Ментальные ловушки на работе Гоулстон Марк

«Каждый из присутствующих здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Некоторые из вас воспользуются этой возможностью, некоторые – нет. Те, кто не воспользуется, знайте – причина не в том, что мир настроен против вас, а в том, что вы сами себе мешаете».

Уоррен Баффетт,из выступления в Вашингтонском университете

У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает? После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, которые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.

Давайте определимся сразу – я не начальник в духе Джека Уэлча[1]. И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача – помогать людям. Слушать их. Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю – не следует тратить впустую свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.

А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.

Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я работал с самыми разными компаниями – от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специалистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парализующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподходящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс. Именно поэтому они и нанимали меня – чтобы я им помог.

Я провел сотни часов, беседуя с людьми, морально готовыми совершить на работе харакири. И практически в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо был явный дефицит понимания относительно их личной роли в произошедшей (или только готовящейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

• Агент по продажам, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, получаемого от удачных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно повышает планку, и так, по его мнению, достигшую невероятных высот. Скапливающееся напряжение он затем вымещает или на семье, или на собственном здоровье.

• Начальник производства, который в беседах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя своих подчиненных молча кипеть от ярости.

• Финансовый аналитик, выпускник «Лиги плюща», недовольный тем, что ему приходится переделывать всю работу за своими «некомпетентными» коллегами.

• Генеральный директор, который ни за что не признается, какое удовольствие он испытывает, колотя по столу кулаком и запугивая подчиненных.

• Маркетолог, считающий что нет ничего страшного в том, чтобы иногда списывать на «корпоративные расходы» траты, не имеющие никакого отношения к работе.

• Сотрудница, с утра до ночи думающая о своем начальнике, и начальник, постоянно задающий вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимного подсиживания, кажется более уместным в комиксе про Дилберта[2], однако все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многом чудовищно несправедливо и нелогично, и очень часто возникает искушение свалить на него всю вину за свои неудачи.

Для корпоративной среды характерны обезличивание, соблюдение иерархии, сложности внутренней политики, проявления покровительства, близорукость в решениях, двуличность, неспособность к диалогу и тому подобное.

Разумеется, корпоративной системе необходима корректировка. Разумеется, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе и занимающих ответственные должности. Но я все-таки уверен, что даже несмотря на предательство таких компаний, как Enron[3], большинство компаний все-таки не совсем ослеплены системным корпоративным мышлением. Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится в одиночку существовать внутри системы.

Если посмотреть на каждый отдельно взятый день вашей работы, то ваши взаимоотношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и силы (и физические, и умственные) и вообще усердно тружусь. Вы же в свою очередь платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии». Звучит просто, не так ли? Проблема в факторе, который не упоминается в этом «общественном договоре», но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности. Этот фактор заключается в том, что вы и есть ваша работа. Иными словами, вы ждете, что работа дарует вам уважение, признание, успех (финансовый и общественный) и счастье.

Работа не ограничивается зарплатой. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И вот этого компания дать вам не может. Самоуважения, как и успеха, его брата-близнеца, надо добиваться самостоятельно.

Почему мы сами себе мешаем

Все и так представляют себе, какое поведение следует считать пораженческим. Чтобы получить список его признаков, достаточно взглянуть в оглавление этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало найдется людей, способных утверждать, что описанные в них формы поведения приносят человеку пользу.

Что бы мы сами ни думали, но правда заключается в том, что работу мы рассматриваем как семью: на подсознательном уровне мы видим в начальстве родителей, а в коллегах – братьев и сестер. Большинство психологов скажут вам, что проблемы в семье выливаются в проблемы на работе.

Но давайте попробуем копнуть глубже. Работа на самом деле мало чем отличается от школы. Поменялся дресс-код (да и то не везде), но очень многое осталось без изменений: то же соперничество, те же сплетни, то же деление на своих и чужих. Принятые формы поведения продолжают использоваться и после того, как мы получим свой аттестат.

Я подозреваю, что высказываемые мной идеи находят такой отклик среди людей работающих прежде всего потому, что пораженческое поведение не только контрпродуктивно, но и глубоко постыдно. Одно дело – испортить отношения с другом или родственником. Совсем другое – опозориться в офисе, на публике, где любой промах гораздо заметнее. Сделай глупость дома, и никто, кроме родных, об этом не узнает. Но стоит совершить ошибку на работе, и сплетники разнесут весть о ней по всему офису, а то и по всему миру, с помощью газеты Wall Street Journal.

Возникает вопрос: откуда берется пораженческое поведение?

В своей деятельности в качестве практикующего врача и ученого я обнаружил множество параллелей с миром бизнеса. Меня крайне заинтересовала тема эмбриологии человека. Развитие плода в утробе повторяет все стадии филогенетического древа: сначала эмбрион похож на примитивную губку, затем на червя, затем на рыбу. Особенно меня захватило развитие мозга – из нескольких клеток возникает нервная трубка, потом формируются желудочки и кора головного мозга. Если вначале небольшой набор клеток способен лишь на простую рефлекторную деятельность, то в конечном итоге он превращается в сложнейший механизм, обладающий «исполнительными функциями», благодаря которым мы можем работать, принимать решения, общаться с окружающими и находить изобретательные решения возникающих проблем.

Но оказывается, что пораженческое поведение гораздо ближе к рефлекторной, животной части нашей природы, чем к ее более развитой, человеческой части.

В корпоративной среде страдающие от пораженческих привычек люди обычно ведут себя как нервные собачки на выставке.

Некоторые собаки, когда они испуганы, рычат – это так называемый «агрессивный испуг». Другие скулят и отступают – это «испуг избегания». И то и другое – инстинктивные формы поведения, и, если не исправить их надлежащей дрессировкой, можно гарантировать, что никаких наград собаке не видать. На самом деле обе эти формы поведения суть две стороны одной и той же медали – страха.

Животные далеко не единственные существа, в которых страх порождает пораженческое поведение. Если говорить о людях, то и скрытые, и явные проявления страха и избегания на рабочем месте – вещи откровенно опасные и крайне вредоносные. За них приходится расплачиваться собственным успехом и счастьем, не говоря уже о шансах на получение медали «Лучший на выставке».

Большинство тех, кто из страха сам себе вредит, не отдают себе в этом отчета. Они даже не представляют, насколько их животные инстинкты отравляют им жизнь и надежды на лучшее будущее. Вместо того чтобы взглянуть правде в глаза и дать трезвую оценку тому, что с ними происходит, они предпочитают винить во всем отдел кадров, «нанимающий идиотов», или «слепых и безмозглых» начальников, или компанию в целом.

