «клиентов», проект стартует, если нет – деньги возвращаются пользователям.
Фантастика: здесь люди готовы платить за то, чтобы стать бета-тестерами вашего продукта! А еще многие просто узнают о вашем проекте.
9. Используйте социальные сети. Разработайте стратегию присутствия продукта в социальных сетях. В России, скорее всего, вам не обойтись без Facebook, «ВКонтакте», «Одноклассников», Twitter, YouTube. Во многих случаях полезны могут быть Instagram, Google+. Не забывайте «серьезные» сети, такие как LinkedIn, Slideshare, «Мойкруг», Quora.
Рассматривайте соцсети как инструмент построения отношений с потенциальными клиентами через интересный контент и как инструмент общения и поддержки существующих пользователей.
Продавайте аккуратно и неагрессивно: в соцсетях люди скорее купят у того, кто стал им интересен, а не у того, кто агрессивнее «впаривает».
10. Будьте креативными. Недостаток денег для продвижения можно компенсировать креативом и чувством юмора. Постоянно что-то придумывайте. Не всегда, но время от времени это будет получаться, и ваши усилия окупятся сторицей.
Воспользуйтесь свежим информационным поводом или чужой известностью. Сделайте смешное объявление о найме на работу. Придумайте такую упаковку, которую люди будут с удовольствием показывать друг другу. Побрейтесь наголо, наконец.
Делайте что-нибудь!
Как выстраивать маркетинговые коммуникации в стартапе
Начну с общих правил. Продукт, который вы делаете, должен решать проблему тех людей, которых вы видите своими клиентами. Грубо говоря, с этого начинается продуктовая стратегия. Но одновременно нужно заниматься и другой стратегией – как донести свой продукт до этой аудитории. Это фактически и есть маркетинг. Продуктовая и маркетинговая стратегии должны сосуществовать вместе. Есть много классных продуктов, про которые никто так и не узнает, потому что основатели ошибочно думают, что «хороший продукт сам себя продаст». И точно так же есть предприниматели, которые умеют «продавать» свою идею, но проблема в том, что за ней ничего нет. и поэтому она не выстрелит. Надо перемножить оба фактора, чтобы достичь успеха. Поэтому маркетинговые коммуникации – очень важная часть работы, особенно для потребительских продуктов. Ниже – несколько советов, которые могут помочь молодым стартапам в построении маркетинговых коммуникаций.
Маркетинг может помочь понять, что не так с продуктом
Особенно это касается совсем ранних стадий. Как я уже сказал, продукт должен решать проблемы свой целевой аудитории. Простой пример. Если у вас консьюмерский продукт – как, скажем, сервис бронирования отелей, – то вы, наверное, попробуете покупать рекламу. И скорее всего ваши первоначальные ожидания от конверсии – а вам необходимо, чтобы люди не просто кликали, а возвращались и бронировали, – не оправдаются. Предположим, вы думали, то это будет 5 %, а оказалось всего 2,5 %. Это означает, что ваш продукт недостаточно хорошо решает проблему ваших клиентов, и есть повод подумать над его улучшением. И узнали вы об этом при помощи маркетингового инструмента.
Вам с самого начала нужно постараться понять, какие маркетинговые каналы вы выберете как базовые
Их вы и будете проверять. Они должны помочь вам донести продукт до своей целевой аудитории и добиться основной цели. Цель, кстати, на первом этапе не выручка, а рост числа пользователей, если это B2C, или рост количества клиентов и выручка, если вы делаете enterprise-продукт. Мы в «Островке» сразу выбрали 5 или 6 каналов, которые начали агрессивно проверять, – в итоге половина отвалилась и осталось три, они и стали ключевыми.
Маркетинг не должен работать отдельно от других направлений
Маркетинговая команда должна работать в тесном контакте с продуктовой и группой аналитиков – причем с самого начала. Я в принципе уже упомянул об этом чуть раньше. Гипотезы, которые закладывают люди, делающие продукт, проверяются маркетинговыми инструментами (а аналитики, соответственно, дают данные). Так, по сути, и формируется нормальная продуктовая стратегия. Очевидно, что если ее не будет, то в итоге может получится продукт, которым будет мало кто пользоваться. Однако здесь сразу возникает новая проблема: следите за коммуникациями между этими тремя (как, впрочем, и всеми остальными) группами – чем больше становится компания, тем это труднее. Сложность в том, что от этого всегда страдает продукт, что, конечно, плохо.
Необходимо запустить маркетинговые коммуникации как можно раньше
Однако с важной оговоркой – тогда, когда проверена основная продуктовая гипотеза и понятен базовый функционал продукта. Оговорка важная, потому что, если просто «хоть что-то» выкинуть на рынок, результат будет отрицательным. Так что лучше сначала подтвердить свою основную гипотезу. Если вы считаете, что сможете сделать лучший сервис бронирования отелей в Париже, поймите, за счет чего она будет реализована. Другими словами – ответьте себе на вопрос: почему люди, которые собираются в Париж, воспользуются именно вашей помощью? Если ответ есть и он вам кажется убедительным – вперед.
