Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO Бизли Дэвид

Глава третья

Победить Pepsi на Филиппинах

Coca-Cola теряла филиппинский рынок. И этот провал мог положить начало крушению всего глобального бизнеса компании.

В 1981  году Филиппины были десятым по величине рынком безалкогольных напитков в  мире, но доли Pepsi и  Coca-Cola соотносились как 2:1, а в столице, Маниле, доля Pepsi удваивалась. Разливочное предприятие Coca-Cola, принадлежавшее известному производителю пива San Miguel Corporation, теряло по $5 млн в год. Владельцы предупреждали, что больше не выдержат такие потери, и угрожали выйти из боттлингового бизнеса, если Coca-Cola не разделит с ними бремя расходов.

В штаб-квартире Coca-Cola в  Атланте международные рынки вызывали все меньше энтузиазма; курс доллара США рос, что сокращало прибыли на зарубежных рынках. Джон Коллинз, новый финансовый директор Coca-Cola, твердо заявлял, что компания слишком зависит от международных рынков и  что цель  — сделать так, чтобы за счет новых приобретений доля рынка США в общей прибыли превысила 50%. Это привело к покупке киностудии Columbia Pictures и инвестициям в винный бизнес.

Джон Хантер, тогда глава Coca-Cola на Филиппинах, а  позднее руководитель международного подразделения компании (Coca-Cola International), настойчиво пытался убедить высшее руководство , что для Coca-Cola будет катастрофой уступить конкурентам один из десяти ведущих зарубежных рынков. Его поддержали новый президент компании Дон Кио и  другие топ-менеджеры, в том числе Сэм Аюб, сменивший Уилсона на посту главы азиатского подразделения.

Хантер и задумал эту сделку. Он добился соглашения с семьей Сориано, владельцами San Miguel, о продаже 30% боттлингового производства Coca-Cola за $30 млн. Сейчас сумма кажется несерьезной — в 2010 году Coca-Cola объявила о планах инвестировать в  Филиппины $1 млрд за следующие пять лет,  — но на тот момент это была крупнейшая иностранная сделка Coca-Cola.

Роберто Гойзуета представил предложение совету директоров. Это было его первое решение в роли CEO и председателя совета. Тогда в совете в основном состояли джентльмены с Юга, многие в  почтенном возрасте. Как я  сам убедился полтора года спустя, не было ничего необычного в  том, что кто-то из членов совета клевал носом на заседаниях. Не знаю, какие трудности пришлось преодолеть Роберто, чтобы убедить совет инвестировать в страну, которой управлял Фердинанд Маркос. Его диктатура уже подходила к концу, и будущая стабильность страны была под вопросом. Роберто потом рассказал мне, что несколько членов совета, чтобы не подрывать его авторитет, воздержались, а не проголосовали против.

Хантер убедил семью Сориано, что президентом и  финансовым директором нового совместного предприятия должен стать опытный топ-менеджер Coca-Cola. Первым президентом назначили меня, отчасти благодаря моему опыту работы с двумя боттлерами в Африке.

Моим помощником стал Роми Даландан из San Miguel. Он вводил меня в  курс дела, но и  явно наблюдал за мной, чтобы дать отчет владельцам 70% доли. Одной из моих главных задач, таким образом, было доказать, что я  независим как от Coca-Cola, так и от Сориано, и что я руковожу компанией в интересах обоих акционеров, не вступая в конфликт ни с одной стороной. Это осложнялось тем, что мы отказывались от использования централизованных сервисов San Miguel, в том числе в таких чувствительных областях, как закупки.

С самого первого дня было ясно: Филиппины  — рынок непростой. Coca-Cola уже пыталась оздоровить там свой бизнес, и  ничего не вышло. Pepsi имела очевидное преимущество  — их разливочный завод на Филиппинах полностью принадлежал материнской компании. Так что любая дополнительная прибыль боттлера у  Pepsi полностью шла в  штаб-квартиру. Напротив, Coca-Cola делила значительную часть прибыли с членами семьи Сориано.

Хантер считал, что со временем франчайзинговая модель заработает и  на Филиппинах, и  я  полностью соглашался с  ним. Прибыльность продаж концентрата Coca-Cola выше, чем прибыльность разливочного производства под брендом компании. Но боттлинг тоже может быть прекрасным бизнесом, если им хорошо управлять. Более низкая прибыльность вынуждает боттлеров действовать более эффективно. В  то же время Coca-Cola должна выполнять свою часть сделки, инвестируя в  развитие бренда.

Структура бизнеса Pepsi на Филиппинах, напротив, не обеспечивала должного внимания развитию успешного разливочного производства в  долгосрочной перспективе. И  вскоре они столкнулись с проблемой лицом к лицу.

Однако в то время доля Pepsi Co. и наша доля в некоторых районах страны, включая Манилу, соотносились как 4:1 — не только за счет Pepsi, но и за счет Mountain Dew, Mirinda Orange и 7 Up. Филиппины были вторым рынком в мире для Pepsi, и в годовом отчете 1981 года указывались как лучший пример того, как можно взять верх над Coca-Cola.

Мы предпринимали рискованную попытку, и, конечно, изрядному числу участников, включая меня, было что терять. Многие в  компании, среди них и  мой шеф в  Сиднее Роберт Паттерсон, говорили мне, что я безумец, раз пошел на это.

Ян Уилсон, который едва не стал главой компании и проторил мне дорогу в  Австралию, был уверен, что это способ выставить меня за дверь, ведь я  его протеже. Я  так не считал, поскольку знал, что пользуюсь твердой поддержкой не только Гойзуеты, но и  Кио и  Аюба. Гойзуета при первой же встрече после того, как я согласился на эту работу, заверил меня, что он ставит на карту собственную репутацию — как и Хантер. Однако, как говорится, у победы много отцов, а поражение — всегда сирота. Я понимал всю рискованность, но вызов, как всегда, возбуждал меня. К тому же я был достаточно молод, чтобы рисковать и доказывать всем, в том числе и себе, что я способен управлять крупной компанией в сложной обстановке.

Даже если бы я потерпел неудачу, я был еще достаточно молод и  мог заняться собственным бизнесом или найти другую возможность роста. Еще одним стимулом стал бонус в $200 тыс. за вычетом налогов, который мне выплатили за согласие работать в этой должности пять лет. Для меня в то время — целое состояние, но также и сигнал, что другие уже отказались браться за эту работу.

Я верю, что когда Господь сотворил мир, он создал Coca-Cola номером первым, а Pepsi — номером вторым. Филиппины оказались ужасным отклонением от нормы, одним из немногих в мире рынков, где Coca-Cola уступала Pepsi. Но это было поправимо. И дело заключалось не в моей слепой вере, хотя 18 разливочных заводов Coca-Cola пребывали в  весьма запущенном состоянии, а некоторые и вовсе следовало бы закрыть. Индекс качества для предприятий в стране составлял 29 по шкале от 1 до 100. Примерно столько же составляла наша доля рынка против доли Pepsi.

Затем я изучил бизнес Pepsi и увидел, что в плане качества и эффективности операций они совсем не намного впереди нас. Они просто агрессивно вели себя на рынке, но их агрессии недоставало дисциплины.

Однако когда я на три дня взял с собой Памелу, чтобы показать ей Манилу, мой шанс провести реструктуризацию бизнеса едва не улетучился. По дороге из аэропорта в столицу Памелу совершенно шокировало жалкое положение местных жителей. Дорога, к  несчастью, пролегала вдоль кошмарных трущоб. Мы долго жили в  Африке, но тут все было куда хуже. В  жарком тропическом климате горы мусора и грязи источали запах гнили.

«Дорогой, не думаю, что я  смогу здесь жить»,  — сказала мне Памела еще до того, как мы добрались до отеля. Я  осознал, что у нас проблема, понял ее нежелание, но убедил отложить решение до окончания нашей трехдневной поездки.

Она почувствовала себя лучше, когда мы доехали до Макати, делового района Манилы, и зарегистрировались в отеле «Пенинсула». Затем мы отправились на ужин в  зал «Шампань» старого отеля «Манила», где жил генерал Дуглас Макартур, когда японцы напали на США в 1941 году. Памела согласилась дать Филиппинам шанс, и вскоре мы были уже в пути.

Компания выделила нам первоклассный дом с  бассейном и персоналом: тремя горничными, водителем, садовником и двумя охранниками. Даже по африканским стандартам избыток слуг. У  нашей дочери Кары была няня, или «яя». У  нас появился и  новый член семьи  — бассет-хаунд Себастьян. Дружелюбие окружающих и  наша склонность легко заводить друзей позволили нашей семье быстро обосноваться. Единственная проблема с безопасностью у нас случилась, когда один из охранников случайно выстрелил себе в ногу, играя с пистолетом.

