Ментальные ловушки на работе Гоулстон Марк

«Большим делам всегда предшествует большая подготовка».

Роберт Шуллер

Многие из моих пациентов жалуются на преследующий их один и тот же кошмарный сон: они снова в школе и им предстоит экзамен, к которому они не подготовились. В реальности многие из этих людей обычно готовы ко всему. Но во сне они сталкиваются со своим страхом – с полной противоположностью их личности.

Но есть и другие люди, для которых вся жизнь – сплошная импровизация. Я помню одного такого пациента, менеджера высшего звена по имени Билл. Начальник планировал его повысить, и решающим аргементом в его пользу должно было стать выступление перед советом директоров. Билл неделями откладывал подготовку доклада – для него это дело было столь рутинным и привычным, что он предпочитал тратить время на завершение других проектов.

В ночь перед выступлением Билл на скорую руку сляпал презентацию в PowerPoint. Беспокоиться ему было не о чем – он был умен, читать речи ему было не в новинку, и он чувствовал, что никаких претензий к нему не возникнет.

На следующий день, в середине выступления, он внезапно вспомнил, что забыл включить в доклад крайне важные данные прогнозов. Он постарался обойти скользкую тему, надеясь, что никто из слушателей этого не заметит. Однако в самом конце презентации, когда Билл отвечал на вопросы слушателей, председатель совета директоров задал ему именно этот вопрос. Разумеется, Билл не мог ничего ответить, лишь смущенно пообещав «предоставить данные в ближайшее время». Подобная неподготовленность выставила его не в лучшем свете. В конечном итоге он так и не получил повышения – вместо него на пост взяли менее опытного, но более добросовестного менеджера. После этого происшествия Билл понял, что надо менять свое отношение к работе.

Коллеги Билла считали, что ему досталось поделом. Он казался им слишком самоуверенным, и втайне они радовались, что он сел в лужу.

Как у многих других людей, считающих, что не нуждаются в предварительной подготовке, у Билла было две проблемы, которые я уже описал: он оттягивал все дела до последнего момента и ему не хватало самодисциплины. Положение усугубляла третья проблема. Он просто-напросто не считал необходимым заранее готовиться к ответственным мероприятиям.

Билл с детства привык делать ровно столько, чтобы преуспеть. Вместо того чтобы готовиться к экзамену понемногу каждый день, он предпочитал остервенело зубрить в ночь перед тестом. Тот факт, что он получал хорошие оценки, толком не готовясь, только убедил его в том, что он умнее остальных. Однако и звезд с неба он предпочитал не хватать – вместо того чтобы стать круглым отличником и поступить в университет «Лиги плюща», окончил школу крепким хорошистом. Затем поступил на работу на самую рядовую должность, что позволило ему блистать умом на общем фоне. У него сформировалась привычка вести себя уверенно в любой ситуации, даже когда он совсем не был уверен в себе. Эта маска сослужила ему хорошую службу и способствовала его карьерному росту. Каждый раз, когда он оказывался в щекотливой ситуации, Билл полагался на свою харизму, идеи и ум, уверенный в том, что они опять спасут его от провала. Так и было – до того злополучного момента, когда он опростоволосился с презентацией. Привыкший проскакивать все преграды на чистом везении и личном обаянии, он был уверен, что все будет хорошо – а если нет, то ничего страшного.

«Удача – это постоянная готовность использовать благоприятный случай».

Опра Уинфри

Если вы достигли успеха (или хотя бы избежали провала) безо всякой подготовки, то, скорее всего, не изменитесь, пока с вами не произойдет то же самое, что и с Биллом. Возможно, сигналом послужит увольнение или упущенная возможность. Однако рано или поздно вы осознаете, что одного только кавалерийского наскока недостаточно. И даже тогда измениться будет нелегко, ведь такое поведение глубоко вросло в вашу личность. Возможно, одной только силы воли и упреков в собственный адрес будет недостаточно. Поскольку неготовность уже, скорее всего, дорого вам стоила, пора наступить на свою гордость и взяться за дело.

Один из способов ступить в верном направлении – переделать презентацию или проект, с которым вы лопухнулись, пусть хотя бы для личного удовлетворения. Именно так поступил Билл. Он переделал свой доклад, добавив в него все упущенные данные. Закончив, он понял, что если бы предоставил этот, гораздо более продуманный вариант, то получил бы повышение. Для того чтобы не забывать о допущенной ошибке, он вместо заставки на рабочий стол своего компьютера поместил один из слайдов доклада.

Проглатывая собственную гордость, важно помнить, что не стоит съедать ее целиком. Начинайте с малого, выберите небольшой проект, с которым точно справитесь и положительный результат от которого будет заметен сразу.

Мне очень нравится история, которую рассказал мне волейболист Брюс Райт, – о том, как он готовился к матчам, когда еще играл за сборную школы. Он ложился на пол своей спальни, упираясь затылком в стену, и подкидывал мяч так, чтобы тот только слегка касался потолка. Он проделывал это упражнение по 500 раз в день. Через какое-то время он научился отправлять мяч вверх вне зависимости от того, под каким углом он попал ему в руки. На площадке это помогло ему не зацикливаться на мяче, вместо этого концентрируя внимание на расположении игроков чужой команды.

Более того, это также помогло ему более грамотно направлять и свою команду. Практика принесла плоды – Брюс неоднократно играл на равных с олимпийскими чемпионами.

«Один из ключей к успеху – уверенность в себе. А ключ к уверенности в себе – подготовка».

Артур Эш

Полезное пояснение. Будь готов – и заслужишь уважение окружающих; окажешься не готов – потеряешь его.

Необходимые шаги

1. Вспомните момент, когда вы потеряли работу, упустили повышение по службе или благоприятную возможность улучшить свою жизнь только из-за того, что заранее не подготовились к важному испытанию. Постарайтесь вспомнить все как можно четче. Не ругайте себя, но постарайтесь вызвать в себе сильные эмоции.

2. Спросите себя: «Если бы мне выпал второй шанс, что надо было сделать иначе, чтобы это привело к положительному результату?» Даже если вы не получите второго шанса, мысли об этом не дадут вам забыть полученный урок.

