Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-стрит Брукс Джон

Дэвид Лилиенталь, бизнесмен

Во время президентства Франклина Рузвельта, когда Уолл-стрит и Вашингтон дружили, как кошка с собакой, ни один сторонник нового курса, если, конечно, не считать «Того, в Белом доме», не олицетворял этот самый новый курс в глазах Уолл-стрит лучше, чем Дэвид Эли Лилиенталь. Объяснение такой оценки этого человека в Южном Манхэттене следует искать не в каких-либо его действиях, направленных против Уолл-стрит. В самом деле, немногие финансисты (среди них можно выделить Уэндела Уилки), лично общавшиеся с Лилиенталем, обычно находили его вполне разумным человеком. Дело в том, что он из-за своих тесных связей с Tennessee Valley Authority, государственной электроэнергетической компанией, и пренебрежения к связям с компаниями частными стал в глазах дельцов Уолл-стрит символом наступающего социализма. Так как Лилиенталь был видным и энергичным членом триумвирата директоров T.V.A. с 1933 по 1941 год, а с 1941 по 1946 год — его председателем, бизнес-сообщество того времени, по его собственным словам, считало: от него исходит запах серы, а на голове растут рога. В 1946 году он стал первым в США председателем комиссии по атомной энергии, и, когда оставил этот пост в феврале 1950 года в возрасте 50 лет, «Таймс» назвала его, «вероятно, самой противоречивой фигурой послевоенного Вашингтона».

Чем же занимался Лилиенталь после того, как покинул правительство? Если принимать во внимание доступные сведения, много чем. Но все, как ни удивительно, связано с Уолл-стрит, или с частным бизнесом, или с тем и с другим одновременно. Во-первых, имя Лилиенталя можно найти в любом деловом справочнике как соучредителя и председателя совета Development&Research Corporation. Несколько лет назад я позвонил в контору D&R, тогда располагавшуюся в Нью-Йорке, в доме 50 на Бродвее, и убедился: эта частная фирма, расположенная в паре кварталов от Уолл-стрит и связанная с Уолл-стрит, оказывает управленческие, технические, деловые и плановые услуги организациям, осуществляющим разработку полезных ископаемых за границей. Другими словами, D&R — вторым соучредителем которой был покойный Гордон Клэпп, преемник Лилиенталя на посту председателя совета директоров T.V.A., — учреждение, помогающее иностранным правительствам в строительстве предприятий, родственных по профилю T.V.A. Как я узнал, с момента возникновения в 1955 году D&R за умеренную, но вполне достаточную плату планировала начало освоения Хузистана, засушливого и бедного, но изобилующего нефтью района Ирана, и управляла им. Консультировала правительство Италии по вопросам развития отсталых южных провинций. Помогала республике Колумбия создать нечто вроде TVA для освоения плодородной, но регулярно опустошаемой наводнениями долины Каука. Компания, кроме того, консультировала правительство Ганы по вопросам водоснабжения, Берег Слоновой Кости — по поводу разработки месторождений полезных ископаемых, а Пуэрто-Рико — относительно производства электрической и атомной энергии.

Во-вторых — и когда я узнал об этом факте, он показался мне куда более удивительным, чем работа в D&R, — Лилиенталь сделал себе приличное состояние на ниве корпоративного управления и предпринимательства. В уведомлении о голосовании, разосланном 24 июня 1960 года компанией Minerals&Chemicals Corporation, я нашел Лилиенталя в списке директоров и выяснил: он держал 41 366 ее акций. Они продавались на Нью-Йоркской фондовой бирже по цене свыше 25 долл. каждая, и простое умножение дало в результате умопомрачительную по меркам рядового человека сумму. Говоря о рядовом человеке, я имею в виду тех, кто провел всю жизнь на государственной службе и жил не на частные доходы, а на зарплату.

С другой стороны, в 1953 году издательство Harper&Brothers выпустило третью книгу Лилиенталя «Big Business: A New Era» («Большой бизнес: новая эра»). До этого он написал еще две книги — «T.V.A.: Democracy on the March» («T.V.A.: Демократия на марше») и «This I Do Believe» («Во что я верю»), вышедшие в 1944 и 1949 годах. В «Большом бизнесе» Лилиенталь утверждал: от уровня развития промышленности зависит не только превосходство США в производстве и распространении товаров, но и национальная безопасность. В США появились механизмы, защищающие общество от злоупотребления крупного бизнеса, или, по крайней мере, позволяющие понять, что с ними делать. Крупный бизнес не уничтожает мелкий, как считают многие, а, наоборот, способствует его процветанию. И, наконец, крупный бизнес не подавляет индивидуальность, как думает большинство интеллектуалов, а, напротив, поощряет его, ликвидируя бедность и высокую заболеваемость и гарантируя большую физическую безопасность, а также предоставляя большие возможности для отдыха и путешествий. Поистине смелые слова в устах старого поборника Нового курса.

Прилежно читая газеты, я проследил становление карьеры Лилиенталя на государственной службе. Мой интерес к нему как к государственному чиновнику достиг пика на уровне февраля 1947 года, когда на слушаниях в Конгрессе, отвечая на яростные нападки своего заклятого врага, сенатора от Теннесси Кеннета Маккеллара, поставившего под сомнение соответствие Лилиенталя должности председателя комиссии по атомной энергии, он искренне высказал демократические убеждения, обрушившись на то, что позднее стали называть маккартизмо[46]. «Один из догматов демократии, вырастающий из ее главного положения о приоритете личности, в том, что все люди — дети Бога, и поэтому их личности священны и неприкосновенны, — сказал тогда Лилиенталь. — Это глубокая вера в гражданские свободы и необходимость защищать их и отвращение к любому, кто хочет лишить человека самого дорогого — доброго имени, приписывая ему пороки путем грязных намеков или прямых инсинуаций». Отрывочная информация, которую мне удалось собрать, вызвала некоторое недоумение. Чтобы разобраться, как Уолл-стрит и бизнес повлияли на Лилиенталя (и наоборот), я связался с ним и по его приглашению через пару дней поехал в Нью-Джерси, где провел вечер в его доме.

Лилиенталь и его жена Хелен Лэмб Лилиенталь с 1957 года жили на Бэттл-роуд в Принстоне, куда переехали из Нью-Йорка сначала в дом на Бикмен-плейс, а потом в квартиру на Саттон-плейс. Принстонский дом, стоявший на участке площадью не более акра, — образчик георгианской архитектуры[47] из красного кирпича с зелеными ставнями на окнах.

Окруженное такими же домами владение достаточно обширно, но ни в коем случае не претенциозно. Лилиенталь, одетый в серые брюки и клетчатую спортивную рубашку, встретил меня на крыльце. Мужчина лет 60 с небольшим, высокий, подтянутый, с залысинами, ястребиным профилем и открытым проницательным взглядом. Он провел меня в гостиную, где представил миссис Лилиенталь, а потом показал два семейных сокровища — большой восточный ковер перед камином (подарок шаха Ирана) и висящий на противоположной стене свиток с китайской картиной XIX века. На ней изображались четыре весьма жуликоватых на вид человека. Это портреты, объяснил Лилиенталь, типичных китайских чиновников среднего и высокого ранга, и они имеют для него особое значение. Ткнув пальцем в одного из загадочных персонажей, он с улыбкой добавил, что этот тип — его восточный двойник.

Миссис Лилиенталь ушла в кухню сварить кофе, а я попросил Лилиенталя рассказать мне о своей жизни сразу после ухода с государственной службы. «Хорошо, — согласился он. — Вот начало: я ушел из комиссии по атомной энергии по нескольким причинам. На такой работе человек сильно изнашивается. Кроме того, если долго на ней засиживаешься, то в какой-то момент начинаешь понимать, что ты постоянно умасливаешь промышленников, или военных, или и тех и других — и в результате атомная пороховая бочка оказывается набита еще плотнее. Есть и другая причина: мне хотелось высказывать свои взгляды более свободно, чем я мог себе позволить, будучи государственным чиновником. Я понял, что отслужил свое, в ноябре 1949 года подал прошение об отставке и через три месяца оставил пост, выбрав время, когда не подвергался критике. Вообще говоря, я планировал уйти с должности раньше, в начале 1949 года, но тогда я подвергся резкой критике в конгрессе — Хикенлупер из Айовы обвинил меня в “невероятной управленческой некомпетентности”, — я заметил, что Лилиенталь не улыбался, вспоминая эпизод с Хикенлупером. — Я вступил в частную жизнь со страхом и одновременно с облегчением, — продолжал он. — Страшно было, поскольку я не знал, как буду зарабатывать на жизнь… на самом деле, не знал. Да, когда-то в молодости, до государственной службы, я был практикующим адвокатом в Чикаго и делал хорошие деньги. Но теперь я не хотел быть адвокатом. А что я мог делать, кроме этого? Я был настолько одержим этой проблемой, что жена и друзья начали надо мной подшучивать. На Рождество 1949 года жена подарила мне оловянную кружку для подаяний, а один из друзей — гитару, чтобы я играл на ней на перекрестках. Чувство облегчения я испытал, потому что у меня снова появилась частная жизнь, я стал свободным человеком. Как частному лицу, мне не надо было везде ходить с охраной, как в те времена, когда я работал в комиссии по атомной энергии. Мне не надо было отвечать на обвинения конгрессменов. Я смог наконец откровенно говорить обо всем с женой».

Во время рассказа в гостиную вернулась миссис Лилиенталь с кофе и села за стол. Я знал, что она происходит из семьи пионеров, несколько поколений которых прошли из Новой Англии через Индиану в Оклахому, где и родилась миссис Лилиенталь. Она вполне соответствовала своему происхождению — это была женщина, исполненная достоинства, терпения, практицизма и спокойной силы. «Могу сказать, что увольнение мужа из комиссии по атомной энергии было большим облегчением для меня, — вступила она в разговор. — До того как он начал там работать, мы всегда обсуждали все аспекты его деятельности. Когда же занял эту должность, мы договорились, что сможем обсуждать каких угодно людей, но не будем говорить о деле ничего, о чем я не могла бы прочитать в газетах. Для меня это оказалось страшным напряжением».

Лилиенталь согласно кивнул. «Я приходил домой поздно ночью с невыносимым ощущением, — делился он. — Ни один человек, соприкоснувшийся с атомной отраслью, не остается прежним. Иногда я возвращался с конференций, на которых генералы и ученые называли города, населенные миллионами живых людей, просто “целями”. Я так и не смог привыкнуть к этому обезличивающему жаргону. Домой я приезжал просто больным, но не мог ничего рассказать Хелен, чтобы избавиться от мучивших меня мыслей».

«Не стало никаких слушаний, — подхватила миссис Лилиенталь, — ужасающих слушаний! Никогда не забуду один коктейль в Вашингтоне, куда мы попали за наши грехи. Как раз в то время мужу приходилось выступать перед очередным комитетом. К мужу подошла какая-то женщина в кокетливой шляпке и, улыбаясь, сказала: “О, мистер Лилиенталь, я так хотела присутствовать на ваших слушаниях, но у меня не получилось. Так жаль. Я очень люблю слушания, а вы?”»

Супруги переглянулись, и на этот раз Лилиенталь выдавил улыбку.

Кажется, Лилиенталь вполне доволен тем, что произошло дальше. Он рассказал, что после увольнения из комиссии по атомной энергии к нему начали обращаться представители Гарвардского университета, специалисты по истории, государственному управлению и праву с предложениями занять место на их кафедрах. Но профессором он хотел быть не больше, чем адвокатом. В течение следующих недель поступали предложения от многочисленных юридических фирм Нью-Йорка и Вашингтона, а также от нескольких промышленных компаний. Эти предложения вселили в Лилиенталя уверенность: ему не придется побираться с оловянной кружкой или петь за деньги под гитару. Подумав, он в конце концов отклонил все предложения и в мае 1950 года устроился на неполную рабочую неделю консультантом в известную банковскую фирму Lazard Frres&Co., со старшим партнером которой, Андре Мейером, познакомился через их общего приятеля Альберта Ласкера. Лазар предоставил Лилиенталю кабинет в штаб-квартире фирмы на Уолл-стрит, но прежде чем приступить к консультациям, Лилиенталь по просьбе журнала «Кольерс» совершил лекционную поездку по Соединенным Штатам, а затем, летом, и по Европе, куда отправился вместе с женой. Во время поездки Лилиенталь не написал для журнала ни одной статьи. По возвращении домой ему пришлось работать полный день, чтобы наконец начать зарабатывать деньги. Лилиенталь стал консультантом некоторых других компаний, включая Carrier Corporation и Radio Corporation of America. Компанию Carrier он консультировал по вопросам организации управления. В R.C.A. работал над проблемами цветного телевидения, советуя клиенту больше сосредоточиться на технических исследованиях, а не на судебных тяжбах из-за патентов. Кроме того, убедил руководство компании вкладывать деньги в разработку компьютеров, а не атомных реакторов. В начале 1951 года, снова по поручению «Кольерс», Лилиенталь совершил поездку в Индию, Пакистан, Таиланд и Японию. Результатом явилась опубликованная в августе статья, в которой автор предлагал решение территориального спора между Индий и Пакистаном из-за Кашмира и верховьев реки Инд. Идея Лилиенталя заключалась в том, что напряженность в отношениях между двумя странами можно будет ослабить, если начать совместные программы по улучшению условий жизни населения спорных территорий путем экономического и хозяйственного развития бассейна Инда. Девять лет спустя при финансовой и моральной поддержке Юджина Блэка и Всемирного банка план Лилиенталя воплотился в жизнь — Индия и Пакистан подписали Индский договор. Однако сразу после публикации статья Лилиенталя была встречена с полнейшим равнодушием. Автор, снова временно загнанный в безвыходное положение и отказавшийся от многих иллюзий, задумался о начале собственного скромного бизнеса.

На этом месте рассказа раздался звонок в дверь. Миссис Лилиенталь пошла открывать, и я услышал, как она начала с кем-то разговаривать — видимо, с садовником — о том, как подрезать розы. Лилиенталь пару минут напряженно прислушивался к разговору, а потом громко сказал: «Хелен, скажи, пожалуйста, Доменику, чтобы он делал короче, чем в прошлом году!» Миссис Лилиенталь вместе с Домеником вышла на улицу, а муж заметил: «На мой взгляд, Доменик всегда жалеет розы и мало их подрезает. Итальянское воспитание не всегда уместно в штатах Среднего Запада». Потом Лилиенталь продолжил повествование и рассказал, что связь с фирмой Лазара, а точнее, с Мейером привела к отношениям с одной небольшой компанией (Minerals Separation North American Corporation), в которой он сначала стал консультантом, а потом одним из руководителей. Фирма Lazard Frres была очень заинтересована в этой компании. Именно здесь Лилиенталь неожиданно накопил состояние. Компания в то время переживала большие трудности, и Мейер считал, что Лилиенталь сможет помочь. В результате серии слияний, приобретений и других маневров название компании несколько раз менялось — она называлась Attapulgus Minerals&Chemical Corporation, Minerals&Chemical Corporation of America, пока наконец в 1960 году не превратилась в Minerals&Chemicals Philipp Corporation. По ходу изменений годовой доход компании вырос с 750 тыс. долл. в 1952 году до 274 млн долл. в 1960 году. Для Лилиенталя предложение Мейера взглянуть на дела компании стало началом четырехлетнего повседневного погружения в проблемы управления бизнесом. По его словам, это богатейший опыт, и не только в буквальном смысле слова.

Я восстановил корпоративный опыт Лилиенталя отчасти на основании того, что он рассказал мне в Принстоне. Остальную информацию я почерпнул из опубликованных документов компании и бесед с людьми, интересовавшимися фирмой. Minerals Separation North American, основанная в 1916 году как филиал британской фирмы, была патентной компанией, существовавшей за счет доходов от патентов на способы обогащения медной руды и руд других цветных металлов. Компания занималась деятельностью двоякого рода — пыталась создавать новые патентованные методы в своей лаборатории и оказывала техническое содействие горнодобывающим и производственным компаниям, пользовавшимся прежними патентами фирмы. К 1950 году, несмотря на сохранение высоких прибылей, руководство компании поняло: она находится на неверном пути. Под руководством бессменного президента доктора Сета Грегори, которому было в то время больше 90, что не мешало ему править железной рукой, ежедневно приезжая в кабинет на Бродвее в красном королевском «роллс-ройсе», исследовательская и научная деятельность практически прекратилась, и компания держалась лишь на полудюжине старых патентов, которые должны были стать общедоступными через пять-десять лет. Короче, компанию можно было уподобить здоровому человеку, живущему под угрозой отсроченного смертного приговора. Естественно, Lazard Frres, как главный акционер, сильно обеспокоилась этим обстоятельством. Доктора Грегори уговорили выйти на достойную пенсию, и в феврале 1952 года, поработав некоторое время в Minerals Separation в качестве консультанта, президентом и членом совета директоров стал Лилиенталь. Его первая задача — отыскать новые источники дохода взамен патентов с истекающим сроком действия. Выполняя ее, Лилиенталь вместе с другими директорами пришел к выводу: поможет слияние. На долю Лилиенталя выпало участие в оформлении слияния Minerals Separation и другой компании, значительной частью акций которой владела фирма Lazard Frres (наряду с другой фирмой Уолл-стрит, F. Eberstadt&Co.), — Attapulgus Clay Company из города Аттапалгус (Джорджия). Эта фирма добывала редкий сорт глины, применявшейся для очистки продуктов перегонки нефти, а также производила различные товары бытовой химии, например очиститель для полов «Спиди-драй».