На Филиппинах 7100 островов, многие из них — необитаемые. В среднем в год выпадает около двух с половиной метров осадков. А дождь там не просто идет, но низвергается, поскольку Манила лежит в поясе тайфунов.

Культура этой страны  — интересный продукт прежней малайской племенной структуры, двухсот с лишним лет испанского правления и  более чем сорокалетнего контроля со стороны США. Там повсеместно говорят по-английски, и  грамотность относительно высока. В 1980-х звучали прогнозы, что Филиппины, где тогда жило 50 млн человек, станут следующей Японией, то есть новым экономическим гигантом. По разным причинам, а в основном из-за политических обстоятельств, этого не произошло, однако у  страны до сих пор колоссальный потенциал. На Филиппинах поражает и то, насколько они близки к Мексике по архитектуре и  дизайну. Испания управляла островами из Акапулько. И  базар в  старом районе Акапулько, где продают рыбу и овощи, поразительно напоминает филиппинский рынок.

Однако важное отличие Филиппин  — характерное американское влияние. Ряд телепередач и  газет выходит на английском языке, и  у  большинства филиппинцев есть родственники, живущие в  США. Слой американской культуры смешивается с  вольным испанско-малайским стилем жизни, своего рода организованным хаосом. Это бурлящее, радостное общество, где люди выглядят в основном счастливыми, даже бедные. Конечно, бедность берет свое и во многих аспектах, но радость составляет центр всей жизни. Чего стоят одни ежедневные масштабные ритуалы, связанные с  едой,  — перерывы на перекус утром и  днем, которые называются merienda. Работа в  офисе замирает, и  этой особенности местной культуры лучше не препятствовать.

Влияние католической церкви на Филиппинах велико и  проявляется во всех социальных и  политических дебатах. Посещение церкви и  разнообразные церковные празднества относятся к  числу важнейших событий для филиппинцев. Каждый год на Пасху людей действительно подвешивают на кресты и  бичуют хлыстами на улицах. Как и любому другому обществу, здешнему присуща двойственность.

Во всех городах — очень много их в Маниле — есть «отели на час». Они активно рекламируются, особенно около Дня святого Валентина. После регистрации вас направляют в  свободный гараж, и дверь за вами закрывается. Номер находится прямо над гаражом. Во всех номерах безвкусное оформление, со множеством зеркал. Еду и  выпивку можно заказать прямо туда. Очень прибыльный бизнес. Откуда я  все это знаю? Ну, мы с  Памелой решили опробовать такой отель из стремления к  «исследованию», и, когда однажды я рассказал о нем на вечеринке у друга, оно показалось слушателям любопытным. Хотя я заметил у некоторых присутствующих виноватый взгляд.

Иностранец в какой-то мере вполне может обустроиться в филиппинском обществе. В Японии вы ходите на формальные деловые мероприятия, но вас редко пригласят домой. На Филиппинах нет ничего необычного, если кто-то пригласит вас к себе. Между экспатами и  филиппинцами устанавливаются довольно тесные связи, каких я нигде больше в Азии не видел.

Когда мы приехали, президента Маркоса только что избрали на новый шестилетний срок, и политическая ситуация выглядела стабильной, хотя за время нашего пребывания постепенно ухудшалась. Джордж Буш, который тогда был вице-президентом при Рональде Рейгане, почтил Маркоса официальным визитом, что вызвало протесты оппозиции.

Впервые в жизни я управлял крупной компанией, но это происходило в экзотической стране, о которой я мало знал. Для любой глобальной компании нет задачи важнее, чем глубоко вникнуть в культуру страны, где она работает. Этот урок я усвоил на Филиппинах.

Перед приездом я  читал как можно больше о  филиппинской культуре. Я не делал ничего подобного перед переездом в Австралию, ошибочно думая, будто австралийская культура не сильно отличается от южноафриканской. На Филиппинах чрезвычайно важную роль играет преданность семье. А связи с однокашниками, будь то служба в  армии или школа, гораздо прочнее, чем те партнерские отношения, что выстраиваются в ходе ведения бизнеса.

Среди обычаев страны укоренилось правило «Утанг на луб», что означает «обязательство». Если я оказал вам услугу, вы должны оказать мне услугу в будущем. «Пакикасама» означает «поладить», не вступать в конфронтацию при первой же встрече. Филиппинцы всегда стремятся найти общих родственников, вплоть до каких-нибудь четвероюродных братьев, и, кажется, обладают подробнейшими знаниями о  своем разветвленном фамильном древе.

В филиппинской культуре «да» зачастую значит «я слышу вас», а не «я согласен с вами». Поэтому убедиться, что вы достигли соглашения, гораздо сложнее. Худшее  — раздраженно говорить: «Вы согласились это сделать». С  вашей точки зрения  — да, согласились. С  их точки зрения  — нет. Вы  — в  сфере их культуры, и нужно понимать, как она работает. Вы не сможете навязать им свою культуру. Вы, конечно, должны придерживаться своих стандартов и своих ценностей, но это другое дело. Всегда, в какой бы стране вы ни работали, приходится гнуться вслед за ветром местной культуры, чтобы иметь возможность идти к цели в новых условиях и добиваться своего.

Я тут же понял, что нужно нанять филиппинского менеджера, который знает бизнес, но при этом может быть «культурным» переводчиком. Джон Хантер, разработавший пятилетний план, уже пришел к  такому же выводу, и  держал наготове рекомендацию. Этим человеком оказался Хесус Селдран по прозвищу Король Король, или Король-2.

Я встретился с ним за обедом в манильском клубе поло. Никакого сходства, даже в  росте: Король  — метр шестьдесят восемь; я  — метр девяносто пять. Однако в  конце концов нас прозвали Матт и Джефф, как героев популярного американского комикса, один из которых был высоким, а другой — низеньким. Мы срослись накрепко, практически как сиамские близнецы, и  разница в росте не помешала.

Наша команда, по сути, состояла из Тони Имса — австралийца, переведенного из Атланты на должность управляющего Coca-Cola на Филиппинах (вместо Джона Хантера, которого повысили до менеджера по Гонконгу), меня и  Короля Короля. Тони и  мне было за тридцать, Королю Королю — на двадцать лет больше. Мы вместе исколесили страну вдоль и поперек. Король Король сыграл чрезвычайно значимую роль в моем успехе. Именно он был способен понять, что я  пытаюсь сделать с  точки зрения стратегии. Именно он мог сказать: «Слушай, мне нравится твоя идея, но вот почему она не сработает на Филиппинах»  — и, что еще важнее, подсказать, как заставить ее сработать.

К примеру, однажды мы обсуждали стимулирование продаж. В нашем бизнесе было 10 500 сотрудников. Моя мысль состояла в том, чтобы изменить стимулы для продавцов. Вместо того, чтобы выплачивать сотруднику бонус в  $200, мы могли бы премировать его холодильником стоимостью $400, потому что технику мы могли покупать по цене производителя. Мы давали бы им награду вдвое большей ценности, но за те же деньги, и это был бы стимул для всей семьи.

«Нет, босс, так не пойдет», — сказал мне Король Король. Когда продавец получает бонус в $200, он кладет его в задний карман. Это его личные деньги, а не зарплата, которую нужно принести домой и  отдать жене. На Филиппинах женщина управляет семьей, решает денежные вопросы, она фактически выделяет мужу содержание. Мой план не сработал бы из-за культурных различий. Логика не всегда стоит на первом месте.

На одной из первых встреч со старшими менеджерами я  обратился к  еще одной болезненной теме  — зарплатам западных менеджеров, которые были гораздо выше, чем зарплаты их филиппинских коллег. Я  объяснил находящимся у  меня в  прямом подчинении филиппинцам, что это необходимо, чтобы привлечь иностранные кадры, и что моя зарплата ниже, чем у американца в ЮАР, который управляет гораздо меньшим разливочным заводом в Дурбане. Мне не слишком нравилось это, но я понимал, что ему нельзя платить по принятым у нас расценкам.

«Я привел этих людей. Я думаю, нам нужны свежие кадры, — сказал я менеджерам-филиппинцам. — В конце месяца вам следует в равной мере подумать о том, с чем уходят они и с чем уходите вы, и если вы не согласитесь с таким положением дел, вам лучше покинуть нашу команду. Я не хочу, чтобы здесь разгоралось негодование по поводу высоких зарплат и других выплат экспатам. Это единственное отличие, у нас не будет так, что иностранцы — в одном углу, а филиппинцы — в другом. Мы — одна команда». Я говорил всерьез и жил сам по этим принципам, как и еще три иностранца, которых привел с собой.