3. Составьте план работы – с четким графиком и перечислением всех дел, которые вам необходимо завершить, чтобы в будущем быть лучше подготовленным. Как бы это ни было болезненно, возьмите пример с кого-то, кто справляется с работой лучше вас – и именно за счет тщательной подготовки. Что они делают такого, чего не делаете вы? (Как вариант, вспомните кого-нибудь из своих знакомых, кто всегда готовится к важным мероприятиям, и спросите себя, что бы он сделал на вашем месте.)

4. Если по прошествии двух недель вы никак не можете приступить к выполнению своего плана, не отчаивайтесь – и не сдавайтесь.

5. Если ничего не помогает, подумайте – может, есть смысл нанять профессионального тренера, который поможет вам сконцентрироваться на работе и будет проверять, насколько тщательно вы готовитесь к предстоящим делам. Тренеры нужны даже лучшим из спортсменов – возможно, и вам такой не помешает.

«Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили».

Харви Маккей

Благодаря популярному реалити-шоу «Кандидат» и его ведущему Дональду Трампу, все мы можем поддаться низменным вуайеристским импульсам, наблюдая, как люди лезут из кожи вон, пытаясь получить работу у одного из самых хвастливых и самовлюбленных начальников на планете. (Порой просто диву даешься, на что только не идут люди, лишь бы мелькнуть на телеэкране.) Однако если отвлечься от его нарциссизма и криво сидящего парика, у Трампа есть один несомненный плюс (не считая его баснословных богатств): он умеет увольнять людей, которые ему не подходят.

Но хватает и противоположных примеров – многие менеджеры с огромным трудом увольняют плохих сотрудников. Помните Дебору, пиар-менеджера из главы 13? Она пыталась «спасти» несговорчивого коллегу, который затем всадил ей нож в спину (конечно же выражаясь фигурально), и в результате сама пострадала. Вместо того чтобы уволить Джо, она сама рисковала увольнением.

Конечно, объективно рассуждая, увольнять людей нелегко. Существуют законы против незаконного увольнения, и большинство организаций предпочитает избавляться только от совсем уж экстремальных личностей. И, тем не менее, многие фирмы страдают от того, что наняли неподходящего человека, особенно – на управляющую должность. Потерянные время, деньги и возможности наносят серьезный ущерб компании – ведь сначала нужно найти ошибку, затем уволить человека, найти ему замену, компенсировать нанесенный фирме урон и только потом бросаться вдогонку за конкурентами.

Основная проблема Деборы заключалась в том, что она не была способна на конфронтацию с негативными людьми (подробнее см. главу «Боязнь конфронтации»). Как менеджер, она не должна была потакать Джо. Вместо этого ей стоило обратить внимание на фактические результаты деятельности отдела (то есть доказуемые и однозначные факты) и отсеять Джо как недостаточно хорошего работника. Фигурально выражаясь, ей надо было сбросить балласт, пока он не утянул ее на дно.

«Давай много, ожидай много и, если не получил желаемого, – режь».

Том Питерс

Конечно, самый очевидный способ не нанимать плохих работников – убедиться, что на вас уже работают хорошие. Когда Эл Дорскинд уволил всех, кто работал на Universal Studios, он дал отделу кадров возможность отделить, так сказать, агнцев от козлищ – и нанять первых, избавившись от вторых. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу – в глубине души они понимали, что работали вполсилы.

Разумеется, большинство менеджеров не могут позволить себе такую роскошь, как массовые увольнения только для того, чтобы потом нанять обратно стоящие кадры. Однако самые лучшие возможности предоставляются, когда вы нанимаете нового работника и когда кто-то увольняется. Помните, важно отфильтровывать всех тех, кто:

• не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;

• не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;

• не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» – и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;

• отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;

• не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;

• не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;

• не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума, чтобы понять, что этически допустимо, а что – нет; честности, чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости, чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.

Полезное пояснение. Если вы хотите дать фору своим конкурентам, то не держитесь за тех, кого по совести стоило бы уволить.

Необходимые шаги

1. Если вы занимаетесь оценкой персонала, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:

• Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?

• Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?

• Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем – самые слабые?

• Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал? (Рекомендую ознакомиться с книгой Маркуса Бакингема «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».)

2. Используйте опросник «Я – Он/а» (приложение 4).

Этот инструмент поможет вам в оценке персонала; он также упростит этот процесс, поскольку позволит вам оформить реалистичные ожидания относительно сотрудников. (Не путайте реалистичные ожидания с разумными. Разумные ожидания – логичны, реалистичные отражают то, что скорее всего произойдет в действительности. Например: разумно ожидать, что сотрудник освоит новую компьютерную программу. Но нереалистично ожидать, что ее освоит человек, с трудом разбирающийся в компьютерах вообще.) Вы можете использовать этот опросник, чтобы обсудить свои наблюдения с подчиненными и выяснить, в чем они согласны с вами, а в чем – нет. Также он может помочь вам определить, какие навыки требуют улучшения.

Теперь – как создать такой опросник.

Начертите пять столбцов (пример – в приложении 4). В самом левом перечислите следующие качества: компетентность, ответственность, инициатива, самодостаточность, командный дух, честность, общее отношение, верность. Следующий столбец озаглавьте: «В чем я могу на тебя рассчитывать». Средний: «В чем я не могу на тебя рассчитывать». Предпоследний столбец озаглавьте: «В чем ты можешь на меня рассчитывать». Самый правый столбец: «В чем ты не можешь на меня рассчитывать».

Теперь начните заполнять опросник по горизонтали. К примеру: напротив слова «Компетентность» в графе «В чем я могу на тебя рассчитывать» я могу написать: «Выполнять свою работу, не допуская грубых ошибок». В графе «В чем я не могу на тебя рассчитывать» – «Выверять все детали». В графе «В чем ты можешь на меня рассчитывать» я могу написать: «Терпеть проблему до тех пор, пока она не вредит работе окружающих». А в графе «В чем ты не можешь на меня рассчитывать» – «Терпеть проблему, если она начинает вредить работе окружающих».

А теперь заполните остальные колонки самостоятельно.

«Чем громче скрипит колесо, тем чаще его смазывают».