Играя роль свахи в браке между Minerals Separation и Attapulgus, Лилиенталь одновременно взял на себя щекотливую задачу убедить руководителей южной компании, что им отнюдь не отводится роль пешек в играх шайки алчных банкиров Уолл-стрит. Роль агента банкиров была непривычной для Лилиенталя, но, очевидно, он хорошо справился, хотя его присутствие осложнялось шлейфом слухов о нем как о поборнике воинствующего социализма. «Дэйв очень умело настроил руководство Attapulgus, — говорил мне один из ветеранов Уолл-стрит. — Он примирил их с мыслью о слиянии, показав все выгоды». Сам Лилиенталь рассказывал: «В административных и технических отделах фирм я чувствовал себя как дома, но финансовыми вопросами должны были заниматься люди из Lazard Frres и Eberstadt. Я терялся всякий раз, когда заговаривали о передаче активов и обмене акциями. Я просто не знал, что такое передача активов» (как Лилиенталь знает теперь, передача активов — это, если не вдаваться в технические подробности, разделение одной компании на две или больше, то есть процесс, противоположный слиянию). Слияние произошло в декабре 1952 года, и ни Attapulgus, ни Minerals&Chemical Corporation ни разу о нем не пожалели. В момент слияния Лилиенталь стал председателем совета директоров с годовым окладом 18 тыс. долл. Следующие три года, будучи председателем совета директоров, а позже председателем исполнительного комитета, он не только участвовал в управлении текущими делами компании, но и руководил ее дальнейшим ростом, осуществив серию новых слияний — одного в 1954 году с компанией Edgar Brothers, ведущим производителем каолина для бумажных покрытий, и двух в 1955 году, с производителями извести в Огайо и Виргинии. Эти слияния и связанное с ним повышение эффективности производства не замедлили окупиться. С 1952 по 1955 год чистая прибыль на одну акцию возросла более чем в пять раз.

Динамику роста доходов Лилиенталя со сравнительно скромной зарплаты государственного служащего до уровня успешного предпринимателя можно продемонстрировать на уведомлениях о голосовании, которые компании рассылают акционерам перед ежегодными и внеочередными собраниями (немного существует доступных документов, столь же информативных, ка эти уведомления: в них должно быть точно указано количество акций на руках у директоров). В ноябре 1952 года компания Minerals Separation North American предоставила Лилиенталю, в дополнение к окладу, право на фондовый опцион[48]. Опцион давал ему право купить не больше 50 000 акций фирмы за счет ее финансов по цене 4,87 за акцию, а затем по текущему курсу в любое время до конца 1955 года. В обмен на это он подписал контракт, согласно которому обязывался работать в руководстве компании в течение 1953–1955 годов. Потенциальные финансовые выгоды для него, как и для других получателей фондовых опционов, заключались в следующем: если цена акций существенно возрастала, то он мог покупать их по цене опциона и таким образом иметь держание, стоящее гораздо больше уплаченной суммы. Более того — и это еще важнее, — если бы он решил впоследствии продать свои акции, то получил бы прирост капитала, облагаемый налогом по ставке максимум 25 %. Естественно, если акции начали бы падать в цене, то опцион потерял бы всякий смысл. Но, как и акции большинства предприятий в середине 1950-х, акции Лилиенталя летели вверх с фантастической быстротой. К концу 1954 года, согласно уведомительным письмам, опцион Лилиенталя достиг объема 12 750 акций, которые к тому времени стоили не по 4,87, а по 20 долл. В феврале 1955 года Лилиенталь продал 4000 акций по 22,75 долл., получив в результате 91 тыс. долл. Эта сумма, уменьшенная на налог на прирост капитала, добавилась к сумме опциона, и в августе 1955 года, как показывает уведомительное письмо, Лилиенталь уже владел 40 000 акций — приблизительно то же число, как в то время, когда я побывал у него в гостях. К тому времени акции, до этого продававшиеся на внебиржевых рынках, не только оказались в реестре Нью-Йоркской фондовой биржи, но и стали там излюбленными фаворитами спекулятивных торгов. Цены взлетели до 40 долл. на одну акцию, и Лилиенталь, что понятно, оказался миллионером. Кроме того, компания платила всем акционерам фиксированные дивиденды — по 50 центов за акцию, а значит, финансовые проблемы четы Лилиенталь остались в прошлом.

С точки зрения финансов, сказал Лилиенталь, знаменательным моментом триумфа стал тот июньский день 1955 года, когда акции Minerals&Chemicals были внесены в реестр Нью-Йоркской фондовой биржи. По принятому обычаю, Лилиенталя как руководителя компании пригласили в зал торгов. Руку ему пожал президент, а затем гостю показали биржу. «Экскурсия ошеломила меня, — рассказывал Лилиенталь. — До этого мне ни разу не приходилось бывать на биржах. Все казалось загадочным и удивительным. Ни один зоопарк не мог бы показаться более странным». Нигде, правда, не было написано, как сама биржа отнеслась к визиту бывшего носителя дьявольских рогов.

Лилиенталь очень живо рассказывал о своей компании. Он говорил о ней как о предмете таинственном и очаровательном. Я спросил, что, помимо финансового интереса, побудило его заняться делами маленькой фирмы, и как чувствовал себя бывший шеф T.V.A. и председатель комиссии по атомной энергии, занимаясь пустяками типа продажи аттапульгита, каолина, извести и «Спиди-драй». Лилиенталь откинулся на спинку стула и посмотрел в потолок. «Мне хотелось приобрести опыт предпринимателя, — ответил он. — Меня привлекла идея взять маленькую, хромающую фирму и постараться сделать из нее что-нибудь приличное. Построить ее. Такое строительство, думаю, есть краеугольный камень и суть американского свободного предпринимательства, и именно этого мне не хватало во время работы на государственной службе. Мне хотелось попробовать. Теперь насчет того, как я себя чувствовал. Ну, могу сказать, опыт оказался волнующим. Работа потребовала большого интеллектуального напряжения. Изменились многие старые представления. Я начал испытывать новое для себя чувство — уважение к финансистам, людям типа Андре Мейера. Они отличаются корректностью, чувством чести, о чем я никогда не подозревал. Я понял, что мир бизнеса полон оригинальных творческих умов, хотя есть там, конечно, и просто хитрецы. Более того, заняться бизнесом соблазнительно. На самом деле, я рисковал превратиться в раба. У бизнеса есть людоедская сторона, и часть ее — это поглощенность работой. Я понял: некоторые вещи, которые мы читали о бизнесе — например, если не проявить бдительность, то можно пасть жертвой слепой погони за деньгами, — правда. Удержаться от соблазна помогли добрые друзья — Фердинанд Эберштадт, вошедший в совет директоров после слияния с Attapulgus, и Натан Грин, советник фирмы Lazard Frres, тоже одно время входивший в совет. В вопросах бизнеса Натан Грин был для меня отцом-исповедником. Помню, как он сказал мне: “Вы думаете, что накопите денег и станете независимым. Друг мой, на Уолл-стрит независимость не завоевывают одним махом. Перефразируя Томаса Джефферсона, я скажу: "Свою независимость надо здесь завоевывать снова и снова, каждый день"”. Впоследствии я понял, насколько он был прав. О, у меня появились проблемы. Я спорил сам с собой, ставя под сомнение каждый свой шаг. Видите ли, я очень долго был сотрудником и руководителем двух больших государственных учреждений. У меня было чувство единства с ними. На такой работе теряешь чувство собственного “я”. Теперь же, когда мое “я” все время оставалось при мне, следовало о нем заботиться — как и об уровне жизни и финансовом будущем, — и я все время сомневался в правильности своих действий. Об этом подробно написано в моем дневнике. Можете почитать, если хотите[49]».

Я ответил, что, конечно, хочу, и Лилиенталь повел меня в свой кабинет, расположенный в подвале. Просторное помещение, окна которого открывались в световые колодцы, куда свешивались побеги плюща. Косые солнечные лучи проникали в кабинет, но отверстия световых колодцев находились слишком высоко и не позволяли видеть сад или улицу. Лилиенталь заметил при этом: «Мой сосед Роберт Оппенгеймер жаловался, что пространство кажется ему замкнутым. Я ответил, что добивался именно этого!» Потом Лилиенталь показал мне шкаф для документов, где хранился его дневник — стопки листов бумаги. Первые записи датированы временем, когда автор ходил в среднюю школу. Сказав, что я могу чувствовать себя как дома, Лилиенталь оставил меня одного.

Поймав его на слове, я пару раз обошел кабинет, рассматривая висевшие на стене фотографии, и увидел то, что и ожидал: надписанные снимки от Франклина Рузвельта, Гарри Трумэна, сенатора Джорджа Норриса, Луиса Брэндиса; были здесь и фотографии самого Лилиенталя с Рузвельтом, с Уилки, с Фьорелло ла Гардиа, с Нельсоном Рокфеллером, с Неру в Индии. Была на стене и фотография с ночным видом на строительство плотины Фонтана на реке Теннесси. Стройка освещалась электричеством, поставленным электростанциями T.V.A. Обстановка кабинета отражает то представление о человеке, какое он хочет внушить окружающим. Однако дневник, если автор честен, отражает нечто иное. Мне не пришлось долго копаться в записях Лилиенталя, чтобы понять — я столкнулся с необычным документом. Это не просто интересный исторический источник, но записи, отражавшие мысли и чувства публичного человека. Я пролистал страницы, относящиеся к периоду работы в Minerals&Chemicals, и наткнулся на множество разбросанных там и сям мыслей о семье, политике демократической партии, друзьях, путешествиях за границу; размышления о государственной политике, о надеждах и переживаниях за судьбу страны. Нашел я и записи, касавшиеся работы и жизни в Нью-Йорке.

«24 мая 1951 года. Похоже, я погрузился в бизнес, связанный с полезными ископаемыми. Эта мелочь может стать главным делом моей жизни. [Дальше идет рассказ о первой беседе с доктором Грегори, которому он показался достойным преемником на посту президента компании.]

31 мая 1951 года. [Начало работы в бизнесе] — то же самое, что учиться ходить после долгой болезни… Сначала надо обдумывать каждое движение: переместить правую ногу, переместить левую ногу и так далее. Потом начинаешь ходить не задумываясь, а потом ходьба становится неосознаваемым и в высшей степени уверенным действием. Это состояние наступит еще не скоро, но сегодня я вервые ощутил его приближение.

22 июля 1951 года. Помню, как много лет назад Уэндел Уилки сказал мне: “Жизнь в Нью-Йорке — это великий опыт. Я бы не смог жить в другом месте. Нью-Йорк — это самое волнующее, стимулирующее, удовлетворяющее место в мире” и так далее. Думаю, что это был ответ на какое-то мое замечание о деловой поездке в Нью-Йорк. Наверное, я сказал, что счастлив оттого, что мне не надо жить в Нью-Йорке, в этом шумном и грязном сумасшедшем доме. [В прошлый] четверг я в какой-то степени разделил чувства Уилки… В этом городе есть какое-то величие, в нем жив дух авантюризма. В Нью-Йорке 1950-х чувствуешь себя в эпицентре великих свершений.

28 октября 1951 года. То, чего я хочу достичь, — стремление, вероятно, одновременно иметь пирог и съесть его. Не такое бессмысленное и тщетное, как кажется. Я могу наладить достаточно тесные контакты с бизнесом, чтобы сохранить чувство реальности. Как иначе объяснить удовольствие, какое я испытываю, посещая медные рудники, наблюдая за работой операторов плавильных печей, за добычей угля или за работой Андре Мейера… Но одновременно я хочу сохранить достаточно свободы, чтобы подумать, что означают эти вещи; свободы для того, чтобы читать что-то выходящее за рамки конкретного дела. Это требует сохранять статус (отсутствие его делает меня глубоко несчастным).

8 декабря 1952 года. Что делают инвестиционные банки за получаемые ими деньги? У меня просто открылись глаза, когда я узнал, каким тяжким трудом, потом, отчаянием и слезами достаются им эти деньги… Если бы каждый, кому есть что продать на рынке, должен был так же обстоятельно и подробно рассказывать о своем товаре, как те, кто продает на рынке его акции, то — если следовать букве закона о ценных бумагах — он едва ли что-то продал бы, по крайней мере, вовремя и с пользой для всех.

20 декабря 1952 года. Цель моей работы в предприятии Attapulgus — заработать хорошие деньги за короткий промежуток времени таким способом (то есть за счет старого доброго прироста капитала), который позволил бы мне сохранить три четверти дохода вместо того, чтобы платить 80 или больше процентов в виде подоходного налога… Но есть и другая цель: приобрести опыт в бизнесе… Истинная или главная причина — это ощущение, что моя жизнь в бизнесе не будет заполнена заботами о деле, если я не проявлю себя в этой области. Я всегда хотел наблюдать за чарующей деятельностью, расцвечивающей и оживляющей мир, только не снаружи (как, скажем, преподаватель или писатель), но изнутри, с места действия. У меня появилось это ощущение. Когда я бываю готов все бросить (а время от времени так случается), меня поддерживает ощущение, что даже синяки и шишки — это опыт, бесценный и настоящий…»

Кроме того, [мне хотелось] провести сравнение бизнесменов, их духа, напряженности труда, мотивацию и так далее, с государственными служащими (иногда делаю и так) — и это нужно, чтобы понять суть государства и бизнеса. Это требует опыта в бизнесе, только так можно сравнить его с государственной службой.

Я не тешу себя иллюзией, что меня когда-либо будут считать настоящим бизнесменом, особенно учитывая то, что я слишком долго носил дьявольские рога, по крайней мере, пока работал в «Долине Теннесси». Сейчас я не стремлюсь к агрессивной защите, проявляющейся через воинственность, как когда-то, в тех редких случаях, когда мне случалось встречаться с промышленными магнатами и акулами Уолл-стрит. Ведь теперь я живу рядом с ними…

«18 января 1953 года. Теперь я обязан, взяв на себя моральные обязательства, верой и правдой служить [Minerals&Chemicals] в течение по меньшей мере следующих трех лет… Я не считаю, что этого бизнеса будет достаточно и что это цель, которая меня удовлетворит. Однако весь этот бизнес, вся эта деятельность, кризисы, риск, проблемы управления, с которыми мне придется столкнуться, все вместе не позволит мне скучать. Добавим перспективу заработать очень неплохие деньги… Решение попробовать себя в бизнесе, которое многим моим знакомым представляется романтическим бредом, для меня сегодня более осмысленно, чем год назад.

Но чего-то все же недостает…

2 декабря 1953 года. Кроуфорд Гринуолт [президент компании du Pont]… представил меня в своей речи (в Филадельфии)… Он отметил, что я стал заниматься химическим бизнесом; помня, что до этого я возглавлял крупнейшие предприятия Америки, большие, чем [любое] частное предприятие, он, разумеется, немного нервничал, видя во мне потенциального конкурента. Это шутка, но хорошая шутка. Маленькая заметка для старины Attapulgus.

30 июня 1954 года. Я нашел новый способ получать удовольствие от деловой карьеры. Я никогда не чувствовал, что “консультант” — тот, кто вовлечен в реалии бизнеса. Консультант слишком далек от делового мышления, от суждений и решений настоящего бизнесмена… В этой компании, которую мы развиваем, я нахожу все больше и больше очень занимательных вещей… начав практически с нуля, мы занялись слияниями, эмиссией акций, уведомительными письмами, методами внутреннего финансирования и банковскими заимствованиями… то есть всем тем, что повышает стоимость акций, глупой и почти детской причиной, по которой взрослые люди решают, какие акции им следует покупать и по какой цене… мы слились с компанией Edgar, что намного повысило стоимость наших акций… оценили структуру цены. Потом началось снижение издержек. Родилась идея создания катализатора. Взрыв энергии и воображения: люди работали днями и ночами (в лабораториях регулярно засиживались до двух часов ночи), и так наконец родилось новое дело… Целая история».

