Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес Зобнина М.
В книге Гая Кавасаки «Стартап. 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины»[12] перечислены различные типы и структуры презентаций (в том числе и подробное описание презентации для инвесторов): их можно использовать в качестве шаблонов, но история каждой готовой презентации должна быть уникальной.
Подготовьте раскадровку
О таком способе создания презентаций мне рассказал один из партнеров McKinsey & Company.
Возьмите чистый лист и разделите его на прямоугольники (у меня обычно получается от 9 до 12 прямоугольников – в зависимости от того, насколько подробно я хочу описать содержание каждого слайда). Затем подпишите каждый прямоугольник заголовком соответствующего слайда и сделайте краткие зарисовки. Отметьте на каждом из прямоугольников, какую информацию вы хотите отобразить: графики, картинки, списки и т. д. Теперь у вас есть детальная структура и сценарий презентации.
Один слайд – один вывод
Напомню: заголовки слайдов должны содержать выводы (основанные на информации, приведенной на этом конкретном слайде, и только на нем!). Смиритесь с мыслью, что никто не захочет читать и слушать вашу презентацию. Поэтому в ваших же интересах разместить всю важную информацию в заголовках: инвестор потратит на изучение слайда несколько секунд и перейдет к следующему. Сэкономьте его время и создайте хорошее впечатление о себе.
Принцип MECEСнова McKinsey & Company: в книге Итана Расиела «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса»[13] подробно описывается этот метод. Английская аббревиатура MECE образована от слов mutually exclusive & collectively exhaustive; на русский это переводится как «взаимоисключающие, совместно исчерпывающие». Каждый слайд содержит достаточную информацию по теме, при этом охватываются все аспекты, но нет пересекающихся между собой деталей. Любая математическая формула составлена по принципу MECE; в презентациях чаще встречается логическая формула. Например, если речь идет об эффективности работы сотрудника, она зависит от его мотивации, умений и лояльности. При этом зарплату можно учесть в мотивации, а образование – в умениях.
Визуализируйте!
Используйте схемы, визуальные метафоры, картинки – все, что может передавать образы. Например, при описании конкурентной среды используйте не названия компаний, а соответствующие логотипы (если, конечно, ваша целевая аудитория родом не из Африки или Азии, где люди охотнее воспринимают текст). Европейцам и американцам привычнее мыслить образами. По оценке Forbes, стоимость бренда Apple в 2013 году составила $104,3 млрд, но все помнят именно картинку с надкусанным яблоком.
Если описываете мужчин и женщин в возрасте 30–35 лет с детьми, поставьте изображение семьи – это будет проще и понятнее. А слова пусть уточняют подробности.
Излагайте информацию тезисно
Если вы все-таки решили наполнить слайд текстом (то есть поленились подумать над визуализацией), помните: информация должна быть сжатой, а стиль изложения – простым. Пишите коротко и ясно. Не пытайтесь рассказать все, что вы знаете; ограничьтесь самыми важными аргументами и изложите их доступным языком. Не перегружайте слайд. Учтите, что мелкий (меньше 20 кегля) шрифт прочитать будет сложно.
Сосредоточьтесь на главном
На каждом слайде присутствует особо важная информация: ее необходимо выделять. Если это текст – сделайте его курсивным или жирным. Если это цифры на графике – выделите цветом. Если же самое важное на слайде – список, обведите его рамкой и сделайте фон цветным. Расставляйте акценты, чтобы привлечь внимание к самому важному, а не ко всему слайду в целом.
Придерживайтесь единообразия
Стандартизация – не враг творчества. Важно привести презентацию к виду, который легко воспринимать. Используйте один шрифт. Приведите заголовки к единому стилю. Продумайте цветовую концепцию и не нарушайте ее. Даже единообразие в оформлении сносок облегчает восприятие информации. Используйте на слайде шрифт одного размера (исключение делается только для заголовков и сносок). Следуйте этим простым принципам, и ваша презентация станет ясной, аккуратной и удобной.
Уделите особое внимание описанию команды
Этот пункт особенно важен для инвесторов. Очень часто деньги вкладывают не в идею, а в команду. Покажите на одном слайде лица лидеров и опишите их роли, личные качества и значение для проекта. Если вы хотите создать ресторан молекулярной кухни, не забудьте представить шеф-повара. Каждый проект индивидуален – выделите основное и самое важное обо всех ключевых участниках.
Говорите «Спасибо!»
Не забудьте в конце своей презентации поблагодарить всех за потраченное на вас время. Добавьте отдельный слайд, на котором достаточно одного слова: «Спасибо!».
Несмотря на то, что перечисленные выше пункты подходят для любого типа презентаций, следует обращать особое внимание на ряд правил, которые применимы, если целевая аудитория – инвесторы. Вне зависимости от того, возьмете ли вы за основу структуру презентации для инвесторов авторства Гая Кавасаки, или кого-то еще, или будете разрабатывать свою – существует список обязательных слайдов, без которых инвесторы либо не дадут вам денег, либо даже не станут вас слушать.
Список обязательных слайдов, если целевая аудитория вашей презентации – инвесторы
Слайд «проблема»Уделите особое внимание проблеме, которую планируете решить с помощью проекта, и тому, как будете это делать. Например, вы ищете инвестиции под открытие кинотеатра в городе Н. Если там уже есть 10 кинотеатров, которые стоят пустые, то никакую проблему вы скорее всего не решите. Если же в этом городе есть 1 кинотеатр и в нем все время очереди, люди не могут попасть на сеансы и покупают билеты у перекупщиков – то становится очевидно, что ваш кинотеатр решит проблему всего города. Ситуация гипотетическая, но суть в том, что вы должны показать, что (мало кинотеатров) и как (построить кинотеатр с тремя залами на 40 человек каждый) вы решите и для кого это является проблемой (для жителей города Н в возрасте от 20 до 45 лет).
Слайд «как это работает»Опишите схематично, как будет работать ваш проект. Укажите, кто ваши поставщики и клиенты, зарисуйте весь бизнес-процесс вашего проекта на верхнем уровне, начиная от того, где и что вы берете, что вы с этим делаете, и заканчивая тем, как и кому вы это в итоге продаете. Не вдавайтесь в детали, но покажите ключевые моменты того, как все работает.
Слайд «план»Не забывайте о том, что цель презентации – продажа, а значит, необходимо говорить о деньгах. Для этого у вас должен быть четкий план по захвату доли рынка или созданию абсолютно нового направления. По сути, это ваш бизнес-план, в котором вы показываете, сколько и когда вы планируете зарабатывать и тратить. Обычно даже в рамках стартапа рекомендуется посмотреть минимум на один, а лучше на три года вперед.