Джош Биллингс

Шарлин с самого начала была звездой компании. Босс себя не помнил от восторга, когда удалось переманить ее из фирмы-конкурента. От нее ожидали многого, но два года работы не прошли даром, и она превзошла все ожидания. Каждый месяц Шарлин представляла отличные отчеты по продажам. Она налетала несчетное количество миль для встреч с клиентами – как уже существующими, так и перспективными. Придумывала новые, изобретательные стратегии продаж. Была среди лучших в своей команде. Во всяком случае, так ей казалось.

Когда Джим, ее начальник, сообщил, что собирается поочередно пригласить на обед своих сотрудников, чтобы тет-а-тет обсудить сильные и слабые стороны каждого, Шарлин точно знала, что ее ждет – неизбежная прибавка к зарплате, а может, даже и повышение.

Но ни после салата, ни после лососины, крем-брюле и кофе о прибавке речь так и не зашла. Вместо этого Джим расспрашивал ее о текущих проектах, о возможных сложностях с клиентами. Когда же разговор наконец зашел о ее достижениях, он только сказал: «Продолжай в том же духе».

Шарлин решилась сама затронуть эту тему:

– Джим, я думаю, пора повысить мне зарплату.

Джим глотнул кофе и удивленно приподнял бровь:

– Интересная мысль. Почему?

Шарлин выдала ему весь список своих достижений, подкинув вдогонку предложение взяться еще за пару проектов. Затем она рассказала, насколько больше она работает по сравнению со своими коллегами и сколько удачных сделок она завершила.

– Это все очень хорошо, Шарлин, но я не уверен, что сейчас для этого подходящее время. Все остальные тоже работали очень усердно. Может, будет лучше дать тебе недельку отпуска?

Шарлин покраснела. Она чувствовала себя так, будто у лифта, который нес ее к вершине, внезапно лопнули все тросы. Она была в ярости, хотя и старалась это скрыть. Тем же вечером она пожаловалась своему мужу, что Джим ее не ценит. Она всерьез задумалась о том, что, возможно, лучше ей просто уволиться. Вернувшись через неделю в офис, она все еще чувствовала себя оскорбленной и начала с составления нового резюме.

Что самое смешное, ее начальник и в самом деле подумывал о том, чтобы повысить ей зарплату к концу года, просто он не готов был об этом говорить. Внезапное и категоричное заявление Шарлин выбило его из колеи – и в особенности то, как она сравнивала себя со своими коллегами.

Нет ничего удивительного в том, что мы гораздо чаще думаем о том, чего хотим мы, чем о том, чего хотят другие – в конце концов, мы же не умеем читать мысли. Скорее всего, вы никогда не задумывались о том, насколько сложным организмом является компания, в которой вы работаете. Вы многого достигли и полагаете, что ваше резюме и образование говорят сами за себя. Вы считаете себя вундеркиндом. Вам кажется, что начальник настолько вами впечатлен, что ему и в голову не придет приглядеться к вам пристальнее.

И, скорее всего, вы также никогда не задумывались о целях, которые ставит перед собой ваш начальник или компания в целом. Вы думаете, что уж если они решили вас нанять, то наверняка рады тому, что вы согласились. Пока вы делаете то, что требуется, вносите свой вклад в общее дело и не гоните волну, все в порядке. И наверняка думаете, что усердная работа сама по себе заслуживает внимания начальства.

Вот только проблема в том, что работать усердно и работать умно – совсем не одно и то же.

Прежде чем просить шефа о прибавке, Шарлин следовало посмотреть на ситуацию с точки зрения Джима. У него ведь есть и другие подчиненные – не говоря уже о том, что у него самого тоже есть начальник, который многого от него ожидает. Он наверняка не выспался, и последнее, что ему было нужно – это получить ультиматум вместо дружеского обеда с коллегой. Если бы Шарлин действительно хотела помочь Джиму, то, вместо того чтобы думать о том, чего она заслуживает, задумалась бы о том, как облегчить ему жизнь.

Суть такова: вашему начальнику, скорее всего, совершенно безразлично, кто вы такой и что вы знаете. Он хочет знать, что вы сделали для него. Сделайте что-нибудь, что выставит его в выгодном свете перед начальством, и этот шаг не останется незамеченным. Узнайте, что нужно ему, и сделайте это – так, чтобы это заметили окружающие (то есть так, чтобы вам самим не пришлось привлекать к этому внимание). Если вы достигнете отличных результатов при минимуме тренировки и поддержки, ваш начальник очень быстро научится ценить вашу работу.

«Чтобы получить все, чего хочется, достаточно просто помочь другим получить то, чего хотят они».

Зиг Зиглар

Так чего конкретно хочет от вас начальник?

• Большего. Признаются люди в этом или нет, но все хотят большего. Если вы даете начальнику больше, чем он от вас ожидает, то он будет чувствовать себя умным, поскольку нанял вас.

• Лучшего. Даже если начальник требует количества, он также ожидает и качества. Способность выполнять работу на высоком уровне, превышающем ожидания не только самого начальника, но и его начальника, сотворит чудеса при оценке вашей ценности для компании.

• Быстроты. Время – деньги. Когда ваш шеф гавкает на вас, чтобы вы поторапливались, это означает, что и на него самого рявкнул его шеф. Если вы способны предоставить результаты быстрее, чем он ожидает (но при этом без потерь в качестве работы), это выгодно выделит вас на фоне других сотрудников.

• Дешевизны. Вашему начальнику приходится работать в рамках бюджета. Если ваши результаты превышают стоимость вашего проекта – а еще лучше, размер вашей зарплаты – то вы будете просто звездой. Даже один тот факт, что вы учитываете в своих расчетах затраты, уже выгодно выделяет вас на общем фоне.

• Безопасности. Как бы ни любили некоторые начальники рискованные и отважные проекты, потенциальные ошибки и их последствия страшат их еще сильнее. Будьте тем, кто поможет своему шефу со спокойным сердцем взяться за более крупные проекты.

Усилия в любом из этих направлений помогут вам выделиться на общем фоне и получить заслуженное повышение.

Полезное пояснение. Поступайте со своим начальником так, как хотите, чтобы он поступал с вами, – только делайте это раньше, чем он.