Впоследствии я выслушал совершенно иную версию реакции Лилиенталя на переход с государственной службы в бизнес. Рассказал ее тот, кого сам Лилиенталь считал своим отцом-исповедником, — Натан Грин. «Что происходит с человеком, оставляющим место высокопоставленного государственного чиновника и приходящим работать консультантом на Уолл-стрит? — задал Грин риторический вопрос. — Ну, это падение, причем глубокое. Работая в правительстве, Дейв привык ощущать свое могущество и власть и одновременно огромную ответственность. С ним хотели быть рядом. Иностранные высокопоставленные деятели искали с ним встреч. На его рабочем столе находились ряды кнопок. Он нажимал их, и на зов являлись адвокаты, техники, экономисты, ожидавшие вопросов и готовые выполнить распоряжения. И вот он пришел на Уолл-стрит. Да, его ожидал здесь очень теплый прием, он знакомился с партнерами своей новой фирмы и их женами, получил приличный кабинет с ковром. Но на его столе ничего не было, кроме единственной кнопки для вызова секретарши. У него не осталось никаких льгот и привилегий, на работу и с работы его не возили на лимузине. Более того, теперь он не имел никакой реальной ответственности. Он говорил себе: “Я творческий человек, у меня есть идеи”. Да, у него были идеи, но не очень интересные для его партнеров. Итак, новая работа — это падение. То же самое касается и содержания. В Вашингтоне он занимался разработкой полезных ископаемых, атомной энергией и тому подобными вопросами, изменявшими лицо мира. Теперь же — мелким бизнесом, чтобы просто делать деньги. Это занятие казалось ему мелким.

Теперь о том, что касается денег. На государственной службе наш гипотетический человек не очень сильно в них нуждался. Все перечисленные услуги и удобства предоставлялись ему бесплатно, и, кроме того, он испытывал чувство морального превосходства. Он мог презрительно посмеиваться над людьми, делавшими деньги. Он мог думать о сокурсниках по юридическому факультету, делавших деньги на Уолл-стрит: “Они продались золотому тельцу”. Потом наш гипотетический человек оставляет государственную службу, по доброй воле окунается в злачный притон Уолл-стрит и говорит: “Ну-ка, я заставлю этих парней платить за мои услуги!” И парни платят. Наш человек получает очень приличные деньги за консультации. Потом в один прекрасный день он вдруг узнает о подоходном налоге. Оказывается, большую часть дохода он должен отдавать государству, вместо того чтобы тратить на свои прихоти. Новая обувь, как оказалось, сильно жмет. Наш человек думает, а иногда и говорит вслух: “Это грабеж!” — как и всякий ветеран Уолл-стрит.

Как Дэйв справлялся с этими проблемами? Ну, имелись определенные трудности, в конце концов он начал жить совершенно по-другому, но, надо сказать, справился наилучшим образом — насколько возможно. Он не опустил руки, крича: “Это грабеж!” У Дэйва потрясающая способность досконально разбираться в предмете, причем ему не очень важно, в чем сущность предмета. Он, похоже, способен думать о том, что делает, как о чем-то важном, независимо от того, так ли это. Раз он делает, значит, для него важно. Его способности, и не только администраторские, оказались невероятно полезны для Minerals&Chemicals. В конечном счете, Дэйв все-таки юрист; он знал о корпоративных финансах больше, чем кто-либо. Он любил играть роль простецкого босоногого мальчишки, но был отнюдь не так прост. Дэйв — образец человека, который, сохранив независимость, сумел сколотить состояние на Уолл-стрит».

Прочитав противоречивые записи в дневнике, а потом послушав рассказ Грина, я, кажется, обнаружил под радостью обогащения и поглощенностью делом грызущее чувство неудовлетворенности, ощущение вынужденного компромисса. Для Лилиенталя очевидная возможность получить новый опыт, причем весьма прибыльный, была сладким, но червивым яблоком. Я вернулся в гостиную. Лилиенталь лежал на персидском ковре шаха под ворохом детей пяти-шести лет. Во всяком случае, мне так показалось с первого взгляда. При ближайшем рассмотрении оказалось, что мальчиков всего двое. Вернувшаяся из сада миссис Лилиенталь представила мне Аллена и Дэниела Бромбергеров, сыновей дочери Лилиенталей Нэнси и Сильвена Бромбергера. Она добавила, что Бромбергеры живут по соседству, потому что Сильвен преподает в университете философию (через несколько недель Бромбергеры переехали в Чикагский университет). Сын Лилиенталей, Дэвид-младший, жил в Эдгартауне, где поселился, чтобы стать писателем, и преуспел в этом. По команде старших Лилиенталей внуки оставили деда в покое и исчезли из комнаты. Когда пыль осела, я рассказал Лилиенталю, какое впечатление произвели на меня записи в дневнике. Прежде чем ответить, он некоторое время молчал. «Да, — последовало наконец. — Да, меня тревожило не делание денег само по себе. Оно меня не радовало и не огорчало. На государственной службе мы получаем вполне приличное жалованье и, при известной экономии, всегда имеем возможность отправить детей в колледж. О деньгах мы просто не задумывались. Сделав много денег, первый миллион, я, конечно, был удивлен. Я никогда не ставил перед собой такой цели и не думал, что это когда-нибудь со мной произойдет. Это то же самое, как, будучи мальчишкой, ты не можешь взять высоту 180 см. Потом ты вырастаешь, берешь эту высоту и спрашиваешь себя: “Ну и что?” Достижение уже кажется абсолютно несущественным. За последние несколько лет многие люди спрашивали: “Каково это — чувствовать себя богатым?” Поначалу этот вопрос меня оскорблял — мне казалось, что за ним скрываются осуждение и неприязнь, — но потом я справился. Я отвечал, что не чувствую ничего особенного. Я действительно не чувствовал ничего особенного, но звучит это, конечно, ханжески».

«Ну, не думаю, что ханжески», — вмешалась в разговор миссис Лилиенталь, понимая, что последует дальше.

«Именно так, но я все же договорю, — сказал Лилиенталь. — Не думаю, что деньги значат что-то особенное, если их хватает».

«Я не согласна, — возразила миссис Лилиенталь. — Деньги мало что значат, когда ты молод. Ты не задумывался о них, потому что знал, что сможешь потрудиться и заработать. Но когда становишься старше, деньги оказываются очень полезной штукой».

Лилиенталь согласно кивнул, а потом заметил: неудовлетворенность, которую я уловил в его дневнике, возникла — по крайней мере, отчасти — потому, что карьера в частном бизнесе, какой бы увлекательной ни была, не приносит радости и удовлетворения, как государственная служба. Нет, он не был полностью лишен радостей, потому что, работая в Minerals&Chemicals, он в 1954 году впервые поехал в Колумбию, где по просьбе правительства этой страны, получая сущие гроши за консультации, разработал проект строительства электростанции в долине Каука, законченный впоследствии компанией Development&Research Corporation. Но, будучи руководителем Minerals&Chemicals, он большую часть времени ощущал себя связанным по рукам и ногам; работу в Колумбии приходилось считать чем-то побочным, едва ли не хобби. Слушая его, я не мог отделаться от символической значимости того факта, что основным и почти единственным материалом, с которым Лилиенталь имел дело как бизнесмен, была глина.

Я подумал о чем-то еще в жизни Лилиенталя, о том, что мешало ему превратиться в успешного бизнесмена. Его книга «Большой бизнес» вышла в то время, когда он был с головой погружен в дела Minerals&Chemicals. Мне было интересно, почему, несмотря на то что книга стала восторженным гимном свободному предпринимательству, многие истолковали ее как оправдание новой карьеры. Я спросил об этом Лилиенталя.

«Ну, идеи, высказанные в книге моим мужем, были настоящим потрясением для некоторых его друзей по Новому курсу», — несколько сухо отчеканила миссис Лилиенталь.

«Их надо было хорошенько встряхнуть!» — взорвался Лилиенталь. Он произнес это с излишней горячностью, и я вспомнил фразу из дневника, прозвучавшую в совершенно ином контексте: защитная реакция, выраженная агрессивно. Немного помолчав, Лилиенталь продолжил уже спокойно: «Моя жена и дочь думали, что я посвятил книге слишком мало времени, и были правы. Я писал ее в спешке. Выводы не подкреплялись убедительными аргументами. Во-первых, мне следовало подробнее обосновать неприятие способа, каким проведены антитрестовские законы. Но главная проблема заключалась не в антитрестовском законодательстве. Нескольких моих старых друзей потрясло то, что я сказал об отношении крупной промышленности к индивидуализму и о машинах и эстетике. Один из них — Моррис Кук, бывший руководитель управления по электрификации сельских местностей. За эту книгу он разнес меня в пух и прах, и я ответил ему тем же. Догматические противники крупной промышленности перестали со мной здороваться. Они просто списали меня в утиль. Но я не был ни обижен, ни разочарован. Эти люди живут ностальгическими воспоминаниями; они смотрят назад, а я стараюсь смотреть вперед. Кроме них, были еще противники трестов, вот они ополчились на меня по-настоящему. Но разве уничтожение трестов, то есть крупных компаний, просто потому, что они крупные, — не пережиток прошлого? Да, я до сих пор думаю, что в главном был прав. Возможно, я опередил свое время, но был прав».

«Вся проблема во времени написания книги, — заметила миссис Лилиенталь. — Она совпала с уходом мужа с государственной службы и переходом в частный бизнес. Некоторые посчитали, что он изменил точку зрения, поскольку ему так удобно. Но это не так!»

«Да, не так, — согласился Лилиенталь. — Книга была написана в 1952 году, но все идеи созревали в то время, когда я еще был государственным чиновником. Например, мысль, что крупная промышленность — залог государственной безопасности, пришла, когда я работал в комиссии по атомной энергии. Компания, выполнявшая научные исследования и производившая оборудование для практического применения атомного оружия, я имею в виду Bell Telephone[50], и сделавшая его годным к использованию, была крупной. Поэтому антитрестовский отдел министерства юстиции попытался — безуспешно — разделить Bell на несколько компаний как раз в тот момент, когда комиссия по атомной энергии просила ее делать важную для обороны работу, требовавшую единства усилий. Разделение было бы неверным шагом. Моя точка зрения, которую я в общем виде выразил в книге, — отголосок ожесточенного спора с Артуром Морганом, первым председателем совета директоров T.V.A., в начале 1930-х. Морган был поборником сохранения мелкого ремесленного производства, а я выступал за организацию крупной промышленности. В конце концов, T.V.A. — крупнейшее энергетическое предприятие свободного мира. Работая в T.V.A., я всегда верил в укрупнение и децентрализацию. Знаете, глава, которая, как я надеялся, вызовет самые бурные дискуссии, посвящалась крупной промышленности как двигателю индивидуализма. И эта глава вызвала дискуссии, правда, довольно своеобразные. Я помню, как ко мне с выражением недоверия на лице обращались люди — по большей части, ученые, — которые начинали вопрос со слов: “Вы действительно считаете…” Мой неизменный ответ: “Да, я действительно считаю…”»

Другой важный для Лилиенталя вопрос, которым он, вероятно, задавался, делая состояние на Уолл-стрит, заключался в том, что ему не приходилось кричать «Это грабеж», так как деньги он получал с помощью лазейки, названной фондовым опционом. Вероятно, где-то на свете существуют принципиальные либеральные бизнесмены, отказывающиеся принимать фондовые опционы, но мне такие люди неизвестны, я никогда о них не слышал, и мне кажется, что отказ был бы не самой разумной или полезной формой протеста. Как бы то ни было, я не стал спрашивать Лилиенталя об этом предмете; при отсутствии единого кодекса журналистской этики каждый пишет по-своему, и я думаю, такой вопрос — это уже вторжение в личные нравственные принципы. Но, оглядываясь назад, почти жалею, что не нарушил тогда свой этический кодекс. Лилиенталь, оставаясь самим собой, мог бы прямо отклонить мой вопрос, но мне кажется, что он бы на него ответил, столь же прямо и без экивоков. Но я не стал спрашивать, и, поговорив о критическом восприятии его книги, Лилиенталь встал и подошел к окну. «Мне кажется, что Доменик слишком осторожно подрезает розы, — сказал он жене. — Пожалуй, пойду и сам подрежу». Он так сжал челюсти, что я понял, как будет решен вопрос с розами.

Блестящим разрешением проблемы Лилиенталя — как одновременно иметь пирог и съесть его — стала компания Development&Research Corporation. Корпорация эта возникла после серии переговоров Лилиенталя и Мейера весной 1955 года. Лилиенталь говорил, что знаком с десятками высокопоставленных иностранных политиков, приезжавших в T.V.A. и проявлявших живой интерес к проекту. Это означает, что, по крайней мере, некоторые страны могут заинтересоваться подобными программами. «При учреждении D&R нашей целью была не попытка преобразить мир или большую его часть, а попытка сделать несколько конкретных вещей и получить на этом прибыль, — рассказал мне Лилиенталь. — Андре не был уверен в высоких прибылях — мы оба понимали, что поначалу будем испытывать недостаток средств, — но ему понравилась конструктивность идеи, и банк Lazard Frres решил финансово нас поддержать за половину будущих доходов корпорации». Клэпп, работавший в то время заместителем начальника одного из отделов администрации Нью-Йорка, стал соучредителем предприятия, а следующие назначения в руководстве сделали D&R ассоциацией бывших сотрудников T.V.A.: Джон Оливер, исполнительный вице-президент, работал главным управляющим в T.V.A. с 1942 по 1954 год; Билл Воордейн, руководитель инженерной службы, десять лет проработал в T.V.A., занимаясь проектированием системы плотин; Уолтон Сеймур, вице-президент по промышленному развитию, 13 лет работал в T.V.A. Всего в новой компании начали трудиться с десяток бывших сотрудников T.V.A.

В июле 1955 года D&R открыла отделение на Уолл-стрит, 44, и приступила к поиску клиентов. Самый важный из них объявился во время встречи участников Всемирного банка в Стамбуле, где Лилиенталь присутствовал вместе с женой в сентябре. На встрече он познакомился с Абулхасаном Эбтехаджем, руководителем семилетнего плана развития Ирана. Иран, как выяснилось, идеальный клиент для D&R: во-первых, доходы от национализированной нефтяной отрасли позволяли выделять значительные суммы на разработку новых месторождений, во-вторых, Ирану требовались технически грамотные профессиональные консультанты и руководители. За встречей с Эбтехаджем последовало приглашение Лилиенталя и Клэппа посетить Иран в качестве гостей шаха и оценить перспективы развития Хузистана. Контракт Лилиенталя с Minerals&Chemicals истекал в декабре; теперь он был свободен и мог посвятить все свое время и силы D&R. В феврале 1956 года он и Клэпп прибыли в Иран. «Стыдно признаться, но до этого визита я никогда в жизни не слышал о Хузистане, — сказал Лилиенталь. — Но потом очень много узнал об этой провинции. Это сердце библейского царства эламитов, а затем Персидской империи. Недалеко от Хузистана находятся развалины Персеполя и Суз, где находился зимний дворец царя Дария, самый центр Хузистана. В древние времена в этом районе функционировала обширная система сохранения воды — до сих пор видны остатки каналов, построенных, вероятно, еще при Дарии, 2500 лет назад, — но после упадка Персидской империи оросительная система была разрушена вторжениями и заброшена. Лорд Керзон описывал, как выглядело плоскогорье Хузистана сто лет назад — “пустыня до самого горизонта, насколько может охватить взор”. Провинция выглядела точно так же, когда мы туда приехали. В наши дни в Хузистане находится одно из богатейших в мире месторождений нефти — на южной окраине провинции работает знаменитый Абаданский нефтеперегонный завод, — но местному населению, а это 2 500 000 человек, нет от этого никакой пользы. Речная вода не применяется для орошения, сказочно плодородные почвы пребывают в запустении, а люди, за немногим исключением, живут в отчаянной нищете. Посетив это место, мы с Клэппом пришли в ужас. Но для нас, старых волков из T.V.A., это была мечта; эта земля просто кричала, чтобы к ней приложили руки. Мы обследовали места для будущих плотин, оценили расположение возможных месторождений полезных ископаемых и провели анализ почв. Из скважин нефтяных месторождений выделялся попутный газ. Это был отход, и мы предложили организовать нефтехимические предприятия для производства удобрений и пластмасс. Через восемь дней мы набросали план, а через две недели D&R подписала пятилетний контракт с иранским правительством.