Однако если присмотреться, то становится очевидно, насколько беспочвенны все эти обвинения – даже если сам человек этого не замечает.

Почему это происходит – вопрос гораздо более сложный. В ряде последующих глав мы покажем, что причины подобного поведения уходят корнями в детство. По сути, личность человека – это набор привычек (как хороших, так и не очень), унаследованных с детских лет.

Во время своих выступлений я использую две схемы, объясняющие, как и почему развивается пораженческое поведение (приложение 1 и 2 в конце книги).

Далее следует анализ этих схем.

Успех: два шага вперед, один назад

С начала жизни и до самого ее конца мы только и делаем, что совершаем шаги в неизвестность. Самый первый шаг ребенка – дело столь же пугающее, сколь и воодушевляющее. Настоящий вызов для развивающейся личности заключается не только в том, чтобы сделать первый шаг, но в том, как повести себя, если вы сделали этот шаг, но упали. Чтобы достигнуть в жизни успеха, необходимо удостовериться, что вы делаете два шага вперед и один назад, а не наоборот.

Представьте себе ребенка, делающего свой первый шаг. Сначала он ползает на четвереньках, потом стоит, вцепившись в стульчик или родительскую ногу, а затем уже присоединяется к сообществу homo erectus – людей прямоходящих. Отпустив надежную опору, он пытается сохранить равновесие, оглядывается на родителя (детские психологи называют эту стадию французским словом rapprochement, что означает «сближение»). Уверенный в себе, он движется вперед.

Рано или поздно он падает и начинает плакать; минуту назад он чувствовал себя Суперменом в памперсе, а теперь вдруг снова стал маленьким и беззащитным. Чувство могущества обернулось бессилием. Он снова оглядывается на родителя, ища моральной поддержки – то, что с ним случилось, было не более чем досадной оплошностью и вовсе не значит, что нет никакого смысла вставать и пробовать заново. Если он эту поддержку получает, то поднимается и делает новую попытку. Это повторяется день за днем, пока наконец он не обретает способность ходить самостоятельно. Когда это происходит, в мозгу у него появляется маленький фрагмент уверенности в себе, встраивающийся в его развивающуюся личность. Чем дальше, тем больше он развивается, превращаясь в личность – уверенную в себе и собственных силах.

«Нельзя открыть новых земель, надолго не потеряв из виду берег».

Андре Жид

Этот процесс длится всю жизнь. Личность и характер человека постоянно развиваются в ходе этого своеобразного образовательного танца – два шага вперед, один шаг назад. Если ты упал, сделай паузу, восстанови силы, внеси необходимые поправки и попробуй снова. В процессе мы совершаем ошибки и учимся на них; со временем мы формируем у себя такие черты характера, как упорство, настойчивость, эффективность.

Когда вы движетесь вперед, кровь бурлит в жилах, вам не терпится найти достойную проблему, чтобы схватиться с ней, проверить собственные силы. Мир полон возможностей, и жизнь стоит того, чтобы жить.

Пораженческое поведение: что вошло, то и вышло

Теперь давайте поговорим о том, что происходит, если вы мешаете себе. Если в детстве вы сделали шаг в неизвестность, затем другой, а потом упали, то, разумеется, оглянулись на родителя в поисках поддержки. Но что, если вы ее не получили? Ни о каком движении вперед и речи быть не может – вместо этого вы или остаетесь на месте, или (что еще хуже) отступаете назад. Вы чувствуете себя неуверенным, слабым, ни на что не способным. И ищете любой способ борьбы с этими чувствами. Одним из решений становится так называемая эмоциональная анестезия. Это способ борьбы с негативными эмоциями, дарующий утешение от нанесенной эмоциональной травмы, но на самом деле не решающий самой проблемы. В итоге от этого решения нет никакой пользы – только вред.

Что происходит, когда ребенка критикуют (и он чувствует себя «плохим»), игнорируют (и он чувствует себя одиноким и беспомощным) или балуют (и он не понимает, что происходит, когда его не балуют)? Он реагирует на все это страхом, чувством вины и стыда, гневом и непониманием. Разумеется, ни о какой уверенности в себе и речи быть не может. Каждый раз, когда вы падаете, вместо того чтобы встать и попробовать снова, вы ищете «эмоциональную анестезию». Да, она приносит облегчение, но в итоге приводит к формированию пораженческого поведения.

«Что вы делаете с детьми, то они будут делать с обществом».

Карл Меннингер

Воспринимая подобные модели поведения, вы тратите впустую время и разбазариваете свой потенциал. Мир для вас не потрясающее место, полное возможностей для познания, а ужасающее поле битвы, где все настроено против вас. Из-за этого ваша жизнь и карьера стоят на месте. Если достаточно долго поддаваться такому поведению, оно войдет в привычку и в конце концов превратится в часть вашей личности, крайне устойчивую к переменам. Именно поэтому не стоит отчаиваться, если поначалу вам не удается избавиться от таких привычек. Нетерпеливость в данном случае – сама по себе форма пораженческого поведения.

Фокус в том, чтобы разорвать цикл укоренившихся негативных посылок – сделав это, вы сможете развить в себе внутреннюю силу и уверенность, которые помогут вам в работе и в жизни. На практике это означает, что вам надо поменять тон внутреннего голоса. Вместо агрессивного, критичного, уклончивого или потакающего «эмоционального анестезиолога» в вас должен заговорить уверенный и верящий в вас личный тренер. Как раз такой, какой всегда был вам нужен.

«Не существует никакой человеческой природы – есть животная натура и человеческий потенциал, позволяющий не поддаваться ей».

Неизвестный автор

Как пользоваться этой книгой

Работа в качестве консультанта позволила мне ознакомиться с тремя уровнями корпоративного мира: отделами продаж, менеджментом среднего звена и управляющими, находящимися на самом верху иерархии. И у каждой из этих трех групп источник пораженческого поведения был своим.

Более того, в начале своей работы с ними я ухитрился немало навредить самому себе, поскольку не учел, что причины у всех разные. И именно поэтому я считаю очень важным показать, как правильно пользоваться этой книгой.