Впоследствии Pepsi, реагируя на возрождение бизнеса Coca-Cola на Филиппинах, привезла новую команду западных менеджеров. Они совершили именно тот грех, которого я  пытался избежать. Иностранцы сидели в  клубе поло, пили пиво и  жаловались на лень филиппинцев. Вот что происходит, когда менеджмент оторван от общества. Возникает полное отчуждение и непонимание рынка и клиентов.

С первого дня на Филиппинах я  начал модернизировать разливочные заводы и заряжать энергией продавцов. Не было человека важнее в этом процессе, чем Тони Имс, менеджер Coca-Cola Co. по региону. Его совсем не смущало, что мы совместно принимаем решения по рекламе, хотя это обычно считалось прерогативой Coca-Cola Company. Рекламная кампания, одобренная штаб-квартирой в тот момент, строилась на лозунге «Выпей Coke и улыбнись». Но я подумал, что поскольку Pepsi продает вчетверо больше в  Маниле, чем мы, нам нужно транслировать более сильное сообщение. К тому же в рекламе Pepsi фигурировал певец Майкл Джексон, чрезвычайно популярный на Филиппинах. И  мы разработали собственную рекламу с  участием филиппинских звезд, продвигая как бренд Coca-Cola, так и  нашу новую упаковку. Такие ролики могли быть расценены как нарушение внутренних правил, поскольку вся реклама бренда утверждалась в  Атланте. Но Тони дал нам добро, отметив: речь только о  рекламе упаковки, что не идет вразрез с  правилами. Кроме того, учитывая, что на Филиппинах у  компании всего один боттлер, имело смысл сотрудничать с  нами на раннем этапе, на стадии раскадровки. Он был прав. Я отплатил ему, привлекая к решению производственных вопросов, обычно полностью находившихся в ведении боттлеров. Прекрасный урок.

Джо Брэнд из Coca-Cola Company вошел в мою команду в качестве руководителя отдела контроля качества, он следил за соответствием работы разливочных заводов мировым стандартам. Coca-Cola настаивала, чтобы Джо подчинялся непосредственно мне, а не Рамону Аболе, техническому директору на Филиппинах. Я посчитал это большой ошибкой, поскольку такой порядок подрывал авторитет Рамона и давал всем остальным сигнал, что экспаты  — особенные. Джо, к  его чести, все понял и  согласился отчитываться перед Рамоном. Это подчеркивало, что мы — одна команда, хотя Джо и получал больше своего начальника. Джо ни разу не оступился, и за три года показатели качества для производств Coca-Cola на Филиппинах превысили средние показатели по миру.

Собеседование с Джо проходило в медицинском центре Макати, где я  лежал под капельницей. Я  был слаб и  изможден, потерял почти пять килограммов в  результате тифозной лихорадки и  обострения малярии, которой болел еще ребенком в  Африке. Я напоминал скелет. Такова жизнь вечного путешественника.

И до и после моего излечения Король Король, Тони и я работали почти каждые выходные, перебираясь с острова на остров.

Во время Второй мировой войны Король Король был офицером разведки в  партизанских силах. Он действовал за линией фронта, на территории японцев, под командованием полковника Уэнделла Фертинга — американца, оставшегося на Филиппинах после того, как генерал Макартур сбежал в Австралию.

«Мы постоянно перемещались из одного лагеря в другой, всегда в страхе за свою жизнь, пытаясь держаться на шаг впереди японцев», — вспоминал Король Король в интервью для этой книги.

Его очень уважали на Минданао как героя войны и за способность к языкам — ведь это был самый мультикультурный остров на Филиппинах. Кстати, любопытно, что бывший CEO Coca-Cola Пол Остин во Вторую мировую также сотрудничал с филиппинскими партизанами в тылу врага, получая информацию для операций американских торпедных катеров.

Когда я  приехал на Филиппины, на Минданао все еще бушевали острые конфликты и  действовали две повстанческие группировки . Первой руководила коммунистическая «Новая народная армия», а  второй  — «Освободительный фронт моро». Каждая из них контролировала большие территории в сельской местности. И  все же Минданао был самым успешным рынком для Coca-Cola.

Конфликт с  «Освободительным фронтом моро», требующим независимости для мусульманских территорий, продолжается по сей день, и военные США активно участвуют в нем в качестве консультантов.

Когда Король Король и я ездили на филиппинские территории, где все еще было сильно мусульманское влияние, нас всегда сопровождали охранники с  огнестрельным оружием. Часто они размещались за дверью моей спальни и даже следовали за мной в туалет.

На удаленном острове двое людей, медленно гребущих в  своем выдолбленном каноэ, страшно испугались, когда приземлился наш вертолет. Мы как будто вернулись во времени на тысячу лет назад. У них не было ни малейшего понятия ни о дате, ни о времени, ни о денежной стоимости рыбы, которую они ловили. Мы предложили им Coca-Cola и пиво San Miguel — ни того, ни другого они еще не пробовали. Пиво им ужасно не понравилось, они тут же его выплюнули. Но им понравилась Coca-Cola. У нас стало двумя удовлетворенными клиентами больше.

Зная увлеченность жителей страны военной тематикой, Король Король, Тони Имс и я создали команду продавцов под названием «Отряд тигров», гимном которой была песня «Глаз тигра» из фильма «Рокки». До сих пор, когда я слышу эту песню, я чувствую прилив энергии. Я ощущаю все снова — волнение борьбы.

По субботам и воскресеньям мы проводили собрания продавцов  — с  музыкой, хорошей едой, пивом San Miguel и  театральными представлениями. Как-то раз Король Король, Тони и я переоделись в форму филиппинских генералов. Иногда я разбивал бутылку Pepsi о  заводскую стену, раззадоривая свое войско. В  одном городе менеджер местного завода, водивший дружбу с военными , договорился, чтобы мы приехали на это мероприятие на танке. Шла бизнес-война, и  наш враг носил синюю униформу.

Сотни рядовых продавцов посещали наши собрания по всей стране. Они работали шесть дней в неделю на тропической жаре, ездили из одного крошечного магазина в другой и разгружали тяжелые ящики с Coca-Cola. Они проверяли, чтобы логотип Coca-Cola был правильно размещен (чтобы он был виднее, чем логотип Pepsi), чтобы кулеры работали нормально, а по ходу дела завлекали владельца магазина новыми продуктами вроде Mello Yello.

Когда мы начали продавать Mello Yello — под лозунгом «самый быстрый в  мире безалкогольный напиток»,  — я  заставил продавцов заниматься физкультурой. Мы отжимались на помосте, а потом вместе бегали вокруг завода. Мы пробуждали и творили энергию, зажигали людей. Этому меня не учили в Гарварде.

Многие думают, что успех Coca-Cola заключен в  силе самого бренда. И  это действительно его ядро. Но реальные герои, хоть и  не известные широкой публике,  — рядовые продавцы, на которых ложится тяжелое бремя и  в  буквальном, и  в  переносном смысле.

Именно их мы стремились мотивировать. И  это быстро отражалось на рынке. «Не ожидайте того, чего не можете проверить», — такой у меня был девиз. Мы объезжали сари-сари — так назывались маленькие магазинчики. Некоторые из них напоминали лачуги с жестяной крышей. При моем росте мне приходилось нагибаться, чтобы пройти в  дверь, и  не всегда успешно. Но было видно, что логотипам Coca-Cola оказывают больше доверия, и  наша продукция распространяется. Когда я  совершал объезд разливочных предприятий страны, менеджеры обычно устраивали большой обед и  затем обход по сценарию. К  моему визиту завод специально приводили в порядок. Я же взял за правило прерывать официальную презентацию, чтобы обследовать туалеты и раздевалки персонала. Если их не держали в чистоте, говорило о том, что компании нет особого дела до сотрудников. Работники порой поражались, увидев, как я, президент компании, осматриваю их туалеты, часто весьма грязные. Это был сигнал с самого верха, что сотрудники важны, и что требование качества означает качество во всем, что мы делаем. Все становится таким сигналом. Например, лучше вообще не иметь вывески, чем иметь старую и обшарпанную.

Один из методов, который я периодически использовал при разработке стратегии, — взгляд на наш бизнес глазами конкурента. В Маниле я собрал высшее руководство на семинар по стратегии в отеле «Интерконтиненталь». Участники вошли в зал, украшенный постерами Pepsi. На столах стояла только Pepsi. Я  заставил их надеть футболки Pepsi. Они явно были шокированы, и затем я  целый день вел семинар, направленный на то, чтобы обнаружить слабости в системе Coca-Cola и разработать стратегию, позволяющую вернуть наше превосходство над Pepsi. Чтобы войти в роль, людям нужно около часа, но в конце концов все течет плавно, и вы получаете тщательную и честную оценку своих изъянов и сильных сторон. И стратегия выстраивается эффективнее, когда на следующий день вы начинаете интерпретировать данные. Такие дискуссии вскрывают поразительную, жестокую правду, выявляющую скрытые недостатки, которые большинству людей в обычной обстановке трудно признать.