Это было только начало. В Иран вылетел наш главный инженер Билл Воордейн. Он наметил чудесное место для плотины всего в пяти милях от Суз — узкое ущелье с почти вертикальными стенами, обрамлявшими русло реки Дез. Мы понимали, что нам не удастся ограничиться консультациями. Надо будет организовать и управление, поэтому следующей задачей стала организация группы управляющих. Чтобы дать представление о масштабах этого проекта, скажу, что сейчас над его выполнением трудятся 700 высококвалифицированных специалистов: 100 американцев, 300 иранцев и 300 человек из других стран, преимущественно европейских. Все они сотрудники фирм-субподрядчиков. Кроме этого, на строительстве заняты 4700 иранских рабочих. Всего более 5000 человек. План предусматривает строительство 14 плотин на пяти реках. Оно будет завершено через много лет. D&R только что закончила работы по первому пятилетнему контракту и подписала новый, на полтора года, с предстоящим продлением еще на пять. Сделано пока еще очень мало. Возьмем, для примера, первую плотину — на реке Дез. Высота ее составит 190 метров, то есть она окажется в полтора раза выше Асуанской плотины в Египте, позволит оросить 1500 квадратных километров пахотной земли и будет вырабатывать 520 000 киловатт электроэнергии. Окончание строительства запланировано на 1963 год. В Хузистане создана первая за 2500 лет плантация сахарного тростника, орошаемая с помощью насосов. Первый урожай ожидают летом и к этому времени построят сахарный завод. Еще одно достижение — после окончания строительства гидроэлектростанция будет снабжать энергией весь регион. До тех пор сюда была протянута первая в Иране высоковольтная линия электропередач. Ее длина составляет 120 километров — от Абадана до Ахваза, города с населением 120 000 человек. Там до сих пор не было электричества, если не считать нескольких маломощных дизельных электрогенераторов, которые к тому же не всегда работали».

Наряду с иранским проектом компания D&R занималась проектированием и реализацией аналогичных программ в Италии, Колумбии, Гане, Береге Слоновой Кости и Пуэрто-Рико, а также программ для отдельных частных фирм в Чили и на Филиппинах. Работа, которую D&R начала выполнять для инженерных войск армии США, безмерно воодушевляла Лилиенталя. Фирма занималась исследованием экономической эффективности получения эектроэнергии на будущей гидроэлектростанции на аляскинском участке русла реки Юкон, которую Лилиенталь называл «рекой с самым большим гидроэнергетическим потенциалом на Американском континенте». В то же время банк Lazard Frres сохранял финансовый интерес к фирме и ежегодно получал приличный доход, а Лилиенталь поддразнивал Мейера за его былой скептицизм в отношении финансовых перспектив компании D&R.

Новое поприще Лилиенталя ознаменовало начало бродячей жизни для него и миссис Лилиенталь. Лилиенталь показал мне путевой дневник за 1960 год — типичный год его жизни. Вот запись:

«23 января — 26 марта. Гонолулу, Токио, Манила, Илиган, Минданао; Манила, Бангкок, Сиемреап, Бангкок; Тегеран, Ахваз, Андимешк, Ахваз, Тегеран; Женева, Брюссель, Мадрид; домой.

11–17 октября. Буэнос-Айрес, Патагония, домой.

18 ноября — 5 декабря. Лондон, Тегеран, Рим, Милан, Париж, домой».

Вернувшись домой, он записывал впечатления от поездок. Наткнувшись на страницу с описанием пребывания в Иране в начале прошлой весны, я был особенно удивлен несколькими записями:

«Ахваз, 5 марта. Крики арабских женщин, которые раздаются, когда черный “крайслер” шаха проезжает мимо них, нескончаемые ряды людей вдоль дороги из аэропорта в город едва не заставили меня подумать о мятеже; но потом я узнал этот звук: это индейский клич, который мы издавали, прикладывая ко рту вибрирующую ладонь.

Ахваз, 11 марта. В среду мы побывали в лачугах местных жителей. Это посещение повергло меня в бездну. Я разрывался между отчаянием — я считаю это чувство грехом — и гневом, что тоже плохо.

Андимешк, 9 марта. …Мы проехали много миль по пыли и грязи, не раз застревали, ехали мы и по “дорогам”, которые я не забуду до конца дней. Мы попали в IX век или в еще более древние времена, когда въезжали в деревни и входили в грязные “дома”, где перед нашими глазами представало нечто невероятное и незабываемое. Как говорится в Библии, пусть отсохнет моя правая рука, если я забуду, как живут самые приветливые из моих собратьев-людей, как они живут сейчас, всего в нескольких километрах отсюда, в домах, где мы побывали сегодня днем…

Но, делая эту запись, я верю, что Гебли, эти 180 квадратных километров, затерянные в необъятных просторах Хузистана, еще прославятся, как Тупело… или Нью-Хармони, или Солт-Лейк-Сити, основанные горстками упорных поселенцев на перевале великих Скалистых гор».

Когда тени от домов на Бэттл-роуд начали удлиняться и настало время прощаться, Лилиенталь проводил меня до машины. По пути я спросил, не скучает ли он, когда-то самый противоречивый человек в Вашингтоне, по бурной, полной яростных споров и публичных дебатов жизни. Лилиенталь улыбнулся и ответил: «Конечно, скучаю». Когда мы подошли к машине, он добавил: «Я вроде никогда не был завзятым спорщиком — ни в Вашингтоне, ни в долине Теннесси. Но люди часто не соглашались со мной, и я был вынужден спорить. На самом деле, я не стал бы ни с кем ругаться, если бы сам этого не хотел. Думаю, что я все же спорщик. В детстве я любил бокс. Учась в школе в Мичиган-Сити, я боксировал с двоюродным братом, а в колледже ДиПо — с профессионалом в полутяжелом весе по прозвищу Такомский Тигр. Боксировать с ним было тяжело. Стоило допустить ошибку, как я сразу оказывался на полу. Мне всегда хотелось по-настоящему его припечатать. Это было самое страстное мое желание. Конечно, я не смог этого сделать, но зато стал хорошим боксером. В ДиПо, учась на старших курсах, я тренировал боксеров. В Гарварде у меня не хватало на это времени, и я бросил бокс. Думаю, он не был проявлением моей агрессии. Я рассматривал поединки как способ сохранить независимость. Я научился этому от отца. “Будь сам себе хозяином”, — часто говорил он. Он приехал в Штаты в 80-е годы XIX века из Австро-Венгрии, теперь его родина — в восточной части Чехословакии. Отцу было тогда около 20 лет. Став взрослым, он всю жизнь был лавочником на Среднем Западе: в Мортоне (Иллинойс), где я родился, в Вальпараисо (Индиана), в Спрингфилде (Миссури), в Мичиган-Сити (Индиана), а потом в Винамаке (Индиана). У него были светло-голубые глаза, в которых недвусмысленно читалась его натура. Глядя на него, можно было сразу сказать: этот человек не променяет независимость на безопасность. Он не умел притворяться и не стал бы этого делать, если бы даже умел. Но вернемся к моей противоречивости, или склонности к конфликтам, или не знаю, как еще сказать. Да, иногда я скучаю по ругани с Маккелларом. Моральный эквивалент для меня теперь — вызов, брошенный новыми Маккелларами и Такомскими Тиграми. Это проблемы Minerals&Chemicals, D&R — и попытки разрешить их».

Второй раз я побывал в гостях у Лилиенталя в начале лета 1968 года, на этот раз в третьей штаб-квартире D&R, в номере с великолепным видом на гавань с 1-й Уайтхолл-стрит. За прошедшие годы многое изменилось в жизни D&R и самого Лилиенталя. В Хузистане было окончено строительство плотины; заполнение водохранилища началось в ноябре 1962 года. Первый ток электростанция дала в мае 1963 года. Электроэнергии хватило не только на собственные нужды, но и на то, чтобы привлечь иностранные предприятия. В бывшей пустыне благодаря орошению, ставшему возможным после возведения плотины, процветало земледелие. Лилиенталь оставался таким же энергичным, несмотря на свои 68 лет: «Мрачным экономистам теперь придется выдавать свои прогнозы относительно других неразвитых стран». D&R только что подписала очередной пятилетний контракт с Ираном на продолжение работы. В остальном компания продолжала расширять сферу влияния: в нее вошли уже 14 стран. Самый противоречивый проект касался Вьетнама, где по контракту с правительством Соединенных Штатов D&R в сотрудничестве с такой же южновьетнамской компанией разрабатывала планы послевоенного развития долины реки Меконг (это соглашение вызвало критику в адрес Лилиенталя со стороны людей, считавших, что так он поддерживает продолжение войны). На самом деле, сказал Лилиенталь, он считает, что война стала катастрофическим следствием серии «ужасающих просчетов», и послевоенная разработка природных ресурсов — совсем из другой оперы. Но было видно, что критика задевает его за живое. В то же время D&R расширяла горизонты, неожиданно начав заниматься развитием отечественных городов. В это дело компанию вовлекли частные спонсорские группы графства Квинс и графства Окленд. Руководители хотели посмотреть, могут ли методы T.V.A. оказаться полезными в решении проблем пустынь цивилизации — городских трущоб. «Представьте, что это Замбия, и скажите, что бы вы стали делать», — заявили спонсоры. Идея перспективна, но вот полезна ли — судить можно только по результатам.

Что касается самой D&R и ее места в американском бизнесе, то Лилиенталь рассказал: с тех пор как мы виделись впервые, фирма открыла второе постоянное отделение на Западном побережье. Прибыли компании значительно возросли. Теперь ею владеют сотрудники, а Lazard сохраняет лишь чисто символический интерес. Больше всего Лилиенталя обнадеживает то, что в эпоху, когда вести бизнес по старинке — значит получить большие проблемы с новыми кадрами, так как одержимость прибылью отпугивает благородную молодежь, D&R обнаружила: ее идеалистические устремления как магнит притягивают перспективных выпускников университетов и колледжей. В результате Лилиенталь смог наконец сказать мне то, чего не сумел в первую встречу, — что частное предпринимательство приносит ему больше удовлетворения, чем государственная служба.

Является ли D&R, опирающаяся отчасти на своих акционеров, а отчасти на остальное человечество, образцом свободного предпринимательства будущего? Если да, то ирония в том, что Лилиенталь — один из немногих государственных людей, ставших образцовыми бизнесменами.

Ежегодные собрания и всевластие корпораций

Несколько лет назад Times процитировала одного европейского дипломата, сказавшего: «Американская экономика так разрослась, что не хватит воображения, чтобы зрительно ее предствить. Но и теперь, на пике, она продолжает расти. Такого могущества не знала ни одна экономика в мировой истории». Приблизительно в то же время исследователь корпораций А. Берле писал: 500 с лишним корпораций, доминирующих в экономике, «обозначают такую концентрацию власти над экономикой, что средневековая система феодального подчинения кажется забавой на детском утреннике». Что же касается внутренней власти, то она, несомненно, находится в руках директоров и профессиональных управляющих (которые могут формально и не владеть корпорациями). Эти люди, продолжает Берле в том же эссе, иногда представляют собой самовоспроизводящуюся олигархию. Большинство честных наблюдателей в наши дни склоняются к тому, что олигархическое правление — не такая уж плохая вещь с социальной точки зрения, а во многих случаях просто хорошая. Но каким бы оно ни было, с теоретической точки зрения власть в корпорациях принадлежит вовсе не директорам. В соответствии с корпоративной формой организации она принадлежит акционерам, которых во всех предприятиях США вместе взятых более 20 000 000. Хотя суды то и дело выносят заключение, что директор не обязан следовать желаниям акционеров, но даже конгрессмен не в такой степени должен выполнять волю своих избирателей, как директора, выбранные акционерами в ходе пусть и не совсем демократической процедуры — одна акция, один голос. Акционеры отчуждаются от реальной власти под влиянием ряда факторов, среди которых безразличие, характерное в периоды высоких прибылей и дивидендов, невежество в корпоративных вопросах и огромная численность. Так или иначе, акционеры избирают состав управляющих, и результат подавляющего большинства выборов — голосование 99 % акционеров в пользу действующих директоров. Основная и во многих случаях единственная возможность дать почувствовать руководству свое присутствие у акционеров появляется во время ежегодных собраний. Они в большинстве компаний проводятся весной, и весной 1966 года я посетил несколько собраний, чтобы узнать, что теоретические держатели феодальной власти могут сказать о себе и о своих отношениях с избранными директорами.

Меня в особенности подстегивало то, что сезон собраний 1966 года обещал быть очень оживленным. В прессе появились сообщения о новом «жестком подходе» управления компаний к акционерам (меня просто очаровала мысль о кандидате на пост директора, который угрожает «жесткой линией» акционерам перед выборами). В газетах писали, что новый подход — следствие событий, происходивших на прошлогодних собраниях, когда многие акционеры буйно проявляли непокорство. Председатель корпорации Communication Satellite был вынужден позвать охрану, чтобы вывести из зала двух акционеров компании, распоясавшихся во время ежегодного собрания в Вашингтоне. Гарланд Форбс, в то время председатель совета директоров компании Consolidated Edison, выгнал одного из акционеров из зала в Нью-Йорке, а в Филадельфии председатель совета директоров AT&T Фредерик Каппель был вынужден грубо заявить: «Этим собранием руководит не правило Роберта[51], собранием руковожу я» (исполнительный директор Американской ассоциации корпоративных секретарей позже объяснил, что правило Роберта не расширяет права акционеров, а, наоборот, ограничивает их; мистер Каппель, подразумевал секретарь, просто хотел защититься от парламентской тирании акционеров). В Скенектади Джеральд Филипп, председатель совета директоров General Electric, провоевав несколько часов с акционерами, подвел итог: «Я хочу довести до вашего сведения, что на будущий год и во все следующие годы совет директоров примет более жесткую линию поведения». Согласно сообщению Business Week, правление компании General Electric организовало специальную группу, которой поручили разобраться, что можно сделать с буйными акционерами, изменив процедуры ежегодных собраний. В начале 1966 года библия менеджмента, Harvard Business Review, внесла в эту борьбу свою лепту статьей Гленна Сэксона-младшего, главы компании, специализирующейся на инвесторских услугах. Он решительно рекомендовал председательствующим на ежегодных собраниях «осознать авторитет правления компании и не стесняться его использовать». Очевидно, советы директоров компаний решили поставить на место источник власти, равного которому не знала всемирная история.

Первое, чего я не мог не заметить, начав просматривать расписание ежегодных собраний акционеров, — отчетливую тенденцию не назначать собрания в Нью-Йорке и окрестностях. В каждом случае организаторы приводили стереотипное объяснение, гласившее, что перевод собрания из Нью-Йорка продиктован заботой об иногородних акционерах, которые не всегда имеют возможность приехать в Нью-Йорк. Надо, однако, заметить, что самые шумные акционеры проживают как раз в Нью-Йорке, а перевод состоялся как раз в год введения новых жестких правил. Мне показалось, что два факта как-то связаны между собой. Например, ежегодное собрание акционеров United States Steel предполагалось провести в Кливленде; это вторая в истории компании с момента основания в 1901 году вылазка за пределы родного штата Нью-Джерси. Компания General Electric решила провести собрание за пределами Нью-Йорка в третий раз за последние годы — и не где-нибудь, а в Джорджии, где вдруг объявились 5500 акционеров (или около 1 % от общего числа), которым позарез понадобилось присутствовать на ежегодном собрании. Крупнейшая из всех компаний, American Telephone&Telegraph, выбрала Детройт, проведя за 81 год существования третье собрание за пределами Нью-Йорка. Вторым случаем был выезд собрания в Филадельфию в 1965 году.

Я решил открыть сезон посещений ежегодных собраний с AT&T и отправился в Детройт. Пролистав в самолете проспекты компании, я узнал, что число ее акционеров побило все мыслимые рекорды и достигло 3 000 000 человек. Я подумал: что произойдет, если все 3 000 000 или даже половина явятся в Детройт и потребуют места в зале собрания? Во всяком случае, каждый за несколько недель до мероприятия получил по почте формальное приглашение, и я почти уверился, что и здесь американские промышленники оказались пионерами — нигде и никогда не происходило собрания, на которое пригласили бы по почте 3 000 000 человек сразу. Мой страх рассеялся, когда я приехал в Кобо-Холл, огромный зал для массовых мероприятий на набережной, где должно было состояться мероприятие. Зал, надо сказать, был отнюдь не переполнен. Ни одна вокальная группа не была бы довольна такой посещаемостью концертов (газеты на следующий день писали, что присутствовали 4016 человек). Оглядевшись, я обнаружил несколько семей с маленькими детьми, женщину в инвалидной коляске, мужчину с бородой и двух негров-акционеров — последние натолкнули меня на мысль, что герольды «народного капитализма», судя по всему, координируют свои действия с движением за гражданские права. Открытие мероприятия назначили на половину второго. Ровно в 13:30 в зал вошел председатель совета директоров Каппель и прошествовал к трибуне; 18 других директоров AT&T в ряд уселись на сцене за его спиной. Стукнув молотком по трибуне, мистер Каппель призвал зал к порядку.