Если вас больше интересует конечный результат – например, если вы работаете в отделе продаж, то объяснения, как и почему мой подход эффективен, вряд ли будут вам интересны. Возможно, что вас интересует только то, как победить в себе пораженческое поведение, – в таком случае вам вполне достаточно будет заголовков и инструкций. Если вы менеджер среднего звена, то кроме конечного результата вас, наверное, также интересует и стратегия эффективного управления своими подчиненными. То есть вам интересно знать, как эта книга может помочь. В этом случае советую обратить внимание на «Полезные пояснения» в каждой главе. Также не стоит пропускать и истории, излагаемые в каждой главе, – вполне возможно, что в их героях вы узнаете себя или кого-то из коллег.

Ну а если вы занимаете в компании высокий пост, то я рискну предположить, что вам будет полезно узнать о причинах, по которым вы, ваши родственники, коллеги или подчиненные поддаются пораженческому поведению. Для руководителя высшего звена понимание деталей – крайне ценное и необходимое качество, поскольку в лучшем качестве вы способны проявить себя тогда, когда знаете не только, что работает, но как и почему.

И если советы, приведенные в этой книге, кажутся вам особенно подходящими для вашей ситуации в качестве менеджера, то не стесняйтесь опираться на них, разговаривая с подчиненными и помогая им преодолеть пораженческое поведение. Мне особенно запомнился очень оригинальный и эффективный подход, использовавшийся в одной компании, – «парная система». Суть его в том, что менеджер и его подчиненные составляют пару, каждый участник которой отвечает перед другим и не дает ему поддаться пораженческому поведению. К примеру, начальник может сфокусировать свое внимание на борьбе с излишне прямолинейными заявлениями, в то время как его подчиненные – на борьбе с оправданиями по поводу каждого промаха.

Если вы или кто-то из ваших коллег в каждом вызове, бросаемом работой, видит только источник стресса и борется с ним, поддаваясь пораженческому поведению, то страдают оба. По сути, вы добровольно отдаете преимущество своим соперникам. Если же вы решите помочь себе или коллегам, используя эту книгу, выиграют все – овладев навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, вы перестанете мешать себе и друг другу и окажетесь на пути к успеху.

(Более подробные рекомендации по использованию этой книги расположены в приложении 3: «Двенадцать шагов, чтобы перестать мешать себе на работе».)

И наконец, насчет порядка глав – некоторые формы пораженческого и самоуничижительного поведения встречаются гораздо чаще других (насколько я могу судить по собственной практике). Вот и в книге посвященные им главы расположены в порядке убывания.

Успеха вам!

Марк Гоулстон

«Постоянно откладывать дела на завтра – безусловно, наша излюбленная форма самовредительства».

Элис Корнин

Когда на своих лекциях я спрашиваю слушателей, что им необходимо, чтобы добиться больших успехов, ответов слышу множество: «Заключать больше сделок», «Проводить больше времени с клиентами», «Активнее налаживать деловые связи», «Раньше приходить на работу и позже уходить». Но практически никогда я не слышу откровенного: «Перестать откладывать все на завтра».

Но когда я задаю вопрос, что, по их мнению, произойдет, если они перестанут откладывать на завтра важные дела, каждый неизменно отвечает: «Я достигну такого успеха, какой мне и не снился».

На работе постоянные отстрочки приобретают иногда масштаб эпидемии, и из всех форм самовредительского поведения именно эта встречается чаще всего.

Одно дело – тянуть кота за хвост в делах, касающихся только вас, – например, без конца откладывать решение начать правильно питаться. Совсем другое дело – мешать работать другим. Когда это происходит, неприятностей и недовольства коллег не избежать.

Причины для бесконечных отсрочек могут быть самыми разными. Некоторые люди ненавидят работать по графику. Другие впадают в кататонию от важности или объема предстоящей работы. А некоторые не могут взяться за дело потому, что неспособны расставить приоритеты, или потому, что не знают, с чего начать – а спросить совета им не позволяет страх или стыд.

Джордж – редактор крупного журнала. Он начитан, талантлив и прекрасно разбирается в своей теме – науке и технике. Но все свои статьи он сдает в последний момент. Он и садится за них только за неделю-две до крайнего срока – даже если статья требует серьезной предварительной подготовки. Иногда он не спит ночами, спешно дописывая материал – к откровенному недовольству производственного отдела. Финансовому директору журнала подобное положение вещей вскоре надоело: «Мне безразлично, что ты такой талантливый, – сказала она ему. – Постоянно подвергая всю редакцию опасности сорвать сроки, ты мешаешь работать другим и слишком дорого обходишься компании. Или меняй свой режим, или ищи другую работу».

«Постоянные отсрочки – самая распространенная и опасная из болезней, отравляющая счастье и мешающая успеху».

Уэйн Гретцки

По сути, откладывая на потом какое-то дело, вы откладываете не работу, а необходимость принять решение. Причина кроется в том, что вами владеют чрезвычайно сильные эмоции. Если вы постоянно тянете резину, то, скорее всего, в детстве вы сделали нечто такое, что вызвало негативную реакцию родителей, учителей, тренеров или других взрослых. Со временем страх ошибиться и сделать что-то не так становится только сильнее. Страх наказания пересиливает желание действовать. Эмоции парализуют вас.

Такое поведение в итоге может загнать вас в угол: или вы наконец возьметесь за дело, которое откладывали, или будете искать другую работу. Когда угроза увольнения или выговора встает перед вами в полный рост, с вашим организмом происходит очень интересная вещь – он начинает производить невероятные объемы адреналина. Благодаря ему ваше внимание обостряется до предела – обычно такое происходит в ситуациях, называемых «бороться или бежать». Нейроны начинают работать быстро и эффективно, вы становитесь способны на лету принимать решения и действовать с невероятной скоростью. Возможно, этим можно объяснить тот факт, что многие из страдающих от синдрома дефицита внимания склонны откладывать дела на последний момент. Будучи прижатым к стенке, их организм начинает вырабатывать адреналин – естественный аналог риталина.

Если вы привыкли откладывать дела до последнего, то, скорее всего, в итоге вы все-таки успеваете сделать их вовремя. Однако с возрастом проблема усугубляется, поскольку постоянно перескакивать из тихого омута безделья в бурную реку адреналина – дело, явно не полезное для организма. Нарушается гормональный баланс, и рано или поздно вы окажетесь неспособны довести дело до конца в последний момент.