Самыми важными для бизнеса маркетинговыми каналами нужно заниматься «инхаус»
Одна из ошибок, которую многие допускают, – попытки аутсорсить важные операции в надежде, что кто-то сделает их лучше. Это неправильно. Или приготовьтесь к тому, что все будут делать хуже и медленнее. Хороший пример – SMM-агентства, от которых стартапы поначалу часто ждут чудес. Не core-вещи отдать на аутсорс можно, однако ровно с той же оговоркой.
Не возлагайте больших надежд на партнерские программы
Это примерно то же, что я говорил об аутсорсе. Надежды большие – и почти никогда не оправдываются. Я много раз видел, как стартапы ждут чудес от крупных партнеров. Правда, увы, в том, что те либо отпадают, либо плохо делают интеграцию, либо что-то еще. Надо понимать, что когда вы отдаете какие-то процессы на сторону, то теряете на них влияние. При этом чем больше партнер, тем менее вы для него важны. Кроме того, нельзя не учитывать и проблемы с коммуникацией. В этом смысле хорошее решение – находиться недалеко от партнера, чтобы все проблемы можно было обсудить и решить оперативно. Именно в этом, кстати, одно из преимуществ Кремниевой долины – все рядом: заказчики, клиенты, партнеры. И, к слову, это также одно из достоинств экосистемы Y Combinator.
Должен ли основатель стартапа активно участвовать в PR?
Однозначного ответа на этот вопрос не существует – все люди разные, и если для кого-то эта роль органична, то для другого – нет. Однако надо понимать, что чем рынок более активный и конкурентный, тем больше всего надо делать команде, и если фаундер может существенно помочь своими действиями – он должен это делать. По той же причине могу сказать, что хорош, по сути, любой PR – уникальные отличия и инновационные преимущества мало у кого есть, и если вы сможете привлечь существенную долю бренд-трафика на «пиаре», надо это делать. С другой стороны, есть основатели, которые выходят из тени только перед IPO компании, и это тоже не страшно.
Роль фаундера
Если говорить о маркетинговых коммуникациях в целом, то на ранней стадии основатель, безусловно, должен им уделять свое внимание. По крайней мере основным каналам. Остальными может заниматься директор по маркетингу или кто-то еще.
PR: как это правильно готовить?
Прежде чем потратить время и силы на PR, задайте себе несколько вопросов, которые помогут вам решить: «стоит ли игра свеч» для вас.
Зачем мне PR?
PR – всего лишь один из инструментов достижения бизнес-цели. Причем такой же, как продажи, маркетинг и многое другое. К некоторым задачам он прекрасно подходит, а иногда его, наоборот, не стоит применять. Но перед тем, как начать, вам в любом случае нужно ответить на вопрос: зачем мне PR? Чаще всего это будет напрямую касаться репутации вашего бизнеса. Весь сервисный бизнес в этом смысле находится в зоне риска, потому что невозможно показать результат до совершения действия. Поэтому ваши клиенты должны верить, что стрижка у вас будет самой модной, еда свежей, а подготовка к ЕГЭ самой правильной. В мире очень мало идей, которые столь прекрасны, что продают себя сами. 80 % всех проектов нуждаются в продвижении, а часто – и в PR.
С кем я буду говорить?
После того как вы решили, что PR вам необходим, нужно решить, кто ваша аудитория. Это могут быть клиенты, партнеры, государство, инвесторы и т. д. Вам нужно очень точно понимать, для кого вы работаете, чтобы…
…Знать, что говорить
Разные аудитории захотят слышать от вас разную информацию. Все как в жизни: маме надо говорить, что у тебя все хорошо и ты кушаешь три раза в день здоровую еду; начальнику – что целый день работаешь, даже на обед сходить некогда. Так и с PR: инвесторам нужно говорить, что растешь на 10 % в месяц, клиентам – что твой сервис решит все их проблемы, а сотрудникам – что скоро вы сделаете новый Facebook и все станут миллионерами. После того как вы решили для себя, кому и что вы говорите, то подумайте о том…
…Какие вам нужны инструменты
Вряд ли вы найдете инвестора в «Одноклассниках» или на страницах «Комсомольской правды» (хотя бывает всякое). Но у вас в запасе целый арсенал оружия: социальные сети, СМИ, рекомендации других людей и вообще все, что вы можете себе представить. Прежде чем дать интервью, всегда думайте, нужно ли вам это, есть ли у этого издания нужная вам аудитория, сможет ли она понять, что вы хотите сказать со страниц этого СМИ.
Приготовьтесь ждать
PR – не самый быстрый инструмент. Конечно, всегда есть первое впечатление о продукте, но свою репутацию каждый зарабатывает годами. Так и с PR. Вначале вы можете прикладывать очень много усилий, но будет казаться, что все зря. Не останавливайтесь! Вы просто не набрали критическую массу. Как только перевалите через этот хребет, репутация будет работать на вас.