Из того, что я читал, и из непосредственных впечатлений от личных посещений подобных мероприятий я знал: на ежегодных собраниях крупных компаний обычно бывает много профессиональных акционеров, чье единственное занятие — покупка акций или получение доверенностей на голосование от других акционеров. Эти люди, как правило, более или менее отчетливо представляют себе состояние дел в корпорациях и посещают ежегодные собрания, где задают массу вопросов и предлагают решения. Самыми заметными представителями этой когорты были Вильма Сосс из Нью-Йорка, глава организации женщин-акционеров, голосующая по доверенностям от членов, и Льюис Гилберт, тоже из Нью-Йорка, голосующий по своим акциям и акциям своего семейства. На этом собрании я сделал открытие (подтвердившееся и на других собраниях, где я бывал): помимо заранее заготовленных речей директоров, собрания эти по большей части включают реальные диалоги, порой переходящие в дуэли между председателями и профессиональными акционерами. Участие непрофессиональных акционеров сводится обычно к бессодержательным вопросам и пустому восхвалению действий совета директоров, и, таким образом, содержательная критика и неудобные вопросы остаются на долю профессионалов. Хотя, по большей части, они сами назначают себя профессионалами, эти акционеры — по умолчанию — единственные реальные представители огромного коллектива держателей, которым как воздух нужны представители. Некоторые профессионалы неважно справляются с этой ролью, а некоторые вообще очень плохи, причем плохи чисто по-американски. Горстка представителей из года в год занимаются на собраниях одним и тем же: грубят, хамят, говорят глупости, выкрикивают оскорбления и ругательства. Корпоративные правила, в отличие от правил хорошего тона, допускают подобное поведение, но оно превращает собрания акционеров крупных компаний в деревенскую склоку неполадивших соседей. Миссис Сосс, когда-то работавшая в отделах разных фирм по связям с общественностью, являлась неутомимым профессиональным акционером с 1947 года и стала в этом деле непревзойденным специалистом. Она носила наряды, привлекавшие внимание публики на галерке; она пыталась, иногда успешно, язвительными замечаниями довести закаленных директоров до белого каления; она ругалась и порой оскорбляла упомянутых директоров, и никто не смог бы назвать ее немногословной. Признаюсь, ее замечания и вопросы иногда заставляли меня стискивать зубы в бессильной ярости, но не могу не признать, что к собраниям она готовилась тщательно и почти всегда добивалась того, чего хотела. Мистер Гилберт, занятый в этом почтенном бизнесе с 1933 года, старейшина цеха профессиональных акционеров, тоже почти всегда добивался своего. Мало того, в сравнении с коллегами он образец краткости и педантизма, добросовестности и усердия. Презрение, с которым директора компаний относились к профессиональным акционерам, не мешали миссис Сосс и мистеру Гилберту неизменно фигурировать в справочнике «Кто есть кто в Америке». Более того, и это могло польстить их тщеславию, они оба — безымянные Агамемнон и Аякс, которых в эпических отзывах капитанов бизнеса называют «некоторыми лицами»: «Большую часть обсуждения заняли абсолютно несущественные вопросы и высказывания некоторых лиц… Два человека постоянно перебивали выступление председателя совета директоров на открытии собрания… Председатель посоветовал этим лицам либо прекратить безобразие, либо покинуть собрание». Это выдержки из официального отчета о собрании акционеров AT&T 1965 года. Несмотря на то что опус мистера Сэксона в Harvard Business Review целиком посвящался профессиональным акционерам и методам борьбы с ними, корпоративная гордость не позволила ему упомянуть в тексте хотя бы одно имя. Это была трудная задача, но мистер Сэксон блистательно с ней справился.

Они оба — миссис Сосс и мистер Гилберт — присутствовали в Кобо-Холле. Собрание еще не успело толком начаться, когда мистер Гилберт встал и пожаловался, что несколько резолюций, которые он просил включить в уведомительное письмо и повестку дня, отсутствуют в обоих документах. Мистер Каппель — суровый мужчина в очках в стальной оправе, воспитанный в строгих старых корпоративных правилах и не склонный к современным вольностям, — коротко ответил, что предложения Гилберта относились к положениям, не подлежащим компетенции акционеров, и к тому же внесены с большим опозданием. Затем мистер Каппель объявил, что сейчас доложит собравшимся о работе компании за прошедший год, после чего 18 директоров дружно покинули сцену. Очевидно, они пришли только для того, чтобы их представили, а не для того, чтобы отвечать на вопросы акционеров. Куда они ушли, я не знаю, так как они исчезли из моего поля зрения. Вдобавок мистер Каппель в ответ на вопрос одного из акционеров, куда ушли и где находятся директора, лаконично ответил: «Они здесь». Оставшись в одиночестве, мистер Каппель заговорил о том, что «бизнес процветает, доходы растут, а перспективы радужны». Далее он сказал, что компания готова сотрудничать с федеральной комиссией по средствам связи, начавшей расследование по поводу телефонных тарифов, ибо у компании «нет никаких скелетов в шкафу», а затем нарисовал картину светлого телефонного будущего, в котором появятся «видеотелефоны», а сигнал будет передаваться световыми лучами.

После того как мистер Каппель закончил выступление и огласил утвержденный правлением список директоров на следующий год, миссис Сосс встала и предложила свою кандидатуру — доктора Френсис Аркин, психоаналитика. Объясняя свое предложение, миссис Сосс сказала, что, по ее мнению, в составе совета директоров AT&T должна быть женщина и, более того, она считает, что некоторым членам совета директоров время от времени не повредит психиатрическое обследование (это замечание показалось мне неуместным, но равновесие в отношениях между боссами и акционерами было восстановлено — во всяком случае, на мой взгляд — на другом собрании, когда председатель совета директоров посоветовал некоторым акционерам чаще обращаться к психиатрам). Включение доктора Аркин в совет директоров было поддержано мистером Гилбертом, хотя и после того, как сидевшая через одно кресло от него миссис Сосс энергично толкнула его в бок. Через некоторое время еще одна профессиональная акционерка, Эвелина Дэвис, пожаловалась на место проведения собрания, так как ей пришлось добираться туда из Нью-Йорка на автобусе. Миссис Дэвис, симпатичная брюнетка, была самой молодой и, наверное, самой красивой из профессиональных акционеров, но, насколько я могу судить по собраниям AT&T и других компаний, не самой знающей, выдержанной, серьезной или опытной. Замечание Дэвис встретили громкими неодобрительными возгласами, а мистер Каппель почти весело ответил: «Это не относится к существу повестки дня. Вы просто сотрясаете воздух». Только на этом собрании я по-настоящему понял, каких преимуществ добилась компания, перенеся встречу подальше от Нью-Йорка. Она не смогла избавиться от жалящих оводов, но поставила их в положение беззащитной мишени великого американского чувства — местного патриотизма. Женщина в пестрой шляпке, заявившая, что она из Дес-Плейнс, подлила масла в огонь, заявив: «Хотелось бы, чтобы некоторые присутствующие вели себя как взрослые люди, а не как двухлетние дети» (продолжительные аплодисменты).

Тем не менее язвительные замечания приехавших с востока акционеров продолжались, и к половине четвертого, когда собрание длилось уже два часа, мистер Каппель стал терять терпение; он принялся нервно расхаживать по сцене, а его ответы становились все короче и короче. «О’кей, о’кей», — это было единственное, что он ответил на обвинение в диктаторских замашках. Кульминация наступила во время пререканий между ним и миссис Сосс по поводу того, что AT&T, хотя и представила деловые связи своих кандидатов в буклете, розданном на собрании, не сделала этого в материалах, разосланных акционерам по почте, притом что большинство акционеров не смогли приехать на собрание и вынуждены голосовать по доверенности. Почти все другие крупные компании пишут об этом в своих уведомительных письмах, и поэтому акционеры вправе ждать от директоров AT&T вразумительного объяснения причин, почему это не сделано. Однако по ходу перепалки вопрос о причинах как-то отошел на задний план. Миссис Сосс говорила грубо, а мистер Каппель холодно. Что касается остальной толпы, то она шумно порицала христиан, если иметь в виду под ними миссис Сосс, и так же шумно поддерживала льва, под которым следовало понимать мистера Каппеля. «Я плохо вас слышу, сэр», — заявила миссис Сосс. «Конечно, не слышите. Надо меньше говорить и больше слушать», — ответил мистер Каппель. Потом миссис Сосс что-то сказала, но я не разобрал что — однако, вероятно, она сильно задела председателя, потому что ледяной тон сменился вспышкой ярости. Мистер Каппель энергично погрозил миссис Сосс пальцем и сказал, что не потерпит оскорблений, и отключил микрофон, который она держала в руках. Сопровождаемая на расстоянии 3–5 м охранником, под оглушительные выкрики и топот в зале, миссис Сосс по проходу подошла к сцене и остановилась перед мистером Каппелем, который сказал ей, что она провоцирует его на то, чтобы он удалил ее из зала, но он не поддастся на провокацию.

В конце концов миссис Сосс вернулась на свое место, и в зале наступила тишина. Остаток собрания был посвящен ответам на вопросы и комментарии акционеров-любителей. Обстановка стала менее оживленной, что не способствовало повышению интеллектуальности содержания. Акционеры из Гранд-Рапидса, Детройта и Энн-Арбора в один голос утверждали, что будет лучше, если компанией начнут управлять директора, а акционер из Гранд-Рапидса робко попенял на то, что в его городе телевидение перестало транслировать передачу «Час телефонных звонков». Какой-то мужчина из Плезант-Ридж (Мичиган) от имени пенсионеров, держателей акций AT&T, попросил компанию меньше вкладывать в развитие и за счет этого увеличить дивиденды. Акционер из сельской луизианской глубинки пожаловался, что, когда он недавно снял телефонную трубку, оператор не отвечал пять или десять минут. «Хочу донести это до вашего сведения», — сказал он с очаровательным южным акцентом, и мистер Каппель заверил, что совет директоров разберется с этим вопиющим случаем. Миссис Дэвис упрекнула Каппеля в том, что AT&T тратит слишком много денег на благотворительность, чем дала Каппелю возможность отметить: он очень рад тому, что мир состоит из людей, более милосердных, чем миссис Дэвис (искренние аплодисменты). Один человек из Детройта сказал: «Надеюсь, что оскорбления, которым вы подверглись со стороны нескольких недовольных, не помешают вам провести и следующее собрание на нашем великом Среднем Западе». Было объявлено, что доктор Аркин проиграла выборы в совет директоров, получив голоса 19 106 акций за и 400 000 000 — против, включая данные по голосованию по доверенности (одобряя список директоров, голосующий по доверенности может возражать против тех или иных кандидатур, даже ничего о них не зная). Вот так прошло ежегодное собрание акционеров одной из крупнейших в мире компаний, точнее, вот как оно шло до половины шестого, когда в зале осталось не больше нескольких сотен акционеров, а я поехал в аэропорт, чтобы сесть в вылетающий в Нью-Йорк самолет.

Собрание акционеров AT&T погрузило меня в невеселую задумчивость. Ежегодное собрание, думал я, — испытание для поклонников представительного демократического правления, особенно если этот поклонник, совершая грех, втайне симпатизирует председателю, которого просто травят репликами из зала. Профессиональные акционеры в состоянии разгула — секретное оружие совета директоров. В состоянии аффекта какая-нибудь миссис Сосс или Дэвис могут заткнуть за пояс таких акул, как коммодор Вандербильт и Пьерпон Морган — те на их фоне выглядят пожилыми любезными джентльменами, — а магната помягче, как мистер Каппель, просто заставляют выглядеть как муж-подкаблучник или по меньшей мере поборник прав акционеров. В такие моменты профессиональные акционеры становятся врагами разумного несогласия. С другой стороны, я считаю, что они заслуживают сочувствия независимо от того, правы или нет, потому что находятся в положении представителей молчаливого большинства, не желающего, чтобы кто-то выступал от его имени. Трудно представить себе человека, менее склонного к изъявлению демократических прав или более подозрительного в отношении любого отстаивающего его права, чем избалованный получением жирных дивидендов акционер. Берле утверждает: держание акций предрасполагает к поведению «пассивно-принимающему», а не «активно-творческому». Мне показалось, что большинство акционеров AT&T, присутствовавших на собрании в Детройте, смотрели на компанию как на Санта-Клауса, перейдя из состояния «пассивно-принимающего» к поведению, характерному для активной корыстной любви. Думаю, что профессиональные акционеры взяли на себя миссию столь же неблагодарную, как попытка вербовать комсомольцев из молодых менеджеров Chase Manhattan Bank.

Помня о предостережении, сделанном председателем совета директоров General Electric Филиппом акционерам компании в Скенектади в 1965 году и о создании в компании специальной группы по работе с акционерами, я решил проследить за продолжением этой эпопеи и сел в поезд на юг, чтобы посетить ежегодное собрание акционеров компании General Electric. Оно должно было проходить в зале административного здания в Атланте, во внутреннем дворе, в саду с деревьями и лужайкой. Несмотря на дождливую погоду сентябрьского утра, там толпились около 1000 человек. Насколько я мог судить, трое из них были неграми, а вскоре я обнаружил в толпе и миссис Сосс.

Хотя председатель Филипп был страшно разозлен предыдущим собранием в Скенектади, он все же решил провести собрание 1966 года. Надо сказать, что на этот раз председатель совета директоров превосходно владел собой и ситуацией. Говорил ли он о безупречном бухгалтерском балансе или о научных открытиях или спорил с профессиональными акционерами, голос его оставался монотонным и лишенным всякого выражения, а сам он искусно балансировал на тонкой грани между терпеливостью, осторожной откровенностью и иронией. В статье в Harvard Business Review Сэксон написал: «Руководство находит необходимым учиться ослаблять неблагоприятное влияние нескольких возмутителей спокойствия на большинство акционеров, одновременно усиливая положительные стороны ежегодных собраний». Я несколько раньше узнал, что мистер Сэксон был нанят компанией GE советником по вопросам отношений с акционерами, и не смог удержаться от подозрения, что поведение мистера Филиппа — сэксонизм в действии. Профессиональные акционеры, со своей стороны, мгновенно усвоили двусмысленный стиль, и диалог принял тональность разговора двух людей, которые поссорились, а потом — не вполне, правда, искренне — решили наладить отношения (например, профессиональные акционеры могли поинтересоваться, сколько денег потратила компания на обучение искусству укрощать их, но этот шанс они упустили). Один из диалогов не был даже лишен некоторого остроумия. Миссис Сосс, заговорив приторным тоном, обратила внимание присутствующих, что один из кандидатов на пост члена совета директоров — Фредерик Ховди, президент Университета Пурдье и бывший председатель научно-консультативного совета армии США, — владел лишь десятью акциями GE. Она сказала, что, по ее мнению, в совет должны входить люди, владеющие более солидными пакетами акций. На это мистер Филипп столь же елейным тоном заметил, что тысячи акционеров компании владеют десятью и менее акциями, и в их числе сама миссис Сосс, и, вероятно, мелкие держатели акций заслуживают права состоять в совете директоров хотя бы только по принципу численности. Миссис Сосс осталось только уступить мягкому нажиму председателя, что она и сделала. В другом случае, хотя обе стороны старательно соблюдали внешний декорум, согласие достигнуто не было. Несколько акционеров, включая миссис Сосс, официально предложили, чтобы при формировании совета директоров применялось накопительное голосование, при котором акционер имел бы право отдать все свои голоса одному кандидату, а не распределять их по всему списку. Такой подход предоставил бы миноритариям больше шансов избрать одного своего представителя в совет директоров. Идея накопительного голосования совершенно здравая, хотя ее по понятным причинам не приемлют в кругах крупного бизнеса. Оно обязательно для компаний, зарегистрированных более чем в 20 штатах, а кроме того, используется в 400 компаниях, зарегистрированных на Нью-Йоркской фондовой бирже. Тем не менее мистер Филипп не счел нужным ответить миссис Сосс по существу. Вместо этого он сослался на короткое заявление компании по поводу накопительного голосования, предварительно разосланное акционерам по почте. В заявлении говорилось, что присутствие в составе совета директоров G.E. лиц, избранных в результате накопительного голосования, может привести к лоббированию интересов узких групп, а на деятельность компании это произведет «разрушительный эффект». Конечно, мистер Филипп не стал пояснять, что компания в состоянии распространить достаточное количество уведомительных писем, чтобы утопить это предложение.