Необходимые шаги

1. Если вы планируете попросить о повышении или прибавке к зарплате, спросите себя: «Почему я заслуживаю этого? И почему именно сейчас?»

2. Выберите время, когда вы оказали большую услугу своему начальнику.

3. Постарайтесь быть тактичным. Если вы должны попросить о чем-то, никогда не просите чего-то неуместного или в неподходящее время. Если уж просить, то тогда, когда шеф в благодушном настроении.

4. Если вы хотите предложить что-то новое, тщательно все продумайте и найдите ответы на все возможные возражения. Как бы вы сами реагировали на предлагаемое нововведение?

5. Во время очередной оценки персонала спросите у своего начальника, чего вам необходимо достигнуть, чтобы заслужить повышение или прибавку.

6. Наконец, мысленно подготовьтесь к встрече с начальником. Вооружитесь фразой: «Надейся на лучшее, но будь готов к худшему».

«Лучше негативная реакция, чем вообще никакой реакции. Пусть человек ненавидит меня, лишь бы не игнорировал. Если он меня ненавидит, значит, то, что я делаю, имеет вес и смысл».

Хью Пратер

Какая очаровательная идея! А может, Хью Пратер слишком торопится с выводами? Возможно, он действительно искренне верит в то, что говорит, однако, чем охотнее вы разделяете цинизм или хотя бы скепсис автора, тем откровеннее выдаете дискомфорт (а то и паранойю!), который вызывает в вас тот факт, что другие люди выносят вам оценку, – как, впрочем, и тот факт, что и вам порой приходится выносить оценку другим.

Аттестация персонала – одна из самых неприятных видов работы в компании. Большинство начальников ненавидит проводить аттестацию, что неудивительно: им приходится всячески изворачиваться, чтобы не обидеть подчиненных критикой. А для большинства сотрудников аттестация – это что-то вроде неприятного медицинского обследования наподобие колоноскопии – психологический аналог ситуации, когда вам внутрь бесцеремонно лезет человек, которому там делать совершенно нечего. Это ежегодный или проходящий дважды в год ритуал, который все соблюдают, но которому никто не радуется.

«Конструктивная критика» – надувательский термин, который используют люди, желающие вас обидеть. При этом они хотят, чтобы вы поверили: они это делают для вашего же блага».

Чери Хьюбер

Некоторые люди перед лицом ежегодной аттестации персонала паникуют, особенно если считают, что на протяжении отчетного периода работали не так хорошо, как ожидалось (действительно это так или нет – не важно). Я знал одну женщину, Вики, у которой выдался крайне тяжелый год – один из ее близких родственников тяжело болел, и из-за этого она несколько раз срывала сроки сдачи проектов и часто брала отгулы. Она любила свою работу и гордилась тем, что делает, но была совершенно уверена, что во время Страшного суда (то есть аттестации персонала) ей припомнят все ее «грехи». Она так боялась вызова к начальнику, что в роковой день вообще не пришла на работу, сославшись на то, что плохо себя чувствует. И так накрутила себя, что ей действительно сделалось дурно.

«Люди просят, чтобы их критиковали, но в душе ждут от вас только похвалы».

Сомерсет Моэм

Оценка – термин сам по себе вполне нейтральный. Оценка с равным успехом может быть как позитивной, так и негативной. Так почему же вы воспринимаете каждую аттестацию персонала в штыки? Как и в случае со многими другими страхами, причина боязни критики идет из детства. Требовательные и склонные к критике родители взращивают в детях такое восприятие действительности, что для них любое замечание или совет равноценны уничтожающей критике. Критика, в свою очередь, вещь настолько оглушительная и сильнодействующая, что заглушает все остальное.

У детей, выросших в такой атмосфере, как правило, очень хрупкая самооценка. Если в детстве вас критиковали, то вполне вероятно, что сейчас вы работаете невероятно усердно, чтобы доказать себе и окружающим, на что вы способны. Но радости от этого вы не испытываете, особенно когда наступает время оценки ваших результатов.

Как это ни смешно, одной из причин неэффективности оценки персонала является тот факт, что начальники сами относятся к этой деятельности без особого энтузиазма. Если вы занимаете руководящий пост, то, возможно, проецируете на подчиненных чувство вины, злобы или обиды, которые испытывали сами, когда в прошлом критиковали вас. Иначе говоря, вы прикладываете неимоверные усилия, чтобы ваши подчиненные не чувствовали себя так, как чувствовали себя когда-то вы сами.

Однако попытки не задеть чувства своих сотрудников могут привести к противоположному результату – ваша нерешительность может показаться им откровенно оскорбительной. И они, и вы понимаете, что идеально работать весь год – нереально. Однако чем дольше вы мнетесь, тем только оттягиваете момент «оглашения приговора» (над чем им стоит поработать, какие цели себе поставить на следующий год). В этом отношении ваши подчиненные ничем не отличаются от нашалившего ребенка: они скорее предпочтут, чтобы их сразу отшлепали, вместо того чтобы со страхом ожидать долгой и нудной нотации.

Как разорвать этот порочный круг? Поскольку задача оценки персонала заключается не в том, чтобы оскорблять или унижать сотрудника, а в том, чтобы помочь ему в будущем работать эффективнее, вашей общей целью должна стать нейтрализация страхов, которые испытываете и вы, и ваш подчиненный.

Полезное пояснение. Возможность сделать все как надо в будущем – гораздо лучшая мотивация, чем искупление грехов прошлого.

Необходимые шаги (если оценивают вас):

Если оценивают вас и вашу работу, то хорошей идеей будет обойти страхи (свои и своего начальника), изначально заняв активную позицию – ставьте себе достижимые цели, создавайте прочную систему поддержки и не забывайте вознаграждать себя после преодоления серьезного препятствия.

Профессиональный наставник по менеджменту Маршалл Голдсмит разработал систему, которая поможет вам выбраться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Заключается она в следующем:

1. Среди своих начальников, коллег или подчиненных выберите «акционеров» – тех, кто заинтересован в повышении эффективности вашей работы (то есть тех, чья работа улучшится, если вы улучшите свою).

2. Скажите им, что работаете над своим профессиональным ростом и хотите улучшить эффективность взаимодействия с каждым из них.