Станьте экспертом
Занимаетесь проектом для школьников – станьте экспертом в образовании. Журналистам всегда нужны герои и эксперты. Ни одна статья не выходит без мнений, сомнений и общей картины происходящего. Если вы оперативно даете интересные комментарии, то угадайте, о ком вспомнит журналист, когда ему потребуется комментарий по новой инициативе о внедрении чего-нибудь в школьную программу.
Подумайте о времени
PR требует времени, сил и умственного напряжения. Не стоит думать, что новости происходят сами по себе каждый день. Вам действительно нужно будет тратить время на общение с журналистами, интервью, фотосессии и прочее. Но тут можно вспомнить, что политикам еще тяжелее.
P. S. Существует миф, что крутые проекты вроде Facebook и «ВКонтакте» не тратили ни капли усилий на PR и потому вы этого тоже можете не делать. Но подумайте, кто сделал из Павла Дурова легенду, кто снял фильм «Социальная сеть», кто ведет блоги в соцсетях и выступает на конференциях. PR есть у всех, просто проекты не всегда говорят об этом.
Инвесторы
Кому и когда надо и НЕ надо идти к инвесторам
Через нас проходит большой поток стартапов – 200–250 проектов в месяц. Примерно 10 % из них мы в итоге уделяем внимание. Как видно, далеко не всем нужны венчурные деньги, и таких 90 %. Я бы посоветовал, перед тем как идти за инвестициями, провести проверку по нескольким пунктам. Может быть, вы поймете, что идти к инвестору пока рано.
1. Проблема, которую проект решает, не массовая. Чтобы понять, почему такому проекту не нужны венчурные деньги, достаточно изучить модель работы венчурных фондов. Часть стартап-компаний умрет либо останется малым бизнесом, и в итоге останется несколько лидеров, которые должны будут позволить фонду заработать. Поэтому у компании, которая ищет инвестиции, должна быть перспектива вырасти в $100-миллионный бизнес, потому что занять до 10 % рынка – это реально. Простая калькуляция: рынок стартапа должен быть величиной не менее $1 млрд. Таким образом, проект, который может развиться до единиц или десятков миллионов долларов, вряд ли может представлять интерес для венчурных инвесторов. Но это не означает, что его бизнес плох, просто ему надо поискать другие источники финансирования.
2. Проблема, которую решает стартап, не болезненная. Чем уровень «болезненности» ниже – тем меньше шансов получить венчурные деньги. Но если проект делает что-то действительно крайне нужное, то он в процессе роста может позволить себе совершить много ошибок, и риски самого инвестора при этом значительно ниже. Обычно на этом месте меня часто спрашивают: а как же Apple, который вроде бы никакой болезненной проблемы не решает? А это как раз пример отличного исполнения, в компании все довели до совершенства. Мало кто из стартапов может себе позволить такой высокий уровень реализации. Поэтому все-таки лучше, если проблема, которую решает проект, будет серьезной. В нашем портфеле, например, есть компания NGINX, которая помогает справляться сайтам с нагрузкой. Когда на массовые сервисы вроде Facebook, Netflix, Dropbox, «ВКонтакте», «Яндекс» и другие заходят порядка 100 млн посетителей в день, именно NGINX выдерживает такую нагрузку и позволяет всем этим и многим другим высоконагруженным сайтам в мире работать бесперебойно. Это уникальная технология, решающая основную проблему web 2.0. Первые несколько миллионов пользователей NGINX получили без маркетинга. Сейчас NGINX второй в мире веб-сервер, на нем работают 140 млн сайтов. Очень показательно.
3. Команда стартапа так себе. С основателем все ясно – он уже такой какой есть, а вот в команду надо подбирать лучших. Ресурсы у стартапа по определению ограниченны, на самом деле он не может позволить себе нанимать посредственных специалистов. Я имею в виду даже не денежные ресурсы, а в большей степени время. Большинство молодых предпринимателей не понимают, что конкурируют не с другими проектами и даже не с самими собой, а именно со временем.
Если вы быстро развиваетесь – благодаря в том числе классным профессионалам, то и деньги привлечете раньше.
Инвестор смотрит на вероятность успеха. Команда – один из самых важных факторов, поэтому я бы не советовал обращаться к инвестору, пока вы не собрали ее. Когда к нам приходят предприниматели и говорят, что за наши деньги наймут лучших специалистов, нам это не очень нравится.
4. План действий отсутствует. Человеку, у которого нет плана, рано идти к инвесторам. По крайней мере к нам точно. Мы финансируем не какую-то абстрактную прогулку, а совершенно конкретный путь из точки А в точку Б. Поэтому и задаем вопрос пришедшему: а как вы попадете в эту самую точку Б? Как будет меняться продукт, команда? И мы ожидаем услышать внятные ответы. Предприниматель говорит, что ему некогда, потому что он все время занят бизнесом или продуктом. Это странно. Есть такой анекдот. Однажды Резерфорд уволил одного из своих аспирантов, и тот стал возмущаться: «Как же так, профессор, за что, я ведь целыми днями сижу в лаборатории». «Вот именно, – сказал Резерфорд. – Я не понимаю, когда вы думаете». Я говорю не о каком-то шаблоне, где шаг в сторону – расстрел, я имею в виду понимание пути, который стартап должен проделать. Еще раз, я не имею в виду бессмысленный набор целей. Тут можно привести другое высказывание, уже Эйзенхауэра: планы бессмысленны, планирование бесценно.