Гойзуета, глава Coca-Cola, помог нашему делу, прилетев с  визитом в Манилу. Было интересно увидеть кубинца Роберто в его испанской ипостаси. Сориано, филиппинцы испанского происхождения, все еще помнили о своих корнях и тут же побратались с Роберто.

На большой вечеринке Роберто, семья Сориано и  ваш покорный слуга станцевали «тиниклинг». Это филиппинский танец, в ходе которого две женщины держат бамбуковые шесты и сдвигают их друг к другу по земле под ритм музыки. Танцор должен подпрыгивать, чтобы его нога не попала между шестами. Наш обед продолжался и продолжался, и под конец члены семьи Сориано вместе с Гойзуетой удалились для дальнейших возлияний. Вечером стало совершенно ясно, что они хорошо провели время. Я никогда не видел Роберто таким. Он был чрезвычайно дисциплинированным человеком, но тут полностью погрузился в  испанскую культуру веселья.

Дон Кио, президент Coca-Cola, позднее также нанес нам визит вместе с Джоном Георгасом, руководителем направления международных продаж. На агитационном собрании для продавцов я  одел Дона и  Джона в  футболки «Отряда тигров» и  накачивал сотрудников мотивационными лозунгами. «В тот день, с теми ребятами мы могли устроить революцию», — говорил потом Дон.

На Филиппинах мои способности к публичным выступлениям развились. Я научился агитировать. Я понял, как контролировать аудиторию. Для меня это был важный поворотный пункт. Гойзуета и Кио, будучи на Филиппинах, увидели меня совсем в другом свете. Я чувствовал, что попадаю в их поле зрения по мере того, как происходит оздоровление бизнеса. Несколько позже меня пригласили выступить на международной встрече, а затем и провести презентацию перед советом директоров в Атланте.

Примерно в то же время я впервые встретился с президентом Маркосом и заметил, что он выглядит нездоровым. Его лицо было одутловатым  — первый признак красной волчанки, который у него потом диагностировали. Его здоровье и его политическая империя быстро приходили в  упадок. В  долгосрочной перспективе это тревожило нас, но в краткосрочной — не мешало вести кампанию против Pepsi.

К концу первого года Coca-Cola уже приблизилась к  тому, чтобы восстановить лидирующую позицию на этой доле рынка, чему способствовали энергия продавцов и новые продукты вроде Mello Yello. Coca-Cola также приобрела у San Miguel еще один бренд — Royal True Orange, который продавался гораздо лучше, чем Mirinda, выпускаемая Pepsi. Свою роль в быстром росте продаж сыграла и новая упаковка.

Pepsi продавала бутылку 0,33 л по той же цене, что и  0,22  л, и я уверен, что такую ценовую политику компания не смогла бы поддерживать долго — даже при перекрестном субсидировании за счет прибыли от продажи концентрата. San Miguel работал с  убытками, и  компании не хватало средств, чтобы перейти на бутылки 0,33 л, но инвестиции со стороны Coca-Cola сделали это возможным. Но все же мощности бутылочного производства San Miguel были ограниченны, а импорт стекла стоил бы слишком дорого.

Изначально планировалось совсем отказаться от бутылок 0,22 л, как Pepsi, и сразу перейти на 0,33 л. Я решил сохранить бутылки 0,22 л, понимая, что на рынке есть потребность в дешевом напитке и что Pepsi не сможет и дальше продавать бутылки 0,33 л по текущей цене, поскольку инфляция подрывала их рентабельность. Сохранение бутылок 0,22 л также сэкономило нам деньги, поскольку сократилось количество бутылок по 0,33 л, которые нам надо было производить. Это также означало, что требуется меньше новых ящиков. В то время мы переходили с деревянных ящиков, быстро гнивших в  тропическом климате, на пластиковые. А что еще важнее, это означало, что мы можем ускорить как минимум на год запуск новой бутылки 0,33 л, поскольку мощности по производству новых бутылок были ограниченны и  сдерживали наше агрессивное наступление.

Сейчас, в  мире алюминиевых банок и  пластиковых бутылок, трудно представить, насколько важны были прежде многоразовые стеклянные бутылки. Значительную часть активов боттлера составляла именно тара. Вот почему компании взимали залоговую стоимость за бутылки, чтобы клиенты возвращали их для повторного использования, а не выбрасывали.

Одна из первых вещей, которые я заметил по прибытии на Филиппины, — это опасная игра между Pepsi и Coca-Cola. Обе компании воровали друг у друга бутылки, пытаясь истощить активы конкурента и  вынуждая того покупать все больше стекла. Обе компании грудами складывали бутылки противника на полях. В  тропическом климате бутылки зарастали травой, в  них скапливалась вода и  заводились водоросли. Я  наблюдал подобную практику и в других частях света, но на Филиппинах ее масштабы были просто невероятны. Я тут же приказал прекратить ее со стороны Coca-Cola, что побудило войска Pepsi обозвать Короля Короля, Тони Имса и  меня бойскаутами, хотя под шумок они сами тоже сократили масштабы хищения наших бутылок.

Мы пытались понять, как Pepsi что-то зарабатывает при той низкой цене, что они взимали за более крупные бутылки, и заподозрили, что дело может быть в учете депозита.

Обычно сумма залога за бутылки устанавливались по соглашению между двумя компаниями. Это был не ценовой сговор, а  именно соглашение о  стоимости актива  — бутылки. И  CocaCola, и  Pepsi постепенно повышали суммы депозитов, приближая их к полной стоимости бутылки. В нормальных же условиях залог был гораздо меньше стоимости бутылки. Разница между депозитом и полной ценой записывалась в отчетности компании как амортизационные расходы в  течение срока жизни бутылки и, соответственно, вычиталась из прибыли. Например, если бутылка обходилась компании в  50 центов, но ретейлер уплатил депозит всего 10 центов, то компания фактически теряла 40 центов, которые приходилось списывать в  бухгалтерском балансе, распределяя эти убытки на предполагаемый срок жизни бутылки.

Я договорился с  Pepsi на одно повышение залоговой стоимости сразу по прибытии на Филиппины, потому что беспокоился, что из-за инфляции депозит станет недостаточным стимулом для возврата бутылки. Затем Pepsi выдвинула предложение установить залог даже выше стоимости бутылки. Вот тогда до нас дошло: Pepsi использовала увеличение депозита, чтобы раздуть свою прибыль, а прибыль, в свою очередь, направлялась на финансирование битвы с Coca-Cola. Когда я отказался увеличивать депозиты дальше, игра была окончена, и  бутафорские прибыли Pepsi испарились. Но чего я не осознавал — что каждый раз при увеличении суммы депозита местный менеджмент Pepsi завышал на бумаге стоимость своих бутылок, в том числе бесполезно валявшихся на полях. И  они показывали эти суммы как операционную прибыль. Pepsi пришлось списать прибыль на $85 млн, отчасти из-за мексиканского подразделения, где имела место подобная практика. В итоге, когда менеджмент полностью сменился, компания решила снизить залоговую стоимость  — и  мгновенно вынула деньги из карманов продавцов, которые хранили бутылки в своих магазинах. Если дилер заплатил за бутылку залог в 50 центов, то теперь он мог вернуть ее лишь за 25 центов. Так они рассердили массу ретейлеров.

Нам нужно было держаться вровень с  Pepsi по размеру депозита, чтобы быть конкурентоспособными. Иначе в  случае, если дилер хотел увеличить запасы, Pepsi получала бы ценовое преимущество из-за более низкого депозита и, следовательно, более низких денежных затрат дилера. Чтобы порадовать ретейлеров, мы решили возвращать им старую, более высокую сумму залога за те бутылки, что уже скопились у них на складе. То есть, заплатив залог в 50 центов, они могли вернуть бутылку по цене 50 центов, а не по новой, более низкой ставке. Это принесло компании убыток в $1 млн. Значительная сумма, учитывая, что наша годовая прибыль составляла лишь $2 млн в год. Но это решение еще больше сдвинуло настроения рынка в  нашу сторону, тем более что Pepsi утратила доверие ретейлеров. А рост продаж, последовавший за нашим решением, позволил за год вернуть этот миллион. Надо отметить, что наш казначей на Филиппинах подталкивал меня к такому решению, исходя из наших корпоративных ценностей.