Когда я описал эту ситуацию Джорджу, он все понял, однако все равно не знал, что же ему делать. Джордж – человек амбициозный и энергичный и, как многие другие подобные люди, обожает своих детей, особенно сына Джейка. Джейк страдает от синдрома дефицита внимания и, подобно отцу, постоянно делает все в последний момент. Из-за этого он хронически не успевает в школе. Разумеется, его злила невозможность полностью реализовать собственный интеллектуальный потенциал. Однажды он сказал Джорджу: «Что толку от ума, если ты не можешь им воспользоваться? Уж лучше бы я был идиотом – тогда бы мне не приходилось лезть из кожи вон, пытаясь доказать себе и другим, что я способен на многое». Для Джорджа эти слова оказались эхом того, что чувствовал он сам.

Я предложил, чтобы Джордж взял часть работы на дом и работал над статьями, сидя за одним столом с Джейком, когда тот будет делать домашние задания. «Вдвоем вам будет не так скучно заниматься тем, что вы ненавидите, но что обязаны делать», – предложил я.

Джордж сразу согласился, сказав, что готов на что угодно, лишь бы его сын чувствовал себя лучше.

Сказано – сделано. Отец и сын каждый день уделяли время совместной работе над проектами, которые обычно оттягивали до последней минуты. Всего через несколько месяцев дела у обоих пошли в гору. За счет того, что они трудились вместе, работа перестала казаться такой нудной и делалась легче.

«Команда вместе несет свою ношу и делит горе на всех».

Дуглас Смит

Полезное пояснение. Мы откладываем дело на потом не из-за лени, а потому что потрясены эмоционально.

Необходимые шаги

1. Попросите друга о помощи. Когда вас захлестывают эмоции, то сил на действия не остается. Попросите о помощи друга или коллегу – они на вашей стороне, но при этом не собираются потакать вам. Попросите их выслушать вас и расскажите им о своих страхах. Каждую неделю проверяйте, как у них дела, – и пусть они делают то же самое для вас (в этом, кстати, кроется основной принцип всех программ типа «Двенадцати шагов»).

2. Не распыляйтесь. Выберите два самых важных проекта, которые вы на данный момент откладываете. Больше двух выбирать не стоит – длинные списки слишком часто постигает печальная судьба опять быть отложенными.

3. Продолжайте совместную работу, пока два этих проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта и занимайтесь ими.

4. Со временем у вас выработается способность вслух говорить о своих страхах, и в работе вы станете больше полагаться на себя, чем на своего напарника.

«Я никогда не позволю себе так низко пасть, чтобы возненавидеть человека.

Ни одному человеку я не позволю унизить мою душу, заставив меня ненавидеть его».

Букер Вашингтон

Задайтесь вопросом. Что вы слышите, когда с кем-то спорите? Гораздо важнее сказать оппоненту: «Я прав, а ты нет». Когда вы слышите, как вам говорят: «Я прав, а ты нет» (вне зависимости от того, действительно ли ваш собеседник имеет в виду именно это), это значит, что вы ушли в оборону.

Что вы на самом деле хотите сказать в ответ, так это: «Черт, я не (всегда) ошибаюсь!»

Если же вы выбрали ответ номер два, то вы слишком часто ведете себя самоуверенно. Вам кажется, что это не вы атакуете своего оппонента, а наоборот. Что самое смешное, ваш собеседник, скорее всего, чувствует то же самое. Ни вы, ни он не хотите проблем (если, конечно, у вас все в порядке с головой). Но оба вы считаете необходимым защищаться, поскольку вам кажется, что на вас нападают. И для вас, и для вашего оппонента это – просто самооборона.

Недавно меня попросили разрешить спор двух гендиректоров. Я попросил каждого из них задать своему оппоненту один вопрос: «Разве ты не говорил мне, что я не прав, а ты – прав?» Оба ответили: «Нет». И только тогда увидели, что собеседник вовсе не нападал на каждого из них, что не мешало тому слишком рьяно обороняться.

«Если бы вы смогли прочесть тайную историю своих врагов, то в жизни каждого нашли бы столько горя и страданий, что их хватило бы, чтобы уничтожить всякую враждебность».

Генри Лонгфелло

Откуда берется агрессивная форма самозащиты? Ответ все тот же – из детства. Если ваши родители говорили вам (напрямую или нет), что вы не правы – или хуже того, что вы тупой, неспособный или просто неудачник, то и во взрослом возрасте вы сохраните веру в то, что люди говорят вам то же самое (см. «Введение. Почему мы сами себе мешаем»).

В детстве вы ничего не могли этому противопоставить и находили другой выход эмоциям – плакали, или замыкались в себе, или вымещали злобу на одноклассниках. Сейчас же вы действуете иначе. Вас распирает изнутри, и, как персонаж Питера Финча из фильма «Телесеть», вы кричите: «Я зол как черт, и я больше не собираюсь это терпеть!»

Подобный взрыв – результат копившихся с детства боли и гнева. Проблема в том, что осколками сечет тех, кто находится с вами сейчас.

«Иногда родителям кажется, что, если они не будут критиковать своих детей, те никогда ничему не научатся. Из-за критики люди не меняются – они только уходят в оборону».

Лоренс Стейнберг

Как бороться с таким поведением? В психотерапии существует такое понятие, как «перенесение». Пациенты реагируют на терапевта (совершенно нейтральную личность) как на кого-то из своего прошлого – обычно родителя, – который дурно с ними обращался, бил или просто игнорировал.

Для того чтобы психотерапия принесла результаты, сначала надо понять, что вы переносите негативные чувства к людям из своего прошлого на своего врача (и, безусловно, других людей, особенно если они облечены властью) в настоящем. Со временем вы научитесь распознавать подобное поведение и останавливать конфликт в зародыше. Как только вы перестанете вымещать на нынешних связях злобу за прошлое, то поймете: такая вот «агрессивная оборона» только вредит вам. Вырвавшись из тени прошлого и строя отношения на базе сегодняшнего дня, вы будете значительно счастливее – не говоря уже о том, что успешнее.

Полезное пояснение. В отсутствие агрессии защитное поведение само воспринимается как агрессия.

Необходимые шаги

1. Составьте список коллег, с которыми вы чаще всего ругаетесь.

2. Если вы считаете, что человек говорит вам: «Я прав, а вы – нет», поставьте напротив его фамилии букву А.

3. Если же вы считаете, что человек в действительности говорит вам: «Я не ошибаюсь», поставьте букву Б.