У некоторых компаний, как у некоторых животных, есть свои персональные оводы, которые кусают только их и никого другого. Имеется такой и у General Electric. В данном случае противное насекомое зовут Луисом Брузати. Этот житель Чикаго был на 13 последних ежегодных собраниях акционеров и внес 31 предложение, и все были отвергнуты при голосованиях большинством в 97 %. Мистер Брузати, седовласый джентльмен, похожий на футболиста, присутствовал и теперь, но на этот раз выступал не с предложениями, а с вопросами. Во-первых, он хотел знать, почему пакет акций, которыми владел мистер Филипп, стал на 423 акции меньше, чем был в прошлом году. Филипп ответил, что акции были им переданы в фонд поддержки семей, и мягко, но значительно добавил: вообще-то он мог бы сказать, что это не дело Брузати, и вообще, он, Филипп, имеет право на конфиденциальность. Брузати не преминул заметить, что в данном случае мягкость уместна более, чем многозначительность, и сделал это безупречно монотонным голосом; многие акции мистера Филиппа были приобретены как опционы, по привилегированным ценам, недоступным другим акционерам, и более того, сам факт, что объем пакета акций мистера Филиппа указан в уведомительном письме, уже свидетельствовал о том, что, по мнению комиссии по ценным бумагам и биржам, господин Брузати как раз имел полное право поинтересоваться. Коснувшись вознаграждений, получаемых директорами, Брузати узнал, что за последние семь лет они увеличились с 2500 долл. в год до 5000 долл. в год, а затем и до 7500. Последовал такой диалог:

— Кто, кстати, устанавливает размеры вознаграждений?

— Размеры вознаграждений устанавливает совет директоров.

— То есть совет директоров сам устанавливает для себя размеры вознаграждений?

— Да.

— Спасибо.

— Спасибо и вам, мистер Брузати.

Потом на утреннем собрании развернулись долгие и красноречивые выступления акционеров на тему достоинств Юга вообще и компании General Electric в частности, но я по-прежнему думал об изящном обмене уклончивыми репликами между Брузати и Филиппом, так как они ознаменовали дух этого собрания. Только после перерыва, объявленного в 12:30, мистер Филипп объявил об окончательном составе только что избранного совета директоров. Накопительное голосование было отвергнуто большинством в 97,51 % голосов. Теперь-то и до меня дошло, что здесь обошлись без топанья ногами, свиста и криков, как в Детройте, поскольку против профессиональных акционеров не использовали местный патриотизм. Я понимал, что G.E. держала в рукаве какие-то крапленые карты, но партию она выиграла чисто, не переворачивая доску.

Каждое из собраний, которое я посещал, выделялось отчетливой характерной тональностью. Тональность собрания Pfizer&Co., разветвленной химико-фармацевтической компании, — дружелюбие. Pfizer, все предыдущие годы проводившая ежегодные собрания в своей бруклинской штаб-квартире, внезапно изменила привычкам и провела его в логове своих самых голосистых противников — в центре Манхэттена. Однако все, что я там увидел и услышал, убедило меня: побуждением к переезду послужило не дерзкое желание подразнить льва в его логове, а в высшей степени немодное стремление совершить пышный выезд. Кажется, Pfizer чувствовала себя настолько уверенно, что встречала гостей без всяких предосторожностей. Например, в отличие от других собраний, на которых я побывал, на входе в большой бальный зал отеля «Коммодор» не проверяли ни билетов, ни аккредитаций. Сюда мог прийти и выступить сам Фидель Кастро, стилистике речей которого, кстати, подражали многие профессиональные акционеры. В зале собралось около 1700 человек — вполне достаточно, чтобы до отказа заполнить бальный зал. На сцене с начала и до конца собрания сидели все члены совета директоров, отвечавшие на заданные им персонально вопросы.

К собравшимся с заметным бруклинским акцентом (что вполне естественно) обратился председатель совета директоров Джон Маккин, приветствовавший гостей словами «мои дорогие, желанные друзья» (я попытался представить, как мистер Каппель или мистер Филипп произносят эту фразу, но не смог; правда, они возглавляют более крупные компании). Потом он сказал, что все присутствующие акционеры по окончании собрания бесплатно получат наборы продукции компании — барбазол, дезитин и эмпревю. Завоевав приветливым обращением и обещанием подарка симпатии публики и укрепив их докладом президента компании Джона Пауэрса-младшего о текущих делах (отчеты розданы присутствующим) и блестящих перспективах (раздача проспектов была тут же обещана), совет директоров нейтрализовал непримиримых профессиональных акционеров и помешал им устроить мятеж. К тому же, как выяснилось, из профессиональных акционеров на собрании присутствовал один только Джон Гилберт, брат Льюиса (позже я узнал, что Льюис Гилберт и миссис Дэвис были в тот день на собрании акционеров U. S. Steel). Джон Гилберт — профессиональный акционер, которого заслуживает Pfizer — или думает, что заслуживает. Своим естественным поведением и привычкой посмеиваться над собственными высказываниями он показался мне просто обворожительным оводом (хотя, возможно, он был таким только в тот раз, потому что, как мне говорили, умел вести себя и по-другому). Задавая обычные вопросы из репертуара семейства Гилбертов о надежности аудиторов фирмы, о зарплатах ее руководителей и о выплатах директорам, он всем своим поведением извинялся за такую неделикатность. Что касается акционеров-любителей, то они разделились в отношении к коллеге-профессионалу. Публика не возмущалась его поведением. Судя по соотношению аплодисментов и возмущенных возгласов, приблизительно половину присутствующих вопросы Гилберта раздражали, а второй половине казались полезными. Пауэрс недвусмысленно выразил свое отношение: закрывая собрание, он без всякой иронии сказал, что был очень рад вопросам Гилберта, и пригласил его на собрание следующего года. Когда же перед окончанием собрания Гилберт обычным человеческим языком хвалил компанию за ее достижения и упрекал в просчетах, а члены совета директоров так же неформально ему отвечали, у меня впервые возникло ощущение, что я присутствую при нормальном двустороннем общении акционеров и руководителей.

Компания Radio Corporation of America, проводившая два последних собрания вдали от своей нью-йоркской штаб-квартиры — в Лос-Анджелесе в 1964-м и в Чикаго в 1965 году, — сменила стиль еще более решительно, чем Pfizer, и провела собрание акционеров в Карнеги-Холле. Вся оркестровая яма и два ряда лож были забиты акционерами — их было около 2300 человек, причем подавляющее большинство — мужчины. Тем не менее присутствовали миссис Сосс и миссис Дэвис, а также Льюис Гилберт и еще несколько незнакомых мне профессиональных акционеров. Так же как на собрании акционеров Pfizer, совет директоров в полном составе просидел в президиуме все собрание, а центральными фигурами стали Дэвид Сарнофф, 75-летний председатель совета директоров, и его 47-летний сын, Роберт Сарнофф, с начала года исполнявший обязанности президента компании. На мой взгляд, собрание RCA. выделяли два аспекта: очевидное уважение, доходившее до степени обожествления, со стороны акционеров в отношении заслуженного председателя, и беспрецедентная разговорчивость акционеров-любителей. Мистер Сарнофф-старший, бодрый старик, вел собрание, а также вместе с другими ответственными руководителями RCA отчитывался в проделанной работе и говорил о перспективах. По ходу выступлений слова «рекорды» и «рост» повторялись с такой монотонной регулярностью, что я, не будучи акционером корпорации, начал клевать носом. Я проснулся, как от толчка, услышав, как Уолтер Скотт, председатель совета директоров дочерней компании National Broadcasting, сказал в связи с созданием сетевых телевизионных программ: «творческий потенциал всегда опережает спрос».

Никто не возразил, как никто не возражал против всех остальных радужных отчетов, но когда все отчеты закончились, акционеры заговорили о совершенно других вещах. Мистер Гилберт задал свой излюбленный вопрос о бухгалтерских процедурах, и представитель бухгалтерской компании, обслуживающей RCA, Arthur Young&Co., дал ответы, по-видимому, удовлетворившие мистера Гилберта. Пожилая дама, словно сошедшая со страниц диккенсовских романов, представившаяся Мартой Бранд, заявила, что владеет «тысячами» акций RCA и что не стоит даже обсуждать бухгалтерскую деятельность компании. Потом я узнал, что Марта Бранд — профессиональный акционер, но в каком-то смысле аномальный, так как всегда выступает на стороне совета директоров. После этого мистер Гилберт предложил ввести накопительную систему голосования, прибегнув к тем же аргументам, что и миссис Сосс на собрании акционеров General Electric. Мистер Сарнофф возразил и был поддержан Мартой Бранд, выразившей уверенность, что совет директоров в его нынешнем составе делает все ради процветания корпорации, добавив на этот раз, что она владеет «многими тысячами акций». Еще двое из троих акционеров выступили в поддержку предложения о накопительном голосовании — единственный случай, когда при мне на собрании акционеров любители выражали несогласие по существу дела (при голосовании накопительный принцип отвергли большинством в 95,3 %). Миссис Сосс, находясь в таком же благостном настроении, как и в Атланте, сказала, что очень рада видеть женщину, миссис Джозефину Янг Кейс, в составе совета директоров RCA, но возмутилась, что в уведомительном письме было сказано, что миссис Кейс «домохозяйка». Разве нельзя назвать председателя попечительского совета Скидморского колледжа хотя бы «руководителем по совместительству»? Еще одна женщина-акционер сорвала аплодисменты, пропев хвалу председателю совета директоров Сарноффу, которого назвала чудесным мужским воплощением Золушки XX века.

Миссис Дэвис, которая до этого успела пожаловаться на место проведения собрания на том основании (это объяснение буквально ошарашило меня), что Карнеги-Холл — недостаточно изысканное место для подобного мероприятия RCA, предложила резолюцию, призывавшую компанию принять правило, согласно которому пост директора отныне не может занимать лицо старше 72 лет. Хотя такое правило действует во многих компаниях и хотя предложение не было направлено против мистера Сарноффа, оно было воспринято именно как выпад против действующего председателя совета директоров. Таким образом, миссис Дэвис снова проявила сверхъестественный талант подыгрывать администрации. Ей не помогло даже то, что предложение она сделала, надев на лицо маску летучей мыши (символика этого действия так и осталась мне непонятной). Как бы то ни было, предложение вызвало бурные выступления в защиту мистера Сарноффа, а один из выступивших даже обвинил миссис Дэвис, что она оскорбила умственные способности всех присутствующих. Слово взял и серьезно настроенный мистер Гилберт, который сказал: «Я согласен, что ее карнавальный костюм выглядит глупо, но в ее предложении есть ценное зерно». Выступив в таком вольтерьянском духе, мистер Гилберт, судя по его возбужденному виду, сумел достичь состояния полного превосходства разума над личными предпочтениями, но это дорого ему стоило. Резолюция миссис Дэвис была поставлена на голосование и потерпела сокрушительное поражение. Собрание закончилось апофеозом доверия к Золушке в мужском обличье.

Классический фарс с элементами мордобоя был поставлен на сцене собрания акционеров Communications Satellite Corporation, которым я закончил сезон поездок по собраниям. Comsat — это, конечно, превосходная коммуникационная компания нашей космической эпохи. Она была учреждена государством в 1963 году, а в 1964-м, на известной распродаже акций, официально была зарегистрирована как государственная собственность. Приехав на собрание — оно проходило в отеле «Шорхэм» в Вашингтоне, — я нисколько не удивился, обнаружив среди тысячи с небольшим акционеров миссис Дэвис, миссис Сосс и Льюиса Гилберта. Миссис Дэвис нарядилась, словно для выступления на сцене — в оранжевый тропический шлем, короткую красную юбку, белые сапоги и черный свитер с надписью: «Я родилась, чтобы устраивать скандалы». Она решительно уселась прямо перед телевизионными камерами. Миссис Сосс — как я узнал, по своему обыкновению — заняла место в противоположном конце зала, то есть как можно дальше от камер. Если учесть, что миссис Сосс отнюдь не испытывала отвращения к фотографированию своей персоны, то можно предположить, что этот жест стал триумфом победившей совести, как у мистера Гилберта в Карнеги-Холле. Что касается его самого, то он сел поблизости от миссис Сосс, поодаль от миссис Дэвис.

Лео Уэлш, человек, железной рукой проведший собрание 1965 года, уступил место председателя совета директоров Джеймсу Маккормаку, выпускнику Вест-Пойнта, стипендиату Родса, отставному авиационному генералу с безупречными манерами, похожему на герцога Виндзорского. В этом году мистеру Маккормаку предстояло вести собрание. Он разогрелся несколькими предварительными замечаниями, по ходу которых отметил — спокойно, но не без некоторой резкости, — что темы, по которым акционеры могут вмешиваться в обсуждение, ограничены «весьма узкими рамками». После того как мистер Маккормак закончил разминку, слово взяла миссис Сосс и произнесла короткую речь о том, по каким вопросам акционеры могут или не могут вмешиваться в обсуждение. Я не смог понять половину сказанного, потому что микрофон у миссис Сосс работал с перебоями. Потом решила выступить миссис Дэвис, и ее микрофон работал безукоризненно; под стрекотание камер она разразилась оглушительной тирадой, обрушившись на компанию и директоров за то, что они устроили особую дверь для «выдающихся гостей». Миссис Дэвис многословно поведала, что этот жест недемократичен. «Мы приносим извинения, — отреагировал мистер Маккормак. — Когда будете уходить, можете воспользоваться любой дверью». Но это не успокоило миссис Дэвис, и она продолжала возмущаться. Ощущение фарса еще больше усилилось, когда стало ясно, что фракция Сосс — Гилберт решила дистанцироваться от миссис Дэвис. В разгар ее речи мистер Гилберт, будто мальчишка, которому другой мальчишка, не знающий правил игры, испортил футбол, вскочил на ноги и закричал: «Процедурный вопрос! Процедурный вопрос!» Однако мистер Маккормак отверг протянутую ему руку парламентской помощи. Он исключил из процедуры вопрос мистера Гилберта и предложил миссис Дэвис продолжать. Мне не составило особого труда понять, почему он так поступил: Маккормак, в отличие от всех прочих председательствующих, буквально наслаждался происходящим. В ходе собрания, когда микрофоном завладевали профессиональные акционеры, по его лицу блуждала мечтательная улыбка восхищенного зрителя.

Миссис Дэвис, прибавив громкость, начала обвинять совет директоров Comsat во всех смертных грехах. В этот момент в проходе показались три сотрудника службы безопасности — двое мужчин крепкого телосложения и решительная женщина, — одетые в бутылочного цвета форму, словно взятую из костюмерной фильма «Пираты Пензанса». Приблизившись к миссис Дэвис, они застыли, как статуи, на расстоянии вытянутой руки. Заметив их, миссис Дэвис резко окончила речь и села. «Отлично, — прокомментировал Маккормак. — Вот все и успокоилось».

Охранники ретировались, собрание продолжилось. Господин Маккормак и президент Comsat, Джозеф Чарик, отчитались о деятельности компании в уже ставших мне привычными оптимистических тонах, а господин Маккормак даже заявил, что Comsat покажет первую прибыль уже в следующем году, а не в 1969-м, как планировалось изначально (между прочим, так и случилось). Мистер Гилберт поинтересовался, какое вознаграждение в дополнение к основному окладу получил мистер Маккормак за проведение собрания. Мистер Маккормак ответил, что никакого, на что мистер Гилберт заметил: «Я очень рад, что ничего, и одобряю это». Улыбка Маккормака стала еще шире (мистер Гилберт пытался привлечь внимание публики к серьезному, на его взгляд, моменту, но выбрал для этого не самый подходящий день). Миссис Сосс поддела миссис Дэвис, язвительно заявив, что всякий, кто выступает против мистера Маккормака как председателя совета директоров, «лишен проницательности», но заявила, что сама она просто не в состоянии заставить себя голосовать за кандидатуру мистера Уэлша, который велел выставить ее из зала на прошлогоднем собрании. На это энергичный пожилой джентльмен ответил, что дела компании идут в гору и все акционеры должны сохранять веру в светлое будущее. Один раз, когда мистер Гилберт бросил что-то неприятное для миссис Дэвис и та, не ожидая, когда он назовет ее по имени, принялась ругаться с ним через весь зал, мистер Маккормак не выдержал и рассмеялся. Этот резкий фальцет, усиленный мощным микрофоном, и стал лейтмотивом собрания Comsat.

Возвращаясь на самолете из Вашингтона в Нью-Йорк и размышляя о мероприятиях, которые посетил, я понял: если бы на них не было профессиональных акционеров, я все равно узнал бы ровно столько же о реальных делах компаний, но гораздо меньше — о личностях руководителей. Неуместные вопросы и выкрики с места, речи и предложения профессиональных акционеров оживляли собрания и заставляли сбрасывать маски, достойные фотографий Бахраха[52], и открываться в простом человеческом общении. Едва ли, конечно, все это можно назвать нормальным общением, так как обычно это базарные перепалки. Но тот, кто ищет человечности в высших сферах крупных корпораций, лишен возможности выбирать. Тем не менее кое-какие сомнения у меня оставались. Полет на высоте 10 000 метров располагает к обобщениям, и, пролетая над Филадельфией, я пришел к выводу: директора компаний и акционеры должны учесть урок, усвоенный королем Лиром, — накличет на себя беду тот, кто отведет роль диссидента шуту.

Человек, его знания и его работа

Из тысяч молодых ученых, успешно работавших в научно-исследовательских отделах американских компаний осенью 1962 года, выберем одного — Дональда Вольгемута, сотрудника компании B. F. Goodrich в Акроне. Окончив в 1954 году Мичиганский университет и получив степень бакалавра химических наук, он прямо с университетской скамьи отправился в химические лаборатории компании Goodrich, где получил начальную зарплату в 365 долл. в месяц. С тех пор — если не считать двух лет службы в армии — он все время работал в компании на различных инженерных должностях. За шесть с половиной лет ему 15 раз повышали заработную плату. В ноябре 1962 года, незадолго до того, как Вольгемуту исполнился 31 год, он зарабатывал 10 644 долл. в год. Высокий, необщительный и серьезный мужчина немецкого происхождения, в роговых очках, придававших ему сходство с совой, Вольгемут жил в загородном доме в окрестностях Акрона с женой и полуторагодовалой дочкой. Это был молодой американец с определенными талантами, о котором, в общем-то, нельзя сказать ничего особенно интересного. Единственное, что нарушало рутинный образ его жизни, — это работа. Вольгемут руководил в компании отделом, занятым разработкой космических скафандров, и за прошедшие годы, поднимаясь по карьерной лестнице, все время занимался конструированием костюмов, в которых американские астронавты летали на «Меркуриях»[53].

И вот однажды, в первую неделю ноября, Вольгемуту позвонили из нью-йоркского агентства по трудоустройству и сказали, что руководство крупной компании в Дувре (Делавэр) хотело бы поговорить с ним относительно работы. Несмотря на немногословие звонившего — что характерно для первого разговора с потенциальным сотрудником, — Вольгемут сразу понял, о какой компании идет речь. В Дувре располагалась компания International Latex Corporation, известная широкой публике как производитель женских поясов и лифчиков. Но Вольгемут знал, что эта корпорация — один из трех основных конкурентов Goodrich в разработке космических скафандров. Более того, он знал, что Latex незадолго до этого получила контракт стоимостью 750 тыс. долл. на разработку скафандра для «Аполлона» — программы высадки человека на Луну. Дело, кроме того, в том, что Latex выиграла конкурентную борьбу, в том числе и с Goodrich, и, следовательно, в настоящий момент вела в гонке. Помимо этого, Вольгемут был не очень доволен своим положением в Goodrich; во-первых, его зарплата, хотя и могла показаться отличной для 30-летнего инженера, была значительно ниже, чем у коллег, занимавших такое же положение, как он, а во-вторых, незадолго до звонка руководство компании отклонило его просьбу об установке воздушного кондиционера и пылевого фильтра в лаборатории, занятой разработкой скафандра. В такой ситуации, договорившись с руководителями конкурирующей компании — это действительно оказалась корпорация Latex, — Вольгемут в ближайшее воскресенье отправился в Дувр.

Он пробыл в Дувре полтора дня, взяв на фирме выходной в счет причитавшегося ему отпуска, и был принят конкурентами, по его собственным словам, «как самый дорогой гость». По лабораториям и цехам, занятым разработкой скафандра, Вольгемута провел директор отдела промышленного производства компании Леонард Шепард. Вице-президент компании Макс Феллер принял Вольгемута у себя дома. Еще один высокопоставленный сотрудник показал Вольгемуту его будущее жилище. Наконец, в понедельник, перед обедом, он побеседовал со всеми троими, после чего, как вспоминал впоследствии Вольгемут, они на десять минут вышли в соседнее помещение. По возвращении Вольгемуту предложили должность заведующего инженерной службой отдела промышленного производства. По должности ему предстояло отвечать за разработку скафандра. Первоначальная заработная плата — 13 700 долл. Собеседники попросили его приступить к работе в декабре. Получив по телефону согласие жены — а уговорить ее не представляло никакого труда, ибо она была уроженкой Балтимора и пришла в восторг от перспективы вернуться в родные края, — Вольгемут принял предложение. Вечером он вернулся в Акрон. Во вторник утром, явившись к непосредственному начальнику Карлу Эффлеру, он объявил, что уволится в конце месяца: он нашел новую работу.

— Вы шутите? — спросил Эффлер.

— Нет, я совершенно серьезен, — ответил Вольгемут.

После короткого обмена холодными репликами последовал разговор, по ходу которого Эффлер, как и положено обиженному и покинутому боссу, пожаловался, как трудно будет найти до конца месяца достойную замену. Остаток дня Вольгемут приводил в порядок документы отдела и занимался незаконченными делами, а на следующее утро отправился к Уэйну Галлоуэю, заместителю президента по космическим разработкам, под началом которого долго работал и с которым дружил. Позже Вольгемут рассказывал, что чувствовал себя обязанным лично объяснить Галлоуэю свою позицию, хотя уже не подчинялся ему напрямую. Он начал разговор с мелодраматического жеста, отдав Галлоуэю значок, изображавший капсулу «Меркурия», — его он получил за участие в создании скафандра для космической программы «Меркурий». Теперь, сказал Вольгемут, он не имеет больше морального права носить этот значок. «Почему?» — Галлоуэй удивился и спросил, не вздумал ли Вольгемут увольняться. Тот не стал мудрствовать и просто объяснил, что Latex предложил ему большую зарплату и более высокую должность. Галлоуэй заметил, что, уходя в Latex, Вольгемут берет с собой то, что ему не принадлежит, — знание технологий компании Goodrich по созданию скафандров. По ходу разговора Вольгемут спросил, что бы тот сделал в такой ситуации. Галлоуэй ответил, что не знает, а потом добавил: он не знает, как поступил бы, если бы к нему обратилась группа людей с предложением поучаствовать в продуманном до мелочей ограблении банка, и решение должно основываться на понятиях верности и этики. Это замечание Вольгемут воспринял как упрек. Как он вспоминал позже, он потерял терпение и выпалил в лицо Галлоуэю: «Верность и этика имеют свою цену, и Latex готов платить».

Жребий был брошен, из искры возгорелось пламя. В первой половине дня Вольгемуту позвонил Эффлер и сказал: руководство требует, чтобы Вольгемут как можно скорее покинул территорию компании. Ему давалось время лишь на то, чтобы составить список незаконченных проектов и пройти некоторые служебные формальности. Во второй половине дня, когда Вольгемут занимался этим, позвонил Галлоуэй и сказал, что его приглашают в юридический отдел. Там Вольгемута спросили, намерен ли он использовать конфиденциальную информацию, полученную в компании, при работе в Latex. Как сообщил в письменных показаниях юрисконсульт Goodrich, Вольгемут, не задумываясь, выпалил: «Как вы это докажете?» После этого перебежчику объяснили: он не вполне свободен в своем выборе. Хотя он и не подписывал с Goodrich распространенный в американской промышленности контракт, согласно которому он обязывался бы не выполнять в конкурирующих компаниях схожую работу в течение определенного срока, Вольгемут по возвращении из армии подписал рутинный трудовой договор, в котором брал на себя обязательство «не разглашать информацию и содержание документов компании, доступ к которым получил по условиям работы». Вольгемут давно забыл об этом, и вот теперь юрисконсульт ему напомнил. Даже если бы он и не подписывал договор, продолжил адвокат, ему все равно запрещено сейчас переходить на работу в Latex в соответствии с законом о сохранении профессиональной тайны.

Вольгемут вернулся в свой кабинет и позвонил Феллеру, вице-президенту компании Latex, с которым познакомился в Дувре. Ожидая соединения, он поговорил с пришедшим к нему Эффлером, чье отношение к отступничеству Вольгемута стало еще более непримиримым. Вольгемут пожаловался, что оказался заложником Goodrich, так как компания препятствует свободе его выбора, а Эффлер расстроил его еще больше, сообщив, что события, происшедшие за последние двое суток, не будут забыты и в любом случае омрачат его существование. Если он уйдет, то против него будет возбуждено судебное преследование, а если останется, то потеряет уважение сотрудников. Потом его соединили с Дувром, и Вольгемут сообщил Феллеру, что ввиду непредвиденных обстоятельств не сможет принять предложение Latex.

Вечером, однако, тучи немного рассеялись. Приехав домой в Уодсворт, Вольгемут позвонил своему дантисту, а тот порекомендовал ему местного адвоката. Вольгемут рассказал ему свою печальную историю, после чего адвокат посоветовался по телефону с другим юристом. Вдвоем они решили, что Goodrich, вероятно, блефует и едва ли решится подать иск против Вольгемута, если тот уйдет к конкурентам. На следующее утро — это было уже в четверг — Вольгемуту позвонили из Latex и заверили: в случае иска фирма оплатит все судебные издержки и более того — компенсирует потери в зарплате. Воодушевленный таким поворотом дела, Вольгемут сделал в течение следующих двух часов два сообщения — одно лично, другое по телефону. Эффлеру он передал содержание своего разговора с адвокатами, а потом позвонил в юридический отдел и сказал, что все же перейдет на работу в International Latex. Вечером того же дня, покончив со всеми делами, Вольгемут навсегда покинул здание компании, не взяв с собой никаких документов.

На следующий день, в пятницу, Р. Джетер, старший юрисконсульт компании Goodrich, позвонил Эмерсону Барретту, директору отдела промышленных связей фирмы Latex, и рассказал ему об озабоченности компании в связи с сохранением профессиональных тайн в случае, если Вольгемут начнет работать в компании конкурентов. Барретт ответил: «Несмотря на то что работа, на которую берут Вольгемута, связана с проектированием и конструированием космических скафандров», Latex заинтересован не в чужих производственных секретах, а только в профессиональных достоинствах господина Вольгемута. То, что ответ не удовлетворил ни Джетера, ни руководство, стало ясно в понедельник. Вечером, когда Вольгемут сидел в ресторане «Браун Дерби» на прощальном ужине, устроенном для 40 или 50 друзей, к нему подошел официант и сказал, что у входа в ресторан его ждет какой-то человек. Это был заместитель шерифа графства Саммит, на территории которого находится Акрон. Он вручил Вольгемуту два документа. Во-первых, повестку, предписывавшую Вольгемуту явиться на следующей неделе в суд по гражданским делам, а во-вторых, копию заявления, поданного в понедельник компанией Goodrich в тот же суд. В заявлении содержалась просьба запретить Вольгемуту — среди прочего — разглашать любому не имеющему на то полномочий человеку профессиональные тайны компании Goodrich, касающиеся «проведения любых работ для любой корпорации… помимо корпорации-истца, имеющих отношение к конструированию, производству и/или продаже высотно-компенсационных костюмов, космических скафандров и схожей защитной одежды».

Необходимость защитить секреты ремесла была полностью осознана уже в Средние века, и охранялись эти секреты очень ревниво, вплоть до того, что членам ремесленных цехов было строжайше запрещено менять место работы. Индустриальное общество, позволяющее человеку пользоваться возможностями, предоставленными жизнью, и построенное по принципу laissez-faire[54], гораздо снисходительнее смотрит на смену работы, но при этом признаёт за организациями и предприятиями право хранить секреты. В американском законодательстве основные положения по этому вопросу были сформулированы судьей Оливером Уэнделом Холмсом в связи с одним судебным иском в Чикаго в 1905 году. Холмс писал: «Истец имеет право хранить при себе работу, которую сделал сам или заплатил за ее выполнение. Тот факт, что и другие могут делать похожую или такую же работу, не дает им права похищать и использовать работу истца». Этот восхитительно прямолинейный, пусть даже и не слишком мудреный указ цитировали с тех почти на каждом процессе в связи с нарушением профессиональных и производственных тайн, но за прошедшие годы научные исследования и организация промышленного производства бесконечно усложнились, усложнилось и толкование понятия о том, что такое профессиональный секрет и что такое похитить его. В «Подтверждении закона о гражданских правонарушениях», изданном Американским институтом правоведения в 1939 году, содержался решительный ответ на первый вопрос. Авторитетный текст гласил: «Профессиональная тайна может представлять собой формулу, чертеж, приспособление или описание информации, используемые на каком-либо предприятии и дающие возможность получать преимущество перед конкурентами, не знающими об этих предметах или не использующими их». Однако в случае, который рассматривался в 1952 году в одном из судов штата Огайо, судья решил, что метод обучения танцам Артура Мюррея — не профессиональная тайна, хотя он уникален и, вероятно, полезен, чтобы уводить учащихся от конкурентов. «У каждого из нас есть “свой метод” выполнять миллион процессов — расчесывать волосы, чистить обувь, стричь газоны», — рассуждал судья, делая вывод, что профессиональный секрет должен не только быть уникальным и коммерчески полезным, но и заключать некоторую присущую ему материальную стоимость. Что же касается кражи секретов, то, например, во время судебных слушаний в Мичигане в 1939 году в связи с иском компании Dutch Cookie Machine к одному из бывших работников по поводу угрозы использования передовых методов компании в собственном производстве машин для выпечки печенья, суд решил: в производстве машин компании были три секретные операции, и поэтому надо запретить бывшему сотруднику использовать их каким бы то ни было способом. Правда, верховный суд штата Мичиган, рассмотрев апелляцию, заключил: ответчик, хотя и был осведомлен об этих секретах, не применял и не планировал применять их в производимом оборудовании, и отменил решение суда низшей инстанции.

Этим примерам несть числа. Разъяренные учителя танцев, производители машин, выпекающих печенье, и многие, многие другие прошли через американские суды, прежде чем утвердились законодательные принципы защиты профессиональных и производственных секретов. Число судебных исков резко возросло в связи с распространением передовых методов исследования и производства на частные предприятия. Показателем такого распространения служит то, что на проведение научно-исследовательских и конструкторских работ в 1962 году было потрачено 11,5 млрд долл., то есть в три раза больше, чем в 1953 году. Ни одна компания не желает видеть, как открытия, доставшиеся ей такой ценой, уплывают в портфелях или даже в головах молодых ученых, польстившихся на более сочные пастбища. В Америке XIX века создатель лучшей мышеловки мог стать центром всеобщего внимания, если, конечно, успевал вовремя запатентовать изобретение. Во времена простых технологий патенты покрывали большую часть прав собственности предприятий, и поэтому суды по поводу защиты производственных секретов были большой редкостью. Однако сегодня лучшие мышеловки, например позволяющие одеть человека так, чтобы он смог выйти в открытый космос, не поддаются патентованию.

Поскольку результаты судебного разбирательства «Гудрич против Вольгемута» могли повлиять на судьбы тысяч ученых и на плоды миллиардных затрат, постольку этот процесс привлек к себе пристальное внимание общества. Он живо обсуждался в Акроне, в местной газете Beacon Journal, а также на всех перекрестках. Goodrich — старая компания с хорошей репутацией и традициями, славящаяся этически безупречным отношением к сотрудникам и соблюдением деловой этики. «Мы были очень расстроены поступком Вольгемута, — сказал один из руководителей. — На мой взгляд, этот случай породил больше проблем, чем какая-либо ситуация в прошлом. В самом деле, за всю историю нашего предприятия, а ему уже 93 года, у нас никогда не было необходимости обращаться в суд, чтобы запретить бывшему сотруднику разглашать наши производственные секреты. Конечно, бывали ситуации, когда сотрудники увольнялись из компании по тем или иным серьезным причинам. Но в таких случаях фирмы, бравшие их на работу, осознавали свою ответственность. В одном из таких случаев наш химик ушел работать в другую компанию, и было ясно, что он при первой возможности воспользуется нашими оригинальными методами. Мы поговорили с этим человеком и с его новыми работодателями. Дело кончилось тем, что компания не стала производить товар, для производства которого наняла нашего бывшего сотрудника. Это ответственный подход со стороны и работника, и компании. В случае с Вольгемутом местная общественность и наши сотрудники сначала встали на его сторону: большая фирма травит-де маленького человека. Но постепенно они все же принимают нашу точку зрения».

Интерес, проявленный к делу за пределами Акрона, подтверждается потоком писем-запросов, пришедшим в юридический отдел компании Goodrich. Причина в том, что решение суда могло стать прецедентом. Некоторые запросы пришли из фирм, столкнувшихся с такой же проблемой. Очень много писем — от родственников молодых ученых. Задавали один и тот же вопрос: «Теперь мой мальчик обречен застрять на этой работе на всю оставшуюся жизнь?» Действительно, ставки очень высоки и серьезны, и множество ловушек ожидают судью, разбирающего такое дело, независимо от того, какое решение он примет. На одной чаше весов опасность того, что открытие, сделанное учеными какой-то корпорации, останется незащищенным, и эта ситуация в конце концов приведет к напрасному истощению фонда научных работ. На другой чаше — опасность, что тысячи ученых могут благодаря своим способностям и изобретательности оказаться в плачевном состоянии безысходного интеллектуального рабства. Они не смогут поменять работу, потому что слишком много знают.

Суд под председательством судьи Фрэнка Харви, проходивший, как и все подобные разбирательства, без участия присяжных, начался в Акроне 26 ноября и продолжался до 12 декабря с недельным перерывом в середине. Вольгемут, который должен был приступить к работе в Latex 3 декабря, остался в Акроне по добровольному соглашению с судом и энергично свидетельствовал в свою защиту. Судебный запрет — единственное решение, на котором настаивала компания Goodrich, и единственное решение, реально помогающее тому, чьи секреты похищают. Это старая форма приговора, известного уже римлянам, у которых оно называлось «интердиктом» (оно до сих пор так называется в Шотландии). По сути Goodrich добивалась от суда прямого распоряжения, запрещающего Вольгемуту не только раскрывать секреты Goodrich, но и работать в любой компании, занимающейся проектированием и конструированием космических скафандров. Любое нарушение было бы истолковано как оскорбление суда, которое, по закону, карается штрафом, или тюремным заключением, или и тем и другим. Серьезность, с какой компания Goodrich отнеслась к процессу, видна из того, что команду ее юристов возглавил сам Джетер, вице-президент, секретарь совета директоров, высший авторитет компании по патентному праву, общему законодательству, трудовому законодательству, по зарплате и вообще по Всему-На-Свете, впервые за десять лет лично явившийся в суд. Интересы ответчика защищал Ричард Ченовет из адвокатской конторы Buckingham, Doolittle&Burroughs, которого фирма Latex наняла, выполняя обещание, данное Вольгемуту.

С самого начала обе стороны понимали: чтобы победить, компании Goodrich придется доказать, во-первых, что она располагает производственными секретами; во-вторых, что Вольгемут — их носитель, а значит, существует непосредственная угроза их утечки; и, в-третьих, что компания понесет невосполнимые убытки, если не будет принято запретительное решение. По первому пункту адвокаты Goodrich, опросив Эффлера, Галлоуэя и еще одного сотрудника компании, установили: компания располагает рядом секретов изготовления скафандров, включая способ изготовления твердой основы шлема, способ изготовления щитка шлема, способ изготовления оконечностей штанин, способ изготовления подкладки перчаток, способ крепления шлема к скафандру и способ включения в ткани износоустойчивого материала неопрена. Вольгемут на перекрестном допросе попытался с помощью адвоката доказать, что ни один из этих способов никоим образом не секретный; например, в случае с включением неопрена, названном Эффлером «важным секретом» компании, защита ответчика выяснила: изделие Latex, не предназначенное для использования в открытом космосе, — золотой пояс «Плейтекс», — изготовлено из растягиваемой в двух направлениях ткани с прокладкой из неопрена. Ченовет предъявил суду это изделие. Обе стороны предъявили суду также и скафандры в действии — надетыми на людей. Скафандр компании Goodrich образца 1961 года должен был продемонстрировать, чего она добилась благодаря исследователям. Скафандр компании Latex, тоже образца 1961 года, должен был продемонстрировать, что Latex далеко обогнал Goodrich и не нуждается в ее секретах. Скафандр Latex выглядел особенно причудливо, а сотрудник, на которого его надели, — довольно жалко. Создавалось впечатление, что он не может дышать земным воздухом, или, по крайней мере, воздухом Акрона. «К скафандру не были подключены вентиляционные трубки, — писала газета Beacon Journal, — и бедняге было очень жарко». Как бы то ни было, промучившись минут 15, пока защита опрашивала свидетеля, человек в скафандре вдруг начал показывать на свою голову. В протоколе сохранился забавный диалог, наверное, единственный в анналах юриспруденции:

ЧЕЛОВЕК В КОСМИЧЕСКОМ СКАФАНДРЕ: Можно снять это? (Показывает на шлем.)

СУДЬЯ: Можно.

Вторым пунктом значилась необходимость доказать, что Вольгемут был носителем всех этих секретов. С этим разобрались очень быстро, так как адвокаты Вольгемута признали, что едва ли от их подзащитного скрывали какую-либо секретную информацию. Но свою линию защиты они строили на том, что, во-первых, подзащитный не вынес с территории Goodrich никаких документов и, во-вторых, он просто физически не смог бы во всех подробностях запомнить технологические цепочки очень сложных производственных процессов, даже если бы хотел. По третьему пункту, относительно невосполнимого ущерба от утечки секретов, выступил Джетер, указавший, что первый авиационный костюм с полным давлением фирма Goodrich сделала для высотных экспериментов покойного Уайли Поста в 1934 году. С тех пор компания потратила огромные деньги на проектирование и конструирование космических скафандров и стала признанным первопроходцем в этой отрасли. Джетер попытался представить Latex, который начал делать костюмы с полным давлением только в середине 1950-х, как выскочку с нечестными планами похитить у Goodrich результаты многих лет упорного труда, наняв на работу Вольгемута. Даже если у Latex и Вольгемута были самые лучшие намерения, утверждал Джетер, то в процессе работы в отделе космического оснащения он все равно передал бы известные ему секреты компании-конкуренту. Но при этом Джетер не допускал и мысли о самых лучших намерениях ответчика. Доказательством своих утверждений Джетер считал то, что фирма предложила место именно Вольгемуту, и то, что сам он в разговоре с Галлоуэем говорил о стоимости верности и этики. Защита оспорила утверждение, что в процессе работы Вольгемут мог выдать секреты своих прежних работодателей, и, конечно, отвергла обвинения в злоумышлении. Она закончила выступление тем, что Вольгемут перед судом зачитал следующее обещание: «Я не стану разглашать компании [International Latex] любую информацию, какую посчитаю профессиональным секретом компании B. F. Goodrich». Это, конечно, было слабым утешением для истца.

Выслушав аргументы сторон, судья Харви отложил окончательное решение на несколько дней, а в промежутке временно запретил Вольгемуту разглашать потенциальные секреты или работать в отделе космических скафандров компании Latex. Вольгемут мог приступать к работе в новой компании, но к работе со скафандром не мог быть допущен до того, как ему будет вручено решение суда. В середине декабря Вольгемут, оставив дома семью, уехал в Дувр и приступил в Latex к работе над другим изделием. В начале января, после того как Вольгемут продал дом в Уодсворте и купил новый в Дувре, семья переехала на новое место.

Тем временем в Акроне адвокаты каждой из сторон старались склонить на свою сторону судью Харви. Обсуждались все тонкости законодательства — со знанием дела, но без практических выводов. Дебаты утомили всех, а суть дела оказалась очень простой. Не было смысла спорить по существу фактов, никаких противоречий не имелось. Противоречия оставались в ответах на два вопроса. Первый: надо ли запрещать человеку разглашать секреты, если он еще этого не сделал и если неясно, собирается ли он это делать? Второй: можно ли запретить человеку поменять работу на том основании, что на новом рабочем месте у него может возникнуть искушение нарушить закон? Проштудировав своды законов, адвокаты ответчика нашли в законодательстве нужные пассажи в поддержку своего мнения: на оба вопроса надо дать отрицательный ответ (в отличие от судебных решений, общие утверждения составителей учебников по правоведению не могут служить доказательствами, но, разумно пользуясь ими, адвокат может выразить свое мнение и привести соответствующие библиографические ссылки). Нужную цитату нашли в тексте, озаглавленном «Профессиональные секреты», написанном адвокатом по имени Ридсдейл Эллис и опубликованном в 1953 году. В этом отрывке, в частности, говорилось: «Обычно до того, как возникнут доказательства, что работник [сменивший работу] в нарушение контрактных обязательств, прямо или косвенно выдал известные ему секреты, бывший работодатель не может предпринимать против него никаких действий. В законе о гражданских правонарушениях существует следующая аксиома: каждая собака имеет право на один ненаказуемый укус. Собаку нельзя априори считать злобной до тех пор, пока она кого-нибудь не покусала. Точно так же работодатель должен ждать, пока бывший работник не совершит нечто противоправное, и только после этого может начать действовать». Чтобы противопоставить этому утверждению — написанному как будто специально для данного случая — противоположное, адвокаты компании Goodrich выбрали другую цитату из того же источника («Эллис о профессиональных секретах», как называют эту книгу юристы в своих ссылках, использовалась обеими сторонами в споре; причину надо искать в том, что это единственная книга по предмету, которую удалось найти в юридической библиотеке графства Саммит, откуда обе стороны черпали свою премудрость). В поддержку своего мнения адвокаты Goodrich нашли цитату, в которой Эллис утверждал, анализируя случаи, в которых ответчиками выступали компании, сманившие сотрудника, имевшего доступ к производственным секретам: «Если сотрудник, имевший доступ к секретам, увольняется, чтобы перейти на работу к ответчику, то отсюда можно сделать подкрепленный другими свидетельствами вывод, что означенный сотрудник был приглашен на работу ответчиком, чтобы узнать секреты истца».

Другими словами, Эллис понимал, что существуют подозрительные ситуации, в которых недопустим ни один укус. Противоречил ли он сам себе или просто прояснил свою позицию, сказать трудно. Это очень интересно, но Эллис умер за несколько лет до судебного разбирательства, и поэтому спросить его было уже невозможно.

20 февраля 1963 года, изучив представленные адвокатами мнения и взвесив их, судья Харви вынес решение на девяти страницах. Судья написал, что с самого начала был убежден: у Goodrich действительно есть профессиональные секреты, касающиеся изготовления и производства космических скафандров, а Вольгемут мог их знать и помнить и, следовательно, нанести непоправимый ущерб компании. Далее судья писал, что «нет никаких сомнений, что компания Latex пыталась получить ценный опыт [Вольгемута] в этой узкой области по той причине, что она заключила с правительством так называемый контракт “Аполлон”. Также нет сомнения, что если Вольгемуту будет разрешено работать в отделе космических скафандров компании Latex… то он получит возможность разгласить конфиденциальную информацию, принадлежавшую компании Goodrich». Цели компании Latex, что явствует из поведения ее представителей в суде, заключались в том, чтобы заполучить Вольгемута и «извлечь выгоду из информации, которой тот обладал». До этого места создавалось впечатление, что у защиты Latex нет никаких судебных перспектив. Однако — к этому «однако» судья Харви перешел только на шестой странице — вывод, к которому он пришел, изучив противоречия между адвокатами относительно теории «одного укуса», таков: запрет не может быть наложен до фактического разглашения профессиональной тайны, если нет убедительных доказательств того, что ответчик действительно имел преступное намерение. Ответчик в данном случае — Вольгемут, и если какие-то преступные намерения имелись, то не у него, а у компании Latex. По этой причине судья пришел к следующему заключению: «Согласно такой точке зрения суд отклоняет запрет в отношении ответчика».

Компания Goodrich немедленно обжаловала это решение, и апелляционный суд графства Саммит принял противоречивое решение, отличавшееся от решения судьи Харви тем, что апелляционный суд разрешил Вольгемуту работать в компании Latex при условии, что он не станет разглашать информацию, способную причинить ущерб компании Goodrich. Это означало, что Вольгемут, одержав первую победу, получил возможность разрабатывать лунный скафандр в Latex, но с перспективой нового судебного рассмотрения.

Джетер и его коллеги в кратком письме, направленном в апелляционный суд, недвусмысленно указали, что судья Харви ошибся не только в технических аспектах решения, но и в том, что до наложения судебного запрета суд должен получить доказательство преступного умысла со стороны ответчика. «Вопрос заключается не в наличии или отсутствии преступного умысла, а в угрозе или вероятности разглашения профессиональной тайны», — без обиняков заявили адвокаты Goodrich, хотя это нельзя считать последовательным, учитывая время и силы, потраченные в попытках приписать преступный умысел и Вольгемуту, и Latex. Адвокаты Вольгемута, естественно, не преминули указать на непоследовательность. «В самом деле, кажется странным, что Goodrich находит неверным решение судьи Харви», — пишут они. Понятно, что сторона ответчика воспылала к судье самыми нежными чувствами.

Решение апелляционного суда было вручено сторонам 22 мая. Написанное судьей Артуром Дойлом и двумя его коллегами, оно было отчасти отменой постановления судьи Харви. Учитывая, что «существует реальная угроза разглашения, хотя само разглашение пока не имело места», и что «запрет может устранить угрозу», суд вынес решение: запретить Вольгемуту передавать Latex любые сведения о технологических процессах, каковые могут составлять производственную тайну компании Goodrich. С другой стороны, писал судья Дойл, «у нас нет никаких сомнений, что Вольгемут имеет право использовать свои знания (за исключением знания о профессиональных тайнах) и опыт на благо нового работодателя». Короче говоря, Вольгемут был наконец свободен в своем выборе и мог принять предложение постоянной работы в отделе космических скафандров компании Latex, при условии, что, работая в новой компании, он воздержится от разглашения тайн другой компании.

Ни одна из сторон не стала обращаться в суды более высоких инстанций — в верховный суд штата Огайо или в верховный суд США. Таким образом, вопрос был урегулирован решением местного апелляционного суда. Общественный интерес к делу постепенно угас, в отличие от интереса профессионального. Естественно, он возрос после майского решения апелляционного суда. В марте Нью-Йоркская ассоциация юристов в сотрудничестве с Американской ассоциацией юристов провела симпозиум по юридическим аспектам профессиональных тайн, рассмотрев в качестве примера случай Вольгемута. В течение нескольких следующих месяцев работодатели, обеспокоенные утечкой промышленных секретов, возбудили множество дел против своих бывших сотрудников, вероятно, опираясь, как на прецедент, на дело Вольгемута. Год спустя в судах уже можно было насчитать два десятка подобных дел. Самым известным из них стала попытка компании E.I. du Pont de Nemours&Co. воспрепятствовать участию одного из своих бывших инженеров в производстве редких красителей компанией American Potash&Chemical Corporation.

Логично предположить, что Джетер был обеспокоен тем, что Вольгемут получил поощрение в апелляционном суде, и побоялся, что за закрытыми дверями лабораторий Latex тот, затаив обиду на прежнего работодателя, совершит укус, надеясь, что никто этого не обнаружит. Но выяснилось, что Джетер смотрит на проблему совершенно иначе. «Goodrich не пыталась оспорить решение суда и не собирается делать этого и впредь. Однако если решение суда будет нарушено, то мы так или иначе об этом узнаем. В конце концов, Вольгемут работает не в вакууме. Из приблизительно 25 человек, с которыми он тесно контактирует на работе, один-два в течение пары следующих лет наверняка уволятся из Latex. Более того, очень многое можно узнать от поставщиков, работающих и с Goodrich, и с Latex. Кроме поставщиков, существуют еще и заказчики. Но я не думаю, что решение суда будет нарушено. Вольгемут пережил суд. Это очень ценный и тяжелый опыт. Теперь он впервые в жизни узнал, что такое ответственность перед законом».

В конце 1963 года Вольгемут рассказал, что после окончательного вердикта суда получил множество писем от коллег-ученых с одним и тем же вопросом: «Значит ли, что я теперь навеки привязан к своему рабочему месту?» Он отвечал, что каждый должен сам делать выводы. Вольгемут также сказал, что решение суда никак не повлияло на его работу в отделе проектирования космических скафандров компании Latex. «В решении суда не указано, что именно следует считать секретами Goodrich, и поэтому я действую так, будто секрет есть все, что касается компании, — поделился Вольгемут. — Тем не менее эффективность моей работы не пострадала. Возьмем для примера использование полиуретана как материала для подкладки. Гудрич считает его применение секретом. Но Latex испытывал полиуретан в этом качестве и нашел его неудовлетворительным. Следовательно, дальнейшие исследования просто не проводились. Я работаю в новой компании так, как будто никакого запрета нет. Но вот что я хочу сказать еще. Если бы я теперь получил выгодное предложение от какой-либо компании, то очень крепко подумал бы, прежде чем согласиться. В прошлый раз я согласился не раздумывая». Вольгемут — такой, каким стал после суда, — говорил все это медленно, тщательно подбирая слова и делая длинные паузы, словно опасаясь, что любое неосторожное слово может вызвать гром с ясного неба. Молодой человек, воодушевленный перспективой работы во имя будущего, хотел внести вклад в высадку человека на Луну. В то же время Джетер, видимо, был прав: проведя полгода в жестких тисках закона, Вольгемут с того момента работал, сознавая: любое неосторожное слово может означать штраф, тюрьму и крах научной карьеры.

Банкиры, фунт и доллар