Слайд «перспективы»Инвесторы не хотят вкладывать свои деньги в проекты, у которых нет перспектив или они не четкие. Вы должны показать ключевые этапы развития вашего бизнеса в будущем, рассказать о том, что планируете делать после того, как выполните свой план. Будете ли вы расширяться или развивать новые направления? Может быть, вы хотите стать сетью по географическим признакам или нарастить аудиторию. Именно этот слайд и предназначен для того, чтобы заявить об амбициозных планах.
Вот в общем-то и все. На мой взгляд, не так уж это и сложно. Главное – задавать себе почаще вопрос «зачем?» и говорить только о главном, экономя тем самым свое и чужое время. И да, визуализируйте и структурируйте – это ключ к успешной презентации.
Рост
Как масштабировать бизнес
Могу сказать, что идея о быстром масштабировании – один из стандартных стартап-мифов. «Сейчас мы запускаемся, о нас пишет TechCrunch, мы становимся известными, масштабируемся, а потом к нам приходит Google и просит продаться» – что-то из этого ряда. На самом деле все, конечно, не так. Если масштабирование стало для вас проблемой, это отличный знак – значит, вы хорошо поработали. Только это не случается быстро. Попробую обратить внимание на несколько традиционных «граблей», на которые многие молодые предприниматели наступают.
До масштабирования
Не надо готовиться к масштабированию заранее
Пожалуй, не стоит даже особо о нем думать. Часто стартапы начинают прикладывать усилия прямо со дня основания: покупают серверы, планируют разработку в ожидании того момента, когда под клиентами ляжет сайт, а продажники перестанут справляться с заказами. Поверьте, до этого момента далеко. Мы сами проделали поначалу такую работу, и сейчас могу сказать, что в итоге это не понадобилось – на рост всегда хватало текущей организации, а когда мы упирались в предел – тогда и меняли что нужно, эволюционно. Стартапу, который всегда живет в условиях ограниченных ресурсов, пытаться подстраховаться и тратиться на технологии с неочевидным результатом точно не стоит. Первым приоритетом должно быть не решать проблему масштабирования, а создавать ситуацию, в которой проблема появится.
Не надо пытаться все автоматизировать
Это в принципе часть предыдущего совета. Стартапы иногда стараются сразу автоматизировать все части бизнеса, чтобы все было технологично и была возможность обслуживать большие потоки клиентов оперативно и качественно. Фокусируйтесь лучше на реальных проблемах клиента, а пока можно решать их вручную, так и делайте, в этом нет ничего страшного. И до масштабирования, и во время него это главное. Автоматизировать что-либо сейчас не проблема – это чисто техническая задача, сервисных компаний, которые этим занимаются, полно. Успеете сделать в любой момент, например, когда поднимете инвестиции.
Масштабирование
Не наращивайте бездумно число офисов
2 офиса по 20 человек эффективнее, чем 20 по 2. Работает это очень просто – чем больше точек, тем больше проблем с коммуникациями между людьми. Даже если они находятся в одном городе, но в разных офисах. Такой кейс у нас был с другим нашим бизнесом – X–Cart: как только всех переселили в одно здание, часть необъяснимых проблем исчезла сама собой, просто потому, что люди получили возможность нормально, лично общаться между собой. Я знаю еще несколько примеров на эту тему. Поэтому, пока есть возможность не разрастаться географически, лучше не торопитесь с этим.
Не обязательно сразу открывать офис в Калифорнии
Временами это похоже на культ Карго – выход на мировые рынки означает автоматическое открытие офиса в Долине. В половине случаев это ненужная и при этом недешевая операция. И уж точно это не палочка-выручалочка, как иногда думают. Для того, чтобы попасть на иностранный рынок, в том числе и на американский, не обязательно на нем физически присутствовать – по крайней мере на первых стадиях. Мы много лет продавали в Штатах прямиком из Ульяновска, и первого клиента в офлайне я увидел спустя лет пять-шесть. Посмотрите, как это делает PayPal – когда они задумываются о выходе в какую-то страну, то просто открывают ей возможность платить через сервис и какое-то время внимательно анализируют число транзакций. Если оно их удовлетворяет, то постепенно начинают локализацию на этом рынке. Отличный пример в этом смысле – Россия. И это глобальная многомиллиардная компания, которая точно может себе позволить открывать офисы где угодно и в любом количестве, а не стартап, вынужденный считать каждый доллар.
Глобализуйтесь постепенно
Приходя на каждый рынок, ваш продукт должен удовлетворять огромному количеству критериев, чтобы быть конкурентным. Поэтому выходите в одну страну за другой, так будет проще поддерживать качество.
Работать физически можно из любой точки мира
Мы до сих пор сидим в родном Ульяновске, и это никогда не доставляло нам никаких неудобств. Но это не означает, что при возможности не надо ездить общаться с крупными клиентами. Ничто не может заменить личную встречу, так что если речь идет о ключевой сделке, езжайте его убеждать на его родину. Кстати, если он сам не готов пойти на это, задумайтесь, нужны ли вы ему вообще.
В локальный офис нанимайте местных сотрудников
Если уж вы все-таки решили открыть представительство, внимательно (и лучше самостоятельно) ищите работников. Это ключевая задача. Я знаю, что некоторые берут людей с российскими корнями, но мне кажется, это неправильно и сразу лишает одного из важных преимуществ – возможности говорить с местными клиентами на одном языке (во всех смыслах – коммуникации, культурные и национальные особенности и т. д.). Особенно важно верно выбрать главу офиса – если это будет не тот человек, скорее всего вас ждет провал. Мы много экспериментировали на эту тему, и не все начинания оказались успешными. Так, нам пришлось закрыть представительство в Лондоне, потому что там не пошли продажи – и я думаю, что проблема была не в городе, а именно в местном менеджере.
Следите за коммуникациями в команде
Теперь у вас есть несколько групп сотрудников – из разных регионов с разными особенностями. Очень важно, чтобы они стали одним целым, насколько это возможно. Мы всегда привозим западных коллег в центральный офис в Ульяновске и своих ребят по мере возможности отправляем в иностранные представительства. У всех сотрудников должно быть одинаковое понимание целей и задач, культуры компании. У меня есть еще один секрет – когда открывали американское представительство, я поставил одного из наших лучших менеджеров помогать его главе, и отчитываться он тоже должен был ему. Таким образом тот стал одновременно «адвокатом» для каждого из офисов. Важно, чтобы никто не чувствовал себя чужим на вашем корабле. Коммуникации – это вообще большая отдельная тема, о которой можно написать не одну книгу.