5. Нет понимания, каково это – работать с инвестором. Об этом говорят не так часто, но это крайне важно. Подписывая инвестиционный договор, предприниматель, по сути, письменно обязуется с этого момента ставить интересы акционеров (то есть и инвесторов, и себя) выше любых других. Это понимают не все. Мы всегда стараемся донести мысль до предпринимателей еще до вхождения в проект. Особенно учитывая тот факт, что мы активный инвестор и будем давать советы и много общаться со стартапом – и он должен быть готов к этому. Если нет, ему, пожалуй, рано общаться с нами. Слишком уж часто бывают конфликты на почве того, что предприниматель не осознал новую роль, в которую он попал после вхождения фонда в капитал компании. Теперь его интересы как менеджера могут начать расходиться с интересами акционеров. Это может порождать очень непростые и болезненные ситуации. Но такова жизнь взрослого бизнеса, и надо быть к этому готовым.
6. Где доказательства дееспособности проекта? На самом деле все, что я перечислил, и есть основные доказательства. Если это предприниматель, который делает проект впервые, лучше доказать свою дееспособность и иметь на руках прототип, трекшн и хорошую команду – что-то, что можно оценить. Если этого нет, идти в фонд рано. Кстати, необязательно ждать, пока проект начнет зарабатывать, – это, конечно, будет большим дополнительным плюсом, но в целом фонду важно увидеть обороты и их динамику.
Это основные параметры, по которым мы оцениваем проект, – и если он соответствует им, значит, стартапер готов к общению с венчурным фондом.
С чем идти к инвесторам?
Если меня прижмут к теплой стенке и потребуют быстрого ответа на этот вопрос, я скажу: с классным проектом и крутой командой. И это правда. Вряд ли кто-то решится инвестировать в заурядный проект или бездарную команду. Вопрос лишь в том, что невооруженным глазом отличить жемчужину от стекляшки бывает сложно даже опытному инвестору. И главная задача предпринимателя – помочь ему в этом, убедить в своей подлинности, исключительности и ценности. За что инвестор вам будет страшно благодарен: ведь, вы по сути, сделали за него его работу – нашли отличный объект для вложения денег!
Как правильно это сделать?
Правило № 1 (основное): будьте готовы!
Не рассчитывайте исключительно на свое обаяние и харизму (хотя, возможно, денег вам дадут именно за них), а продумайте аргументы, чтобы предоставить инвестору ровно тот объем информации, какой он захочет от вас получить, и ответить на все вопросы, которое он может задать, – будь их 5, 10 или 50. Это означает, что вы должны быть готовы ко встрече на все 100 % – независимо от того, где и когда она произойдет, сколько у вас будет времени, что и в какой форме захочет услышать инвестор.
Что он может захотеть услышать? Минимум – выслушать ваш питч (краткую презентацию проекта). Если вам повезло поймать инвестора в лифте или победить в престижном конкурсе, вы должны за три – пять (максимум десять) минут изложить суть своей бизнес-идеи, описать ее потенциал и убедить инвестора в том, что это как раз то, что ему надо. После этого, если инвестор заинтересовался, он назначит официальную встречу, на которой вы сможете подробно рассказать о бизнесе и его перспективах. Поэтому вам нужно уметь убедительно и зажигательно описывать свой проект в любом формате. Но перед тем, как научиться делать это устно, подготовьтесь письменно.
Правило № 2: опишите все на бумаге
Итак, мы приступаем к подготовке описательной части. Краткая презентация – самый сложный формат, высший пилотаж, поэтому подготовку лучше начинать не с нее, а с максимально развернутой и подробной версии рассказа обо всем – от вашего хобби и до прогноза состояния рынка через 10 лет.
Когда подробное изложение всех составляющих бизнеса готово, приступаем к сокращению: делаем нарезку, чтобы получилось несколько разных по объему и степени детализации вариантов, которыми можно будет воспользоваться в зависимости от ситуации и количества предоставленного вам времени.
Вот классический набор готовых документов, которые могут понадобиться в процессе общения с инвестором:1. Развернутая презентация или описание проекта;
2. Краткая презентация проекта для питча;
3. Финансовая модель.
Правило № 3: развивайте коммуникационные навыки
Даже когда все документы подготовлены безупречно, многое зависит от того, насколько хорошо вы презентуете проект. То есть от ваших способностей преподносить материал, убеждать, вдохновлять, подчеркивать преимущества и обращать недостатки в достоинства. Если вы от рождения наделены даром красноречия и общительности – отлично, это большое преимущество и точно один из факторов успеха в поиске инвестиций. Если нет – вам придется развить эти способности. Бубнящий себе под нос предприниматель, который покрывается красными пятнами, робея от того, что оказался в центре внимания, не вдохновит ни одного инвестора.