Еще одной большой ошибкой Pepsi было то, что она не стала атаковать рыночную долю Coca-Cola на рынке Минданао. Поскольку Coca-Cola на Минданао лидировала с большим отрывом, мы могли устанавливать более высокие цены и использовали полученную прибыль для битвы с Pepsi в Маниле, где Coca-Cola продавала вчетверо меньше. Поскольку Pepsi в  Маниле лидировала с существенным отрывом, ей приходилось тратить 4 доллара на каждый доллар, что мы инвестировали в столице. Если бы Pepsi применила аналогичную стратегию против нас на Минданао, она бы задушила наш главный центр прибыли. Но почему-то Pepsi никогда серьезно не бросала нам вызов на Минданао — повторю: большая стратегическая ошибка.

Таким образом, в  1983  году Coca-Cola стала лидером на Филиппинах. Режим Маркоса выглядел все более шатким с  каждым днем: росли протесты, возникали политические беспорядки. Я  шел мимо одной демонстрации в  финансовом районе Макати и увидел, как из окна, с семнадцатого этажа, выбросили печатную машинку прямо на сцену, где выступал мэр. Она чудом не попала в него.

Беспорядки охладили интерес иностранных инвесторов к Филиппинам, хотя Coca-Cola продолжала обгонять Pepsi. Наша прибыль стабильно росла. Мы построили новый завод в Маниле и провели серьезную модернизацию четырех других заводов. Качество наших старых заводов поднялось (по шкале от 1 до 100) с 29 до 90 с лишним и к 1985 году сравнялось со средним по миру.

Кару перевели из школы Монтессори в  британскую школу в  Маниле, прививая ей британский акцент вместо филиппинского.

Выходные мы проводили во Франции или на некоторых прелестных пляжах, особенно на Майя-Майя, где на берегу с видом на красивое Южно-Китайское море располагались хижины из пальмового дерева с  бамбуковыми полами. Поставив деньги на рост курса йены к доллару и заработав на этом, мы купили катер, на котором исследовали побережье. Он принес мне массу удовольствия, дав возможность совершенствоваться в  воднолыжном спорте.

Потом мы купили наш первый дом во Франции, воспользовавшись моим бонусом в $200 тыс., полученным при назначении на Филиппины, а также депрессивным состоянием французской экономики и  слабостью франка. Это отчасти объяснялось деятельностью социалистического правительства, которому приходилось сосуществовать с коммунистами. Наш сельский дом был построен в XVIII веке, и каменная стена толщиной в фут отделяла его от огромного леса. Хотя нам нравилось на Филиппинах, мы чувствовали, что нужна база где-то в стране с западной культурой, место, куда можно возвращаться на три-четыре недели каждое лето и сбрасывать с себя усталость после пятнадцатичасовых рабочих дней в Маниле. Только чтобы там было солнечно и тепло .

Одной из задач, требовавших от меня изрядных усилий, было судейство на конкурсе «Мисс Филиппины» вместе с генеральным консулом США и другими ценителями женской красоты. Нас с генеральным консулом пригласили на телевизионное ток-шоу «Два на дорожку», ведущей которого была журналистка Эльвира Манахан. Мы обсуждали конкурс «Мисс Филиппины» и  то, что мы думаем о филиппинских женщинах. Шоу имело успех, и нас пригласили на него еще раз, год спустя. На этот раз мы настояли на том, чтобы просто посидеть среди зрителей, а не быть гостями передачи. Но в эфире Эльвира объявила о сюрпризе, подошла к нам, представила меня и спросила: «Вы такой высокий. Как вы управляетесь с  женщинами?» Это был прямой эфир, и  мне надо было что-то сказать, и я выкрутился ответив: «Рост моей жены — метр восемьдесят. У нас не такая большая разница». Но Эльвира на это не купилась. «Нет-нет, — сказала она. — С нами, филиппинками».

Я порой попадаю в  неприятности из-за своего острого языка и легкомыслия. Это был как раз один из таких случаев. «Тут вопрос перспективы,  — сказал я, широко улыбнувшись.  — Вы говорите о вертикальном положении. В горизонтальной плоскости проблем никаких».

На следующий день мой телефон звонил и  звонил. Одни восхищались моим остроумием, но другие упрекали, что я  зашел слишком далеко, и  говорили, что президент боттлера Coca-Cola на Филиппинах не может себе позволить такие заявления. Получив урок, после того инцидента я веду себя гораздо более дисциплинированно.

Одним из самых странных происшествий в  моей филиппинской карьере стало наблюдение за «пси-хирургией», которую широко практикуют на Филиппинах и Бразилии.

Мы с Памелой пришли в отель «Манила» на собрание «Клуба молодых президентов»  — организации, объединяющей президентов компаний, не достигших 40 лет. Пси-хирургия была частью развлекательной программы.

Мы собрались в номере отеля, держась на безопасном расстоянии от «хирурга»; свет погас. На кровати лежала женщина — как утверждалось, больная раком. «Хирург» работал только руками, начав с растирания живота женщины. Все время она была в сознании и на вид не испытывала боли. Через несколько минут мы увидели, как врач извлекает кровь и  ткани, сливая все в  ведро. У  женщины, чья опухоль предположительно была удалена, не осталось шрамов, только покраснение на животе от растирания. Типичный трюк фокусника, хотя мы слышали, что некоторые люди якобы чувствуют облегчение после подобных процедур. Но я думаю, это классический случай приоритета сознания над материей и эффекта плацебо.

Один менеджер, бывший тогда с  нами, украл окровавленное полотенце, с  помощью которого делали операцию его жене. Он привез его назад в ЮАР и отдал на анализ. Выяснилось, что кровь человеческая, однако слишком старая, чтобы определить, соответствует ли она группе крови его жены. Увы, ее опухоль оказалась неизлечимой.

Еще одна интересная история случилась в  отеле «Манила», и в ней участвовали первая леди Имельда Маркос и клуб Playboy. Дело было в 1985 году, во время визита Дона Кио и Джона Георгаса.

Один из приспешников Маркоса Дандин Кохуангко получил контроль над San Miguel, фактически выдавив семью Сориано. На встрече в офисе San Miguel Кохуангко пригласил нас на ужин и на церемонию награждения в тот вечер.

Филиппины есть Филиппины: Кохуангко прибыл на час позже в сопровождении своей охраны. Coca-Cola выставила охрану вокруг президента компании Кио. Охранники из двух команд нервно разглядывали друг друга  — у  всех было оружие. Вечер как-то продолжался, но неожиданно Кохуангко вышел, чтобы принять телефонный звонок. Звонила Имельда: она приглашала нас в президентский дворец. Мы отказались, ответив, что заняты на церемонии награждения. Тогда Имельда решила сама приехать к нам в отель и несколько позже появилась — разумеется, со своей охраной. Теперь в отеле было уже три разные команды охранников.

Имельда тут же очаровала всех, включая Памелу и  жен Кио и Георгаса. Мы беседовали в обычной переговорной современного отеля, не отмеченной какой-либо особой атмосферой. Но вдруг воздух наэлектризовался — благодаря Имельде.

Она произнесла бодрую речь о будущем Филиппин и ее мужа, хотя он был болен и уже через год потерял власть. Затем Имельда предложила тост за деловое сотрудничество, смешав пополам пиво San Miguel и Coca-Cola. Нам пришлось, поборов нежелание, последовать ее примеру и  пригубить этот противный напиток, испортив хорошее пиво и  отличную колу. Зато Имельда продемонстрировала политическую смекалку.

После ужина мы собрались наверх, в клуб Playboy, посмотреть шоу и  потанцевать. «Я пойду с  вами»,  — сказала с  энтузиазмом Имельда, узнав, что в  представлении выступают звезды Попс Фернандес и  Мартин Нивера. Оба появлялись в  рекламе CocaCola. Возникла проблема: я договорился, что на шоу придет группа молодых женщин в  качестве партнерш по танцам  — только по танцам! — для менеджеров компании. Опасаясь, что их присутствие может быть неверно истолковано, я  распорядился не пускать танцовщиц в клуб, пока там находится Имельда. Мы же пошли наверх. Где-то у меня есть фото, на котором Кио и Имельда поднимаются по лестнице, а за их спиной стоит девушка Playboy в костюме кролика.

Несколько минут спустя, когда все три группы охранников — Имельды, Coca-Cola и San Miguel — были наготове, кто-то опрокинул на паркетный танцпол металлическое кресло. Я увидел, как охранники выхватывают оружие. Представьте себе перестрелку с участием президента Coca-Cola, главы San Miguel и первой леди Филиппин! Потребовалось несколько секунд  — мне тогда показалось, не меньше получаса, — чтобы охранники поняли, что это всего лишь кресло, и опустили оружие. То был очень страшный момент.