Следите за мнением клиентов
Это тонкий момент. Теперь у вас больше потребителей, и они еще более разные. Не торопитесь выполнять каждое их желание – вполне возможно, что это мнение одной небольшой группы людей, которое никак не отражает пожелания большинства. У нас несколько раз случались такие ситуации: добавляли по просьбе какого-то количества клиентов новые возможности, а после изменений приходило еще большее число людей, которые просили все вернуть обратно. Поэтому лучше валидируйте нововведения через опрос случайной выборки клиентов. Мы постепенно пришли к такому решению – все, что не востребовано абсолютным большинством, не включаем в ядро продукта, а отдаем сторонним разработчикам.
Меня иногда спрашивают: не мешает ли при выходе на мировой рынок российское происхождение? Может, когда-то это и было барьером, но сейчас мало кого интересует, откуда вы, если продукт хороший. По крайней мере меня смешат компании, которые пытаются прикинуться американскими. Думаю, наиболее правильное поведение – вообще никак не акцентировать внимание на «национальности» проекта.
Вывод продукта на международный рынок
Иногда меня спрашивают: стоит ли выводить технологическую компанию сразу со дня основания на глобальный рынок?
Собственно, момент, когда выводить компанию на глобальный рынок, определяется многими условиями, но в любом случае сегодня нужно задаваться вопросами глобального рынка с первого дня поисков подтверждения состоятельности идеи нового бизнеса (конечно, для бизнеса, нацеленного на оказание локальных услуг). За последние 20 лет благодаря революционному развитию средств коммуникации, информационных технологий и особенно Интернета стало значительно проще пробовать свои силы на глобальном рынке, и сегодня стартапам стало гораздо легче рождаться и развиваться, начиная в России. Кроме того, современные технологии позволяют работать со всем миром, географически находясь в любой его точке. Однако между глобальным и российским рынками существуют некоторые серьезные различия. Но, даже думая о так называемом «импортозамещении», нужно понимать, что оно возможно только в случае создания технологий и построении компании, способной быть конкурентной на мировом рынке с первого дня и с большой вероятностью хорошо встроенной в глобальную инновационную цепочку.
1. Учитывайте отраслевую географию. Так уж исторически сложилось, что технологические тренды (речь идет об информационных технологиях и Интернете) определяются не в России. Увы, это факт. Причина этому как внешняя изоляция, так и внутренняя самоизоляция. И этот заколдованный круг мы не в состоянии никак разорвать множество десятков лет. Инновации и бизнес, построенный на них, рождаются при двух важных условиях: на основе накопленных прикладной наукой знаний и осознания потребностей и специфических проблем рынка, к которым эти знания можно применить. Знания устаревают очень быстро. Беспокоящие потребителей проблемы тоже в большинстве случаев появляются на больших рынках, и, соответственно, решения их создаются за пределами нашей страны. Поэтому, если предприниматель хочет сделать технологию международного масштаба, вполне естественно отправиться проверять свои гипотезы ближе к эпицентру. В конце концов, даже если вы попробуете продать свой продукт в России – не важно, крупной российской компании или международной, в ней все равно сначала посмотрят, что по вашей теме сделано за рубежом.
Я хорошо помню, как в 1990-е, когда я сам был предпринимателем и мы, например, продавали свои продукты по информационной безопасности в ведущие банки Швейцарии, их IT-подразделения, то есть «законодатели мод» в этой области, все равно располагались в США – там, где создавались инновации. Поэтому наши продукты проверяли специалисты в Соединенных Штатах и решения по их использованию принимались там же.
2. Приготовьтесь завоевывать Америку. Если я хочу реализовать технологию глобального уровня, очевидно, что мне нужно много потребителей. Пока, как бы там ни было, самый большой рынок IT – это Северная Америка: на него приходится 40–50 % продаж международных компаний, Европа – очень фрагментирована, в то время как на Россию в среднем приходится от 1 до 4 % мирового рынка. Быть ближе к своему потребителю – вполне естественно.
3. Подумайте, где стартапу будет лучше. Как правило, создавая свой бизнес, человек отвечает себе на вопросы: зачем он это делает и чего хочет добиться. И в конечном итоге продуктом является не только то, что производится его бизнесом, но и сама компания, появившаяся в результате запуска этого бизнеса. Поэтому нужно постараться понять, где стартап сможет себя лучше всего реализовать. Я имею в виду не только продукт и его продажи. Также нужно помнить, что как только у стартапа появляется инвестор, то этот бизнес фактически выставляется на продажу. Поэтому важно осознать: возможен ли экзит на локальном рынке? Будет ли он здесь выгоден акционерам и самой компании?
4. Оцените свои силы. Решение о выходе на мировой рынок – это, безусловно, и вопрос амбиций. Бизнес похож на спорт: можно играть в разных лигах, существуют чемпионаты мира и Олимпиада. Поэтому надо ответить себе на вопрос: устраивает ли вас роль локального игрока или же вы хотите попробовать силы на международном уровне? Если бы компания Microsoft, например, создавала продукты только для госучреждений США, вряд ли бы она стала такой, какой мы ее знаем. Поэтому глобальность, как и выход на IPO, это одна из форм признания успеха.
5. Посмотрите, где обитают ваши сотрудники. Одна из самых ожесточенных форм конкуренции – борьба за таланты. Любой активной, амбициозной компании нужны высококлассные профессионалы. В России очень сильные программисты, но специалистов некоторых профессий почти нет – скажем, менеджеров по продуктам или их маркетингу. Безусловно, надо создавать условия, чтобы такие таланты появлялись и в России или переезжали сюда, но пока их все-таки больше на Западе.
Впрочем, это не означает, что всем и всегда нужно думать о глобальности. Некоторые продукты по определению локальны: строить международную булочную странно (хотя и такие примеры, конечно, есть). Kaspersky Lab, Evernote, Parallels, Yandex, Acronis, Veeam, Acumatica, ABBYY делают продукты, которые можно быстро локализовать на любом рынке, а вот «1С» или «Контур» вряд ли смогут стать глобальными – специфика российской бухгалтерии или налоговой отчетности не позволяет использовать их продукты в других странах.
В любом случае в России сейчас открывается много возможностей для создания полезных и нужных экономике страны бизнесов. Например, социальные и государственные услуги, которые активно переводят в онлайн: люди с удовольствием заплатят за возможность подавать декларации или получать документы о своих расходах через Интернет, если такие сервисы будут сделаны качественно. Имеет смысл обратить внимание на медицину и образование. Все это примеры возможных хороших локальных бизнесов. Вообще, нет ничего плохого в том, чтобы работать только в своей стране.