Будьте критичны к себе: если вы не на все 100 % уверены в собственных ораторских способностях, начните их развивать любым доступным вам способом: это можно делать самостоятельно перед зеркалом или записаться на специальные курсы. Все зависит от степени «запущенности» ситуации, вашей самодисциплины, количества свободного времени и денег. Ну и, конечно же, остроты проблемы: если вам действительно нужен инвестор, вам придется освоить навыки проведения презентаций.
Правило № 4: отрепетируйте свою речь
Любое общение с инвестором требует многократных предварительных репетиций. Попробуйте выполнить упражнение, аналогичное подготовке письменных материалов: сначала опишите свой бизнес за 30 минут, потом – за 20, потом – за 10 и, наконец, за 5. Это поможет правильно расставить акценты, отточить формулировки и научиться укладываться в отведенный вам отрезок времени.
Вам сильно поможет привлечение к этому процессу друзей или коллег, готовых играть роль потенциального инвестора и задавать каверзные вопросы. Цель такой тренировки – не только отточить свои презентационные навыки, но и заранее сформулировать ответы на возможные вопросы инвестора. А вопросов может быть много.
Правило № 5: запасайтесь аргументами
Безусловно, и степень развернутости ваших аргументов, и уровень детализации описательной части проекта, и характер возможных вопросов инвестора сильно зависят от предстоящего раунда. Если вы ищете денег на посевной стадии, вряд ли вас начнут мучить детальными финансовыми ключевыми показателями эффективности на пять лет вперед. Скорее всего, инвестора будут интересовать суть бизнес-модели, степень готовности продукта, наличие спроса со стороны потенциальных пользователей, особенности команды разработчиков и т. д. Чем старше ваш бизнес, тем глубже будет копать инвестор.
Теперь рассмотрим ситуацию более зрелого бизнеса, который успешно преодолел начальную фазу роста и вплотную приблизился к раунду А (или даже В). О чем спросит инвестор? Ниже – основные темы, которые будут обсуждаться. В каждой вы должны чувствовать себя как рыба в воде и уметь отвечать на любые вопросы (даже если вас разбудили посреди ночи).
Итак:
1. Рынок. Чем детальнее, тем лучше: что за сегмент, каков его объем и темпы роста, что происходит на международном и локальном рынках, что говорят эксперты: цифры, результаты исследований, данные статистики. Не пытайтесь убедить инвестора в том, что рынок «очень большой». Избегайте фраз «Только представьте, какой это может быть объем!». Инвесторы – люди прагматичные, им нужна конкретика: что вы собой представляете сейчас, куда вы нацелились и на чем основан ваш расчет – формула роста.
2. Конкуренты. Это важный показатель вашего понимания рынка и его структуры. Самая большая ошибка – заявить инвестору, что «У нас конкурентов нет!», просто потому, что так не бывает. Конкуренты есть всегда: либо уже сейчас, либо появятся завтра. Составьте карту конкурентов и их положений на рынке, перечислите их сильные и слабые стороны. Если сумеете – добавьте рейтинги и данные открытых финансовых показателей. Какие угрозы и риски вы видите с учетом сложившегося расклада? Как будете преодолевать? Чем побеждать?
3. Продукт. Здесь важны не только технологические характеристики, но и правильное позиционирование: в чем состоит суть продукта, каковы его функционал, особенности и ключевые преимущества перед конкурентами. Технологическая сторона вопроса будет сильно интересовать в первую очередь профильного инвестора с большим опытом в области информационных технологий (есть он или нет – лучше узнать заранее). В любом случае вам нужно уметь объяснять, чем ваша технология отличается от разработок конкурентов, и обрисовывать перспективу ее развития.
4. Бренд. Насколько хорошо ваша компания или ее продукт известны на рынке? Что для этого сделано? Как построена работа? Каких показателей известности удалось достичь? Есть ли мнения и отзывы клиентов? Пишут ли про вас СМИ? Готовый подробный маркетинговый план с описанием целевых аудиторий и методов воздействия на каждую из них с бюджетом, структурой затрат, ожидаемым результатом, основными шагами и ключевыми показателями эффективности – важный козырь в «продаже» компании инвестору.
5. Команда. Составьте короткие и убедительные «портреты» всех ключевых членов своей команды. Подчеркните опыт и сильные стороны каждого из них, опишите их достижения в других, даже не связанных с бизнесом, областях: победы в спорте могут говорить о волевом характере и умении достигать цели, а работа руководителем студенческого хора – об исключительных лидерских качествах.