4. Спросите людей из списка Б: «Когда мы спорим, что, как вам кажется, я говорю: «Я прав, а вы – нет» или «Я не ошибаюсь»? Дайте им понять, что вы не ищете повода для спора, а на самом деле пытаетесь разобраться.

5. Внимательно выслушайте их. Вы сильно удивитесь, как часто то, что кажется нападками, на самом деле ими не является.

6. Теперь задайте тот же вопрос людям из списка А. В большинстве случаев результат будет таким же – они не стремятся вас оскорбить, просто им кажется, что вы пытаетесь задеть их.

7. Если же вы найдете среди опрошенных тех, кто действительно говорит вам, что они правы, а вы – нет, спросите их, что конкретно, по их мнению, вам надо изменить в своем поведении. Каким бы ни был их ответ, не реагируйте на него, уходя в глубокую оборону. Вместо этого поблагодарите их от чистого сердца. Как только они поймут, что им не с кем и не о чем спорить, преимущество окажется на вашей стороне.

«Если вы ошиблись, то лучше отделаться малой кровью, и сделать это как можно скорее».

Бернард Барух

Вы не лентяй. Вы делаете то, что от вас требуется. И тем не менее вы прекрасно понимаете, как себя чувствует Дилберт. Ложась спать в воскресенье вечером, вы с ужасом думаете о будильнике, который разбудит вас утром. На работе вы считаете часы до конца рабочего дня и ищете любой предлог, чтобы пройтись или поболтать с коллегами. Если вы можете уйти пораньше, вы уйдете или будете торчать в Интернете, пока остальные не начнут собираться домой. Иногда вы звоните и говорите, что заболели, хотя на самом деле вполне здоровы.

«Думаешь, это тебе не повезло с работой? Да у меня все еще хуже!» – тема, часто всплывающая не только в разговорах за барной стойкой, но и во множестве голливудских фильмов. Удивительно, но многие из достигших успеха людей в прошлом работали на отвратительных работах. Например, я знаю одного профессора экономики, который некогда работал на фабрике по производству кошачьей еды и дробил в огромном чане замороженные индюшачьи черепа. Другой мой знакомый, преподающий теперь в престижном университете «Лиги плюща», в прошлом работал в ночную смену в забегаловке, обслуживая нетрезвых посетителей, которые порой путали свой столик с кроватью, а то и с туалетом. Нынешняя федеральный судья зарабатывала на жизнь, с 10 вечера и до 6 утра монтируя негативы (единственный плюс такой работы – доступ к фильмам до премьеры). А один известный кинорежиссер когда-то был мусорщиком и однажды потерял сознание от ужасающей вони отбросов, с которыми ему приходилось иметь дело. Конечно, всем этим они занимались, когда были старшеклассниками или студентами, но страдали от этого ничуть не меньше.

А теперь вы оказались в такой же ситуации. Вы не то чтобы валяете дурака на работе, но никакого удовольствия от нее не получаете. А уж о каком-то смысле или развитии и речи идти не может. Вы бы и рады выбраться из этой трясины, но работа отнимает у вас все силы.

«Я вам сейчас открою большой секрет, дорогой мой. Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».

Альбер Камю

Так почему бы не отделаться малой кровью? Причин может быть несколько.

• У вас нет плана действий. Все ваши яйца положены в одну корзину, и альтернативы вы не видите. Вы занимаетесь банальным выживанием: вы настолько устали, настолько загнаны в угол, что одна только мысль о том, что надо бы собраться и начать искать другую работу лишает вас сил. (Аналогичная с точки зрения психологии ситуация складывается в несчастливых браках. Люди предпочитают терпеть знакомое зло, чем рисковать и делать шаг в неизвестность.)

• Вам кажется, что уволиться – значит признать свою слабость. Возможно, вы просто ангел – с соответствующим терпением. Если же нет, то на работе вас держит чувство вины, и ирония заключается в том, что ваш работодатель заинтересован в том, чтобы вы и дальше чувствовали себя виноватым.

• Оптимизм. Надежда – вещь крайне живучая. Возможно, вам кажется, что все изменится к лучшему – даже если шансов на это никаких. Вы не можете принять тот факт, что за все ваши усилия не будет никакой награды.

• Вам не хочется ошибиться: Если работа, казавшаяся чистой мечтой, на деле обернулась разочарованием (а то и просто кошмаром), вполне вероятно, что вы сомневаетесь в своей способности здраво оценивать ситуацию. Возможно, вы спрашиваете себя: «Если уж в этом я потерпел такой крах, то в чем вообще я могу преуспеть?»

• Вы думаете, что не найдете ничего лучше. Если вы считаете, что не заслуживаете ничего лучшего, то и дергаться нет никакого смысла.

Как вырваться из этой темницы? В чем разница между теми, кто смог найти что-то лучшее, и теми, кто не смог?

«Единственный способ сдвинуться с места – начать двигаться».

Эшли Брильянт

В чем заключается главное различие между успехом и неудачей? В способности представить, что ваша жизнь действительно может измениться, и в способности предпринять шаги (не важно, насколько значительные) в этом направлении. Любая мелочь, которая воодушевляет и радует вас – добровольная помощь в церкви, уход за животными, вечерняя школа, – это огромный шаг в правильном, позитивном направлении. Подобные действия способны стимулировать вашу мотивацию – для начала нужно направить свое тело на нужный путь, а ум и сердце последуют.

Брюс Райт, основатель консалтинговой фирмы Macro Strategic Design, помогает своем клиентам достичь лучшей жизни, чтобы к концу ее они ни о чем не жалели.

Вот одно из предлагаемых им упражнений.

Закройте глаза и представьте, что у вас есть 50 миллионов долларов – эта сумма досталась вам совершенно законно, налоги с нее уже уплачены, и вы вольны распоряжаться ею как вам угодно. Имея такие деньги, вам никогда больше не придется заниматься чем-то, что вам не нравится. Как же вы поступите?

Некоторые отвечают, что будут путешествовать по всему миру, другие – что купят себе несколько домов, кто-то же говорит, что постарается сделать мир лучше. А что выберете вы?

Откройте глаза. Подумайте, какие шаги (не важно, сколь малые) вы можете предпринять уже сейчас, чтобы жить так, как вам хочется, не имея этой суммы. Планируйте больше поездок; возьмите в аренду на пару месяцев дом в другом городе; выделите время, чтобы помочь какой-нибудь благотворительной организации в вашем городе. Иначе говоря, начните жить так, как вам хочется жить, уже сейчас.