Однако, если вы решили выходить на международный рынок, вот несколько важных моментов, которые нужно учитывать
1. Российские предприниматели до сих пор часто боятся рассказывать о своей идее, опасаясь, что ее украдут, и поэтому только после создания готового продукта начинают ходить с ним по рынку. В Калифорнии, напротив, охотно обсуждают свои планы, советуются с экспертами, знакомыми и друзьями: там предприниматели стремятся получить максимально полную оценку своего проекта, и это им помогает. Если тебя не слушают – скорее всего, с твоей идеей что-то не так. Если же люди проявляют интерес – скорее всего, ты на верном пути. А не поделившись замыслом, ты узнаешь реакцию рынка слишком поздно.
2. В России любят стабильность и не готовы к риску. И это не всегда хорошо для старта компании: предприниматели, получив инвестиции, сразу выписывают себе высокие зарплаты, потому что не привыкли жить вне зоны комфорта и обосновывать свой риск родным и близким. В Кремниевой долине создатели стартапов сами переводят себя в жесткий режим экономии, даже если до этого жили на широкую ногу. Умение рисковать и жертвовать – очень важное для предпринимателя качество.
3. В Кремниевой долине предприниматели и специалисты нацелены на успех. Жизнь коротка, поэтому если они не видят перспектив взлета стартапа, реализации своего опциона или экзита, то ищут другие варианты. Но, пожалуй, это тоже отражает их готовность к риску, которая в России слишком низкая. Конечно, и там есть люди, по 20 лет работающие в Intel или Microsoft, им там комфортно, и они не готовы рисковать, но им создали такие условия, когда можно не бояться за свое экономическое будущее и будущее своих детей. Так или иначе, как правило, если появляется более интересная или многообещающая работа, то начинается перетекание специалистов из больших компаний в молодые рискованные стартапы.
4. Сами американцы очень здорово умеют продавать все что угодно: себя, продукт, проект. Наши ребята, к сожалению, на этом фоне обычно теряются.
5. В Долине репутация играет огромную роль. Если люди назвали друг друга партнерами и пожали руки, это значит намного больше, чем формальный документ. Поэтому опасения русских, что их кинут, воспринимается как паранойя. Когда две эти культуры сталкиваются, возникает недопонимание. На Западе считается неэтичным спрашивать, как тебе работается с партнером: он – партнер, и этим все сказано.
Я не пытаюсь нарисовать красивую картину: проблемы существуют везде – и с этикой, и с правилами ведения дел, – но в целом на Западе бизнес, конечно, устроен гораздо прозрачнее.
Attention!
Юридические аспекты стартапа: хочешь мира, готовься к войне
Парадоксально, но на пути своего развития бизнес встречается со все нарастающим ограничением свободы действий. Чем он крупнее, тем больше внимания привлекает со стороны конкурентов, партнеров, инвесторов, государства и общества. И тем больше усилий основателям бизнеса необходимо прикладывать для соблюдения требований права.
Вот несколько важных правил, которые помогут защитить ваш стартап от внутренних и внешних угроз.
1. В любой стране мира незнание закона не освобождает от ответственности.
2. Всегда уделяйте внимание формальной стороне вопроса – даже до создания юридического лица. Все существенные договоренности должны быть зафиксированы письменно до старта проекта. После может случиться все что угодно, начиная с разногласий по дальнейшему развития проекта или желания партнера покрыть кассовый разрыв в другом своем бизнесе и заканчивая внезапной смертью партнера или тяжелой болезнью близкого родственника. Фиксировать договоренности можно простым неюридическим языком даже на салфетке в ресторане: на основании этого документа суд сможет установить само наличие отношений между сторонами спора, а также, возможно, их реальное содержание. Существенным является следующее: кто, сколько и каким образом предоставляет деньги или имущество, как осуществляется выход из бизнеса его владельцев и вход новых партнеров и инвесторов, как разрешаются конфликты между основателями, как распределяется прибыль, как согласовываются расходы и в каком размере, как осуществляется наем и увольнение персонала и т. д.
3. Контролируйте организацию бизнеса и документирование денежных потоков. Если вы начинаете в одиночку или лидируете в партнерстве, зарегистрируйтесь как индивидуальный предприниматель. Если нет – регистрируйте общество с ограниченной ответственностью, запретите участникам выход из него и разделите контроль (уставный капитал) в обществе. Для исключения безвыходных корпоративных конфликтов (когда у основателей равные доли в уставном капитале) целесообразно определить старшего и младшего партнеров. По вопросам размытия уставного капитала и принятия в состав участников новых людей важно закрепить необходимость единогласного голосования. В любом случае работайте по
Постарайтесь не смешивать личные денежные потоки с денежными потоками бизнеса: это значительно упростит вам взаимодействие с инвесторами и повысит привлекательность проекта в их глазах.
4. Определитесь с правом. Российское или иностранное? Очень часто при первых успехах основатели задумываются над ведением бизнеса по иностранному праву или через иностранную компанию. Регистрация иностранной компании бессмысленна до момента привлечения инвестиций на стадии роста (стадия A), в том числе до выхода на иностранные рынки. Кроме того, иностранное право чаще всего подразумевает и иностранный суд. Помните: в любой стране мира судебный спор влечет за собой существенные временные затраты (от полугода до десятков лет). В западных экономиках судиться гораздо дороже, чем в России (суммы начинаются от $300 000). Очень часто стоимость и длительность процесса перевешивает любую возможную выгоду от выигрыша и даже проигрыша, поэтому многие споры заканчиваются мировым соглашением (но не все). За рубежом распространены кредиты на ведение судебных споров, однако они являются крайне рискованными для заемщика, что бы адвокат ни говорил о благоприятных перспективах дела.
Недостаточно просто выиграть суд; нужно исполнить решение и найти активы для взыскания убытков, что тоже требует существенных расходов и времени. Это необходимо учитывать при выборе права, регулирующего сделку, суда для рассмотрения споров и вообще при ведении дел с партнерами и контрагентами.
5. Уделите ключевое внимание команде. Как и ваша жена, ваши сотрудники в случае «развода» могут уйти с половиной имущества или спровоцировать государственные органы на дополнительные проверки. Иногда имеет смысл получать по договору разовые услуги, а не принимать сотрудника на работу по трудовому договору. Однако, если ключевым активом проекта стала какая-либо технология и закрепляющая ее интеллектуальная собственность, ее создатели должны быть оформлены на работу по трудовому договору – и только в вашу компанию, а результаты их деятельности должны быть подтверждены актами сдачи-приемки. Серьезной проблемой для любого бизнеса становятся претензии от бывших работников о принадлежности прав на служебную интеллектуальную собственность.
Еще одна опасность – претензии других работодателей: ваш сотрудник мог одновременно работать над одной и той же технологией в нескольких организациях (например, в государственном университете, малом инновационном предприятии при нем и в вашей компании).