6. Финансовая модель. Умение качественно описать эту составляющую – своего рода экзамен на уровень финансовой грамотности. Если сомневаетесь, обратитесь за помощью к консультантам: без правильной отчетности инвестору лучше не показываться. Самое важное – доходная и расходная части вашего бизнеса, структура и анализ расходов (в том числе и привлекаемых средств), соответствие расходов доходам. А также: основные финансовые ключевые показатели эффективности, темпы и драйверы увеличения доходности, модель доходов, базирующаяся на метриках рынка (например, прямые продажи).
7. Оценка компании. Это уже не экзамен на грамотность, а аттестат зрелости продвинутого финансиста. И вы больше других заинтересованы в том, чтобы его получить, иначе будет сложно справедливо оценить долю, которую вы отдадите инвестору в обмен на его деньги. А для этого вы должны легко оперировать всеми возможными мультипликаторами и уметь рассчитывать стоимость активов и пассивов, входа и выхода из бизнеса. Если инвестиции привлекаются не впервые – раскрыть историю создания стоимости, объем и структуру инвестированного капитала, модель раундов финансирования ретроспективно и перспективно, привести анализ расходования привлеченных средств и т. д.
8. Корпоративное управление. Если у компании уже есть один или несколько инвесторов, то как построено общение с ним, как функционирует модель, есть ли совет директоров, какие права у основателей и инвесторов и т. д.
9. Стратегия развития. Краткосрочная стратегия развития, долгосрочная и план по ее реализации с ключевыми показателями эффективности на каждом из этапов (поэтапные планы технологического и продуктового развития – обязательные составляющие). Важный аргумент – возможность синергии с одной или несколькими портфельными компаниями фонда (изучите структуру портфеля). Речь идет не только о бизнес-стратегии, но и о стратегии инвестиционной, включая возможность будущего выхода. Это означает, что вы должны понимать, кто может стать инвестором в следующем раунде, есть ли возможность синдицированной сделки, сколько денег вам потребуется на новом этапе развития.
Чем подробнее вы проработаете этот список, тем больше шансов у вас будет убедить инвестора в том, что перед ним – грамотный, эффективный, уверенный в себе предприниматель, сотрудничество с которым принесет ему ощутимый и просчитываемый доход в конкретной обозримой перспективе.
Почему отказывают фонды?
Хорошо это или плохо, но без венчурных денег большинство проектов обречены если не на смерть, то на долгий путь, к которому большинство из них не готовы. Как, кстати, не готовы к этому и сами инвесторы. Истории быстрого впечатляющего роста, безусловно, известны, но на то они и исключения, чтобы подтверждать закономерность. Проектам всегда нужно «топливо» – деньги.
Уже с самых ранних стадий бизнеса путь его инвестиционного развития кажется естественным: все молодые предприниматели, с которыми я сталкиваюсь, либо уже сегодня ищут деньги, либо планируют начать поиски в ближайшие полгода-год. При этом мы тесно общаемся и с «оппонентами» – фондами и ангелами – и знаем их подход к оценке стартапов. Конечно, на разных стадиях требования к проектам меняются, и отказы случаются по разным причинам. Но обычно показательнее всего молодые стартапы: впервые начав общаться с инвесторами, они сразу же наступают на все возможные грабли. Об их ошибках и поговорим.
«Подъем» денег до стадии А – одновременно и самый сложный, и самый линейный. Успех здесь очень сильно зависит от предпринимателя и команды (если она уже есть) и их умения правильно выстроить общение с инвестором. Бизнеса как такового на ранней стадии еще нет, и показывать его сложно: это значит, что очень многое зависит от умения создателей стартапа убеждать собеседника в жизнеспособности проекта и способности принести акционерам доход. Чем серьезнее стадия финансирования, тем больше придется показывать «бумажек»: доказывать цифрами и защищать в деталях бюджет, рисовать сложные финансовые модели и т. д. То есть все это надо делать с самого начала, но всем ясно, что на стадиях pre-seed или seed эти данные эфемерны и скорее показывают, что предприниматель вообще способен задумывается о том, куда плывет его корабль.
Умение правильно выстроить коммуникации крайне важно для создателя стартапа, если он хочет найти деньги, но владеют им далеко не все. Просчеты, которые допускают на первых встречах, довольно типичны, и их не так много. Вот основные.
1. Неготовность к встрече. К разговору с инвестором (как к любой ответственной встрече) надо готовиться заранее. Если раньше вы с инвесторами не встречались, порепетируйте: вопросы, которые задают предпринимателю, лежат на поверхности. Похоже, многих это и успокаивает, поэтому совет потренироваться редко воспринимается всерьез. А зря. Я несколько раз присутствовал на таких «первых свиданиях» и наблюдал, как стартапы сыпались на самых простых вещах: неумении объяснить идею, рассказать про команду, описать бизнес-модель и защитить основные тезисы.
Молодые проекты редко специально валят. И агрессии по отношению к новичкам инвесторы обычно не проявляют. Но первая встреча бывает очень показательной: часто на ней высвечиваются многие проблемы, на которые сам предприниматель не обращал внимания.