Когда ваш разум откроется новым идеям и ваше отношение к жизни поменяется, начинайте составлять план. У всех упомянутых мною выше ученых, творцов и вообще успешных людей был сформулирован план действий. В своем положении они видели возможность для развития. Разумеется, с возрастом вырваться из рутины становится сложнее, поскольку на вас возлагается все больше ответственности. Однако я так никогда и не встретил ни одного умного и целеустремленного человека, который имел бы план действий и при этом не добился результата.

Полезное пояснение. Была бы цель, а средство найдется.

Необходимые шаги

1. Чтобы определить, стоит ли вам бросить то, чем вы занимаетесь, и отделаться малой кровью, спросите себя: «Если бы мне пришлось начинать все с нуля, выбрал бы я этот путь? Если да, то почему? И если нет, то почему? И почему я продолжаю делать то, что делаю?»

2. Прежде чем тратить время и силы, спросите себя: «Какие у меня есть доказательства, что теперь результат будет другим?» (Ответ: «Что я могу сделать, чтобы силы и время не были потрачены впустую?»)

3. Спросите себя: «Каким наихудший исход будет у событий, если я брошу все прямо сейчас?» (Ответ: «Если я перестану делать то, что делаю, сколько времени, сил и денег я освобожу, чтобы потратить их на что-то еще?»)

4. Не жалуйтесь, если вы не приняли никаких шагов к исправлению ситуации. Чем больше вы жалуетесь, тем сильнее держит вас хватка вашей нынешней работы и тем больше от вас отдаляются те, кто хочет вас поддержать – поскольку вы утомляете их своим постоянным нытьем. Ваша цель – чтобы другие поддерживали вас, и тем активнее, чем ближе вы к достижению своей цели.

5. Чтобы вырваться из «режима выживания», найдите занятие – любое занятие, которое доставляет вам удовольствие и которое может помочь вам найти новую работу или начать новую карьеру. (Если вы чувствуете, что работа настолько загнала вас в угол, что даже пару дней отпуска вы взять не в состоянии, взгляните на дело иначе: время, потраченное на что-то новое и приятное, – это время, вычтенное из вашего нынешнего стресса.)

6. Найдите поддержку. Помните: чем быстрее вы прогрессируете, тем сильнее будет поддержка.

7. Поставьте себе срок. Если за месяц ситуация не улучшится, значит, пора составлять резюме, всерьез заняться поиском новых вакансий и начать посещать вечерние курсы.

«Но, несомненно, для каждого найдется приманка, на которую он должен клюнуть».

Фридрих Ницше

Однажды мне довелось вести семинар для сорока ведущих финансовых менеджеров компании, чьи клиентские активы составляли больше 60 миллиардов долларов. Я поставил перед ними задачу – уговорить крайне «дорогостоящего» клиента отказаться от услуг конкурирующей фирмы и перейти к ним. Роль потенциального клиента играл я сам. Я сказал им: «Ваш конкурент управляет моими активами на сумму в 25 миллионов. Изначально было 35 миллионов, но тамошние менеджеры помогли мне выбросить их на ветер, когда лопнул пузырь интернет-компаний. Теперь я думаю, что моим деньгам будет спокойнее, если ими будете управлять вы». Мои слушатели довольно улыбались и кивали – я явно сделал разумный шаг, решив перенести свои активы под их управление. Однако я продолжил: «Но почему я должен менять одну группу финансовых менеджеров на другую, почти такую же? У вас даже миссия организации ничем не отличается от их миссии».

Улыбаться они перестали, но, поскольку были людьми неробкими, были готовы все-таки меня уговорить.

«Спорить готов – вы даже не знаете, что за миссия у вашей организации, не говоря уже о том, как она воплощается на практике», – обвинил я их.

Губы их сжались с враждебной решительностью.

«Вообще-то некоторые из ваших клиентов потеряли из-за вас столько же денег, сколько я потерял из-за своих менеджеров, – продолжал я. – Так почему я должен доверять вам свои активы?»

На брошенный вызов откликнулись все. Они рассказывали мне, как диверсифицируют инвестиции своих клиентов, как проводят тщательную оценку рисков, превозносили свою компанию и ее более чем столетнюю историю – в общем, старались изо всех сил.

Они так и не поняли, что заглотили мою наживку. Я специально спровоцировал их вступить со мной в спор. Зачем? Чтобы продемонстрировать им, насколько быстро они ушли в защиту и начали спорить. Вместо того чтобы убедить меня (как сказал бы Стивен Кови), «стараясь сначала понять меня, и только потом быть понятым мной», они реагировали на мою показную агрессию.

Глядя на них, финансовый директор (который и нанял меня для проведения семинара) с трудом мог сдержать удивление. В заключительной части семинара, когда я продемонстрировал, насколько быстро они перешли в контратаку в ответ на мои заявления, в зал вошел директор. «Просто удивительно! Он закинул наживку, и все вы до единого заглотили ее, – сказал он своим подчиненным. – Как вы можете ожидать уважения – не говоря уже о доверии – от своих клиентов, если так себя ведете?»

«Лучше отказаться от наживки, чем мучиться в сетях».

Джон Драйден

На работе таких наживок хватает с головой. Иногда это не более чем дружелюбное подтрунивание, мимолетная фраза, захватывающая вас врасплох. Иногда – нечто более серьезное, как, например, намеки сексуального характера, на которые в большинстве компаний смотрят неодобрительно. Иногда же наживку забрасывают сознательно; я знаю, что в некоторых компаниях старшие менеджеры стараются заставить инженеров публично защищать свои технические решения. Иногда это принимает откровенно враждебные формы и в ход идут нешуточные оскорбления. Но в любом случае представляется очевидным, что ситуацию контролируют как раз «рыбаки», закидывающие наживку, а вам приходится реагировать, чтобы восстановить баланс сил. Защитная реакция может выглядеть естественной и логичной. Но если вы действительно схватите наживку и начнете действовать, не дав себе труда задуматься нат тем, что делаете, то окажетесь в двойном проигрыше. Во-первых, если вы позволите втянуть себя в бессмысленный спор, ваш оппонент перестанет вас уважать; во-вторых, вы и сами перестанете уважать себя – позже, когда осознаете, что вам вообще не следовало опускаться до уровня «провокаторов».

В 1996 году я видел потрясающий пример того, как человек отказался «брать» чужую наживку.