3. Теперь спросите своих «акционеров», какие конкретные и явные элементы своего поведения вам нужно улучшить, чтобы повысить их уважение к вам, простоту взаимного общения и эффективность совместной работы. (Подобный подход я называю «положительной скромностью» – вы сами удивитесь, насколько обезоруживающе он действует на окружающих.)

4. Выслушайте их и постарайтесь не уйти в оборону. Будьте максимально объективны. Если что-то неясно, попросите коллег дать вам пояснения. Ваша цель – добиться того, чтобы вы оба четко представляли себе, что именно вам надо изменить.

5. После того как вы поймете и устно оговорите, какие конкретно перемены необходимы, скажите: «Если я изменю в себе то-то и то-то, то вы сможете забыть наши прошлые трения и согласитесь дать еще один шанс нашему сотрудничеству, так?»

Подобный подход может создать личную заинтересованность (подробнее – см. главу «Неспособность заинтересовать окружающих») в вашем успехе, а это – уже шаг в направлении продуктивной совместной работы.

Необходимые шаги (если оцениваете вы):

1. Обратитесь к опроснику «Я – Он/а» из главы 24 и приложения 4.

2. Вместо того чтобы вываливать всю критику в один присест, душите проблемы в зародыше. Исправить ошибку гораздо легче, когда она еще не успела сильно напортить общему делу.

3. Попросите подчиненных провести самостоятельную оценку своей деятельности до того, как начать формальную аттестацию. Таким образом они сами будут представлять, что их ждет, да и вам будет легче обсудить с ними возможные проблемы (и успокоить тех, кто слишком сурово себя критикует – а таких людей хватает).

4. Чтобы рассеять страхи, связанные с критикой, не стесняйтесь рассказать, насколько некомфортно чувствуете себя вы, критикуя подчиненных. Затем перейдите к положительным качествам и достижениям подчиненного за прошедший год.

5. Концентрируйтесь на будущем. Не тратьте много времени на обсуждение прошлой работы. Вместо этого постарайтесь направить разговор на обсуждение будущих целей и возможностей улучшить эффективность работы. Конкретные цели – желательно с четкими сроками – могут дать вашему сотруднику импульс немедленно приступить к работе.

«Люди могут забыть, что вы им говорили, но никогда не забудут, какие чувства вы заставили их испытать».

Карл Бьюкнер

Во время обеденного перерыва Меган выслушивала, как ее коллега Дженнифер негодует по поводу еще одной сотрудницы. «Знаешь, Диана далеко не такая умная, как считает шеф, – бушевала она. – Меня прямо трясет от того, как он просто в рот ей смотрит. Она совсем ему голову задурила».

Меган согласно кивала, а затем и сама принялась изливать накипевшее: «Ну, он вообще не самый объективный в мире человек. Я имею в виду, он же видит только то, что хочет видеть». Щеки ее слегка порозовели, когда она вспомнила, как начальник безмятежно – или ей так казалось – отверг идею, которую она считала просто отличной.

Неожиданно для самой себя Меган, распалясь, принялась перечислять все свои претензии к начальнику. Он не только выбирал себе любимчиков, но и к тому же был ограниченным и помешанным на себе человеком. Он напоминал Меган ее бывшего мужа, считавшего, что осчастливил ее, а на самом деле оказался трусом и транжирой. Монолог, вначале превратившийся в долгую тираду о бывшем муже, затем затронул и мужчин в целом. За все это время Дженнифер не произнесла ни слова. «М-да, у нее действительно проблемы», – подумала она. После этого инцидента она перестала обедать вместе с Меган, полагая, что человека, накопившего в себе столько ненависти, лучше избегать.

Заговорив о Диане, Дженнифер решила «стравить пар», высказав недовольство ситуацией. Меган же превратила разговор в «сброс отходов», выказывая недовольство множеством различных ситуаций.

Так в чем же разница между «стравливанием пара» и «сбросом отходов»?

Время от времени всем нам бывает необходимо излить накопившиеся эмоции. Если мы делаем это в разговоре с теми, кому доверяем и кто доверяет нам, то это вполне полезная практика – она позволяет нам сохранить самообладание и не сорваться. Дженнифер надо было «стравить пар» относительно ситуации с Дианой, и для этого она выбрала Меган, которой, как она думала, может доверять. Меган же стала проверять их дружбу на прочность, начав жаловаться на слишком многое: вывалила «отходы» на шефа, затем на своего бывшего мужа, а потом на мужчин в целом.

Бурно изливая эмоции, вы грозитесь утопить в них всех, кто вас слушает. Приятного в этом мало – внезапно оказавшись под парой тонн эмоционального гнета, человек сначала чувствует себя парализованным, а затем начинает злиться.

Так что же заставляет вас вываливать на других негативные эмоции? Во-первых, у вас, наверное, нет эффективного способа воздействовать на того, кто вас на самом деле огорчает (подробнее – см. главу «Боязнь конфронтации»). Из-за этого вам необходимо периодически изливать душу – просто чтобы не сорваться. Однако слишком часто бывает так, что, когда вам наконец предоставляется возможность выплеснуть накопившееся на душе, вас посещает искушение выплеснуть действительно все накопившееся.

Привычка к такому «сбросу отходов» часто возникает еще в школе. Существует две причины, по которым школьники вываливают друг на друга негативные эмоции. Во-первых, устно выражая свое разочарование, злость и раздражение, они таким образом снимают стресс, который иначе мог бы подтолкнуть их к разрушительному поведению (насилию, употреблению наркотиков или вандализму, например). Во-вторых, изливая душу своим друзьям или одноклассникам, они чувствуют себя менее одиноко и убеждают себя в собственной правоте – как если бы они создали армию соратников, объединенную общей идеей. Но во взрослом возрасте эффект достигается прямо противоположный. Чем активнее вы вываливаете эмоциональные отходы на слушателя, тем сильнее он отдаляется от вас, и наладить контакт с ним потом становится все труднее.

«Любой может создать трон из штыков, но не каждый сможет на нем усидеть».

Борис Ельцин

Когда вы сбрасываете не пар, а отходы, слушатель будет чувствовать себя так, будто вам вообще неинтересно его мнение (как описано в главе «Говорите, но не слушаете»), и перестанет прислушиваться к вашим словам. Что еще хуже, он и чувствовать себя будет так, словно на него только что вывалили полторы тонны отходов.