После развлекательной программы Имельда никак не хотела уходить. Была уже полночь, и я пообещал Дону Кио, что мы разойдемся пораньше, потому что его рейс вылетал в  шесть утра. «Давайте выпьем кофе»,  — сказала Имельда. Я  предложил вернуться в  зал, где мы ужинали. Возбужденный менеджер San Miguel заслонил проход. «Нет-нет, туда нельзя»,  — твердил он. В  зале заперли танцовщиц, которые все ждали, когда же мы уедем, а их проведут к нашим продавцам. Еще один момент, когда моя карьера могла окончиться.

В итоге мы вернулись в ресторан отеля и общались до двух часов ночи. Имельда развлекала нас историями о величии ее мужа, о том, как Филиппины любят свою первую леди. Скромность не была ее сильной стороной.

Бизнес на Филиппинах процветал. Именно там я впервые обратил внимание, какой эффект оказывает присутствие Coca-Cola на экономику. В мелких магазинах наша продукция обеспечивала 20% оборота. Если учесть тысячи сотрудников Coca-Cola, владельцев магазинов и других предпринимателей, становится ясно: компания оказывала огромное влияние на филиппинскую экономику, в том числе помогала бороться с бедностью и безработицей, что укрепляло мою веру в мощь капитализма.

К концу моей работы на Филиппинах меня пригласили на завтрак с руководителем международного направления Pepsi. Я всегда считал, что нет никакого вреда во встрече с конкурентом, если не обсуждаются запрещенные вопросы. Это шанс поговорить об отраслевых проблемах, а также получить представление, насколько конкурент уверен в прочности своего положения. Я не наивен и понимаю, что другая сторона стремится к тому же. Но то была встреча совсем иного рода. Мне предложили 10% акций боттлингового предприятия Pepsi в  Кейптауне, если я  стану его руководителем и подпишу контракт на три года. Я должен был попытаться возродить бизнес, серьезно пострадавший от действий семьи Форбс, которой принадлежала франшиза на производство Coca-Cola в  том регионе. Я  тут же отклонил предложение Pepsi. Я был абсолютно предан Coca-Cola. Кроме того, у меня есть правило: «Не делай того, во что не веришь». Поэтому я четырежды за свою карьеру отклонял предложения о работе от производителей сигарет. Наконец, если бы я  вдруг появился в  Кейптауне и  стал управлять предприятием, Coca-Cola сделала бы все возможное, чтобы я потерпел неудачу. Так что я не просто не хотел этого — безумием было даже пытаться.

В 1985 году, после четырех лет на Филиппинах, мне предложили возглавить подразделение Coca-Cola в Центральной Европе, со штаб-квартирой в ФРГ. Хотя топ-менеджеры San Miguel не хотели, чтобы я уходил, и мне по контракту оставался еще год работы, Дон Кио убедил их отпустить меня. Я отправлялся в страну, где никогда не был, и где меня ждали совсем другие вызовы.

Мы последний раз выбрались на Майя-Майя, насладились прогулкой на водных лыжах и солнцем, свозили Кару в Токио — побывали в Диснейленде, вдохнули аромат сакуры — и отправились в Германию. Себастьян, бассет-хаунд, поехал с нами.

Когда мы покинули Филиппины, Coca-Cola лидировала на этом огромном рынке, и ее доля вдвое превышала долю Pepsi. Совместное предприятие имело ежегодную прибыль в $4 млн, тогда как несколько лет раньше приносило убытков на $5 млн в год. Потребление безалкогольных напитков на душу населения на Филиппинах составляло 134 бутылки в год, в Таиланде — 39, а в Индонезии — 10. В 1984 году — последнем, который я целиком провел на Филиппинах, — продажи Coca-Cola выросли на 11%, несмотря на 5% падение продаж безалкогольных напитков по стране и аналогичное падение ВВП Филиппин. Coca-Cola Co. стала продавать больше концентрата совместному предприятию, и  стоимость ее доли в  нем резко выросла. Через десять лет после создания совместное предприятие стоило полмиллиарда долларов — в пять раз больше, чем когда я пришел на него.

Мой отъезд совпал с началом окончательного распада режима Маркоса. В феврале 1986 года его вынудили уйти в отставку после убийства лидера оппозиции Бениньо Акино, произошедшего в аэропорту, лишь только тот вернулся из эмиграции. Маркос улетел на Гавайи, где и  умер в  1989  году. Корасон, вдова Акино, руководила «революцией EDSA»[3] вместе с Фиделем Рамосом; она стала президентом, затем ее сменил на этом посту Рамос. Нынешний президент страны — Бениньо, сын Акино. До того, как Маркос покинул президентский пост, его противники бойкотировали продукцию San Miguel из-за связей Кохуангко с режимом. Это вызвало временное падение курса акций компании на 20%.

Оглядываясь назад, могу сказать: самый серьезный бизнесурок, который я  вынес из работы на Филиппинах,  — необходимо уметь сплотить своих солдат. Вы можете быть лучшим в мире бухгалтером, инженером или стратегом, вы можете работать хоть сто часов в  неделю, но если вы не способны мотивировать людей, стоящих на рыночной линии фронта, у вас вряд ли получится стать хорошим бизнес-лидером. Разумеется, все не так просто. Нам нужны превосходные стратегия и тактика, прочный баланс и, конечно же, сила величайшего в мире бренда — Coca-Cola. Но в конечном счете — все дело в людях.

Я смотрю на свои старые филиппинские фотографии  — как я отжимался на помосте, надевал генеральскую форму, ездил на танке, швырял бутылки Pepsi о стену под грохочущие слова «Глаза тигра»,  — и  ощущаю, как далека эта жизнь от степенных заседаний совета директоров Coca-Cola в более поздние годы, когда я носил дорогие костюмы и имел удовольствие встречаться с самыми влиятельными бизнес-лидерами мира.

Теперь мне ясно, что без умения мотивировать людей, которое я  приобрел на тропических филиппинских островах, я  бы никогда не смог успешно руководить Coca-Cola, да и любой другой крупной компанией.

Думая о  прошлом, я  понимаю, насколько важным было ввязаться в битву за оздоровление компании; этот опыт пригодился, когда спустя два десятилетия я  стал CEO и  председателем совета директоров компании. Да, это было рискованно. Но для любого топ-менеджера нет более выигрышной возможности — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, — чем превратить убыточное предприятие в выгодное.

Филиппины сделали мою карьеру.

Глава четвертая

Стагнация в Западной Германии

Большего контраста и  представить трудно: мы покинули тропические Филиппины с  их расслабленной, веселой атмосферой и  окунулись в  снежную, организованную, стоическую культуру Западной Германии. От неформальности к  педантичности, от расслабленности к дисциплине. Во всех смыслах мы перешли от одной крайности к другой.

Пока я  проходил в  Атланте двухмесячный тренинг  — ведь фактически я  был вдали от Coca-Cola Company целых четыре года, — Памела направилась в Дюссельдорф, тогда погребенный под толстым слоем снега. Она сняла дом, нашла школу для Кары, открыла банковские счета, и  все это за неделю. Ее поразительные деловые навыки вносили огромный вклад в мою карьеру все годы. Затем Памела полетела назад на Филиппины, чтобы перевезти в  Германию наши вещи и  собаку Себастьяна. Каре было только семь лет, а она уже успела пожить в четырех странах и на трех континентах.

Впервые с  1933  года немецкое подразделение Coca-Cola возглавил не выходец из Германии. А ведь этот регион соревновался с Японией за роль крупнейшего подразделения в международном портфеле компании. Дон Кио предложил мне эту работу, когда мы встречались с  ним в  знаменитом отеле «Манила». Он хотел, чтобы человек извне встряхнул предприятие и  придал энергию прибыльному, но стагнирующему рынку. Я был готов к этому вызову, хотя очень слабо говорил по-немецки, даже после недельного курса в Нью-Йорке.

Моя новая должность называлась «президент подразделения “Центральная Европа”»; к  моей территории относились также Швейцария и Австрия. Год для Coca-Cola выдался беспокойный. Весной 85-го компания сделала смелый шаг и представила новую, более сладкую версию напитка — New Coke.

Недовольство потребителей, как я выяснил во время инструктажа в Атланте, было весьма ощутимо. А когда я регистрировался на рейс из Атланты в  Саванну, где проходило совещание по реструктуризации боттлеров, сотрудник авиакомпании, увидев бирку Coca-Cola на моем багаже, тут же отреагировал: «Я ненавижу вас. Вы забрали у меня Coke. Вы разрушили мою жизнь».

В штаб-квартире чувствовали создавшуюся напряженность: туда поступали аналогичные жалобы, даже от боттлеров, которые утверждали, что их подвергают остракизму в  местных клубах. Руководство Coca-Cola созвало топ-менеджеров со всего мира, недвусмысленно сообщив всем, что нужно держаться общей линии во время этого скандала и не критиковать New Coke.