«Генерал Пауэлл, насколько мне известно, ваша жена в прошлом страдала от депрессии, подвергалась медикаментозному лечению и даже провела некоторое время в психиатрической клинике. Ваш комментарий?»

Восемь тысяч человек задержали дыхание, ожидая ответа. От повисшего в атмосфере напряжения едва искры не сыпались. Колин Пауэлл только-только закончил читать пламенную, вдохновляющую речь на конференции, собравшей ведущие жилищные фирмы со всей страны. На тот момент Пауэлл считался серьезным кандидатом на президентские выборы. Он убеждал своих слушателей – брокеров и агентов по продаже недвижимости – поддерживать местный бизнес. Говорил о глубокой благодарности, которую испытывал к своим родным и друзьям детства. Рассказывал о множестве возможностей «творить добро, достигая успеха» и призывал слушателей поступать так же.

Заданный вопрос был, мягко говоря, «неуместным». Все ждали, как генерал будет реагировать на этот выпад. Я помню, что 25 лет назад выдвигавшийся на президентский пост Эдвард Маски утратил шансы на победу, когда ему задали точно тот же вопрос о жене, и сенатор от штата Мэн… заплакал. Но как поступит Пауэлл? Тоже поддастся эмоциям? Или просто проигнорирует вопрос? Рявкнет на журналиста?

Вместо этого он просто ответил: «Извините, но когда человек, которого вы любите больше всех на свете, живет в аду, вы сделаете все возможное, чтобы ему помочь. Вы считаете, это неправильно?»

В воцарившейся тишине можно было услышать, как тикают его наручные часы. «Вот это – лидер!» – сказал я тогда себе. Я бы у него подержанную страну купил!

«Вода – самый мягкий и слабый в мире материал, но в столкновении с твердым и крепким она непобедима, и на свете нет ей равных. Слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое».

Лао-Цзы

Пауэлл не клюнул на наживку, потому что говорил исходя из принципа «Делай то, что правильно», а не из заботы о своем эго и необходимости во всем быть правым. Если вы привыкнете определять, что для вас правильно, и будете действовать, исходя из этого, то в каждом споре и при каждом вызове останетесь непоколебимы.

Я и раньше уважал Пауэлла, но после увиденного испытал настоящий прилив вдохновения – мне захотелось стать лучше, насколько возможно. Мне также запало в память, что не обращать внимания на забрасываемую наживку – один из самых эффективных способов заслужить уважение окружающих.

На работе наживку закидывают постоянно. Но клевать на нее (и утрачивать всякую надежду на уважение) или нет – решать исключительно вам.

Полезное пояснение. Клюнув на наживку, вы не переживаете нарушение эмоционального баланса – вы теряете шанс заслужить уважение других.

Необходимые шаги

1. Определите «рыбаков» и «рыбные места» – забрасывающих наживку людей и ситуации, в которых от них можно ожидать подобного поведения.

2. Не пытайтесь доказать им свою правоту – вместо этого ведите себя честно и разумно.

3. Когда вам подкидывают наживку, не реагируйте – храните вежливое молчание и не поддавайтесь на провокации.

4. «Рыбак», скорее всего, будет недоволен и постарается снова выбить вас из колеи. Пусть. Сохраняйте спокойствие – ваше дело правое.

5. Вашим ответом должно быть что-нибудь вроде: «Мне понятно, что вы мной недовольны, но не совсем понятно, почему. Возможно, в прошлом с вами плохо обошлись, и вы хотите убедиться, что я не поступлю так же. В любом случае, скажите, чего вы хотите от меня, и, если ваши требования разумны и не выходят за рамки моих возможностей, я с радостью их выполню. Если же ваши требования не подходят под это определение, боюсь, мне придется их проигнорировать». Скорее всего, ваш оппонент отступит или отправится «рыбачить» куда-нибудь еще – в любом случае победа за вами.

«Окружите себя самыми лучшими людьми, каких только можете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».

Рональд Рейган

«Завтра мы извлечем трубку аппарата искусственного дыхания», – сказал главврач хирургического отделения Фреду, который после аварии перенес несколько операций на голове и шее. Фред уже целый месяц жил с ненавистной дыхательной трубкой в горле. Говорить он пока не мог, но зато постоянно писал записки – интересовался, когда наконец ему выдернут из глотки этот кусок пластика. Но теперь, столкнувшись с реальностью, никакого облегчения не испытал. Наоборот, его охватил ужас, что он не сможет дышать самостоятельно.

На следующий день глаза у него были как блюдца, пока мы, врачи, пытались спокойно объяснить ему, что дышать он сможет – ртом. Мы медленно извлекли трубку из трахеи. Фред был так напуган, что вцепился в руку врача, до крови его оцарапав. Наконец он сделал первый самостоятельный вдох. После этого и он, и мы вздохнули с облегчением.

Хотя Фред и понимал, что отказ от аппарата искусственного дыхания – единственный путь к восстановлению здоровья, он боялся сделать этот шаг.

История, конечно, крайне драматичная, но некоторые люди чувствуют себя точно так же, когда карьерный рост ставит их перед необходимостью передать свою работу кому-то еще. Взять, к примеру, Джулию – крайне способного специалиста проектной группы в небольшой архитектурной фирме. Джулия была умной и предприимчивой, очень любила свою работу и совершенно заслуженно ею гордилась. Она с радостью бралась за новые проекты и нередко помогала своим менее опытным коллегам. Поначалу результаты были просто отличными. Начальство было в восторге и повысило ей зарплату. Но, чем старательнее она трудилась, тем длиннее становился список ее дел. Бумаги скапливались в офисе, а электронная почта трещала по швам от писем. Она все чаще и чаще допоздна задерживалась в офисе. Шеф предложил ей передать несколько проектов коллегам, но она отказалась. И случилось неизбежное: она стала забывать сделать то одно, то другое. Проекты ее коллег, напрямую связанные с ее участием, тоже не двигались с места. Мастерскую лихорадило, срыв сроков исполнения проектов стал обычным делом. Разумеется, все были крайне недовольны. Наконец руководитель мастерской снял Джулию с нескольких проектов и передал их другим сотрудникам. Она восприняла это решение как личное унижение.

Разумеется, Джулия не одинока. Для многих необходимость отказаться от части работы в пользу других – невероятно трудный процесс. Причин тому много. Часто человека даже нельзя винить в происходящем. Начать с того, что многие компании не одобряют (явно или скрыто) делегирование полномочий и ответственности между сотрудниками. Большинство фирм, стараясь уменьшить расходы, сокращают персонал. В результате практически все работники (за исключением руководителей крупных подразделений) вынуждены сами себя обслуживать – бегать к копировальной машине, заполнять принтер бумагой, назначать заседания – в общем, тратить время на выполнение низкоквалифицированного труда, хотя могли бы проводить его гораздо более продуктивно.

При этом компании ожидают, что каждый будет блестяще справляться со своим делом. Начальство только радо наваливать на каждого все больше и больше работы, но всем нам кажется, что просьба перегруженного человека о помощи – это признание им своей слабости. И мы отважно тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удобную отговорку: чтобы ввести в курс дела кого-то еще, его понадобится еще больше. Иногда, впрочем, неспособность переложить часть ноши на других может исходить и от самого человека. Причины этого кроются в психологических проблемах, связанных с контролем. Те, кто отказывается делиться работой с другими, часто просто никому не доверяет. К примеру, мать Джулии была алкоголичкой, и Джулия чувствовала, что она единственная, кто не дает семье развалиться. Уже в детстве она готовила и стирала, пока ее матушка отсыпалась после загульной ночи. Поскольку от матери внимания ей получать не удавалось, она получала его от учителей в школе. Она была классическим «хорошим ребенком», и ее хвалили за прилежание и трудолюбие. Джулия настолько сильно ассоциировала себя со своей работой, что любое предложение работать поменьше или поделиться нагрузкой с другими воспринимала как угрозу самооценке. К тому же она искренне верила в поговорку: «Хочешь сделать как надо, сделай сам». Она не доверяла матери, неспособной вести себя так, как полагается взрослому ответственному человеку. С возрастом эта привычка вылилась в неспособность доверять и другим взрослым тоже. Но на работе подобное отношение к коллегам может привести к тому, что вы не оправдаете и собственных ожиданий. Джулия действительно верила, что она – самый способный из всех специалистов в мастерской и что из нее действительно выйдет отличный менеджер. Решив доказать это другим, она прониклась сознанием собственной незаменимости (подробнее – в главе «Считаете себя незаменимым?»). Но на самом деле ее беспокоило, что произойдет, если она не справится с навалившимися на нее делами. Ирония заключается в том, что, пытаясь избежать этого, она сама себе вредила.

«Лучшие управляющие – те, кому хватает ума подобрать для работы нужных людей и выдержки не мешать им, когда они работают».

Теодор Рузвельт

Джулия преодолела свой страх и научилась-таки делиться ношей с другими. Как? Следуя примеру Фреда из начала главы. Что помогло ему собраться с духом и позволило расстаться с аппаратом искусственного дыхания? План – спокойно изложенный врачами, с перечислением логичных, последовательных шагов, призванных помочь ему снова начать дышать самостоятельно. (Впрочем, Фреду немало помогло еще и то, что особенного выбора у него и не было.) Выполняя каждый пункт плана, Фред «переводил дыхание» и «перекладывал обязанность» дышать с аппарата на собственные легкие. Не будь у него четкого плана действий, решиться ему было бы гораздо труднее.

Один из способов, который помог Джулии, изначально был придуман для помощи врачам. Он называется «Смотри – делай – учи». Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть – он усваивает его самым органичным путем.

Как только Джулия взяла на вооружение метод «Смотри – делай – учи», делиться работой ей стало значительно легче.

Полезное пояснение. Чтобы поделиться работой с другими, сначала составьте пошаговый план. Помните: силы привести его в действие у вас найдутся.

Необходимые шаги

1. Задумайтесь о том, какое задание вы хотите кому-то поручить.

2. Выделите время, чтобы человек мог:

• посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;

• сам взяться за дело под вашим присмотром;

• «обучил» этому вас или кого-нибудь еще.

3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорста, тем меньше будете беспокоиться.

Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь снова. Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем у вас все получится.

«Это человек, кормилица, который любит слушать самого себя. Он в одну минуту больше наговорит, чем за месяц выслушает».

Ромео и Джульетта, акт II, сц. 4[4]

В шекспировской пьесе лучший друг Ромео Меркуцио постоянно попадает в неприятности из-за своей склонности без умолку говорить. Он настолько очарован звуком собственного голоса, что забывает о том, где он, с кем разговаривает и какими последствиями чреваты его речи. Вместо того чтобы вмешаться и разрешить конфликт двух враждующих семей, служа голосом разума, он увлеченно разглагольствует на любые темы. Даже истекая кровью, он не закрывает рта.

Впрочем, Меркуцио хотя бы был интересен как личность. Многим этого не дано. Люди, постоянно отпускающие многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют – с ними вообще не хочется иметь дела. Я никогда не забуду одного такого «меркуцио», своим присутствием отравлявшего еженедельные совещания на работе. Звали его Дэвид, и каждое собрание он расценивал как повод блеснуть остроумием и утереть нос коллегам. Он постоянно перебивал их, кидая умные (по его мнению) реплики, а затем минут десять разъяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния. Если бы он ограничивался меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его попросили бы поподробнее объяснить, что именно он имеет в виду. Если бы он продумывал свои реплики и тратил на каждую не десять или пятнадцать, а одну-две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он назойливо лез в центр внимания, и вынужденные выслушивать его банальности коллеги закатывали глаза, сдерживали зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио, лишенным искры таланта. Сам он понятия не имел, насколько всех раздражает, пока начальник наконец не посоветовал ему вести себя сдержаннее. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться стать затычкой в каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.

По сути, тот, кто слишком много говорит и настойчиво излагает свое мнение по вопросам, которых ему никто не задает, сомневается в себе и требует внимания. Раздутое эго таких людей – результат нехватки родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того чтобы слушать, только говорят, наставляют и читают окружающим бесконечные лекции. Им почему-то кажется, что если они будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов – в действительности же они лишь выставляют их напоказ.

Дэвид, к примеру, жаждал уважения, но в глубине души чувствовал, что не заслуживает его, поскольку в детстве родители его игнорировали и давали ему понять, что ничего умного он в принципе сказать не может. Взрослым, постоянно встревая в чужие разговоры и переключая внимание на себя, он лишь акцентировал интерес к собственным проблемам.

«Когда слушатель кивает, но ничего не говорит – самое время замолчать».

Страницы: 123456 » »»