Однажды я познакомил управляющего фондом с двумя основателями образовательного проекта. Ребята были очень неглупые и с неплохой идеей, поэтому фонд назначил встречу. Завалили они себя сами в самом начале беседы – когда им задали вопрос про бизнес-модель, выяснилось, что существуют два варианта, причем создатели придерживаются разных. После этого встречу можно было заканчивать: спор о бизнес-модели на глазах инвестора закрыл предпринимателям дорогу в фонд. Поэтому по основным позициям лучше договариваться заранее.
Вот круг вопросов, на которые имеет смысл ответить самому себе перед общением с инвестором:• В чем основная идея проекта и почему вы считаете, что она работоспособна?
• Почему проект нужен потребителю?
• В чем суть технологии?
• В чем ее конкурентные преимущества?
• Где слабые места?
• Как проект зарабатывает или планирует зарабатывать?
• Есть ли конкуренты? Кто они?
• Что собой представляете вы и ваша команда?
2. Нет «огонька». Не стоит недооценивать силу презентаций, финансовых моделей и других доказательств состоятельности проекта, однако самое важное – личность основателя. Инвесторы часто об этом говорят, преподаватели Гарварда написали сотни книг по этой теме, но все равно: пока не увидишь сам, понять это невозможно. В некотором роде моя основная работа похожа на то, чем занимается инвестор, – мы тоже оцениваем проекты и пытаемся найти будущую «звезду», я точно так же каждый день читаю десятки писем, и в любом пишут, что их стартап – лучший. Многие уже научились делать хорошие качественные презентации, и несколько раз я попадал в эту ловушку: приходит вменяемое интересное письмо, все в нем логично, есть доказательная база, но приходишь на встречу, а стартапер – вялый: верить ему не получается, и качественная презентация ситуацию не спасает. Бывает и наоборот: человек говорит зажигательно, и ты начинаешь верить в него и его способность поднять проект. Это, конечно, эмоции, но если человек сам не верит в свою идею и не способен никого ей заразить, то как можно ждать, что в нее поверит кто-то еще?
На ранних стадиях развития проекта, у которого нет никаких активов, предприниматель – единственный гарант. Хороший предприниматель может вытащить посредственный проект, но не наоборот. Поэтому личность основателя – первое, на что смотрят инвесторы на всех стадиях, и поэтому же в новые проекты успешных серийных бизнесменов выстраиваются очереди из желающих вложиться. Многие готовы дать деньги под управление Сергея Белоусова или Олега Тинькова, у каждого из которых огромный послужной список бизнесов. Успешный, уверенный, понимающий свой бизнес и способный защитить проект – вот образ человека, которого хочет видеть перед собой инвестор. Чем меньше галочек стартапер может поставить напротив этих пунктов, тем меньше у него шансов.
Не уверен, что можно натренировать зажигательность и предпринимательскую жилку, которую так ценят инвесторы. Но любить свой проект и посвящать ему свое время – совсем не сложно.
3. Нет команды. Этот критерий продолжает предыдущий пункт. Обычно инвесторы не любят стартаперов-одиночек. Хотя на ранних стадиях команды часто нет, у вас может быть партнер, и это большое преимущество.
Бизнес – длительная и непростая игра, в которую одному вступать опасно: процессов и задач много, время и ресурсы ограниченны, все надо делать очень быстро. Естественно, у одиночки всегда меньше возможностей, чем у команд-конкурентов. Кроме того, когда человек приходит без команды, сложно оценить его лидерские качества, умение построить систему и мотивировать людей, что для стартапа очень важно.
Команда – это действительно важный для инвестора критерий. Нет команды – минус балл.
4. Завышенные ожидания объема инвестиций. Проект с прототипом, ищущий $1 млн, – ситуация, появившаяся пару лет назад. Cвою роль сыграли сразу несколько факторов.
На рынок хлынули огромные деньги, существенная часть которых была от не очень опытных инвесторов. Все ждали историй грандиозного успеха: Facebook рос как на дрожжах, появлялись новые смелые и яркие проекты – Spotify, Airbnb, Evernote. Инвесторы Долины обогащались буквально на глазах – так по крайней мере казалось. А пресса с удовольствием описывала истории успеха розовощеких мультимиллионеров – вчерашних студентов. В итоге рынок раздулся: некоторые российские инвесторы были готовы переплачивать за стартапы, надеясь скоро из них выскочить с впечатляющей нормой прибыли, и некоторым стартапам удалось урвать хороший куш. Но этот период закончился: инвесторы быстро научились считать свои и чужие деньги.
Переоценка проекта – естественное поведение создателя стартапа. Весь вопрос здесь в адекватности оценки: если проект хороший, инвестор в него вложится, но ждать от него готовности оплачивать офис в центре города, секретаря и «золотой парашют» не стоит. Поэтому стартаперы, запрашивающие $1 млн на посевной стадии, обречены на отказы и смех за спиной.
Самая лучшая проверка себя – составить бюджет и пройтись по нему чужими глазами, задавая себе два вопроса: «Можно ли обойтись без этого пункта?» и «Пострадает ли качество, если срезать здесь затраты?».