Германии предстояло следующей  — после США  — запустить New Coke, но в ходе моей первой встречи с руководством немецких разливочных предприятий выяснилось, что они этого совсем не хотят. Затем я узнал, что вскоре мы запускаем в Германии Cherry Coke[4]и попросил отложить запуск New Coke, аргументировав так: конечно же, с New Coke нет никаких проблем (конечно-конечно), но запускать сразу два новых продукта — слишком сложно. Я пытался выиграть время, и это получилось.

New Coke  — один из наиболее тщательно продуманных с  научной точки зрения продуктов за всю историю. Но хотя многим потребителям вкус понравился, исследования не обнаружили сколько-нибудь заметный эффект, вызванный переходом к новой формуле. А  она за предыдущие десятилетия заработала огромную популярность и  вызывала острую ностальгию. Как потом заметил Кио, старая формула напоминала многим о  молодости, и вдруг Coca-Cola забрала у них это ощущение. Некоторые были уверены, что фиаско с New Coke — ловкий маркетинговый трюк, поскольку когда расстроенные покупатели заново открыли свой любимый бренд, продажи выросли. Кио верно уловил суть, заметив: «Мы не настолько тупы и не настолько умны». Прекрасный урок в области маркетинговых исследований. Вам надо убедиться, что вы задаете правильные вопросы и задаете их правильным образом, в  правильном контексте. Никто не изучал возможную реакцию на исчезновение старой формулы одновременно с  появлением New Coke. Это стало и  более глубоким уроком: бренд принадлежит потребителям. Хотя формулу хранили под замком, то, что она давала потребителям, было зафиксировано в их умах. Бренд означал больше, чем сама компания. Долгая совместная история однозначно определила понимание бренда его лояльными потребителями.

Через два с половиной месяца старую формулу возродили под названием Classic Coke, а New Coke постепенно сошла со сцены, что спасло меня от аналогичных скандалов в Германии.

Отплыв подальше от опасного водоворота, я  начал обустраиваться на новой работе и в новой жизни. Поначалу было нелегко, но мы очень старались проникнуться местной культурой.

Большинство иностранцев предпочитали жить вблизи Международной американской школы, куда ходила Кара, но мы с Памелой решили поселиться в районе, где жили одни немцы. Не обошлось без трудностей: наши соседи не были склонны стучаться друг к другу в дверь и представляться. Они вообще были знакомы между собой. Вскоре после приезда мы организовали ужин для моих прямых подчиненных с  супругами, и  оказалось, что некоторые из жен топ-менеджеров никогда не встречались друг с другом. Общение в офисе не было частью корпоративной культуры. Я  также получил урок немецкой пунктуальности. За две минуты до назначенного ужина мы услышали, как практически одновременно открываются и  захлопываются двери машин. Затем раздался звонок — гости организованно стояли у порога!

Менеджеры всегда держали двери кабинетов закрытыми  — часть немецкого менталитета. Я  читал о  немецкой культуре, о том, чего делать нельзя, а что можно. Классический американский подход — внедрить новые порядки. Большая ошибка. Хотя закрытость не соответствовала моему стилю, единственная перемена, на которую я пошел, — держать дверь собственного кабинета распахнутой. Так я надеялся показать пример остальным.

С помощью Хайнца Визорека, немецкого эквивалента Короля Короля, я попытался совершить небольшие шаги к созданию более расслабленной атмосферы. Топ-менеджеры обедали в столовой для руководства, где под каждым столом находилась кнопка зуммера. По сути  — процедура для роботов, очень характерная для напыщенной атмосферы в  офисе: я  нажимал на кнопку, когда мы заканчивали с первым блюдом, практически мгновенно открывалась дверь в  кухню, и  официантка маршировала к нам, чтобы поменять тарелки для следующего блюда (всего их было три).

Я решил закрыть эту столовую и  потребовал, чтобы руководство обедало в  столовой для всех. Я  также велел перекрасить офисы в белый и красный цвета (цвета Coca-Cola), убрав депрессивные темно- коричневые тона. Кроме того, мы отказались от привилегированных мест на парковке.

В то время террористическая группа «Фракция Красной Армии» (RAF) убивала и  похищала ведущих бизнесменов страны. К несчастью, очередной жертвой RAF стал Альфред Херрхаузен, председатель совета Deutsche Bank и член наблюдательного совета Coca-Cola. Меня проинформировали из надежных источников , что мое имя тоже в  списке. В  нашем доме была кнопка тревоги для вызова местной полиции, и  однажды пришлось ею воспользоваться: какой-то пьяница объявился у  нас на пороге, выкрикивая оскорбления. Полицейские прибыли через полторы минуты. Компания также предоставила нам водителя, который отвозил Кару в школу и забирал ее, все время по разным маршрутам. Большинство родителей в  школе пришли к  выводу, что водитель и  есть отец Кары. Мне потребовалось несколько месяцев, чтобы осознать: хотя водители не слишком хорошо говорят по-английски, они прекрасно понимают язык. Это позволило мне выстроить с  ними весьма полезные отношения. Они забирали гостей из Атланты в аэропорту Франкфурта и два часа везли их в Эссен. Гости на заднем сиденье обсуждали бизнес и меня, и водитель понимал почти все, что они говорили. Примерно через год водители стали передавать мне эти разговоры, так что я наладил великолепную шпионскую операцию, позволяющую выяснить, что думают и что говорят топ-менеджеры из Атланты. Вот урок: у шоферов есть уши.

В Германии передо мной стояла совсем иная бизнес-задача, нежели на Филиппинах. Coca-Cola безоговорочно доминировала на немецком рынке, и прибыльность бизнеса была довольно высока. Но она, как и продажи, стагнировала.

Отчасти решение заключалось в  консолидации 116 разливочных предприятий ФРГ. Система сформировалась после Второй мировой войны и  базировалась на оборудовании, которое присылали в  Европу, чтобы обеспечить колой американских солдат на фронте. Во время войны немецкое подразделение Coca-Cola продолжало работать, им управлял Макс Кайт. Хотя тогда импортировать концентрат было невозможно, Кайт изобрел «Фанту» — первый продукт компании, основанный не на коле, и сейчас это ведущий апельсиновый напиток в мире (хотя итальянцы утверждают, что придумали его они). После войны создание мелких разливочных заводов имело смысл, потому что средств на капитальные инвестиции не хватало, и  многие дороги и  мосты были разрушены бомбежками. Сейчас из Эссена в Дюссельдорф доезжаешь за двадцать минут, а  в  первые послевоенные годы путь занимал два часа. В те дни расходы на дистрибуцию могли превысить расходы на производство. Проблема решалась строительством множества мелких заводов, разбросанных по стране. Один завод был в Эссене, еще один в — Дюссельдорфе.

Немецкая система разливочных заводов  — именно потому, что они были маленькими и принадлежали местному бизнесу, — стала одной из лучших в  мире, она отставала лишь от Японии и  США. Среди владельцев заводов оказались многие известные граждане, в том числе Макс Шмелинг, бывший боксер-тяжеловес, чемпион мира, который победил Джо Луиса в  июне 1936  года и  триумфально вернулся в  Берлин на дирижабле «Гинденбург», но проиграл Луису в повторном матче два года спустя. Макс рассказывал Памеле, что уже купил билет на злосчастный последний рейс «Гинденбурга» в 1937 году[5], и его спасла лишь перемена планов в последнюю минуту. Макс отказался вступать в нацистскую партию и спас двух еврейских детей, спрятав их в своей берлинской квартире. Всю свою долгую послевоенную жизнь он считался в Германии героем.

Несмотря на столь высокую репутацию, немецкая система к моменту моего прибытия стала весьма дорогостоящим производством. Ей не хватало масштабности, который дала бы консолидация. Кроме того, изначальные собственники разливочных заводов передавали их своим детям, уже довольно состоятельным людям. Некоторые из них водили Ferrari и  Mercedes-Benz и  не были столь сосредоточены на Coca-Cola, как их родители. В  общем, классическая история о  семейном бизнесе и  минусах франчайзинговых организаций.

В Германии доля Coca-Cola превосходила долю Pepsi в  шесть раз, так что мы могли взимать премию за свой продукт; иногда наши цены были на 20% выше, чем у  Pepsi. Но я  понимал, что в долгосрочной перспективе это неустойчивая модель. Мы сталкивались со все более острой конкуренцией со стороны импорта и  со стороны Pepsi. Нам следовало снизить издержки этой системы.

Пытаясь консолидировать боттлеров, мы с  Хайнцем работали в условиях странной и порой довольно неудобной структуры управления. Я  разрывался между тремя немцами. Клаус Путтер был главой Coca-Cola в  Европе, а  Клаус Халле  — президентом международного подразделения компании. Оба находились в Атланте. У Путтера и Халле были непростые отношения, и хотя Путтер считался формально моим начальником, Халле с  самого первого дня проинструктировал меня утверждать решения не только у Путтера, но и у него, пусть неофициально. Еще больше осложняло дело то, что мой предшественник на посту главы Coca-Cola в  Германии Эрик Кройш остался в  компании, ему поручили руководить консолидацией боттлеров. Идея казалась весьма здравой, поскольку Кройш знал систему разливочных производств, их владельцев и сложности немецкого законодательства. Он не участвовал в  повседневных делах немецкого подразделения, которыми занимался я с Хайнцем.

В немецкой управленческой среде все топ-менеджеры называются Geschtsfhrer, или бизнес-лидерами. Втайне от меня Кройш представлялся боттлерам как главный бизнес-лидер, лицо компании. Хотя его понизили в должности и он подчинялся мне в рамках структуры Coca-Cola, перед немецкими боттлерами он позиционировал себя как мой начальник. Я был вынужден поехать в Атланту и объяснить Халле, что это подрывает мой авторитет. Я попросил разрешения уволить Кройша, и Халле согласился. Затем я попросил одобрения у Путтера и получил его.

Так непросто начиналась моя новая работа. Я  не знал языка, ключевой топ-менеджер работал против меня за моей спиной, и я разрывался между двумя начальниками, которые, хотя и вошли в  немецкое подразделение почти одновременно, находились весьма в прохладных отношениях.

Мне предстояла еще менее приятная задача: ликвидировать сто дорого обходившихся компании должностей в головном офисе, где было слишком много людей и слишком много бюрократии. Мы инвестировали мало денег в развитие рынка — отсюда и стагнация. Чтобы высвободить средства, требовалось сокращать расходы.

В Германии очень сложно увольнять работников. Нужно получить согласие трудового совета, и это очень трудоемкий процесс. Некоторые мои сотрудники, в том числе глава отдела персонала и глава юридического отдела, говорили, что это невозможно. Но в течение года все было сделано, и сэкономленные средства пошли на маркетинг.

Если в моей карьере и присутствовало что-то постоянное, так это практика сокращения лишних расходов ради дополнительных вложений в маркетинг. Я видел, как руководство компаний срезает маркетинговые расходы, чтобы получить прибыль и достичь плановых показателей, но в  долгосрочной перспективе это идет в ущерб бизнесу. Поэтому у меня, возможно, сложилась репутация человека, недостаточно строго относящегося к  маркетинговым расходам. И хотя я понимаю, что всегда есть что-то лишнее, в конечном счете самое важное — подпитывать бренды. Нельзя экономить на пути к процветанию.

В первом выступлении перед немецкими боттлерами я сказал: «Перед вами ирландец, который приехал сюда с  Филиппин, который ничего не знает о Германии, ничего не знает о вашем бизнесе. Вы смотрите на него и  думаете: “Кто этот человек и  зачем он здесь?” Я  скажу вам зачем. Я  здесь потому, что это прекрасный бизнес, который перестал приносить результаты. Вы живете в прошлом, а нам надо смотреть в будущее».

Они считали себя лучшими боттлерами в  мире. Рост остановился, с  чем никто не спорил. Но стоило поспорить с  теми, кто был убежден, будто мы достигли пределов роста.

«Я приехал, чтобы вернуть рост и вам, и нам, — продолжал я. — Но хочу поделиться хорошими и  плохими новостями. Хорошие новости — я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес. Плохие новости — я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес».

Боттлеры застучали кулаками по столу. Это были аплодисменты и одобрение, и в наших отношениях наступила временная оттепель, однако предстояло еще много битв. Ассоциация боттлеров Германии была весьма могущественной организацией, во главе ее стоял Клаус Маурерс. Мы с Клаусом, жестким переговорщиком, но достойным человеком, смогли наладить тесный контакт. Потом, когда я стал председателем совета и CEO компании, доверие, возникшее между нами в те ранние годы, оказалось чрезвычайно полезны.

Начав изучать вопрос о консолидации боттлеров, мы с Хайнцем осознали, что у Coca-Cola Company есть огромное преимущество на переговорах: компании принадлежали баночные производства в Германии. Боттлеры с нежеланием инвестировали в  баночные заводы, так что Coca-Cola построила значительную их часть сама. С  годами продажи банок составляли все большую долю общих продаж, так что немецкие боттлеры стали сожалеть, что упустили столь прибыльный сегмент бизнеса.

В сущности, здесь у компании имелось два источника прибыли: один, как обычно, — от продажи концентрата и второй — от производства баночной продукции. Боттлеры получали только небольшие дистрибьюторские выплаты за банки, хотя некоторые владели акциями баночных заводов.

Мы с Хайнцем разработали план: консолидировать 116 боттлеров в одну компанию, куда войдет и прибыльное баночное производство. Боттлеры в обмен на свои заводы должны были получить акции нового концерна. Акции, по идее, были гораздо более ценными, чем сами маленькие заводы, отчасти за счет баночных производств, отчасти — из-за огромной экономии, которую, как мы подсчитали, должна обеспечить консолидация боттлинговых операций. На первых встречах мы добились большей поддержки, чем ожидали, но далеко не повсеместной. Как нам казалось, 40%  боттлеров на нашей стороне, еще 30% мы можем переубедить, оставшиеся 30% никогда не согласятся на сделку и  будут твердо противостоять нашему плану.

Макс Шмелинг, чемпион по боксу, пользовался большим уважением, и у нас с ним сложились теплые отношения, хотя его английский был не так уж хорош, а мой немецкий весьма слаб. На 80-летие я  подарил Максу скульптуру  — боксерскую перчатку, сжимающую бутылку Coca-Cola, сделанную из тяжелой крупповской стали. Она воплощала твердость Германии и  жизнь Макса как боксера и боттлера.

Думаю, Макс убедил боттлеров, что я искренен в своем стремлении к консолидации. Летом 1987 года Атланта согласилась, чтобы я представил свой план боттлерам. Несмотря на наш оптимизм, план тут же вызвал тотальное возмущение. Невзирая на очевидность его бизнес-логики и на то, что сделка обещала стать очень выгодной для боттлеров, в дело вмешались эмоции.

Для многих боттлеров более высокая прибыль не перевешивала потерю контроля над их собственными компаниями, как вспоминал Хайнц в  интервью для этой книги. А  некоторые из них были настолько богаты, что еще какая-то сумма денег уже не казалась столь соблазнительной, особенно учитывая, что они лишались престижа, связанного со статусом боттлера Coca-Cola.

«Мы говорили боттлеру: “Сегодня ты зарабатываешь $5 млн в год. Ты легко можешь сделать $7 млн”, — вспоминал Хайнц. — Боттлер же отвечал: “Я не знаю, что мне делать с $5 млн. Моя семья богата. Все прекрасно. Что я буду делать еще с $2 млн?”»

Боттлеры стали названивать с жалобами в Атланту. Мы этого ожидали и  думали, что справимся. Мы ошибались. Мы с  Хайнцем были на встрече в Мюнхене, когда позвонил Халле. «Остановитесь, — сказал он мне. — Дальше идти нельзя. От вашего плана нужно отказаться».

Тем вечером мы с  Хайнцем встретились в  отеле, думая, что наша карьера окончена, что головной офис полностью подорвал наш авторитет, и что нам нужно уйти в отставку. Что и решили сделать следующим утром. Но проспав ночь с  этой мыслью, мы пришли к другому выводу. Хотя наш авторитет и вправду был подорван, мы решили не сдаваться так легко и  найти другой путь к цели.

Мы начали переговоры с боттлерами и разработали план снижения издержек, сводящий число боттлинговых предприятий до тридцати. Мы создали централизованную службу продаж, более эффективную и более удобную для крупных клиентов, которым теперь не надо было делать заказы сразу у нескольких боттлеров. Мы закрыли некоторые производства и передали боттлерам часть баночного бизнеса в обмен на снижение скидок, которые они получали на продукцию. Это был компромисс, и  как многие компромиссы, он имел весьма беспорядочную структуру. В Атланте достигнутое рассматривали как успех — мне также удалось консолидировать производства в  Австрии и  Швейцарии, где осталось лишь по одному боттлеру. Но это было лишь полдела, и, как часто случается с полумерами, работало не все и всегда хорошо. Тем не менее бизнес снова стал расти, выросла и прибыльность. Позднее, будучи главой компании, я закончил то, что следовало сделать тогда: сегодня в Германии работает только один боттлер.