6. Контролируйте активы. Если в начале деятельности юридические связи между командой, активами, денежными потоками и компанией могут быть недостаточно явными, с ростом бизнеса необходимо укреплять юридические связи как между основателями и компанией, так и между компанией, активами и денежными потоками. Помимо того, что этого требует российское законодательство и проверяющие органы, в принадлежности всех ключевых активов компании крайне заинтересованы инвесторы. Поэтому вся интеллектуальная собственность, все доменные имена, все договоры с ключевыми клиентами и все платежи от них в компании должны юридически закрепляться.
7. Используйте интеллектуальную собственность как оружие. Это легальная возможность устранения конкурентов с рынка и защиты от них неэкономическими методами. Интеллектуальная собственность – инструмент нападения, а не обороны.
8. Помните о разнице ролей интеллектуальной собственности в высокотехнологичном и обычном бизнесах. Если бизнес не является высокотехнологичным, ключевое внимание необходимо уделять средствам его индивидуализации, а именно – товарному знаку и фирменному наименованию. Они должны распространяться и на доменное имя. При выборе бренда и названия проекта должна учитываться охраноспособность этих обозначений, поскольку при регистрации товарных знаков и фирменных наименований действует ряд ограничений. Если у вас высокотехнологичный бизнес, стратегия охраны интеллектуальной собственности зависит от отрасли и целевого рынка: например, в IT-индустрии целесообразно реализовывать модель Software as a Service (SaaS) при условии строгого сохранения продукта в тайне. В других индустриях разумно международное патентование продукта с сохранением в тайне способов его производства. Если целевым рынком являются США, то международное патентование допустимо и для IT-проектов.
9. При патентовании учитывайте стадию жизни проекта. Идея как таковая обычно непатентоспособна, однако патентоспособным может быть предлагаемый проектом продукт. Считается, что интеллектуальная собственность для IT-проектов начинает приносить реальную пользу не раньше стадии активного роста (инвестиции на стадии A) и при выходе на иностранные рынки, поскольку до этого патентование и поддержание патентов в силе слишком сложно и экономически нецелесообразно. Но мероприятия по сохранению технологии в тайне и фиксации ваших прав на интеллектуальную собственность необходимо производить заранее – с учетом сроков рассмотрения заявок на выдачу патента на интересующих рынках, бизнес-целей компании, стратегии ее развития, патентной активности конкурентов. Насколько заранее – зависит от индустрии: иногда срок выдачи патента на продукт превышает срок жизни самого продукта.
10. Приготовьтесь к судам. Любой договор ничего не стоит и нужен только для налоговой инспекции, если бизнесмен не готов судиться по нему – психологически, организационно и финансово.
Вредные советы: как быстро убить стартап
Ко мне часто обращаются за советом, как добиться успеха. Что делать – извечный вопрос. Но приходится сталкиваться с таким количеством путей в никуда, что еще важнее понять, чего не делать.
Я разбил все советы на несколько блоков: команда, сосредоточенность, деньги и инвесторы, продукт, развитие. Если вы хотите как можно быстрее и эффективнее убить свой проект, прислушайтесь к ним.
1. Не думайте над тем, что вы создаете и для кого. Начинайте делать стартап, потому что все вокруг занялись стартапами. Не думайте над тем, что именно вы запускаете и зачем. Посмотрите фильм «Социальная сеть», быстро поймите, как стать миллионером, и – вперед! Нужен или нет ваш продукт потребителям, выясните потом. Обязательно поднимайте вокруг как можно больше шума, а когда окажется, что ничего не вышло, ходите и обижайтесь на клиентов, партнеров и инвесторов.
Это весьма широко распространенная проблема: сходите на любое мероприятие для создателей стартапов, и вы встретите кучу людей, зараженных мыслью, что «срочно надо что-то делать, все равно что».
2. Копируйте чужие проекты. В поисках идеи залезьте в Интернет и просто скопируйте популярный продукт или сервис.
К сожалению, успешно копировать умеют очень немногие суперпрофессионалы, да и у них процент попадания не слишком высок. Ну и уж точно не стоит этим заниматься стартаперам.
3. Слушайте только себя. При создании стартапа опирайтесь только на свои компетенции. Не думайте о том, что рынку нужно сегодня и что понадобится завтра. Умеете программировать на PHP – запускайте то, что сумеете написать, а что с этим делать, придумаете потом. Утром у вас уже будет B2B-продукт, вечером – B2C, а на следующий день – B2B2C.
Идти нужно от бизнеса: конечно, технология очень важна, но она всегда остается его составной частью. И направлений для успешного развития всего два: либо стать сильнее конкурентов, либо создать что-то абсолютно новое. Но в любом случае вы должны осознавать потребности рынка и уметь донести до пользователей, что им нужен ваш продукт.
4. Верьте в свою уникальность. Влюбитесь в свой продукт, потому что он – единственный и неповторимый. Ходите с ним в обнимку и спорьте с каждым, кто пытается критиковать. Обижайтесь на клиентов и инвесторов. Ваша цель – превратиться сперва в непризнанного гения, а затем – в фейсбучного тролля, который в реальной жизни никому не нужен.
Мир устроен таким образом, что любая мысль приходит одновременно многим людям. Поэтому продукт, похожий на ваш, разрабатывают как минимум несколько десятков молодых команд.
Приходящие ко мне за деньгами молодые предприниматели часто говорят, что у них нет конкурентов. Это всегда смешно слушать: любой, кто претендует на деньги и время вашего потенциального клиента, – ваш конкурент. А если их действительно нет, вспомните анекдот про неуловимого Джо, которого никто может поймать потому, что он никому и не нужен.
5. Одновременно запускайте как можно больше стартапов. Не надо концентрироваться на одном проекте – а вдруг он не выстрелит? Работайте с тремя, пятью, а лучше – сразу с восемью. Ходите по рынку и рассказывайте, как вы их все любите и какие они замечательные.
Правда, успешным не станет ни один. Исключения бывают, но не для стартаперов. Да, существуют «фабрики идей», где корпоративные инновации ставят на поток. Но там за каждый новый проект всегда отвечает отдельный человек. Даже успешные серийные предприниматели не делают несколько компаний параллельно – только по очереди, одну за другой.
Каждый день я получаю несколько писем в духе «посмотрите один из трех моих проектов». Остается только вспомнить известный анекдот: можно ли одновременно вести машину, пить пиво и обнимать девушку? В принципе – да, только все это вы будете делать исключительно плохо. По крайней мере меня такой «параллельный предприниматель» вряд ли убедит дать ему денег. А если и убедит, то потому, что я забыл перечитать свои же советы.
6. Просите все и сразу. Не заморачивайтесь: напишите три строчки текста, нарисуйте график в виде хоккейной клюшки и отправляйтесь к инвесторам. Не мелочитесь: не ищите деньги у друзей и знакомых, ангелов и посевных фондов – идите сразу в самые крупные венчурные фонды (а еще лучше – в фонды прямых инвестиций). Говорите, что вам нужно много денег, чтобы осчастливить мир.
И никогда не интересуйтесь, что из себя представляет инвестор, к которому идете. Тупо отправляйте предложение всем подряд, можно одним письмом. Писать лучше обезличенно, здороваться – лишнее.
Конечно, вся эта ковровая бомбардировка отправляется прямиком в спам. Нужно хорошо изучить потенциального инвестора: понять, подходит ли ему ваша стадия, потренироваться перед общением, подготовить четкое персонализированное предложение.
Идите за деньгами только тогда, когда вам самому будет не стыдно показать продукт или его прототип. И потратьте сперва немного собственных денег и времени, если хотите получить финансирование от незнакомого человека.
7. Наймите кого-нибудь, кто сделает за вас всю работу. Для подготовки предложения наймите крупную консалтинговую компанию (лучше международную).
Недавно ко мне приходили создатели такого стартапа. Они потратили 200 000 рублей на то, чтобы им сделали бизнес-план. И очень удивились, когда я отказался его смотреть. А какой смысл изучать работу, проделанную человеком, который не имеет к проекту никакого отношения?
Как инвестору ранней стадии мне нужна простая и сжатая информация, но создатели стартапа уж точно должны ей владеть. Мы предлагаем составить краткое описание своего проекта: команда, рынок, план по запуску, бизнес-план и т. д. – простые, но важные вопросы. Еще нужна финансовая модель – тоже очень несложная, но человек должен уметь объяснить в ней каждую цифру.
8. Не берите в команду умных людей. Не нанимайте умных сотрудников. Они станут с вами спорить, а нужны те, кто будет смотреть вам в рот и со всем соглашаться. Лучше раздайте руководящие должности брату, жене, любовнице и лучшему другу (обычно в таких случаях создатель стартапа говорит, что они вместе начинали, они – одна семья и т. д.).
В преданности нет ничего плохого. Но если проект растет, команда начинает отвечать перед потребителями, инвесторами, акционерами – а это уже серьезно. Вполне понятно, что с ростом бизнеса кто-то перестает справляться с работой. Увольняйте их: они молодцы, но вы уже отплатили им с лихвой (долей или опционом). А сейчас, если хотите развивать бизнес дальше, вам нужны профессионалы более высокого уровня. Да, они будут менее сговорчивыми, и вам придется доказывать свою компетентность – но такова роль лидера в растущем стартапе.
9. Пиарьте себя, а не создавайте продукт. Не занимайтесь слишком много продуктом. Вместо этого пиарьтесь и тратьте на это все свободное время. Конференции, газеты и журналы – это важнее.
Недавно ко мне приходил за деньгами стартапер, который похвастался, что в 2010 году выиграл престижный конкурс. Думаю, уместнее было бы умолчать об этом. У меня как инвестора сразу возникли вопросы: почему за четыре года у молодого, подающего надежды проекта не произошло никаких подвижек?
10. Научитесь получать деньги, а не зарабатывать их. Станьте профессиональным фандрайзером.
На рынке уже сложился класс людей, которые умеют красиво говорить и правильно смотреть в глаза инвесторам, чтобы получить деньги. Но даже те из них, кто не занимается мошенничеством, не сумеют поднять свои стартапы. У них просто нет на это времени – оно полностью уходит на поиск денег. А потом они разведут руками и скажут, что виновата команда, или рынок, или потребители. Но не они сами, – они же все правильно говорили, и вон какие люди их проинвестировали. Вспоминается Остап Бендер и его 400 относительно честных способов отъема денег.
11. Не упрощайте инвестору жизнь. Не думайте о том, как подготовить питч проекта и что говорить инвестору. Сделайте как можно больше непонятных слайдов – лучше штук 50 – с техническими терминами и неясными определениями. Пусть инвестор сам разбирается. Зато он поймет, какой вы умный и работоспособный человек.
На мастер-классах для стартаперов я много рассказываю о том, как общаться с инвестором. И каждый раз проделываю один и тот же эксперимент: в конце специально привожу основные (и очень простые) правила, как подготовить эффективный питч. Я знаю, что после лекции ко мне выстроится очередь из желающих рассказать о своем стартапе. Но еще никто не воспользовался советом, который получил десятью минутами раньше.
Правило простое: у вас есть всего пара минут, чтобы продать свой проект совершенно незнакомому человеку, который за день видит несколько десятков таких, как вы. Придумайте, как заинтересовать его, и сделайте так, чтобы он сам не захотел вас отпускать.
12. Инвестиции – это главная цель. Получив инвестиции, расслабьтесь и смело впадайте в звездную болезнь. Хватит тянуть на себе весь проект – теперь это головная боль инвестора. Теперь можете тратить деньги на рекламу, офис и технику, а дальше все как-нибудь само собой образуется.
Инвестор обязательно вам поможет – но это будет скорее менторская (и финансовая, разумеется) помощь. Бизнес за вас он развивать не будет. Теперь у вас еще более ответственная работа, поскольку компания получила шанс на быстрый рост.
Давая эти советы, я твердо уверен в одном: вряд ли читатель ими воспользуется. Я сам когда-то не прислушался к Стиву Джобсу, который, посмотрев мой проект, посоветовал закрываться, потому что тот опередил время на пять лет. (Джобс ошибся: оказалось, что не на пять, а на десять.) Хотя он же и добавил, что быть впереди рынка даже на полгода может быть уже губительно для проекта. Думаю, если бы я его послушал, то сэкономил бы кучу времени и денег. Но я, как и большинство предпринимателей, предпочел набивать шишки самостоятельно. И это нормально: разница между плохим и хорошим предпринимателем состоит лишь в том, что второй осознает ошибки и вспоминает советы чуть раньше первого – тогда, когда ситуацию еще можно исправить.
Словарь стартапера
АКСЕЛЕРАТОР – образовательно-практическая программа, направленная на развитие проектов ранних стадий путем тестирования и отработки бизнес-модели при поддержке и консультациях бизнес-тренеров и экспертов рынка.
БИЗНЕС-АНГЕЛ – профессиональный частный инвестор, покупающий долю в проекте на собственные деньги в расчете на возврат инвестиций.
ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ – капитал, инвестируемый в более рисковые стадии: ранние стадии и стадии расширения предприятий.