5. Где здесь деньги и в чем тут бизнес? Вероятно, это вообще самый простой вопрос, который можно задать любому предпринимателю. Тем удивительнее, что многих он ставит в тупик. Ну то есть все вроде бы думают про монетизацию, но потом оказывается, что думали чисто теоретически.
Существует некоторый набор готовых «способов заработка», кажущихся очевидными. Например, если вы делаете газету, то сама собой всплывает «рекламная модель», и предприниматель успокаивается. Рекламная модель – она устойчивая, проверенная временем и гигантами индустрии (никто ведь не будет спорить с опытом The Wall Street Journal, верно?). Таких слов много: «контекст», «партнерка» и т. д. Но следующий этап – понять, насколько модель корректна применительно к вашему конкретному ресурсу в данной ситуации? – нередко опускается. А именно об этом будут спрашивать вас инвесторы.
Другой распространенный случай: мы придумали классный продукт, у нас огромный рынок, поэтому все его купят. Обычно это тоже не устраивает инвесторов: им нужны конкретные выкладки, причем впечатлить их потенциальным размером рынка (это любимый слайд во многих презентациях) вряд ли удастся.
Третий вариант еще проще: «ввяжемся, а там разберемся». Удивительно, но даже умные начинающие предприниматели иногда так считают.
Нужно помнить, что инвестор – это про деньги. И если не объяснить ему в деталях, как вам удастся его обогатить, денег он не даст.
6. Нет перспектив. К сожалению, и такое бывает: талантливый программист придумал «прикольную фишечку» (например, еще один способ распознавания клиента на сайте интернет-магазина). Фишечка кажется полезной и толковой, и автор начинает ее дорабатывать, увлекается и превращает в самостоятельный проект. А потом ходит по инвесторам – и все ему, увы, отказывают.
Проблема в том, что венчурные инвесторы ждут взрывного роста проекта и высокой нормы прибыли. Многие прямо декларируют, что им не интересны стартапы без перспектив вырасти, например, в стомилионный бизнес.
«Фишечка» обычно этим похвастаться не может. И из-за своей скромности не проходит фейс-контроль фондов. Но это, кстати, не означает, что она не имеет право на жизнь, – проект вполне может стать нормальным бизнесом и приносить ее создателю не только удовольствие, но и доход. Просто это не венчурный проект.
Вот лишь небольшая часть причин отказов. Есть много других – начиная с того, что стартапер «забыл» упомянуть об уже существующем инвесторе, и заканчивая тем, что он вовремя не оформил патент, поэтому его разработка теперь ничего не стоит. Но если присмотреться к советам и к причинам отказа в получении инвестиций, все они крайне просты (видимо, поэтому на эти грабли так часто и наступают). И лучший способ подстраховаться тоже тривиален: поставьте себя на место инвестора. Отдадите ли вы свои $50 000, $100 000, $500 000 или $1 млн человеку, который не может «продать» собственный проект, не понимает, как он будет зарабатывать, или просит в три раза больше необходимого? Пожалуй, это лучшая проверка.
Как готовить презентации для инвесторов
Часто люди признаются, что не умеют излагать свои мысли на слайдах. Я уверена, что презентация – неотъемлемая часть любых продаж, оформленная в виде текстов, графиков и визуальных метафор.
Если на работе нам нужно отчитаться перед начальством о результатах проекта и при этом мы рассчитываем на премию, а не на увольнение, очень важно эти результаты грамотно преподнести.
С инвесторами дела обстоят точно так же. При поиске финансирования нам необходимо «продать» свою идею, проект, стартап и заставить инвестора поверить в нас.
Я подготовила сотни презентаций для советов директоров, руководителей компаний и слушателей учебных курсов. Ниже перечислены главные правила создания хорошей презентации: всего их получилось одиннадцать.
Определите цели и задачи
Цель – это очень важно, поскольку она определяет структуру всего документа. Задайте себе вопрос «Для чего мне нужна эта презентация?», ответьте на него и приступайте к дальнейшим действиям. Вы должны четко понимать, почему и для чего вы приводите ту или иную информацию на каждом из слайдов.
Опишите портрет целевой аудитории
Мы знаем, что наша целевая аудитория – инвесторы, но этого недостаточно. Нам нужны более детальные характеристики. Кто они? Какие они? Разбираются ли в особенностях нашего продукта? Знакомы ли с профессиональной отраслевой терминологией? Степень подготовленности целевой аудитории диктует уровень детализации информации на слайдах. Сделайте так, чтобы из презентации инвестор всегда мог понять суть вашего проекта.
Сделайте историю презентации
Историю презентации проще всего собрать из заголовков слайдов. Она вам еще пригодится – например, в письме инвестору с предложением обсудить проект. Кроме того, готовя историю, вы не только проверите логическую стройность самой презентации, но и проследите, чтобы заголовки содержали все основные идеи и выводы, которые важно донести до сознания инвестора.
Читать бесплатно другие книги:
