Маркетинг для топ-менеджеров Липсиц Игорь

Идея № 9

Три главных инструмента управления прибылью

Главная задача современного маркетинга – это не просто «организация производства того, что может быть продано», это прежде всего обеспечение стабильного роста прибыли фирмы. Тогда закономерно возникает вопрос о том, за счет каких инструментов компания может управлять величиной прибыли и на что должны быть обращены усилия компании и ее менеджеров по маркетингу, чтобы добиться роста прибыли от продаж.

Реально все возможные здесь решения можно свести к трем главным вариантам действий, о которых мы далее и поведем речь (см. рис. 9–1):

1) управление издержками;

2) управление ценами товаров;

3) управление ценностью товаров.

Смысл этого рисунка в том, что для увеличения прибыли менеджер должен выбирать какой–либо из способов «изменения формы и площади треугольника прибыли», корректируя либо издержки, либо цену, или, наконец, ценность товаров для покупателей.

Рис. 9-1. Три фактора формирования величины прибыли

За этим образом стоит реальная действительность бизнеса, в которой величина прибыли определяется умением ее топ–менеджеров и маркетологов выбирать правильную комбинацию усилий при управлении тремя перечисленными выше факторами увеличения прибыли. Отметим сразу, что нет никакой однозначной логики управления величинами прибыли с помощью этих трех углов.

Скажем, для того чтобы увеличить прибыль, совершенно необязательно снижать издержки. Напротив, можно увеличивать издержки, если при этом мы в еще большей мере будем повышать ценность товара. Если такой рост ценности будет отвечать запросам потребителей, то мы сможем повысить цены и масса прибыли у нас будет не сокращаться, а нарастать. Это хорошо видно на рынках товаров престижного потребления, предметов роскоши или элитарной бытовой техники, где рост издержек окупается значительно более высокой ценой, которую готов платить покупатель за товары такого качества. Иногда издержки могут быть чрезвычайно высоки, тем не менее покупатель готов платить и, соответственно, обеспечивает производителя достаточно хорошей массой прибыли.

Возьмем для примера автомобиль «Mercedes–Bentz–SLR–Mac–Laren». Он выпускается в рамках только мелкосерийного производства по соседству с цехом, где готовят к чемпионату мира «Формула–1» настоящие гоночные «Mac–Laren». При этом кузов SLR изготовлен из композитных материалов, а мощность его двигателя почти не уступает показателям моторов машин для Ф1. Понятно, что издержки такого производства очень высоки. Но престижность обладания этим автомобилем, выпускаемым в небольшом количестве, столь высока, что покупатели платят за этот автомобиль 579970 евро, и такая цена с лихвой покрывает издержки производства.

Вполне возможен для фирмы и такой вариант маркетинговой политики: мы увеличиваем прибыль, повышая цену и теряя часть покупателей со средним и низким уровнем дохода, зато получаем прирост продаж, а главное – прибыли за счет покупателей, для которых товар становится более престижным и потому привлекательным в силу его высокой цены. Таким образом, в реальном бизнесе возможны многочисленные варианты игры с «треугольником прибыли».

Но очень часто, к сожалению, компании замыкаются в обсуждении проблем маркетинга в логике «издержки цена», т.е. рассматривается только нижняя грань треугольника, как будто вместо треугольника мы имеем простую денежную шкалу, в рамках которой и принимаются решения в логике «ниже издержки – ниже цена, выше издержки – выше цена». Между тем истинный маркетинг начинается только в тот момент, когда наряду с издержками и ценой мы начинаем серьезно заниматься третьим углом треугольника – ценностью товара для покупателя.

Понятие «ценности» (value) часто воспринимается с большим скепсисом (а в российских переводах английских книг часто вообще переводится неправильно – как «стоимость»), поскольку кажется очень абстрактным. На самом деле это вполне конкретная и достаточно прикладная концепция, которая вполне помогает найти разумные решения, если приложить некоторые усилия, чтобы понять, что такое ценность для покупателей продукции нашей фирмы. Подробнее о том, какие факторы формируют в сознании потребителя оценку ценности, мы будем говорить далее (см. идею 30).

Здесь же отметим главное – если мы обращаем внимание на то, как наши потребители воспринимают ценность предлагаемых им товаров, мы получаем возможность бороться за более высокую цену и прибыльность продаж, предлагая покупателю именно то, за что он готов такую более высокую цену уплатить. Примеры такого рода маркетинговых решений мы найдем на многих рынках. В России таким примером является, скажем, компания «Дикая Орхидея», продающая дамское белье, или производитель конфет «Коркунов». Они сделали ставку именно на высокую ценность. И хотя качество их конфет сопровождается высокой ценой и высокими издержками, это не мешает им зарабатывать прибыль, поскольку покупатель за высокую ценность этих товаров готов платить немалые деньги, что обеспечивает указанным фирмам неплохие финансовые результаты.

Путь к такому положению будет более четким, если топ–менеджер сможет получить от своих сотрудников ответы на следующие вопросы:

1) насколько для наших потребителей важны те или иные параметры наших продуктов (услуг)?

2) если мы работаем на рынке промышленных товаров, то можем ли мы понять, как параметры наших продуктов помогают нашим покупателям повышать ценность их конечных продуктов для своих потребителей?

3) все ли группы потенциальных покупателей оценивают параметры нашего продукта одинаково?

4) как, с точки зрения потребителей, соотносятся параметры наших продуктов и продуктов наших конкурентов, в чем наше конкурентное преимущество по ценности продуктов, а в каких параметрах ценности мы проигрываем?

5) сколько нам стоит поддержание параметров наших продуктов на нынешнем уровне и какой прирост цены это нам обеспечивает по сравнению с продуктами с более низкой ценностью для потребителей?

Чтобы эти вопросы можно было рассматривать не абстрактно, а с практической пользой, маркетологи (совместно со специалистами по продажам и управленческому учету) должны вначале изучить реальную ситуацию с восприятием ваших товаров потребителями. Для решения этой задачи в арсенале современного маркетинга есть несколько методов.

Рис. 9-2. Анализ рынка с помощью карты ценности

1. Построение карты рынка (карты восприятия ценности, карты стратегических групп). Простейший вариант такой карты показан на рис. 9–2. Здесь по вертикали – шкала восприятия потребителями цен товаров определенного вида, а по горизонтали – шкала восприятия покупателями ценности этих товаров. Диагональ квадрата – так называемая «линия эквивалентности ценности (линия справедливых цен)». Глядя на такую карту (обязательно построенную на основе маркетинговых исследований, а не на основе утверждений маркетологов), можно выбрать ваш путь к прибыли. Скажем, анализ ситуации, отраженной на рис. 9–2, позволяет считать, что положение фирмы В далеко от идеала: цена ее товара (по восприятию потребителей) завышена в сопоставлении с ценностью. Компания А находится в зоне ценового безразличия, но ей нельзя повышать цену. Напротив, компании С и D могут повышать цены без особого риска потерять клиентов, так как в восприятии потребителей ценность их товаров оправдывает и несколько более высокие цены. Впрочем, обе эти компании могут и не повышать цены, а запустить рекламные кампании, направленные на увеличение объемов продаж и построенные на разъяснении той «премии», которую получит покупатель, приобретая их товары по ценам ниже «справедливых по ценности».

2. Проведение декомбинационного (совместного) анализа (conjoint analysis). Этот – весьма изощренный – метод позволяет, не задавая потребителям прямых вопросов, выяснить систему их ценностей применительно к вашему рынку, а значит – понять, за что, за какие параметры ценности они готовы платить и сколько. И, соответственно, какие потребительские характеристики им безразличны, что позволяет увидеть резервы снижения издержек и тем самым – повышения прибыли за счет отказа от затрат на обеспечение вашему продукту этих характеристик.

Топ–менеджер не обязан знать технологию применения этих методов маркетинговых исследований. Ему достаточно понимать, что ценность – категория, вполне поддающаяся исследованиям, а значит, и пригодная для встраивания в систему принятия решений по максимизации прибыли фирмы.

Идея № 10

Чем конкурентные преимущества высокого порядка отличаются от преимуществ низкого порядка?

Выбор маркетинговой стратегии в любой компании полезно начинать с самоанализа. Он должен дать топ–менеджеру четкое понимание того, в чем состоит превосходство возглавляемой им компании над конкурентами, в чем ее сила и в чем ее слабость.

Проводя такой анализ и обдумывая его итоги, полезно помнить, что существуют два типа конкурентных преимуществ. Мы можем выделять прежде всего преимущества «низкого порядка». Такое название связано с тем, что, хотя эти преимущества вполне реальны и способны обеспечить превосходство на рынках, их крайне трудно сохранить надолго. О чем же идет речь?

К преимуществам низкого порядка принято относить прежде всего дешевую рабочую силу, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания, сооружения и оборудование, низкую цену финансовых ресурсов, привлекаемых для развития бизнеса, и чрезвычайно низкие (льготные) цены приобретения товара для перепродажи (рис. 10–1). Именно эти преимущества обеспечивают сейчас успех экономике Китая, а до того служили основой прогресса экономик Японии и всех «азиатских драконов». Эти преимущества могут обеспечить отдельной фирме и даже целой стране успешное развитие на протяжении многих лет, однако они могут быстро «растаять». К примеру, дешевые ресурсы могут быть либо перекуплены конкурентами за более высокую цену (дешевая рабочая сила из России и стран Восточной Европы сейчас быстро перетекает в Западную Европу, где даже стартовая зарплата существенно выше, чем в стране прежнего проживания), либо могут подорожать. Именно это произошло, например, с экономикой Японии, когда ее важнейшее конкурентное преимущество – усердная и дешевая рабочая сила, оставшись усердной, перестала быть дешевой. В тот момент, когда заработная плата японских рабочих достигла уровня заработной платы их американских коллег, выяснилось, что японские рабочие не достигают уровня производительности в США[4] и, соответственно, издержки по заработной плате на единицу продукции в Японии оказались выше, чем в США. Это лишило японские фирмы преимущества над американскими по издержкам. Реакцией японского менеджмента на новую ситуацию стало, как известно, решение о переносе производства массы японских товаров в другие страны Юго–Восточной Азии, в частности в тот же Китай, где более низкие издержки позволяли сохранить удачное для японцев соотношение цены и качества. Тем не менее преимущество дешевой рабочей силы в Японии было утеряно.

Рис. 10-1. Два типа конкурентных преимущест

Вторая категория конкурентных преимуществ – это те, что принято называть «преимущества высокого порядка». У компании, обладающей ими, больше шансов на сохранение таких преимуществ в течение длительного времени. К преимуществам высокого порядка мы можем отнести прежде всего уникальную продукцию, уникальную технологию, уникальных специалистов по производству или сбыту товаров, уникальные связи с клиентурой, уникальные производственные или природные ресурсы и, наконец, знаменитый бренд. Достижение этих преимуществ требует больших затрат и времени, и денежных средств, но зато они действительно могут быть сохранены компанией на многие годы. Ведь если компания создала уникальную продукцию и грамотно защитила ее патентами, то у конкурентов уйдет немало времени, чтобы создать нечто аналогичное, не рискуя нарушением патентов и штрафами за это. То же самое относится к уникальной технологии.

Еще труднее заменить уникальных специалистов, если эти специалисты лояльны к компании и не покидают ее. Очевидно, что создание аналогичных групп специалистов «под другой крышей» – дело и трудное, и долгое, если вообще возможное. И потому фирма, имеющая таких сотрудников, получает серьезное преимущество над своими конкурентами на годы. Уникальные связи с клиентурой или с поставщиками тоже являются большим и удачным конкурентным преимуществом, поскольку создаются такие связи годами. Быстро их сформировать другим компаниям–конкурентам довольно непросто.

Иногда компании могут иметь устойчивые конкурентные преимущества за счет обладания уникальными природными или производственными ресурсами. Такого рода примеров довольно много. Скажем, одно из оборонных предприятий России Красноярск–26было размещено (в соответствии с уникальным проектом) в толще горного массива, на глубине 200 м от поверхности, на правом берегу реки Енисей. Расположение производственных помещений в горе придавало объекту колоссальную устойчивость и жизнестойкость в условиях войны 1941—1945 гг.

Соответственно особенности строительства этого предприятия привели к тому, что это, пожалуй, единственное место на земле, где в цехах предприятия отсутствует вибрация, что позволяет выращивать абсолютно правильные кристаллы для электронной промышленности. Такого рода возможности являются уникальными, маловероятно, что кто–то мог бы создать такого рода производство в другом месте – слишком это дорого. И такого рода возможности можно было бы использовать для создания конкурентоспособной продукции, отличающейся по свойствам от того, что предлагают конкуренты.

Наконец, последним из преимуществ высокого порядка является бренд. Создание такого бренда, который стал большим, чем просто торговая марка, т.е. приобрел определенную историю, уважение со стороны покупателя и стал предпочтительным выбором, требует многих лет работы, больших инвестиций и усилий. И потому если только мы сами не допустим ошибок, то конкурентам будет непросто оспорить этот бренд, доказав, что их продукция лучше.

Идея № 11

Куда и как может развиваться ваш бизнес?

Основная задача любого топ–менеджера – определить стратегию развития возглавляемой им фирмы. В решении этой задачи может помочь модель долгосрочного поэтапного развития компании (рис. 11–1).

Первый шаг по этой лестнице фирма делает тогда, когда ей удается решить задачу повышения степени удержания покупателя, проще говоря – сократить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. Конечно, обеспечить 100–процентное превращение всех покупателей в повторных и более того – постоянных, задача почти нереальная.

Рис. 11-1. Лестница роста компании

Сегодня принято считать нормой ежегодную текучесть клиентуры на уровне 10—15%. И если у вас в компании уровень текучести клиентуры выше, то это тревожный сигнал – значит, покупатели недовольны вашими товарами или услугами или не ощущают их превосходство в степени, достаточной для возникновения устойчивых предпочтений. Между тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высокой доли повторных покупок,ваша компания не обеспечит себе стабильных и высоких денежных потоков. А главное, все дальнейшие усилия по расширению рынка будут малоэффективными: тратя большие средства на рекламу, вы будете привлекать все больше новых, первичных клиентов, но значительная их часть будет затем теряться, делая ваши усилия и рекламные расходы малоэффективными.

Отметим еще один аспект этой задачи: не за каждого клиента стоит бороться, стараясь сделать его лояльным и потому постоянным. Напротив, в современном маркетинге появился даже термин «увольнение клиента» (см. идею 37), так как от некоторых клиентов компании целесообразно избавляться, чтобы лучше обслуживать остальных – более для нее выгодных. Какими же свойствами должен обладать клиент, чтобы компании стоило бороться за его лояльность? Можно выделить три признака таких предпочтительных клиентов:

1) они приносят компании прибыль сегодня или с большой вероятностью будут приносить ей прибыль в будущем;

2) объемы их покупок устойчиво растут;

3) эти клиенты хотят от товаров (услуг) компании того же уровня качества и совершенства, к которому бы хотела прийти и сама компания.

Если задача создания устойчивой базы таких клиентов компанией решена, то можно попытаться взойти на вторую ступеньку – увеличить долю фирмы в расходах покупателей. Добиться этого можно либо за счет расширения ассортимента товаров (услуг), приобретаемых одним и тем же покупателем, либо за счет роста его годового объема покупок. Речь идет о том, чтобы покупатели брали не только один вид товаров компании, но чтобы они приобретали все больше разнообразных товаров и пользовались ее разнообразными услугами. Тем самым доля компании в расхоах данного круга покупателей будет постепенно возрастать.

Здесь возможны самые разнообразные решения, суть которых может быть выражена девизом: «Диверсификация предложения без диверсификации деятельности». Смысл этого лозунга будет более понятен, если мы обратим внимание на то, что делают сейчас, например, некоторые авиакомпании. Они предлагают своим пассажирам дополнительные услуги по бронированию гостиниц, аренды автомобилей, организации досуга и т.д. в пунктах назначения. Естественно, они не делают это сами, а используют контрагентов, создавая ситуацию «выигрыш–выигрыш» для всех участников.

Действительно, местные контрагенты авиакомпаний получают крупного клиента, которому они соответственно оказывают услуги со скидкой. Авиакомпания эту скидку в большей части доводит до пассажира, что создает ему выгоду. Но выигрывает и авиакомпания – пассажиры обращаются к ее услугам чаще, так как это им удобнее и выгоднее, чем организовывать себе все самому, да и часть комиссионных, пусть и небольшая по сумме, но помноженная на большое число пассажиров, дает прирост прибыли. А в итоге достигается и поставленная цель – рост доли товаров или услуг компании в бюджете покупателей.

Добившись максимального участия в расходах покупателей, фирма может сделать следующий шаг – попытаться увеличить свою клиентскую базу за счет привлечения новых покупателей и, соответственно, перехвата части рынка у конкурентов. Это непростая задача, требующая определенных военно–маркетинговых решений, но решить ее возможно. И если это удается, то компания начинает заметно расти и получает денежные потоки, достаточно большие для того, чтобы сделать четвертый шаг вверх по лестнице роста.

Упоминание о денежных потоках здесь прозвучало не случайно. Дело в том, что последовательность ступеней в лестнице роста обусловлена определенной логикой. Эта логика состоит в том, что каждый шаг вверх требует все бльших денежных средств, и потому решаться на него до того, как на предыдущих ступенях заложены основы для получения устойчивых и растущих денежных потоков, не очень разумно и достаточно опасно. Это хорошо видно на примере следующего шага вверх по лестнице роста. Этот шаг может предполагать либо разработку новых товаров и услуг для рынка, на котором фирма уже работает, либо выход с существующим ассортиментом на новые отраслевые или региональные рынки (но в пределах той же страны). Очевидно, что любой из этих шагов требует больших расходов, поскольку инновационная деятельность или проникновение в новый рынок – дело всегда достаточно затратное. И чем более новые продукты компания будет предлагать на рынок, чем более новыми будут для нее впервые осваиваемые рынки, тем сложнее и дороже будет ее маркетинговая программа, тем больший нужен денежный поток от ранее налаженных продаж, чтобы компания могла выкроить из него деньги на финансирование такого рода проектов.

Если компания уже ведет активную инновационную деятельность и вошла во все региональные или отраслевые рынки своей страны, где возможно ее присутствие, то для обеспечения дальнейшего роста продаж ей стоит сделать следующий шаг вверх – заняться созданием новых каналов товаропродвижения. Такая задача становится актуальной в случае, если ранее организованные каналы товаропродвижения исчерпали свои возможности или не могут обеспечить удобство приобретения товаров новыми целевыми группами клиентов. Тогда нужно искать иные пути продвижения к клиентам. Например, в 2003—2004 гг. было очень заметно, как создавали эти новые каналы товаропродвижения российские банки. В этих целях они организовывали непосредственно в крупных торговых центрах пункты предоставления потребительских кредитов и выдачи кредитных карт, покинув привычные дотоле стены своих стандартных банковских филиалов.

Если компания исчерпала все возможности получения дополнительных доходов на национальном рынке, то дополнительный рост продаж может быть достигнут ею за счет следующего шага вверх – выхода на зарубежные рынки, т.е. международного роста. Практически сейчас трудно представить компанию, которая была бы совсем не заинтересована в выходе на международные рынки. Но опыт ведущих фирм, описанный в работах профессора М. Портера, говорит о том, что успех на международной арене приходит обычно только к тем фирмам, которые вначале научились быть конкурентоспособными на рынках национальных, т.е. успешно взошли по предыдущим ступенькам лестницы роста. Если компания готова к интернационализации, то ей надо вначале выбрать наиболее рациональный для нее способ решения этой задачи (см. идеи 56—58).

Но представим себе, что ваша компания уже вышла на международные рынки и успешно заняла там свою позицию. Однако дальнейший рост продаж дается уже с очень большим трудом и затратами. Значит ли это, что компания достигла своего предела роста и должна теперь остановиться, лишь удерживая достигнутую величину своей стоимости? Нет, она может и далее эту стоимость увеличивать, но теперь этот рост стоимости будет обеспечиваться инструментами, уже не относящимися к сфере маркетинга. Это могут быть поглощения или слияния, когда компания растет за счет того, что она покупает другие фирмы или сливается с ними на равноправных началах. Это путь увлекательный и обеспечивающий скачкообразное увеличение сводного объема продаж, денежных потоков и в принципе рыночной стоимости бизнеса. Но нельзя не сказать и о том, что путь этот достаточно скользкий. Совсем недавно мы наблюдали крупные крахи компаний, развивавшихся за счет слияний, – компании «Vivendi International» (Франция) и «Parmalat» (Италия). Поэтому варианты развития, которые находятся на нашем рисунке на восьмой ступеньке, возможны, но очень трудны, и подходить к ним нужно с большой осторожностью.

Наконец, если иссякли и эти возможности роста и компания исчерпала экономически рациональные варианты поглощений и слияний в своей отрасли, то дальнейший рост бизнеса и его стоимости возможен уже за пределами отрасли. В этом случае компания может купить новый бизнес, находящийся на высоких ступеньках такого же рода лестницы роста, но на совершенно других рынках. Таких примеров мы тоже знаем достаточно много, характерным из них является компания «Sony», которая, достигнув очень многого на рынке электробытовых товаров, предприняла в конце концов экспансию за пределы своей отрасли, начав покупать звукозаписывающие компании, а затем и кинокомпании, что приносит ей немалую долю дохода.

Эта высшая ступенька лестницы также сопряжена с большими проблемами – приходится заниматься совершенно новым бизнесом, что требует немалой квалификации и влечет за собой большие риски падения эффективности нового бизнеса в силу незнания его особенностей командой менеджеров нашей компании. Тем не менее отбрасывать такой вариант роста не стоит, поскольку он позволяет компании расти в размерах и стоимости даже тогда, когда она исчерпала все возможности в пределах того рынка, где она когда–то начала свою деятельность.

Идея № 12

Почему фирме надо расти и какой рост возможен?

Из всех определений понятия «эффективность фирмы» лучшим мне кажется такое: «Фирма эффективна тогда, когда она способна как минимум стабильно удерживать свою долю на рынке или – что еще лучше – постепенно наращивать ее, увеличивая объемы продаж и прибыли». Строго говоря, именно в таком понимании эффективности сходятся все ее частные количественные характеристики типа соотношения затрат различных ресурсов и полученного результата. Но из такого понимания эффективности довольно жестко следует для фирмы необходимость постоянного роста продаж – как минимум с темпом роста рынка ее товаров, а еще лучше – с темпом более высоким.

Когда я озвучил эту идею на очередном семинаре цикла «Менеджмент XXI века: квалификация собственников и эффективность менеджеров (Программа Executive MBA)», проводимом Высшей школой менеджмента для топ–менеджеров российских фирм, один из слушателей задал вопрос: «А как соотносятся ваши рекомендации о необходимости постоянного роста с любимой идей американских учебников по бизнесу – «Small is beautiful» (малая фирма – прекрасна!)?»

Рис. 12-1. Матрица «размер—эффективность»

Чтобы ответить на этот вопрос, пришлось прибегнуть к помощи аналитического инструмента – матрицы «размер—эффективность» (см. рис. 12–1). Смысл этой схемы состоит в том, что на любом рынке можно выделить четыре группы фирм.

«Звезды рынка» – это фирмы, попадающие в I квадрант схемы. Они имеют бухгалтерскую стоимость активов ниже средней по отрасли, но зато достигли более высокого соотношения «рыночная капитализация/бухгалтерская стоимость активов», чем среднее по отрасли. Пусть они невелики по размеру активов, но работают весьма эффективно, а потому высоко оценены фондовым рынком. Соответственно, они хорошо защищены от скупки внешними агрессорами, так как покупать их не очень выгодно с финансовой точки зрения – платить придется слишком много, а заработать на последующем росте курсов акций и перепродаже их в будущем (что является целью большинства портфельных инвесторов) не очень вероятно.

«Агрессоры» живут во II квадранте схемы. Они велики и по бухгалтерской стоимости активов, и по соотношению рыночной капитализации и бухгалтерской стоимости активов. Именно такие фирмы и являются потенциальными скупщиками других фирм отрасли, что позволяет им быстро расти и увеличивать свою долю на рынке.

«Динозавры – это фирмы с большой бухгалтерской стоимостью активов, но низким соотношением рыночной капитализации и бухгалтерской стоимости. Иными словами, это крупные фирмы с малой эффективностью операций и, соответственно, низкой привлекательностью для инвесторов. Вряд ли их кто–то купит – слишком велики, но и инвестиции к ним придут ли, а потому перспектива этих фирм туманна и, как правило, нерадостна.

«Уязвимые» – обитатели III квадранта. Они малы и по бухгалтерской стоимости активов, и по рыночной капитализации. А в будущем их ждет либо скупка «агрессорами» (если у них есть хоть что–то ценное, например удобная пром–площадка), либо умирание по мере окончательного износа основных фондов при отсутствии инвестиций.

Что следует из этой схемы? То, что фирма может сохранить свою независимость, менеджеры – рабочие места, а собственники – контроль над бизнесом (или получить большую сумму при его продаже новым владельцам) только в том случае, если фирма будет либо наращивать свои бухгалтерские активы, чтобы стать «китом», который слишком велик для заглатывания и переваривания, либо повышать эффективность операций, добиваясь роста капитализации и превращения в «звезду рынка». А «эффективность операций» – это и есть иное название стратегии успешного роста. Роста, который проявляется в увеличении продаж, причем продаж, приносящих прибыль в объемах, обеспечивающих рентабельность активов большую, чем стоимость капитала, в эти активы вложенного. Фирмы, выполняющие эти условия, повышают свою рыночную стоимость, значит – делают своих владельцев богаче, а решение задачи привлечения инвестиций – легче.

Таким образом, рост и эффективность – две стороны одной медали, и менеджеру (собственнику) важно понимать, в какой же квадрант попадает его фирма, а главное – по какой траектории она в последние годы перемещается в плоскости матрицы «размер – эффективность». То есть «верным ли путем идем?».

Соответственно, если вернуться к проблеме рациональности стратегии роста, то мы обнаруживаем, что ей действительно нет альтернативы. Если ты не растешь, то тебя либо скупят те, кто лучше тебя знает, как развить твою компанию и на этом заработать, либо ты будешь просто никому не интересен, и тогда тебе будет крайне трудно найти деньги для поддержания фирмы в конкурентоспособном состоянии. Вопрос только в том, какую стратегию обеспечения роста стоит выбирать и проводить в жизнь собственникам и менеджерам?

Единого ответа нет. Все зависит от того, на сколько лет в будущее собственники и менеджеры готовы заглядывать. Если горизонт их планирования всего 2—3 года, тогда лучший способ быстро добиться почетной позиции на фондовом рынке (и предотвратить враждебный захват) – активно скупать все, что попадается под руку и стоит недорого, даже если поглощаемые предприятия и не имеют ясной рыночной перспективы. Примеров такого рода стратегии «динозавризма» за последние годы мы видели немало (самый грустный пример – «Parmalat»). Напротив, если руководство фирмы готово обдумать будущее в перспективе хотя бы лет на десять, тогда можно и нужно наращивать и активы, и продажи, но только с помощью тех проектов, которые могут обеспечить рентабельность новых активов выше стоимости капитала компании и выше средней рентабельности по отрасли. Только такой рост ведет не просто к увеличению бухгалтерской стоимости активов, но реальной – экономической – стоимости бизнеса.

Идея № 13

Какие пути ведут к росту стоимости бизнеса?

Выбирая маркетинговые решения для компании, которые могут обеспечить рост ее стоимости, т.е. чистого капитала собственников, топ–менеджеры могут рассматривать два основных варианта действий. Первый вариант – рационализация действий компании, второй – обеспечение маркетингового роста компании (рис. 13–1).

Рис. 13-1. Различные стратегии обеспечения роста стоимости бизнеса

Говоря о стратегии рационализации, мы можем, в свою очередь, рассматривать три варианта решения этой задачи.

Первый вариант – сокращение издержек, т.е. затрат компании на поддержание ее основных активов (постоянных издержек), либо/и затрат на производство продуктов (переменных издержек). Такая стратегия рационализации позволяет компании либо сохранить свои цены неизменными в условиях растущих цен у конкурентов, либо снизить цены при стабильных ценах у конкурентов. И то и другое способно принести компании рыночное преимущество и соответственно – рост продаж при той же (или сокращенной) величине ее активов. Соответственно, эти решения ведут к росту эффективности бизнеса и его стоимости. Такой вариант действий особенно рационален на рынках, где покупатель не заинтересован в повышении дифференциации товара и вполне охотно приобретает стандартный товар, если он имеет более низкую цену, чем у конкурентов.

Например, план восстановления конкурентоспособности автомобилей московского завода ЗИЛ своей основой имел как раз снижение издержек производства грузовиков за счет выноса производства из Москвы в регионы, где это обходится куда дешевле, чем в столице. Это позволило добиться конкурентоспособности даже на европейском рынке, где коммунальный грузовик ЗИЛа стоит теперь в 10 раз меньше аналога от Mercedes.

Второй вариант рационализации – сокращение инвестиций (дивестирование) за счет абсолютного сокращения и оборотного капитала, и основных средств. Целью здесь является прямое сокращение продаж при поддержании или даже повышении прибыльности операций. Это может быть вполне разумной линией действий в случае сжимающегося рынка или если рынок сильно подвержен долгосрочным циклическим колебаниям.

Третий вариант рационализации – повышение цен на товары, которые компания уже производила и продавала и которые теперь она начинает производить с повышенным качеством или расширенным набором свойств. Это может быть достигнуто, например, за счет стратегии нишевого маркетинга, т.е. выбора определенного узкого сегмента рынка, где покупатели более состоятельны и требовательны, а потому готовы оплачивать улучшенный вариант товаров, который им фирма теперь предлагает. Такого рода стратегия маркетинга приводит к тому, что при тех же активах, которыми компания располагала, она начинает получать большую массу выручки в расчете на рубль своих основных активов, а значит, достигает большей эффективности, т.е. рационализирует свою деятельность. Подобную стратегию, например, выбрал Ломоносовский фарфоровый завод, когда, не имея шансов добиться успеха на рынке дешевой посуды, открыл в Москве салон–магазин «Императорский фарфор» и организовал через него прием заказов на производство сервизов по старинным эскизам императорских сервизов, но с монограммами новых клиентов – физических лиц или логотипами фирм–заказчиков.

Надо сказать, что варианты развития компании, основанные на рационализации, хороши тем, что они могут быть реализованы достаточно быстро. В то же время у них есть определенные недостатки. Таие варианты, как правило, дают достаточно краткосрочный эффект, и поэтому их очень любят антикризисные менеджеры, которым нужно быстро показать, что их работа очень эффективна и способна вывести компанию из кризиса. Но надо при этом понимать, что такого рода маркетинговые стратегии не способны обеспечить компании устойчивое развитие в будущем и не способны заложить основу для ее удачных продаж на многие годы.

Правда, это становится ясно спустя лишь некоторое время, за которое менеджер–рационализатор успевает продемонстрировать успешное антикризисное управление и перейти с повышением в другую фирму. После чего его преемник обнаруживает, что никакого задела на будущее с точки зрения маркетинговых оснований успешного бизнеса ему не оставлено.

Куда более интересна с точки зрения долгосрочного роста стоимости бизнеса группа стратегий, направленных на маркетинговый рост компании. Такой рост может быть достигнут компанией за счет обращения:

1) к нынешним ее покупателям;

2) к новому потребителю;

3) к новому бизнесу.

Начнем с возможностей наращения продаж нынешним покупателям товаров компании. Здесь опять–таки возможны три варианта действий.

Первый вариант – это рост продаж на основе повышения лояльности уже имеющихся у компании клиентов. Добиться этого непросто, так как лояльность возникает лишь тогда, когда компания смогла организовать выпуск своей продукции таким образом, чтобы эта продукция не вызывала ни малейших нареканий со стороны потребителей, либо сумела создать особый имидж своего бренда, либо, наконец, организовала исключительно удобный сервис своих товаров, т.е. сделала так, что покупателям стало выгодно быть лояльными к данной компании.

Чтобы пояснить, о чем идет речь, обратим внимание на опыт компании «Harley–Davidson», которая единственная сумела выжить в американской мотоциклетной отрасли, где рядом с ней когда–то работало еще 149 фирм. Но все они обанкротились, не выдержав конкуренции с более дешевыми и более совершенными японскими мотоциклами. За счет чего же выжила компания «Harley–Davidson»? За счет воспитания лояльности потребителей, для чего компания предприняла массу усилий: по существенному повышению качества мотоцикла, радикальному изменению его дизайна, по созданию некой легендарной романтики вокруг этого мотоцикла, по организации клуба владельцев с разнообразными мероприятиями, по введению системы гарантированной цены выкупа (trade–in) старого мотоцикла при желании его владельца поменять его на новый.

В той же логике действовали и те российские предприятия, которые в конце XX—начале XXI века вели рекламу в стиле «Вкус, знакомый с детства», намекая покупателям, что продукция этих покупателей проверена прошлым опытом потребления и обеспечит привычные вкусовые ощущения – в отличие от товаров новых участников рынка, качество продукции которых потребителями еще не проверено.

Второй вариант увеличения продаж нынешним покупателям – стратегия развития товара, когда своим нынешним покупателям компания начинает предлагать такие товары, которые она ранее не производила, чтобы за счет этого привлечь внимание потребителя и добиться роста продаж товаров нового ассортимента.

Именно в этой логике были выведены из кризиса предприятия российской пивоваренной промышленности, когда на смену крайне узкому ассортименту пива, существовавшему во времена СССР, пришел широчайший нынешний ассортимент. Так, например, у ОАО «Красный Восток» в ассортименте сейчас 14 наименований пива плотностью от 11% до 18%, а количество марок пива, одновременно продающихся в Москве, составляет около 1000 наименований и большинство из них – отечественные.

Третий, самый тяжелый вариант наращения продаж – развитие рынка, когда компания с помощью агрессивного маркетинга перехватывает покупателей у фирм–конкурентов (именно такую ситуацию демонстрировали в 2005—2006гг. кампании по ребрендингу сотовых операторов «Би Лайн» и МТС). Понятно, что одной креативной рекламой эта задача все равно не решается. В любом случае надо, чтобы компания предложила покупателям что–то, что вызовет интерес именно к ее продукции: либо это должна быть более низкая цена, либо особые свойства товаров, либо особые условия сервиса, либо нечто иное, порождающее у покупателя ощущение выгодности приобретения товаров именно с этим брендом.

Если говорить о новых потребителях, то привлечь их к продукции нашей компании мы можем двумя способами: либо предложить потребителям уже существующие товары, но с какими–то новыми свойствами, либо вариант совсем иной – предложить новым потребителям новый товар.

Последний, самый сложный и чреватый наибольшим количеством проблем вариант стратегии маркетингового роста – создание нового бизнеса (например, организация в кофейнях «Starbucks» записи компакт–дисков с набором песен, индивидуально подобранных для посетителей). Это самые сложные варианты развития компании. Хотя они в принципе могут принести достаточно большой эффект в виде роста стоимости компании, но, как правило, такие варианты достаточно сложны в реализации, требуют больших капитальных вложений. Поэтому на них может решиться только та компания, которая способна, во–первых, привлечь крупные финансовые ресурсы, во–вторых, готовая ждать окупаемости инвестиций несколько лет, поскольку такие мероприятия способны давать отдачу через довольно длительный период времени.

Вместе с тем надо отметить, что все варианты стратегий маркетингового роста способны обеспечить компании основу для роста на протяжении ряда лет, а потому предпочтительны с точки зрения собственников бизнеса. Напротив, стратегии рационализации дают лишь сиюминутное оздоровление и потому наиболее предпочтительны для топ–менеджеров, которые не планируют работать в данной компании много лет, но нуждаются в легко демонстрируемом эффекте своей работы, столь необходимом для успешного перехода с повышением в новую компанию. Не случайно наиболее профессиональные топ–менеджеры всегда стараются комбинировать в своей работе элементы как стратегий рационализации, так и стратегий маркетингового роста. Примером здесь может служить деятельность CEO компании «Nissan Motors» К. Госна, который одновременно с жесточайшей рационализацией деятельности этой компании, несшей убытки на протяжении семи лет, запустил проект вывода на рынок новых типов автомобилей, в частности бренд «Infiniti».

Идея № 14

Как уйти от конкуренции?

Как мы уже говорили выше (см. идеи 1—6), задача маркетологов состоит в том, чтобы помочь топ–менеджерам компании найти способы блокирования атак конкурентов и содействия росту бизнеса. Обсуждая путь, по которому стоит идти компании, чтобы ослабить напор конкурентов, закрепить за собой покупателей и иметь устойчивые показатели прибыльности, мы можем воспользоваться в качестве ориентира моделью «ценностной лестницы» (рис. 14–1).

Рис. 14-1. Лестница повышения ценности продукта для потребителей

Обратим внимание, прежде всего, что на рисунке есть две оси. Левая символизирует остроту конкуренции и показывает, что, чем выше мы поднимаемся по ценностной лестнице, тем меньше нам надо опасаться конкурентов и тем крепче наши позиции на рынке. Правая ось символизирует уровень добавленной стоимости, которую компания получает от продаж, или, иными словами, доходность продаж. Как мы видим на рисунке, эта величина тоже увеличивается по мере подъема компании вверх по ценностной лестнице. За счет чего же это происходит?

Начальный шаг вверх по этой лестнице компания делает в тот момент, когда она решает первую задачу маркетинга – создает товар, соответствующий запросам потребителя. Увы, ту же задачу могут решить и многие другие компании. Это означает, что, добившись только такого результата, компания будет находиться в зоне острой конкурентной борьбы, а ее добавленная стоимость от продаж будет невысокой. Дело в том, что на первой ступеньке ценностной лестницы обычно идет жесткая конкурентная борьба, проявляющаяся, в том числе, и в ценовой войне. И чтобы устоять в этой борьбе, компания будет вынуждена идти на снижение цен и жертвовать прибылью ради сохранения своей доли на рынке.

Улучшить эту ситуацию, ослабить давление со стороны конкурентов, да еще и увеличить добавленную стоимость компания сможет, если сделает шаг на следующую ступеньку – создаст высококачественный продукт. Естественно, что речь идет о тех рынках, где покупатель заинтересован в качестве, поскольку не на каждом рынке покупатель хочет высокого качества и готов за него платить. Но если это имеет место быть, то компания, которая создает высококачественный продукт, тут же отрывается от тех конкурентов, которые сделать этого не в состоянии, и ее конкурентная ситуация становится полегче. Более того, у нее появляется возможность продавать свой товар – более привлекательный для потребителей – несколько дороже и, соответственно, зарабатывать большую добавленную стоимость.

Следующий шаг по «ценностной лестнице» еще более сложен – он предполагает, что к высококачественному товару компания добавляет превосходный сервис до продажи, во время продажи и после продажи. В этом случае покупатель получает не просто качественный товар, но и прекрасное обслуживание на всех этапах взаимодействия с компанией. А поскольку достижение такого результата требует очень хорошей организации бизнеса, высокой квалификации персонала компании, эффективной системы стимулирования персонала и надежной системы мониторинга качества обслуживания, то осуществить такой шаг под силу опять–таки немногим компаниям.

Соответственно, те компании, которые этого все–таки добиваются, оказываются в еще более свободной от конкуренции зоне. Это дает им возможность стабильно наращивать объемы продаж и добавленной стоимости от бизнеса.

Еще большие выгоды сулит следующий шаг вверх по «ценностной лестнице». Он предполагает, что компания должна перейти от выпуска стандартного высококачественного товара с превосходным сервисом к решению проблем потребителей, стремясь существенно повысить получаемую ими выгоду или удовольствие от покупки ее продуктов по сравнению с тем, что обеспечивают продукты конкурентов.

На рынке B2B это может быть какое–то техническое решение, которое не просто инновационно, но – к приятному удивлению потребителей – обеспечивает дополнительное снижение себестоимости или существенное улучшение качества производимой ими конечной продукции. На рынке B2C это может быть товар, владение которым приносит конечному потребителю некую дополнительную радость от владения (эмоциональную, эстетическую) либо существенную экономию в потреблении. Реально лучшим путем к этому является кастомизация, т.е. создание товаров именно с тем набором свойств, который хотят получить конкретные покупатели (группы покупателей) и который в полном объеме не может быть найден при покупке стандартных товаров других производителей. Целью движения в этом направлении является массовое производство по индивидуальному заказу.

Верхней ступеньки «ценностной лестницы» и, соответственно, ситуации, когда вокруг практически нет конкурентов (они отвалились еще на предыдущих ступеньках), а покупатель готов платить высокую цену, достигают те компании, которые смогли перейти к модели «инновации для конкретного потребителя». По сути дела, это ситуация, когда новые товары создаются не в логике технического прогресса на своем рынке («потому что теперь это можно сделать!»), а в ответ на замеченные производителем неудовлетворенные нужды потребителя. Это требует очень хорошего, а главное – постоянного контакта с потребителями, умения понимать, как развиваются их потребности, и даже умения некоторым образом воздействовать на эти потребности. Но за счет такого понимания и такогоконтакта фирма может создавать те новые товары, в которых нуждается потребитель, но которые он пока даже не начал искать на рынке, полагая, что ничего подобного не производится. Ошеломите его тем, что вы уже готовы для него «это» производить, и тогда вы сможете на время вообще забыть слово «конкуренция» (до тех пор, пока ваши решения кто–то не скопирует, но вы–то уже успеете «снять сливки» прибыли и создать что–то еще более новое).

Естественно, что движение по такой лестнице требует не месяцев, но лет. Зато компании, которые по этому пути идут успешно, естественным образом уходят в отрыв от большинства конкурентов по качеству, привлекательности и адекватности запросам потребителей и потому получают возможность зарабатывать больше.

Идея № 15

Всегда ли наибольшая доля рынка – лучшая цель для фирмы?

Долгие годы менеджеров учили тому, что для компании всегда, во всех случаях необходимо стремиться к достижению наибольшей доли рынка – даже если для этого нужно идти на существенное снижение цен. Многие топ–менеджеры до сих пор придерживаются этой точки зрения и действуют в соответствии с нею. Но так ли уж она бесспорна?

Действительно, первые сомнения возникают, едва мы задаемся вопросом: «Всегда ли наибольшая доля рынка означает получение и наибольшей возможной массы прибыли от продаж?» И далеко не всегда ответ на этот вопрос оказывается положительным. Чтобы понять причину, по которой максимальный объем продаж необязательно приносит максимальный объем прибыли, разберем условный пример, используя приведенный рис. 15–1.

Рис. 15-1. Влияние на финансовые результаты компании различных маркетинговых стратегий

Итак, перед нами фирма, которая пытается занять наибольшую долю на рынке. Она собирается начать продажи нового вида удобрений, аналогов которого у конкурентов нет. Норма внесения удобрения – одна тонна на 1 га, переменные издержки производства одной тонны составляют 2 долл., а постоянные издержки организации годового производства равны 10 млн долл. Рынок сбыта – сельскохозяйственные предприятия страны, обрабатывающие 30 млн га пахотных земель. Средний доход фермера от продажи урожая с 1 га – 27 долл. Средняя экономическая ценность удобрения для потребителя равна 5,4 долл., т.е., внеся одну тонну удобрения, фермер получает рост урожайности, приносящий ему дополнительную выручку от продаж в сумме 5,4 долл.

Можно поэтому полагать, что если компания предложит на рынок свое удобрение по единой цене 2,7 долл. (50% от его экономической ценности), то использовать это удобрение будет выгодно примерно для половины пахотных земель и, соответственно, фирма может рассчитывать занять примерно половину рынка. В этом случае она имеет шанс продать 15 млн тонн удобрений и ее выручка составит 40,5 млн долларов (2,7 долл.  15 млн га). Но при этом выручка будет лишь ненамного превышать ее издержки, которые составят 40 млн долларов ((2 долл.  15 млн тонн) + 10 млн долл.). В итоге, заняв половину рынка, она получит прибыль всего в размере 0,5 млн долларов.

Трудно считать такую деятельность успешной с точки зрения задачи наращения стоимости бизнеса. Хотя с позиции «борьба за долю рынка» она кажется очень результативной – компания заняла половину рынка, вытеснила конкурентов и успешно реализует большую массу своей продукции. Вот только рентабельность продаж – всего 1,2%.

Рассмотрим теперь второй вариант маркетинговой политики компании – с опорой на сегментирование рынка. В этой логике компания обнаруживает, что на самом деле площадь земель в стране (и соответственно ее рынок сбыта) состоит из трех сегментов (для простоты предположим, что они одинаковы по площадям). Земли первого сегмента имеют площадь 10 млн га. Доход фермера здесь 10 долл. с га, и, соответственно, экономическая ценность для него от внесения нового удобрения всего 2 долл. Второй сегмент рынка имеет такую же площадь земель, но почвы здесь получше. Поэтому фермер от своей деятельности получает доход 20 долл. с га, а использование нового удобрения здесь принесет в 2 раза более высокую дополнительную выручку, чем в первом сегменте, – 4 долл. И, наконец, третий сегмент. Он тоже составлет 10 млн га, но это лучшие земли в стране, и доход фермера с 1 га здесь 50 долл. Соответственно, и от внесения нового удобрения здесь выгода наибольшая – 10 долл.

Представим себе, что мы на этом рынке пытаемся работать с единой ценой, но несколько более высокой – в 5 долл. Что произойдет в этом случае? Очевидно, что ни в первом, ни во втором сегменте рынка новое удобрение никто покупать не будет, потому что предлагаемая цена будет превышать его экономическую ценность (дополнительный доход, получаемый фермерами за счет прибавки урожая). А вот в третьем сегменте это удобрение будет приобретать экономически вполне выгодно, поскольку оно приносит на долл. затрат 2 долл. дополнительной выручки от продаж.

Каков же будет финансовый результат такой маркетинговой стратегии с ориентацией на самый эффективный сегмент рынка? Нетрудно подсчитать, что при цене за тонну в 5 долл. и продажах в размере 10 млн тонн компания получит выручку в 50 млн долл. При этом ее издержки составят 30 млн долл., а прибыль – 20 млн долл. В итоге получается, что, продав (в натуре) в полтора раза меньше продукции, чем в первом варианте, компания получит прибыли в 40 раз больше. Очевидно, что такой результат значительно интереснее и для собственников, и для менеджеров, поощряемых в зависимости от массы прибыли.

Таким образом мы обнаруживаем, что в логике максимизации не натуральных, а финансовых результатов деятельности компании для нее может оказаться более выгодной маркетинговая стратегия, предполагающая не борьбу за захват наибольшей доли рынка, а сосредоточение на обслуживании наиболее выгодного сегмента (сегментов) рынка. В этом случае топ–менеджеры компании жертвуют бльшим объемом продаж в натуре, большей долей рынка в процентных пунктах ради достижения лучшего финансового результата. При этом не стоит считать, будто маркетинговая стратегия сегментации рынка и работа только с наиболее выгодными сегментами – идеальная коммерческая политика. Ведь отказавшись от борьбы за весь рынок с помощью пониженной цены, рассмотренная выше компания не сможет ничего продать в первом и втором сегментах, что, очевидно, не может не огорчать. Но разве можно совместить несовместимое – бороться и за прибыльность продаж, и за максимальную долю рынка, когда все покупатели готовы покупать товар только по ценам, адекватным их финансовым возможностям, а они у всех разные? Да, это возможно, но тогда топ–менеджерам надо внедрить у себя в компании так называемое кастомизированное или, проще говоря, дискриминационное ценообразование.

Идея № 16

Куда идет бизнес и что это значит для маркетинга?

Прокладывая своей фирме долгосрочный путь в будущее, топ–менеджер вынужден принимать во внимание не только ситуацию на своем рынке, но и общую логику развития современного бизнеса, вынужден анализировать то, какие прослеживаются тенденции смены моделей коммерческой деятельности и что это будет означать для развития руководимой им компании в будущем. Логику такого развития, которое уже прослеживается сегодня, можно наглядно представить на рис. 16–1.

Рис. 16-1. Прошлое, настоящее и будущее бизнеса

Давайте вспомним, как начиналось товарное производство. Его основой было изготовление товаров на заказ под конкретного покупателя, гарантировавшего приобретение товара, если будут выполнены его требования к такому товару. По мере развития ремесленного производства, а затем и возникновения все более крупной промышленности основной задачей компаний стало создание новых товаров, способных вызвать интерес у большого числа покупателей. Естественно, тут же возникла задача организовать распространение больших партий товара. Решением ее стало формирование различных форм розничной и оптовой торговли.

Следующий шаг в развитии моделей бизнеса произошел в тот период, когда появилось массовое производство. Оно предполагало создание мощностей для выпуска продукции в огромных, невиданных ранее масштабах (известно, что автомобиль «Форд–Т» стал первым товаром в истории человечества, который был изготовлен и продан в количестве более 1 млн штук). Логично возник вопрос о том, как продать огромную массу продукции, которую была способна изготовить новая промышленность. Ответом на этот вопрос стало создание системы массового сбыта, которая в конце концов породила массовый маркетинг, расцвет которого пришелся на вторую половину XX века.

Однако уже в последние десятилетия прошлого века проблемы сбыта стали вновь обостряться, и способом их решения стал маркетинг для рыночного сегмента. На знаменах маркетинга написали слова «сегментирование» и «позиционирование», и маркетологи стали лихорадочно искать способы четкого определения «своего сегмента», исследования потребностей образующих его клиентов и обоснования наиболее эффективных именно в этом сегменте маркетинговых решений.

Строго говоря, этот этап развития бизнеса продолжается и по сей день. Для каких–то стран и компаний он уже достаточно стандартен, для каких–то является достаточно инновационным, но нельзя не видеть, что сегодня этот «сегментационный бизнес» тоже не решает всех проблем. Нельзя сказать, что ему грозит забвение уже в ближайшие годы, напротив, он еще долго будет помогать компаниям успешно продавать свои товары и находить своего покупателя, но уже понятно, что его возможности не безграничны. И на смену ему должно что–то прийти. Вопрос состоит только в том – что?

Некоторое время казалось, что ответ на этот вопрос уже понятен и он связан с максимальным ускорением технического прогресса ради создания новых товаров и услуг. Начало укореняться мнение, что выигрывать будут те компании, которые не просто будут производить товары массово и эффективно выводить их на рынок, но будут быстрее других совершенствовать и модернизировать свой товар, являясь пионером и лидером рынка. Это позволит им постоянно поддерживать интерес покупателя к своим товарам, обеспечивая их бльшую желанность для потребителей по сравнению с товарами конкурентов.

Данная модель уже успешно работает в настоящее время, но все более ясно становится, что и она не является последним словом в маркетинге в XXI веке. На смену гонке инноваций и модернизаций приходит что–то новое. Что это?

Ответ на этот вопрос достаточно любопытен и, по сути дела, порождает ощущение возврата к истокам. Потому что важнейшим элементом маркетинга и бизнеса в целом в XXI веке, видимо, станет массовое изготовление товаров по индивидуальным заказам потребителей в сочетании с маркетингом партнерских отношений (CRM). По сути дела, речь идет о том, что компаниям в нынешнем веке предстоит научиться массово делать продукцию не просто дифференцированную, но изготавливаемую по конкретным спецификациям конкретных заказчиков.

Массовое производство по индивидуальным заказам кажется достаточно парадоксальной и трудно реализуемой моделью бизнеса. Однако на самом деле мы уже сегодня знаем примеры компаний, которые вполне успешно освоили эту модель и благодаря ей сумели выиграть рынки у своих конкурентов, все еще пытающихся работать с детализацией товарного предложения максимум до стандартных сегментов потребителей. Конечно, создание массового производства по индивидуальным заказам достаточно сложно, однако и технический прогресс не стоит на месте, и внедрение новейших технологий дает возможность решать эту задачу достаточно успешно. Чтобы не быть голословными, мы сошлемся на пример таких компаний, как компания «Dell», где каждый компьютер собирается по индивидуальному заказу конкретного покупателя. В итоге этот способ организации бизнеса позволил «Dell» стать компанией номер два в компьютерной индустрии, и это не случайно, так как она способна гарантировать потребителю, что компьютер с заказанной им комплектацией (и высоким качеством, гарантируемым «Dell») через 48 часов будет доставлен ему на дом.

Если к этому добавить еще маркетинг партнерских отношений (см. идею 52), то мы получаем ту модель бизнеса, к которой компаниям надо готовиться уже сегодня, чтобы выжить на рынках XXI века. Что придет ей на смену? Вероятно, маркетинг «шведских столов», о котором мы далее будем говорить особо (см. идею 26).

Идея № 17

Маркетинг в эпоху виртуальных корпораций

На конференции, организованной Институтом экономической стратегии в апреле 1999 г. в Вашингтоне, председатель совета директоров фирмы «Intel» Энди Гроув так охарактеризовал будущее бизнеса: «Лет через пять каждая компания превратится в Internet–компанию (виртуальную компанию) либо прекратит свое существование, перестанет быть компанией вообще»[5].

На момент, когда пишутся эти строки, после выступления Гроува прошло уже шесть лет, и его предсказание сбылось лишь в очень малой части, хотя тенденция действительно видна, и виртуальных или полувиртуальных компаний действительно становится все больше. Все это говорит о том, что современным компаниям пришла пора менять не только способы подхода к удовлетворению потребностей клиентов (см. идею 16), но и саму организацию бизнеса, чтобы она была адекватна новым задачам и методам маркетинга.

Логика развития способов такой организации показана на рис.17–1. Исторически бизнес начался с одиночных сделок купли–продажи, которые возникли еще на древнейших базарах, но до сих пор остаются реальной формой деятельности для многих компаний, полагающих, что главное – сам факт продажи, а к кому и почему и придет ли данный клиент вновь – вопросы не главные. При такой организации бизнеса успехом является изолированная продажа и получение дополнительного дохода от продаж, а также рост прибыли за счет большей загрузки мощностей и сокращения издержек.

Рис. 17-1. Варианты организации бизнеса

Но рядом существует и иная модель бизнеса, которую тоже трудно назвать новинкой, а именно – регулярные сделки, когда партнеры ведут дела друг с другом на протяжении многих лет. Развитием такого рода регулярных сделок между компаниями–поставщиками и компаниями–потребителями становится модель долгосрочных договорных отношений, когда между партнерами заключается многолетний рамочный контракт. В его рамках фирмы годами торгуют друг с другом, вступая в переговоры лишь иногда: по мере истечения срока действия очередного договора или когда надо скорректировать те условия, которые стали неадекватными новой бизнес–ситуации. Выгода такой долгосрочной системы отношений состоит в экономии транзакционных издержек, что позволяет снижать цены и улучшает тем самым условия продаж.

Последние десятилетия мы наблюдаем развитие на этой основе еще более эффективной модели ведения бизнеса – так называемых партнерских отношений продавца с покупателем, когда между ними возникает взаимная полная зависимость. Речь идет о том, что в этом случае покупатель и продавец рассматривают свое отношение не просто как некую форму коммерческого обмена товарами и деньгами, но и как форму содействия совместному развитию, как способ повышения конкурентоспособности обоих партнеров. В этом случае они начинают совместно обсуждать не только вопросы цен, объемов и сроков поставок, но выстраивают систему отношений, позволяющую поставщику (продавцу) осуществлять мониторинг внутренних процессов бизнеса покупателя. А это,в свою очередь, дает поставщику возможность оперативно вести разработку продукции или услуг с максимальной адаптацией под нужды партнера–потребителя.

Такая логика хороша тем, что она избавляет компанию–производителя от неуверенности по поводу рынка сбыта, так как дает возможность работать практически на гарантированный спрос своего покупателя, что снижает меру неопределенности и позволяет сводить маркетинговые усилия (и затраты) до минимума. С другой стороны, это выгодно и покупателю – на него работает именно та компания, которую он давно выбрал, и производит она ровно то, что ему необходимо. Это опять–таки ведет к снижению издержек, повышению эффективности, а значит, и повышению конкурентоспособности.

Правда, здесь есть и некоторые опасности, обозначенные на рисунке словами «полная взаимная зависимость». Эти опасности возникают в том случае, когда поставщик создает для своего постоянного клиента уникальное изделие или технологию и становится крайне зависим от устойчивости закупок этого клиента, так как в противном случае его затраты не окупятся. Но и клиент, получив от поставщика специально для себя созданное изделие, становится зависим от устойчивости поставок такого продукта, поскольку альтернативных поставщиков ему теперь найти невозможно.

Можно ли считать, что этот способ взаимодействия партнеров на рынке является высшей формой развития бизнеса (отметим, кстати, что элементы таких решений можно найти не только на рынках В2В, но и на рынках В2С). Пожалуй, нет. Уже сегодня в практике бизнеса мы замечаем новые модели, которые доказали свою эффективность, но распространены пока не так, как вышеописанные формы ведения бизнеса. Одной из перспективных моделей, существенно меняющих саму организацию маркетинга, являются стратегические альянсы (вплоть до создания совместных предприятий).

Такая модель характерна для многих отраслей, в частности мировой автомобильной промышленности. Без постоянного вывода на рынок новых моделей машин здесь не выстоять в конкурентной борьбе. Однако создание этих новых моделей становится все более дорогим и сложным делом. И ресурсы даже самых крупных мировых корпораций в автомобильной промышленности становятся недостаточными для того, чтобы и создавать машины, которые будут привлекать покупателей своей ценой и качеством, и вести массированные рекламные мероприятия по продвижению этих машин на рынки разных стран.

Чтобы выжить в этой ситуации, некоторые автомобильные компании начали заключать между собой стратегические альянсы. В рамках таких альянсов, например, унифицируются дорогостоящие узлы автомобиля, что позволяет всем членам альянса ставить одни и те же узлы на машины, продаваемые под разными брендами. Известно, например, что столь различные внешне машины, как Porshe Cayenne и Volskwagen Touareg, имеют общую платформу и ряд других узлов, так как создавались они в альянсе компаний Porshe и Volskwagen. Выгода здесь очевидна – унификация позволяет сокращать затраты на разработку новых автомобилей, а организация массового производства унифицированных узлов ведет к снижению себестоимости и соответственно позволяет продавать автомобили с унифицированными узлами дешевле. И за счет этого эффективно захватывать рынки, оттесняя компании, не вступившие пока в такого рода стратегические альянсы. Особенно широко распространены стратегичесие альянсы в пассажирских авиаперевозках, где они позволяют соединять в единый рейс пассажиропотоки на слабо востребованных направлениях и лучше организовывать стыковку рейсов.

Еще одна совершенно новая модель бизнеса – это сетевые организации, когда начинается регулярное взаимодействие между собой компаний, не связанных ни переплетением капитала, ни наличием общих владельцев или общего банка. Но обладающих зато какими–то общими интересами и работающих на смежных рынках, а потому сотрудничающих друг с другом в решении общих проблем обеспечения конкурентоспособности и выживания. Такие организации не имеют жесткой формальной структуры, а иногда и долгосрочных договоров по поставках. Они скорее напоминают сеть и тем самым чрезвычайно гибки, хотя их сотрудничество и сопровождается немалыми проблемами с организацией и координацией совместной деятельности.

Так уже сегодня работают компании типа Dell Computer, UBS, MIGROS Cooperative[6] .

Например, «MIGROS Cooperative» является одной из крупнейших торговых компаний Швейцарии с оборотом более 11 млрд долл. США в год, причем около 80% всех товаров реализуется через собственную торговую сеть. При этом она представляет собой крупную децентрализованную организацию сетевого типа. Некоторые из ее партнеров заняты в процессе разработки и производства упаковки для пищевых продуктов, в производстве принтеров, упаковочных и мультимедийных товаров. Среди ее партнеров – фирмы по дизайну, трансляции и анализу пищевых продуктов. Приоритетом в создании стабильной бизнес–системы было формирование регулярного информационного потока и четкой зоны ответственности. Разработанная для этого инфокоммуникационная система гарантировала совместный график разработки любых задач и его мониторинг, позволяет проводить совместную обработку хранящихся в банке данных материалов и документов, а также создала возможность оповещения цепочки бизнес–структур о завершении работ по поставленной задаче.

Куда пойдет бизнес далее в сетевых организациях? Станет ли это высшей формой организации коммерческой деятельности? Ответ достаточно сложен, так как уже сегодня можно заметить в практике бизнеса еще две весьма интересные формы, развитие которых, видимо, будет происходить в ближайшие десятилетия.

Первый вариант, который наблюдается во многих странах, – это глобальная вертикальная интеграция. Суть ее в том, что крупная компания для обеспечения стабильности работы на рынках, сокращения издержек и повышения контроля за всеми этапами цепочки создания ценностей становится на путь вертикальной интеграции, покупая своих поставщиков в тех странах, где издержки особенно низки. Это позволяет улучшить условия для снижения цен и укрепления на этой основе конкурентной позиции в борьбе с низкозатратными китайскими производителями.

Именно так была обеспечена, например, устойчивая конкурентная позиция для «Северстали», тогда как Магнитогорский металлургический комбинат, отказавшись от вертикальной интеграции с поставщиками, столкнулся затем с большими трудностями и вел непростые переговоры, чтобы избежать чрезмерного роста цен на сырье, угрожавшего свести на нет условия прибыльного ведения бизнеса.

Еще один вариант развития бизнеса – появление «виртуальных корпораций», тех самых, о которых говорил Э. Гроув. Эта идея сейчас обсуждается многими авторами как некое решение, способное стать альтернативой стандартным формам ведения бизнеса. В «виртуальной корпорации» практически исчезают стандартные формы организации деятельности персонала. Все это заменяется взаимодействием группы сотрудников виртуальной корпорации через системы, основанные на возможностях сети Интернет и прочих информационных систем[7]. Такого рода корпорации будут иметь, естественно, еще более низкие постоянные издержки, еще большее превосходство в гибкости и издержках по производству и маркетингу своей продукции. Вместе с тем эта идея пока неоднозначна, поскольку слишком много проблем возникает при организации деятельности таких компаний. Наряду с положительными у них есть и отрицательные свойства. Только будущее покажет, приживется ли эта форма, хотя уже сегодня мы наблюдаем в мире реальные примеры такого рода бизнеса.

Идея № 18

Что надо изменить в маркетинге в эпоху информационной демократии?

Сегодняшний мир бизнеса переживает довольно серьезные изменения, связанные прежде всего с развитием информационных каналов. Этот новый вид инфраструктуры все сильнее влияет на модели поведения как потребителей, так и производителей (рис. 18–1).

Рис. 18-1. Изменение условий для маркетинга в силу роста информированности потребителей

Раньше мы могли говорить о том, что изготовитель или продавец товара обладал довольно большой властью над покупателями. Эта власть возникала у него просто в силу того, что он обладал значительно большей информацией, чем покупатель, о рынке и товарах, которые на нем были представлены. Это позволяло ему куда лучше представлять варианты выбора, доступные покупателям, и довольно эффективно влиять на поведение мало осведомленных покупателей, используя такие свои мощные инструменты, как реклама, создание брендов и фирменная репутация. Поэтому традиционно потребитель находился во власти продавца и вынужден был полагаться на его квалификацию, на его предложение. Покупатель практически лишен был возможности выбрать оптимальное решение для себя (слишком сложно ему было исследовать «весь базар») и, принимая решение о выборе, исходил из того ассортимента, который ему, по сути дела, навязывал продавец.

Сегодня эта ситуация («информационная асимметрия» – в терминологии экономической теории) быстро и кардинально меняется. Если столетиями такая асимметрия была в пользу продавца (изготовителя) товара, то ныне рынки все больше приближаются к ситуации информационной симметрии, когда покупатель будет осведомлен о положении дел на рынке не хуже производителя (продавца). Информация, распространяющаяся по сетям Интернет, становится доступной для широких масс потребителей. Потребители получают возможность сравнить предложения разных компаний, характеристики товаров, уровни их цен, условия поставки и даже выслушать заключения других покупателей, которые приобретали эти товары ранее. Тем самым уровень информационной подготовленности к сделке продавца и покупателя выравнивается, а порой у покупателя информации о рынке больше, чем у продавца.

В этом случае продавец теряет былую возможность легко манипулировать сознанием покупателей и модель бизнеса становится иной. В нее интегрируются такие новые элементы, как интернет–магазины, экспертно–информационные сайты, информационные интернет–брокеры, электронные аукционы. Владельцы этих новых бизнесов деньги зарабатывают, по сути дела, на том, что помогают покупателю получить товары по самой выгодной из доступных на рынке цен. Это существенно затрудняет деятельность традиционных компаний, привыкших к старому инструментарию маркетинга, и требует поиска ими совершенно новых методов работы в условиях информационной демократии.

Осваивая эти новые методы работы, компаниям предстоит пройти 8 шагов к успешной конкуренции в цифровой экономике.

1. Превратим Интернет в инструмент повышения эффективности бизнеса.

Чтобы уцелеть в этом мире, где благодаря сети Интернет на рынке могут участвовать все больше продавцов, а покупатели легко собирают информацию о множестве оферт, производители также должны научиться извлекать пользу из Интернета. Это можно сделать за счет:

• электронного снабжения, сравнения предложения разных поставщиков и выбора самых выгодных вариантов поставок, что позволяет снижать издержки и выдерживать конкуренцию в ситуации, когда покупателю так легко найти самого дешевого поставщика;

• создания экстранет–сетей со своими поставщиками для снижения издержек по размещению, оформлению и оплате заказов. Так называемые виртуальные каналы информации устраняют часть транзакционных издержек – не надо никаких командировок, не нужен собственный персонал, отслеживающий движение остатков закупаемой продукции на складе. Все это делается куда быстрее и дешевле – через Интернет;

• сбора большей информации об условиях спроса и предложения и внедрения динамических алгоритмов корректировки цен и объемов производства, позволяющих повысить эффективность использования производственных ресурсов и точность маркетинговых решений.

На этой почве сейчас наблюдается настоящий бум разработки программ, предназначенных для анализа и прогноза продаж и поддержки на этой основе принятия управленческих решений. Характерным примером здесь является программа, созданная для одного из американских издательств. Она постоянно подпитывается информацией о продажах и по итогам моделирования выдает рекомендации о рекомендуемых тиражах и ценах новых книг этого издательства. Именно это и можно назвать модным сегодня термином «научающаяся организация».

2. От товаров для избранных к товарам для всех.

В «старой» экономике было слишком дорого делать для каждого именно то, что он хочет. Поэтому покупатель должен был выбирать между менее адекватным его запросам, но более дешевым товаром или товаром точно таким, как ему нужно, но и более дорогим. Только самые богатые потребители могли получить товары, индивидуализированные именно под их запросы. В новой экономике выиграют те компании, которые быстрее других научатся использовать цифровые технологии, чтобы дешево производить «одноштучные партии» под запросы конкретного потребителя (см. идею 16). Дополнительными технологическими инструментами бизнеса в этом случае становятся:

• глобальная, стандартизованная инфраструктура коммуникаций;

• Интернет;

• WEB–браузер.

В этой модели уже сегодня работают такие фирменные сайты, как Dell.com (сборка компьютеров в индивидуальной комплектации), Acumins.com (изготовление витаминных комплексов с персонализированным набором витаминов), IC3D.com (пошив голубых джинсов по индивидуальным меркам и заказам), Sonic.com (CD с персонализированным набором песен).

3. От «произведи и продай» к «пойми и отреагируй».

Идея «произведи и продай» долго господствовала в бизнесе и предполагала конкуренцию за счет лучшего изучения спроса, более эффективного планирования производства с целью снижения издержек и оптимизации запасов, чтобы в итоге обслуживать клиентов лучше, быстрее, а в идеале – и дешевле. В такой модели бизнеса доцифровой эпохи источниками побед компаний служили эффекты масштаба и охвата, кривая обучения и хорошо продуманный бизнес–план.

В цифровой экономике большие шансы на победу появляются у компаний, сменивших старую модель бизнеса на новую – «пойми и отреагируй». Такие компании поощряют своих потребителей предствить как можно более широкое описание их запросов и даже помогают им точнее определить атрибуты товара, который им хотелось бы купить. Тем самым они подталкивают покупателей к подаче заказа, да еще используют возможности электроники с целью как можно более быстрого выполнения этих заказов. Такие компании побеждают конкурентов, работающих по принципу «произведи и продай», за счет того, что они:

• стимулируют создание более оригинальных продуктов;

• создают технически более совершенные продукты быстрее;

• являются более клиентоориентированными и потому удовлетворяют нужды потребителей более эффективно;

• достигают большей прибыльности за счет сокращения доли невостребованной рынком продукции.

4. От локальной экономики к глобальной экономике.

Интернет позволяет даже малым фирмам распространять границы своего рынка экспоненциально. Чтобы стать глобальной, фирме теперь не нужно быть большой. Но и крупные фирмы теперь могут сократить свои «физические» филиалы до минимума, не уходя при этом с национальных рынков. Это позволяет резко сократить издержки. Например, европейские швейные фирмы посылают новые эскизы своих тканей подрядчикам в Индии и на Ближнем Востоке в форме CD–ROM дисков. Американские швейные фирмы через Интернет направляют своим азиатским подрядчикам контракты на изготовление одежды, исходя из заказов, собранных ими также в электронной форме.

Такому развитию конкуренции способствует наличие эффективных транспортных фирм (FedEx), а также эффективное банковское обслуживание (кредитные карты и т.д.). Но есть и угрозы такому развитию конкуренции. Они связаны с возможным введением национальными правительствами ограничений на трансграничные продажи через Интернет, так как такие продажи мешают национальным компаниям поддерживать высокие цены на внутреннем рынке, платя налоги в национальный бюджет.

5. От экономики убывающей эффективности к экономике растущей эффективности.

В индустриальную эпоху рост фирмы ограничивался законом убывающей эффективности (отдачи). Рост размеров вел к бюрократизации, замедлению реакции на рыночные сигналы, чрезмерной склонности уклоняться от риска, сопряженного с инновациями. Лидеры рынка защищали свои позиции с помощью установления контроля над источниками ресурсов, патентования и юридических барьеров от агрессивных «новичков» рынка. Это было ключевым элементом прежних маркетинговых стратегий.

Цифровая экономика меняет ситуацию, так как:

• информация от использования не убывает. Она размножается, рекомбинируется и хранится предельно дешево – соответственно маржинальные издержки создания дополнительной единицы информационной продукции стремятся к нулю (даже в том случае, когда информация фиксируется на каком–то материальном носителе – как, например, в случае очередной «коробочной» копии Windows – реальные издержки производства ничтожно малы по сравнению с ценой реализации этой копии программного продукта);

• торговые «полки» в Интернете неограниченной длины, и время перехода от одной «полки» к другой крайне мало, что резко снижает временные и физические издержки потребителя и резко ускоряет процесс совершения покупки по сравнению с даже самым хорошо организованным супермаркетом;

• успех в продажах может быть достигнут компаниями с весьма ограниченными ресурсами (тому подтверждением история таких компаний, как Amazon, E–Bay, Google);

• вступает в силу закон Меткалфа: «Издержки увеличения сети растут линейно, а ценность сети возрастает экспоненциально», в силу которого инвестиции в создание физической инфраструктуры информационных сетей с лихвой окупаются совокупной выгодой всех компаний, использующих эти сети для деловых коммуникаций или организации продаж;

• минимальные издержки наращения мощностей в экономике с развитой системой аутсорсинга в сочетании с легкостью доступа потребителей к товарам стимулируют ускоренный рост спроса. Отсюда возникает растущая отдача от масштаба операций.

6. От корпоративного управления к управлению рынком.

Приобретая товары или услуги на стороне, фирмы несут транзакционные издержки:

• издержки поиска поставщиков;

• контрактные издержки – затраты на подготовку договоров о поставках;