КРАУДФАНДИНГ (Crowdfunding – англ.: от crowd – «толпа», funding – «финансирование») – способ коллективного финансирования проектов с целью поддержания каких-либо идей и/или компаний.
КРАУДИНВЕСТИНГ – способ коллективного инвестирования в компании.
КРАУДИНВЕСТИНГОВАЯ ПЛОЩАДКА – интернет-площадка, предоставляющая возможность поиска инвесторов для финансирования проектов в области информационно-коммуникационных технологий; площадка краудфандинга, краудинвестинга, содержащая информацию о проектах и инвесторах.
КОВОРКИНГ – способ организации процесса труда, в рамках которого участники используют общее пространство для своей деятельности.
РАУНД ФИНАНСИРОВАНИЯ – этап финансирования проекта, начинающийся после принятия решения о выделении установленной суммы денежных средств на конкретный проект по результатам отбора и завершающийся после получения автором проекта установленной суммы финансирования.
СТАДИИ РАЗВИТИЯ СТАРТАПА:
ПРЕДПОСЕВНАЯ СТАДИЯ (PRE-SEED) – стадия жизненного цикла стартапа, в рамках которой формируется и прорабатывается идея проекта (считается ранней стадией развития стартапа).
ПОСЕВНАЯ СТАДИЯ (SEED) – стадия жизненного цикла стартапа, в рамках которой ведется более детальная разработка идеи и создается первый прототип (считается ранней стадией развития стартапа).
ПОЗДНИЕ СТАДИИ – стадия жизненного цикла стартапа, в рамках которой происходит тестирование продукта, а также все последующие этапы развития стартапа до его продажи / выхода на IPO (раунд А, раунд Б).
EXIT (англ.). – буквально: выход. Продажа одним из акционеров компании своей доли. Как правило, используется применительно к инвесторам.
FRIENDS, FAMILY AND FOOLS («друзья, семья и дураки») – в классической схеме привлечения денег – источник начальных инвестиций. Фраза пошла из Кремниевой долины и уже стала крылатым выражением.
FUNDRAISING (англ.), или ФАНДРАЙЗИНГ – процесс поиска и привлечения денег.
IPO (Initial public offering, англ.) – первичное размещение акции на бирже.
KILLER FEATURE (англ.), или КИЛЛЕР-ФИЧА – убийственное качество продукта или услуги стартапа, которое дает большое конкурентное преимущество.
LAUNCH (англ.), или ЛОНЧ. Официальный запуск продукта.
LEVERAGE (англ.) – соотношение между собственными средствами и внешними инвестициями.
MENTOR (англ.), или ментор – буквально: наставник. Человек, который исполняет в проекте роль консультанта, поддерживает его своими знаниями и опытом, помогает с поисками контактов нужных людей и инвестиций, но, как правило, не оказывает материальную поддержку.
MVP – minimum viable prototype – прототип с минимальным функционалом.
P&L (Profits and losses, англ.) – буквально: прибыль и убытки. Форма финансовой отчетности и планирования – отчет о прибылях и убытках.
PITCH (англ.), питч – краткая презентация проекта. Как правило, инвесторам.
PIVOT (англ.), или ПИВОТ – изменение бизнес-модели и стратегии бизнеса.
POST MONEY (англ.) – оценка компании с учетом полученных инвестиций.
PRE MONEY (англ.) – оценка компании до вложения в нее инвестиций.
REVENUE SHARING (англ.) – буквально: разделение доходов. Распределение доходов / убытков между партнерами.
SMART MONEY (англ.), или УМНЫЕ ДЕНЬГИ – концепция финансирования стартапов. Инвестор подходит к объекту вдумчиво и знает заранее, что и зачем делает.
TERM SHEET (англ.) – протокол согласования основных договоренностей по условиям и порядку вложения инвестиций (не является документом, имеющим юридическую силу).
TRACTION (англ.) – положительная обратная связь от клиентов и рынка, доказательство, что продукт / услуга имеют спрос.
Об авторах
Пол Грэм
Известный инвестор, предприниматель, технологический гуру и публицист. Сооснователь одного из самых успешных мировых инкубаторов Y Combinator, среди выпускников которого такие компании, как Dropbox, Airbnb, Stripe и Reddit. Евангелист языка программирования Lisp. Автор ряда книг для стартаперов.
Сергей Ашин
Основатель и генеральный директор кулинарного интернет-магазина «Шефмаркет». Имеет степень MBA Лондонской бизнес-школы. Более 10 лет проработал в металлургии, управлял европейскими активами ОАО «ТМК». Был консультантом в McKinsey & Co, занимался повышением операционной эффективности, в том числе внедрением системы непрерывного совершенствования на предприятиях.
Николай Давыдов
Инвестиционный директор фонда iTech Capital. Занимается полным циклом ведения сделок и принимает участие в управлении портфельными компаниями. До этого работал в Cisco Systems. Также консультирует российских и британских предпринимателей и небольшие компании, специализирующиеся в области IT и высоких технологий в вопросах стратегического менеджмента и привлечения капитала. Окончил Бизнес-школу Университета Эдинбурга по международному бизнесу и Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».
Александр Журба
В настоящее время предприниматель и частный инвестор. Сооснователь нескольких проектов: фонда ранних инвестиций Genezis Capital и посевного фонда с акселерационной поддержкой TexDrive.com, проекта StartupIndex (отбор и рейтингование стартап-проектов, организация привлечения инвестиций в IT-проекты на ранних стадиях) и др. Участвовал более чем в 50 инвестиционных сделках в различных ролях, включая компании «Мегаплан», «Ютинет.ру», «Фабрика Футбола», «Фабрика Онлайн», «Тичвидео» и др. Член Отборочного комитета Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере («Фонд Бортника»), Казанского IT-парка, конкурса БИТ, Russian Startup Rating, ФРИИ.
Дмитрий Калаев
Директор акселерационных программ ФРИИ. Также эксперт IT-кластера Фонда «Сколково». Сооснователь фонда Red Button Capital, в рамках которого было закрыто сделок на $10 млн. В 20012009 годах участник стартапа Naumen: от участника квартирной команды в шесть человек до компании с оборотом в десятки миллионов долларов в роли одного из директоров и акционеров компании. В 2010–2011 годах был советником министра экономики Свердловской области, позднее руководил офисом «Сбербанк-Технологии» в Екатеринбурге.
Александр Бородич
Предприниматель, бизнес-ангел. Основатель акселератора FutureLabs. До этого руководил маркетингом в компаниях Parallels и Mail.Ru Group.
Егор Руди
Сооснователь и генеральный директор Eruditor Group, одной из самых динамично развивающихся российских интернет-компаний. Бизнес-ангел. До предпринимательской и инвесторской деятельности много лет работал в сфере IT и маркетинга в глобальных технологических корпорациях.