Когда вы чувствуете потребность «стравить пар», сложность заключается в том, чтобы не зайти слишком далеко. Иначе говоря, не допустить, чтобы ваш эмоциональный выплеск потом вам аукнулся. (Например, Дженнифер легко могла рассказать кому-нибудь из коллег о позиции Меган, поползли бы слухи, и рано или поздно об этом узнал бы и их начальник; Меган еще повезло, что Дженнифер предпочла просто избегать ее.) Для этого вам необходимо найти более здоровые способы давать выход своим эмоциям по поводу огорчающих вас людей (см. также главу «Боязнь конфронтации»).

Когда вы научитесь прощать обиды (подробнее – в главе «Неспособность прощать») и найдете способы преодолевать свое отчаяние (глава «Отчаяние»), то сможете докопаться до истоков своей проблемы и искоренить эту вредную привычку.

Полезное пояснение. Не путайте выброс эмоций с настоящим решением проблемы.

Необходимые шаги

1. Поймите, что, когда вы долго или неоднократно жалуетесь на одно и то же, вы «сбрасываете отходы» на слушателя и тем самым только вредите себе, настраивая его против себя. Возможно, после гневной речи вы будете чувствовать себя лучше, но все остальные будут чувстовать себя хуже.

2. Следите за собой. Вспомните разговор. Если вы вылили на кого-то ушат эмоциональных отходов, извинитесь. Попросите этого человека помочь вам понять, действительно ли вы только сбрасывали пар или же зашли слишком далеко.

3. Осознайте одну простую вещь: жалуясь на свои проблемы, вы их не решите. Разработайте более действенный подход к людям и ситуациям, которые вас огорчают, на базе глав «Боязнь конфронтации» и «Отчаяние».

«Терпимость – очень унылая добродетель. Она скучна. В отличие от любви, у нее всегда была дурная репутация. Она негативна. Она означает только способность выносить общество других людей, способность терпеть то, что не нравится».

Э. М. Форстер

С какой стороны ни посмотреть, Фрэнк был успешным человеком. За 39 лет своей жизни он отучился в Стэнфорде, основал и возглавил собственную компанию по разработке программного обеспечения, поселился в фешенебельном районе в Пало-Альто. Он был более чем обеспечен, а заинтересованные в его фирме венчурные капиталисты обещали сделать его еще богаче.

И все же, несмотря на все его успехи, трудовая жизнь Фрэнка была парадоксом. Он воплотил в реальность свою мечту – создал и управлял собственной компанией, но при этом ненавидел свою работу. Его настолько ужасала перспектива каждый день отправляться в офис, что иногда он сбегал в ближайший гольф-клуб, а подчиненным оставалось только гадать, где он и кто будет принимать необходимые решения. В один прекрасный день Фрэнк пропустил важную встречу и в результате упустил крупный контракт.

Подозревая худшее – семейные проблемы? наркотики? – совет директоров вызвал его на ковер и нанял меня, чтобы помочь. Очень странно и очень неприятно видеть здорового, отлично выглядящего, образованного, энергичного и многого достигшего человека – этакого «отличника» – в амплуа прогульщика. «Я не лентяй», – сразу же заявил он, и я поверил ему. Проблема была в Майке – назначенном советом директоров главном финансовом директоре компании. Фрэнк просто терпеть не мог этого ворчливого, на пятнадцать лет старше его человека, по сравнению с которым – по его словам – Скрудж был щедрым и душевным весельчаком. Один только голос Майка угнетал Фрэнка сверх всякой меры. За неделю до нашего разговора он краем уха услышал, как тот по телефону запугивает провинившегося в чем-то агента по продажам.

– Иногда Майк меня настолько достает, что я ухожу на часовой обеденный перерыв или просто сбегаю домой пораньше, – признался мне Фрэнк.

– а что насчет остальных сотрудников, которым приходится с ним общаться? – спросил я.

– Ну, поскольку я основатель фирмы, мне думалось, что я могу работать по собственному графику… – Он помолчал, а затем добавил: – Всем остальным приходится просто его терпеть, наверное. Он нам нужен. Просто… когда он на больничном, всем нам легче дышится.

– То есть, когда он не болеет, ты сам прикидываешься больным.

Ответом мне была тишина.

– Как ты считаешь, та женщина из бухгалтерии уволилась из-за Майка?

– Отдел кадров провел с ней прощальное интервью, но про то, что она увольняется именно из-за своего начальника, не было сказано ни слова, – ответил он. – Но да, вот ты сейчас заговорил об этом, и я уверен – она уволилась именно из-за него. Майк вел себя с ней просто по-скотски. Он со всеми себя так ведет. Его никто не любит.

– Может быть, отдел кадров ничего тебе не сообщил, потому что знал, что ты ничего в этой связи не предпримешь? – поинтересовался я. – Может, эта женщина уволилась не только потому, что презирала Майка, но и потому, что разочаровалась в тебе?

По сути, принадлежащей Фрэнку компанией управлял не он, а Майк. Все в компании понимали, что Фрэнк просто отрицает очевидное и боится пойти на откровенную конфронтацию с Драконом. Как их шеф мог быть настолько слеп?

Как и любой другой, попавший под воздействие негативного человека, Фрэнк не хотел думать, что катастрофа неминуема. Он позволил Майку отравить ему всю жизнь, и речь тут не только о полном отсутствии энтузиазма к работе. Подчиненные презирали Фрэнка за его пассивность. Инвесторы были неприятно удивлены его поведением. Совет директоров подозревал его в некомпетентности. Дети удивлялись, чем так подавлен их отец. Жена подумывала о разводе. Даже работа, воплощение его давней мечты, оказалась под угрозой. А Фрэнк, замкнувшись в своем коконе, даже не догадывался, насколько портит себе жизнь бездействием.

Почему мы не даем отпор тем, кто день за днем высасывает из нас энтузиазм и жизнелюбие и отравляет жизнь всем окружающим? Потому что опасаемся, что спровоцируем их на что-то, что навредит нам? Или потому, что сами не хотим их провоцировать?

Большинство психологов сразу же скажут вам, что неспособность вступить в конфронтацию с негативными людьми идет из детства и выработанных тогда защитных реакций. Фрэнк, например, был сыном алкоголика, который в воспитании детей не брезговал матерщиной и рукоприкладством. Попытки противостоять ему – как Фрэнк видел на примере матери – заканчивались синяками. Поэтому он, как всякий умный и здравомыслящий ребенок, самоустранился. Он проводил дома как можно меньше времени, стараясь не пересекаться с отцом – хотя в глубине души желал его одобрения. Нехватку отцовской любви он компенсировал в рамках абстрактной, патриархальной иерархии школы. Однако оценки и похвалы учителей так и не даровали ему свободы. Став взрослым преуспевающим человеком, он по-прежнему жил в тени отца – человека, которого он любил, но от которого не мог дождаться одобрения. Впоследствии он стал проецировать эту роль на наиболее подходящего кандидата из своего окружения – то есть на Майка.

Во время нашей следующей беседы я узнал, что Фрэнком двигал еще более глубокий страх. Как бы парадоксально это ни звучало, он до смерти боялся, что сам сорвется, если решит пойти на конфронтацию с Майком. Как и большинству из нас, Фрэнку хотелось думать о себе как о человеке умном и уравновешенном. Однако конфронтация с ворчливым, несговорчивым псевдоотцом – который его невероятно раздражал – могла выбить его из равновесия. Что, если бы Майк реагировал на замечание слишком бурно и агрессивно – а Фрэнк ожидал именно этого, исходя из опыта общения с отцом. В этом случае Фрэнк и сам мог бы взорваться. Мог бы потерять контроль над собой. Мог бы сделать что-нибудь ужасное.

И поэтому он предпочитал оставаться спокойным, уравновешенным – и безответственным. Как сказала некогда физиотерапевт Элизабет Кенни: «Тот, кто вас злит, побеждает вас». Вопрос в следующем: как оказать сопротивление негативным людям, не сорвавшись при этом? Как противостоять, не теряя контроля и не рискуя эскалацией конфликта?

«Большинство – это всегда те, кто проявляет смелость и энтузиазм».

Эндрю Джексон

Вам нужна новая стратегия борьбы. Если точнее, то вам нужна такая стратегия, которая изменит баланс сил и проведет значительный переворот сразу в четырех психологических сферах. Если вы найдете принцип, который будете отстаивать, вместо того чтобы концентрировать агрессию на своем оппоненте, вы сохраните внутреннее равновесие, станете увереннее и будете действовать с большей точностью. Следуйте следующей формуле:

Агрессия + принцип = убеждение;

Агрессия – принцип = враждебность.

Что происходит, когда вы применяете эту стратегию к ситуации, в которой кто-то явно делает что-то не то? Во-первых, ваша агрессия находит выход – но, поскольку вы используете ее для воплощения своих принципов, разговор не скатывается в бессмысленный спор, в котором нет и не может быть победителей. К тому же, если вы исходите из принципа, на вас меньше давит мысль о том, что вы берете на себя ответственность за чужую халтуру. Чужая ответственность оказывается привязана к общему «закону» или принципу («Ты проехал на красный свет»).

Также, когда ваш оппонент видит, что вы отстаиваете принцип, вместо того чтобы презирать вас и уходить в оборону, он сам начинает искать вашего одобрения. К тому же такое поведение наглядно демонстрирует негативной личности, что ей следует вести себя поаккуратнее – вы постовой, а на красный свет проскакивать нельзя. Если он нарушит правила, ему придется за это отвечать. За счет этого власть снова оказывается в ваших руках.

Ну и наконец, если вы исходите из принципа, это дает вам возможность иначе взглянуть на своего оппонента. Оценив – хотя бы в самых общих чертах, – какую пользу он приносит компании, вы можете найти удивительно много возможностей изменить ситуацию к лучшему.

Для Фрэнка самым простым и эффективным оказался принцип, который я называю «Или с тобой, или против тебя». Основная его идея в том, чтобы найти в негативной личности что-нибудь (что угодно!), что вы действительно цените. Наверняка есть какая-то хорошая черта или особенность, которую вы с неохотой, но признаете? Это может быть интеллект или честность, уверенность в себе, готовность доводить дело до победного конца. Используйте эту черту как рычаг – скажите негативному человеку, что хотите его поддержать (благодаря его талантам или способностям), но что он никак не облегчает вам эту задачу. Ваша цель – или убедить оппонента изменить свое поведение, или убраться из вашей жизни.

Вооружившись принципом «Или с тобой, или против тебя», Фрэнк задумался о том, что именно Майк привносит в компанию. Майк точно знает, что делает. У него обширный и блистательный послужной список. Он помог нескольким компаниям с успехом выйти на рынок. У него были налажены хорошие отношения с венчурными капиталистами. И так далее в таком же духе. На следующее утро Фрэнк вызвал Майка к себе в офис и честно сказал ему, что хочет поддерживать его, и перечислил причины для этого. «Майк, – сказал он. – Ты талантливый финдиректор. У тебя потрясающий опыт. Совет директоров в тебя верит. Ты нужен нашей компании».

Затем он перешел к плохим новостям. Ему трудно поддерживать Майка, поскольку его негативное поведение сильно осложняет работу другим. «Майк, – твердо сказал Фрэнк. – Еще немного, и мы можем стать врагами. Ты запугиваешь людей, и это приносит хорошие результаты, хотя мог бы вдохновлять их и приносить отличные результаты. Люди тебя боятся – не потому, что ты слишком требователен, а потому, что ты слишком груб с ними. Я понимаю, тебе трудно в это поверить, поскольку твой подход помогал тебе в долгой и успешной карьере. Но больше никто в этой компании не будет бояться приходить на работу. Никто! Или ты поменяешь свой стиль работы, или поменяешь место работы».

Тон голоса Фрэнка показывал, что его совершенно не радует перспектива лишиться столь одаренного сотрудника, однако он готов на эту жертву, чтобы сделать свою компанию безопасным местом работы.

И знаете, что самое смешное? Майк был благодарен за честность. Он даже признал, что у него действительно имеется серьезная проблема: «Большинство просто предпочитает не связываться со мной». Его отношение к окружающим всегда создавало сложности, однако никому не хватало духу в открытую об этом заявить. В конечном итоге всем стало гораздо легче работать с Майком, Фрэнк сохранил свою работу, а компания продолжила развиваться стремительным темпом.

«Нет», сказанное с глубокой убежденностью, лучше, чем «да», сказанное только для того, чтобы обрадовать человека или, хуже того, чтобы избежать проблем».

Махатма Ганди

Полезное пояснение. Работать с человеком, при этом желая ему провала, – невозможно.

Необходимые шаги

1. Возьмите лист бумаги, разделите его поровну на два столбца.

2. В левой колонке напишите имена всех негативных людей, которые высасывают из вас жизнь и с которыми вы страшитесь встречаться.

3. В правой колонке напишите имена всех тех, кто вдохновляет вас и придает вам сил.

4. Найдите принцип, который будете отстаивать.

5. Окажите сопротивление людям из левой колонки – продемонстрируйте свое сожаление тем, что вы начинаете радоваться их неудачам.

6. Поставьте себе задачу: в течение 30 дней как можно меньше времени проводить в обществе негативных людей и как можно больше – в компании людей позитивных. По завершении 30-дневного срока не останавливайтесь.

«Мудрость состоит в том, чтобы направлять свой гнев на проблемы, а не на людей, тратить энергию на решения, а не на извинения».

Уильям Артур Уорд

«У меня не было другого выхода, кроме как делать все по-быстрому, – объяснял Пол. Он работал в компании, торгующей компьютерной периферией, и его только что вызвали на ковер – как оказалось, он отправил покупателю дефектную продукцию. – Ничего удивительного – если постоянно торопиться, рано или поздно ошибешься. Проверить, тщательно ли упакован товар, у меня просто не было времени. Если учесть, в какой спешке мы все делали, то моей вины в случившемся нет никакой. Да, покупателю не повезло, и некоторые детали побились. Но почему я должен компенсировать ущерб? По-моему, это мне должны заплатить – за пережитый стресс».

За несколько минут разговора Пол выдал целых пять оправданий своей ошибки – и выбора у него особого не было, и торопили его, и непрочная упаковка во всем виновата, и начальство само не без греха, да и просто покупателю не повезло.

В то, что объяснения ситуации достаточно, чтобы соскочить с крючка, верят практически все – вне зависимости от высоты своего положения и груза ответственности. Возглавлявший Enron Кен Лэй объяснял в суде, что ничего не знал о махинациях своих старших менеджеров. Глава совета директоров Walt Disney Майкл Айснер объяснял акционерам, почему решил выдать своему другу Майклу Овитцу многомиллионное выходное пособие.

У всех находится объяснение. Однако, если говорить начистоту, объяснение – то же оправдание, даже если кое-кто старается убедить вас в обратном, говоря: «Я не оправдываюсь, а рассказываю, как все было на самом деле». Забавно видеть, как люди, которые не терпят оправданий (и объяснений) от других, свято уверены в том, что их объяснения все воспримут без проблем.

«Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще».

Бенджамин Франклин

Почему вы продолжаете думать, что для того, чтобы заслужить прощение, достаточно даже самых убогих объяснений? Когда вы наконец поймете, что, совершая ошибку, последствия которой затрагивают окружающих, должны отдавать себе отчет в том, что им совершенно неинтересно, почему вы ошиблись? Даже когда ваш начальник спрашивает: «Как ты мог так напортачить?», на самом деле его не интересуют обстоятельства случившегося, а вопрос носит явно риторический характер. На самом деле этот вопрос – скрытое утверждение: «Поверить не могу, что ты допустил такое. И что нам теперь делать?» Однако вслух он этого не скажет. Почему? Потому что винить вас проще, чем признать, что ваши действия поставили его в уязвимое положение. Из-за вашей ошибки он потерял лицо; ему кажется, что он теперь должен расхлебывать заваренную вами кашу.

Но откуда берется привычка искать себе оправдания? Скорее всего, из детства:

– Мама, Джонни в меня камнем кинул!

– Джонни, зачем ты обижаешь свою сестру?

– Ничего я в нее не кидал – она просто на пути оказалась!

Если ребенок растет с людьми, которые постоянно его обвиняют, у него вырабатывается рефлекс: стоит ему что-нибудь сделать не так, он тут же уходит в глухую оборону. Объяснение своего поведения – не только и не столько способ избежать наказания, сколько довольно унылая попытка замаскировать собственное смущение. Вам больше всего на свете хочется получить прощение и восстановить свое достоинство. Каждый раз, объясняя свое поведение, вы подсознательно хотите услышать в ответ успокоительное: «Ничего страшного» – как в детстве от родителей.

А самое плохое в оправданиях заключается в том, что, даже если вам лично от них становится легче, ситуация в целом только ухудшается. Чем больше вы оправдываетесь, тем глупее выглядите.

Совсем другое дело, когда вы перестаете вести себя как ребенок и берете на себя ответственность за собственные ошибки. Взрослые люди понимают, что ошибки на работе неизбежны. Ответственность – не вопрос вины и наказаний. Здесь все дело в другом – в способности признать и исправить ошибку, пока не поздно. Только так можно вернуться к продуктивной деятельности (подробнее – см. главу «Неспособность учиться на собственных ошибках»).

«Когда ты получаешь власть, одной из наиболее важных задач, стоящих перед тобой как перед менеджером, является искоренение извинений подчиненных за провалы».

Роберт Таунсенд

Для того чтобы избежать объяснений и оправданий, важно отделить свои рабочие цели от своих «оборонительных» чувств. Если ваша цель – учиться и расти над собой, то придется признать свои ошибки и исправить их. Одними разговорами ничего не добьешься. Если бы Пол понял это, то занял бы совершенно другую позицию и сказал своему боссу что-нибудь вроде: «Я ошибся – отправил клиенту неисправный товар. Я поторопился, в результате чего пострадало качество моей работы. Я сделаю все возможное, чтобы в будущем избежать этого. Я ценю ваше мнение и поэтому хочу, чтобы вы сказали мне, что я должен предпринять, чтобы двигаться дальше».

Полезное пояснение. Объяснения – не оправдания. Да и от оправданий нет никакой пользы.