Маргарита Зобнина
Руководитель департамента исследований ФРИИ. Доцент Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики». Более 10 лет работала в управленческом консалтинге, в том числе была главой российского представительства международной консалтинговой компании Dynargie. Кандидат экономических наук.
Макс Крайнов
С августа 2011 года исполнительный директор Aviasales.ru – крупнейшего в РФ метапоисковика авиабилетов.
До этого генеральный директор мобильного стартапа Unwiredtec (продан в 2006 году), вице-президент по разработке продуктов одной из крупнейших мобильных компаний Mobile Messenger и начальник подразделения цифровых услуг в австралийском мобильном операторе. Фанат системного подхода к бизнесу и моделирования всего подряд.
Николай Митюшин
Директор по инвестициям венчурного фонда ABRT. Помогает в создании программ акселерации, адаптируя в России мировые практики из Кремниевой долины (Калифорния). До этого работал в корпорации Intel. Кандидат физико-математических наук.
Илья Красинский
Основатель и генеральный директор сервиса аудита ключевых метрик стартапов AppCraft. Инструктор акселераторов ФРИИ, «Яндекс. Старт», Happy Farm по экономике продукта и метрикам. В 2011–2013 годах руководитель разработки и продакт-менеджер мобильных и десктоп-продуктов LinguaLeo. Комьюнити-менеджер сообщества мобильных продакт-менеджеров RADUG. Модерирует и отвечает за подготовку докладчиков на мобильных конференциях Apps4All, MBLT, MDDAY.
Константин Шабалин
Сооснователь и руководитель первой российской краудинвестинговой площадки SmartMarket.net. С ноября 2013 года – генеральный директор краудинвестинговой платформы StartTrack.ru. До этого – директор клиентских информационных и рекомендательных сервисов в БрокерКредитСервисе (БКС).
Алена Владимирская
Основатель и генеральный директор кадрового агентства Pruffi. Ранее руководила медиахолдингом «Наш регион» в Вологде и журналом «Ваш досуг», а затем отвечала за интернет-проекты в «РДВ-Медиа» – в частности, за «Работу.ру». В 2008 году начала работать в Mail.Ru и спустя год возглавила в компании направление поиска талантов. В 2010 году Алена Владимирская создала собственное кадровое агентство «Талантинг», а затем – кадровое агентство Pruffi. Среди клиентов Pruffi, Mail.Ru, Groupon, издательский дом «Коммерсантъ», «Газпром-Медиа» и другие крупные компании.
Сергей Белоусов
Известный серийный предприниматель и венчурный инвестор. Генеральный директор Acronis, основатель Parallels, старший партнер венчурного фонда Runa Capital и сооснователь еще нескольких фирм. Член правления Физтех-Союза, председатель попечительского совета Российского квантового центра. Кроме того, входит в правление Сингапурского квантового центра, в консультационный совет Иннополиса и в наблюдательный совет Новосибирского государственного университета. Один из самых успешных на глобальном рынке технологических предпринимателей из России.
Олег Анисимов
Эксперт в маркетинге. До последнего времени работал вице-президентом по маркетингу банка TCS. До этого был главным редактором журналов «Финанс.», Financial Director и газеты «Финансовая Россия».
Кирилл Махаринский
Соучредитель и президент компании Ostrovok.ru. Отвечает за бренд и стратегию. Ранее запустил несколько стартапов в США и Европе. Выпускник Оксфордского университета.
Мария Лапук
Руководитель пресс-службы Фонда развития интернет-инициатив. До этого работала пресс-секретарем социальной сети «Одноклассники», входящей в группу компаний Mail.Ru Group и в пресс-службе компании МТС.
Дмитрий Чихачёв
Сооснователь и управляющий партнер венчурного фонда Runa Capital. Под управлением Чихачёва в первом фонде Runa Capital находится $135 млн. В 2014 году Дмитрий Чихачёв и партнеры запустили второй фонд Runa Capital II объемом $200 млн. Дмитрий активно участвует в стратегическом развитии проинвестированных фондом проектов.
Алексей Соловьев
Управляющий директор фонда Prostor Capital. За ти года под его руководством заключено более 10 инвестиционных сделок общим объемом $20 млн. По результатам исследования рынка стартапов и инвестиций в сфере информационных технологий Фонда общественного мнения Алексей Соловьев назван одним из наиболее известных среди первых лиц в венчурной отрасли. До этого Алексей работал в инвестиционной компании ru-Net, а также в компаниях «Оптима» и IBS.
Дмитрий Фалалеев
Основатель медиаплатформы Firrma.ru. Ранее директор по развитию Digital October и заместитель главного редактора Harvard Business Review. Кандидат филологических наук.
Ксения Сухова
Руководитель управления по стратегии компании «Стрим» (дочерняя структура АФК «Система»). Специализируется в разработке и коммуникации как верхнеуровневой, так и функциональной стратегий в телекоммуникационной и медиасферах. На протяжении последних лет ею были успешно подготовлены стратегические презентаций для топ-менеджмента компаний ОАО «Вымпелком», ООО «Стрим» и АФК «Система».
Руслан Фазлыев
Основатель и генеральный директор компании Ecwid, виджета электронной коммерции. Ecwid официально самый популярный интернет-магазин на платформе Facebook. Также Руслан сооснователь первой негосударственной телефонной компании и интернет-провайдера в Ульяновске: «Симбирские Коммуникации» и компании F-Cart (сейчас X–Cart) – первой в мире PHP-платформы электронной коммерции. В 1997-м был капитаном команды-победителя в российской командной олимпиаде по программированию среди школьников.
Александр Галицкий
Венчурный инвестор, а ранее и серийный предприниматель. Сооснователь и управляющий партнер венчурного фонда Almaz Capital, сооснователь фонда Runa Capital. Кандидат технических наук. В начале 1990-х годов Александр закончил успешную научную карьеру в оборонной промышленности и стал заниматься высокотехнологическим бизнесом. Одним из первых в стране получил инвестиции, а затем продал IT-компанию западной корпорации – Sun Microsystems (законодатель IT-мод того времени). В 1990-х создал 5 компаний, с которыми вышел на мировой рынок с пионерскими продуктами в области WiFi и VPN. С 2003 года сосредоточился на венчурном инвестировании. Один из ранних инвесторов в Parallels, Acumatica, QIK (сейчас Skype / Microsoft), Yandex, PGP, Jelastic, Evernote и другие компании. «Технологический Пионер» Давоса WEF 2000, Лучший предприниматель России EY 2013.
Читать бесплатно другие книги:
