Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать Стерт Дэвид
Убрать что-то может означать сокращение времени на процесс производства, упрощение веб-сайта, удаление нежелательных возможностей из продукта или любое другое улучшение, которое совершается за счет исключения чего-то, что не нравится.
Процесс удаления может начинаться с рассмотрения микса, с которого вы начинаете работу, и постановки вопроса – а не ощущается ли что-то как неправильное? Компания Avis Rent A Car сделала это, когда убрала необходимость регистрации для новых клиентов, позволяя им сразу при выходе из самолета садиться в свои машины. Безбумажные платежи, немнущиеся рубашки и смартфоны без клавиатуры – это все отличные примеры убавления. Мы уже обсуждали Эдвина Лэнда, который убрал процесс темной комнаты из фотографии, и Денис Куган, которая сократила необходимость захоронения мусора для Subaru в Индиане. Вот вам еще прекрасный пример из истории бытовой техники:
В конце 1970-х английский мужчина, представитель среднего класса по имени Джеймс, был ужасно разочарован тем, что его самый крутой пылесос терял мощность всасывания. После небольшого исследования он обнаружил, что мешки пылесоса забились множеством крошечных пылинок, делая даже лучший в классе пылесос все менее и менее эффективным со временем. У него появилась догадка – а можно ли улучшить тягу и всасывание, убрав мешки для сбора пыли? Конечно же, миру понравится пылесос, которые никогда не будут терять мощность всасывания.
Что убрать, было ясно. Но технология, которая позволит это сделать, была не так очевидна. Джеймс обдумывал эту идею какоето время. «Я все время держал ее в голове и стал искать технологию, которая позволит решить проблему», – объяснил Джеймс. Он продолжал обмозговывать проблему и однажды, когда был на складе лесоматериалов, заметил, что все лесоповалочные машины оборудованы системой воздуховодов, которые поднимаются до самой их крыши, образуя трубу около 30 футов высотой. «Это работает следующим образом – воздух с пылью закручивается в трубе так, что частички мусора падают на дно, а чистый воздух поднимается наверх – объяснил он. – Я понял, что этот циклонный фильтр позволял извлекать пыль из этих машин в течение всего дня и отделял ее от чистого потока, без потери силы всасывания. И я внезапно подумал – а не может ли это сработать и с пылесосом?»
Время поработать с этим миксом.
«Я помчался домой, сделал картонную модель и соединил ее со своим пылесосом. Спустя полтора часа я пользовался первым в мире пылесосом, который не теряет силы всасывания». Джеймс обнаружил, что ему нужно добавить что-то, чтобы что-то убрать. Его микс выглядел примерно следующим образом:
Некоторые усовершенствования получаются мгновенно, другие требуют времени и оценки. Выдающийся микс Джеймса потребовал создания больше 5000 моделей и прототипов, прежде чем им можно было поделиться с миром. После всех усилий, затраченных на работу с миксом, когда Джеймс пришел со своей идеей к производителям пылесосов, им не понравилось то, что они увидели. Почти каждый крупный производитель посмотрел на выдающийся микс Джеймса как на угрозу примерно 500 миллионам долларов прибыли, которую они получают с продажи мешков для пылесосов ежегодно.
Джеймсу пришлось сделать это в одиночку. И может показаться, что дело в особом даре, который привел к тому, что сейчас пылесосы фирмы Dyson – это имя, известное всем. Но откиньте работу с прототипами и технологией и удивительное исследование, и история пылесосов Dyson окажется простой историей, которая началась с того, что человек захотел убрать мешок для пыли.
Проверяем, как подходит: добиваемся гармонии в миксе
Несмотря на то что его история невероятно вдохновляющая, большинство из нас не являются такими предпринимателями, как Джеймс Дайсон. Наша работа – взять проекты, которые у нас есть, и осуществить изменения, как это сделал Марти в Motorola, когда он убрал машину из телефона в машине. Нам нужно найти идеи, которые позволяют сохранить то хорошее, с чего мы начинаем, и сделать это еще лучше так, чтобы все вокруг нас хотели включиться в работу, поддерживать и помочь идее осуществиться. Наши идеи изменений должны хорошо подходить как тому хорошему, с чего мы начинаем, так и другим изменениям, которые мы осуществляем в это время. Именно здесь умение проверить, как «сидит» ваша идея, и адекватная оценка отношения идей реально входит в игру. В то время когда простые усовершенствования микса – вроде того, чтобы добавить мед и орешки в Cheerios, – относительно легко представить в голове, некоторые проекты включают в себя управление эффектом домино от дюжины дополнений и отклонений элементов в одно время. Именно здесь работа с миксом по-настоящему дает результаты.
Поиск гармонии в миксе на самом деле сводится к одному слову – пропорция. Мы привыкли слышать это слово по отношению к человеку или группе людей, но здесь применяем его к идеям, мыслям или предполагаемым изменениям нового проекта.
Самое основное правило при проверке общего состояния состоит в том, что все элементы нашего проекта выдающейся работы собираются вместе. А именно совместимость, гармония и синергия. Каждая идея делает другие лучше.
Плавая в идеальной гармонии
Мир любит рыбу. Но говорим ли мы о рыбных такос или филе лосося из Сostco, рыба должна откуда-то попадать на наши столы. В последние 50 лет рыбная ловля в океане находится на критическом уровне. Половина мировых запасов рыбы вымерла или близка к вымиранию. Из видов, которые нам нравятся больше всего: лосось, тунец, палтус, – 90 процентов уже полностью исчерпаны. Это поставило лучших шеф-поваров мира в сложное положение. Как они могут продолжать подавать рыбу, когда дикие стаи рыб продолжают исчезать?
Очевидно, что рыбные фермы – уже часть будущего мира. Но это хорошо или плохо?
Как сказать.
Рыбные фермы, вне зависимости от того, это ферма по типу садка в море или же по типу цементного пруда на суше, имеют тенденцию загрязнять окружающую среду. Рыба, выросшая в тесноте, имеет тенденцию к различным заболеваниям. Эта рыба на вкус уже не так хороша. И, что нехорошо более всего, это процесс абсолютно неразумный. Средний рацион на кормление тунца относится к его массе как 15:1. Другими словами, требуется 15 фунтов дикой рыбы, чтобы накормить тунца, на каждый фунт фермерского тунца, который попадает на стол. Не самый умный план.
Нам нужно найти идеи, которые позволяют сохранить то хорошее, с чего мы начинаем, и сделать это еще лучше так, чтобы все вокруг нас хотели включиться в работу.
По всему миру агроэксперты пытаются решить эти проблемы. Но только единицам удалось изменить этот рыбный микс настолько воодушевляющим путем, как это сделал скромный, среднего уровня биолог в рыбном хозяйстве в Южной Испании под названием Veta la Palma.
Мы посетили Veta la Palma и узнали, что эта история началась как экологическая катастрофа. Рыбное хозяйство расположено на реке Гвадалквивир в юго-западной части Испании, недалеко от того места, где река впадает в Атлантический океан. В XX веке владельцы земли построили систему дренажных каналов, позволяющих осушить болотистую местность, чтобы разводить там скот. Это оказалось и экономически невыгодно, и разрушительно для экологии. Ранчо, разводящее скот, не приносило достаточно денег, чтобы поддержать свою платежеспособность, а осушение земли убило около 90 процентов птиц в районе. Двойной провал.
Судьба земли изменилась в 1982 году, когда испанская компания под названием Hisparroz купила землю и использовала те же самые каналы, которые нужны были для осушения, чтобы вернуть воду. Компания снова пустила воду в те каналы и долину и превратила Veta la Palma в рабочую рыбную ферму.
Мигель Медиалдеа присоединился к Hisparroz как биолог среднего уровня, нанятый, чтобы помогать главному биологу, Нарцисо. Нарцисо верил в «близкий к природе» путь управления рыбной фермой, который нравился Мигелю. Он был вдохновлен тем фактом, что Veta la Palma уже была известна как экологически дружественная компания. Итак, общие взгляды двух мужчин должны были встретиться с изменяющимися рыночными условиями, чтобы производить больше сибаса как можно быстрее – настолько экологически мягким путем, насколько это возможно.
Задача была устрашающей.
Увеличение рыбной продукции означало большее использование способов, традиционных для рыбных хозяйств: увеличение количества дикой рыбы, которую нужно было ловить, чтобы кормить рыбу на ферме, и подкормка рыбы антибиотиками, вакцинами и добавками, чтобы она не болела во все более скученных лотках. Это был очень болезненный проект для натуралиста и эколога вроде Мигеля, который посвятил свою жизнь достижению баланса в природе. «Veta la Palma была идеальным местом для рыбной фермы, – сказал нам Мигель. – Но я представлял это все по-другому. Я видел первую в мире сбалансированную рыбную ферму».
Мигель – простой прагматичный человек со столом, компьютером и маленькой лабораторией в одном из зданий рыбной фермы. Но он представлял себе абсолютно другой микс рыбной фермы – такой, в котором природа сама осуществляла кормление и контроль над болезнями. Ему нравилась близкая к природе модель управления Нарцисо, но он хотел сделать еще один большой шаг вперед. Его новый микс включал в себя затопление дополнительных 7 000 акров речной водой, чтобы дать сибасу больше пространства для жизни, и добавить туда креветок, другую рыбу и популяции микробов, которые создадут естественную пищевую цепочку и чистую воду. Мигель хотел убрать искусственный подкорм и обработку отходов из микса и добавить естественные системы, которые могут делать и то и другое гораздо лучше. Он понимал, что для того, чтобы такая система заработала, птицы, естественные хищники для рыбы, должны были снова вернуться на землю.
Нарцисо сразу же поддержал новое видение Мигеля, но идеи Мигеля были радикальны в своей амбициозности. Он представлял Veta la Palma как «место, куда люди будут приезжать и видеть большой птичий парк на воде, как в национальный парк, но при этом будут знать, что то, на что они в действительности смотрят, – это рыбная ферма». Его карта усовершенствований выглядела бы так:
Если вы используете свое воображение, легко увидеть, почему идеи Мигеля показались слишком радикальными для компании поначалу. Построить насесты для птиц, чтобы привлечь хищников на рыбную ферму? Сумасшествие. Совет директоров хотел держать голодных птиц так далеко от фермы, насколько это возможно.
Использовать больше земли, чтобы производить меньше рыбы? Безумие. Руководство оптимистично надеялось на абсолютно противоположное.
Нарцисо и Мигель тяжело работали, чтобы убедить руководство и других, но какое-то время только их страсть к улучшенному миксу поддерживала их.
В конце концов, страсть и увлеченность Мигеля принудили нового CEO компании поставить его на должность руководителя по контролю качества и защиты среды, чтобы добиться сертификации по международным стандартам. Если вам незнакомы стандарты ISO, то это аббревиатура для Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization). Получение такого сертификата помогает компаниям доказать качество, безопасность и ответственность компании. В то время как сертификация ISO – очень популярная процедура, ее получение часто кажется очень нудной бумажной работой. Но Мигель перевернул такое восприятие с ног на голову. Для него процесс сертификации не был тяжкой ношей. Напротив, новое назначение дало ему власть поменять процессы производства на ферме (в интересах улучшения эффективности). Мигель мог использовать сертификацию как возможность представить свой новый микс – как одно качественное улучшение разом.
Пока Мигель осуществлял качественные улучшения, заливая новые территории, строя острова и привнося новые растения, травы, фитопланктон и водоросли, его микс сам начал менять окружающую среду. Постепенно птицы стали возвращаться, вода становилась чище, а рыба вырастала больших размеров. В связи с этим Мигель добился уверенности в гармоничности своего микса.
И другие тоже.
Поначалу у Мигеля была догадка, что производство большей, более чистой, лучшей на вкус и более экологически чистой рыбы может создать новый рынок для высококлассной кухни. Он надеялся, что более высокие цены и растущий спрос уравновесят низкое количество продукции на квадратную милю.
И он был прав.
Наше исследование показало, что, когда люди улучшают микс, их работа в 3,17 раза больше считается важной. Не удивительно, что топ-повара вроде Дана Барбера из ресторана New York’s Blue Hill Restaurant искали рыбу, как у Мигеля, – здоровую, хорошую на вкус, натуральную и экологически чистую. Когда Дэн первый раз попробовал рыбу Мигеля (назвав ее «сладкой и чистой, как капля из океана»), он был заинтригован. Когда он посетил ферму лично, он был уже на крючке.
Мы были в той же степени впечатлены, когда посетили Veta la Palma в конце 2012 года. Размеры фермы сложно описать словами. Вы смотрите на горизонт в любом направлении и видите только огромные озера, топи, каналы, голубое небо и птиц. Мигель провел нам экскурсию и показал, что по большей части рыбы едят именно то, что они ели бы в дикой среде: биомассу растений, фитопланктон, зоопланктон и креветок. Система самовозобновляющаяся. Не только сами озера, но и вода, которая течет из реки Гвадалквивир, чище на выходе из системы, чем при впадении в нее. Для небиологов сложно понять мудреный природный процесс, который превращает загрязнители реки вроде азота или фосфора в полезную биомассу, но суть в том, что экосистема была настолько здоровой, что даже чистила воду. Рыбы на ферме плавали в более чистой воде, чем рыба выше по течению.
Рыбная ферма Veta la Palma
Дэн Барбер поделился своей любовью к рыбе Мигеля в развлекательном шоу TED Talks, озаглавленном «Как я влюбился в рыбу». Когда Дэн спрашивает Мигеля, как он узнал столько о рыбе, Мигель отвечает: «Рыба? Я ничего не знал о рыбе. Я эксперт в отношениях».
Метко сказано, Мигель.
Даже если управление хрупкими экосистемами не входит в наши должностные обязанности, понимание отношений – это ключ к нахождению гармонии в миксе. Если, как и Мигель, мы станем экспертами в том, как вещи подходят друг другу, – том, как они соотносятся и улучшают друг друга, – мы станем мастерами работы с миксом. Как Veta la Palma, рыбная ферма, которая выглядит как национальный парк, наш микс может стать элегантным и гармоничным.
Мы составили короткий список ключей, которые помогают предположить, что мы наткнулись на микс с перспективами осуществления изменений. Эти ключи функционируют скорее как вспомогательные помощники, чем полноценные индикаторы успеха, но это не голые догадки. Мы проанализировали опыт тысяч творцов перемен и сотен проинтервьюированных людей и заметили три общих индикатора того, что вы собрали отличный микс:
1) цепные реакции;
2) привлекательность;
3) страсть.
Цепные реакции: эта идея заставляет меня подумать о еще одной – и еще одной
В креативных профессиях вроде рекламы и дизайна про идеи, которые ведут к другим идеям, говорят, что у них «есть ноги». Идея «без ног» стоит особняком, одна-единственная, одинокое усовершенствование, которое начинается и заканчивается на себе. Идея с ногами станет катализатором для других идей. Это вызовет будущие изменения и улучшения по принципу домино. Когда идеи текут по капле, кап, кап, кап из вашего микса, можете быть уверены – вы на правильном пути.
Ниже представлены довольно известные примеры улучшений с цепными реакциями, которые побили все рекорды.
Имя Курт Робертс вряд ли одно из тех, которые вы знаете, но Курт рассказал нам детали одного достаточно удивительного изменяющего мир опыта.
Это случилось, когда Курт был вице-президентом по международной стратегии в Nike. Его работа не была обычной работой, но это были и не только веселье и игры, конечно. Курт поделился с нами тем, каково это – прийти в Nike со стороны, особенно на руководящую должность. «Большинство людей прокладывают свой путь наверх в системе Nike, – объяснил он. – Культура компании настолько сильна, что происходит практически отторжение органа, тем более сильное, чем на более высокую позицию ты приходишь со стороны».
Раньше Курт работал с McKinsey&Company. Приход в Nike был практически как приземление на другой планете. «Я понял прямо сразу, что эта компания работает абсолютно не так, как книжки по управлению говорят, компания должна работать, – сказал Курт. – Мой опыт в McKinsey говорил, что, во-первых, компания строит свою стратегию вокруг наиболее крупных возможностей для роста. Во-вторых, ты фокусируешь ресурсы на этой стратегии, чтобы создать успех.
Способ, которым работали в Nike, был абсолютно противоположным.
Поддержка не создавала успех, успех создавал поддержку.
Вместо того чтобы Nike создавала бюджет и говорила «Давайте-ка разработаем теннисные ботинки», кто-то внутри компании со страстью к теннису развивал бы свое небольшое хобби на стороне. Этот человек работал бы ночами и по выходным, создавая модели и прототипы и просто умоляя других помочь. Затем этот человек пришел бы в офис с прототипом и бизнес-планом в руках, швырнул бы его на стол CEO компании, Филу Найту, и сказал: «Фил, мы должны заняться теннисом». И если идея была бы действительно хороша, Фил бы ответил «О’кей». Вот так растет эта компания».
С перспективы Курта, пришедшего в компанию как застегнутый на все пуговицы строго ориентированный эксперт, это было просто безумие. «Как человеку на высшей стратегической должности, для меня это было вроде «Эй, а вы чем вообще парни занимаетесь?». Почему моя профессия вообще существует?»
Но он изучил все мельчайшие детали процессов Nike и их культуру. Работая с технической лабораторией Nike – маленькой опытной командой, создающей проекты помимо ботинок Nike и одежды, Курт экспериментировал с прототипами уоки-токи, часов и МР3-плееров.
«Очень немногие люди осознают, что за очень, очень ограниченное время, буквально глазом не успели моргнуть, – объяснил Курт, – Nike заняли первое место в мире на рынке МР3-плееров – это было до того, как Apple представили iPod и начали поедать всех подряд».
Тем временем друг команды Nike по имени Майкл и несколько других предположили: если бегуны любят измерять свой прогресс, записывая скорость, дистанцию, сожженные калории и частоту бега, разве не будет здорово, если их МР3-плеер сможет делать это для них?
Майкл нашел пригодный монитор скорости и дистанции, который прикреплялся к ботинку, и Nike начали работать с Phillips над созданием Nike/Phillips MP3 RUN. Микс в то время выглядел следующим образом:
«Мы знали, что бегуны любят слушать музыку, пока бегают, и они любят знать, насколько далеко, насколько быстро они убежали, и другие вещи вроде этих, – сказал Курт. – Поэтому мы думали, что наш МР3-плеер и монитор состояния – это просто пальчики оближешь. Но мы не вполне учли рыночные условия. Продукт был слишком дорогим. Сенсор был слишком большим для ботинка. Мы работали над более маленькой, легкой версией, которую можно было бы повесить на ботинок, и решили связаться с Apple. Кто-то из этой компании сказал: «Ваш МР3 Run выглядит довольно круто. Приходите к нам поговорить о нем».
Что народ из Apple увидел в MР3 Run? Они определенно увидели комбинацию элементов, которая была в гармонии с нуждами бегунов. Но что гораздо важнее, они увидели будущие возможности для соединения с бегунами новым способом и то, как можно сделать бег более веселым при помощи музыки, то, что позже стало известно как Nike+.
Когда Nike и Apple стали совместно работать над проектом, команды из обеих компаний вместе создавали будущие креативные совместные проекты этого обалденного нового микса.
Команда поняла, что если твой iPod может сообщать тебе о состоянии твоего бега, он мог бы также быть и персональным тренером. Если уж ты должен был слушать обратную связь на своем iPod, зачем слушать компьютерный голос? Почему бы не слушать спортивную знаменитость вроде Тайгера Вудса, который говорит: «Поздравляю, ты только что пробежал свои самые быстрые 5 км»?
Курт говорит: «С того момента, как мы объединили сенсор с ботинка и iPod, у нас случилось озарение, где один и один равнялись трем». Маркетинговые команды Apple и Nike вскоре уже обсуждали сотни других идей, построенных на этой изначальной комбинации сенсора и музыкального плеера.
Например?
«Давайте представим, что у вас есть отличная песня, которая реально заставляет вас двигаться, когда вы бежите. Технически теперь было легко сделать так, что, если вы начинаете тормозить на вашей пятой миле, вы можете нажать центральную кнопку и услышать ту самую, именно вас окрыляющую песню. Мы также поняли, что с iPod мы получаем доступ к iTunes, а iTunes значит интернет, где вы можете делиться своими успехами с другими. Это открывало перед нами тонну возможностей, – сказал Курт. – Друг из Токио мог вызвать вас на соревнование: «Первый, кто пробежит пять миль, выиграл». Если вы пробежали пять сотен миль, мы могли подарить вам бесплатную футболку человека, пробежавшего пятьсот миль. Это было так просто». Самая крупная цель Nike – создать бренд благодаря лучшему опыту для бегунов – внезапно обрела нового друга по имени Nike+.
Креативный эффект домино Nike+, который продолжается уже много лет после того, как проект был запущен, и очень сложно огласить полный перечень, не становясь скучным. Команда Nike+ добавила онлайн книги рекордов, ранжирование по возрасту для всех бегунов по всему миру, соревнования (первые 5 тысяч и т. п.), события (включая тренировки, которые привели к Чикагскому марафону, где северная часть соревновалась с южной частью города), тренировочные программы, программы потери веса, чаты, подсчет калорий и затем, уже с iPhone, трекеры GPS и беговые карты.
Nike+ что-то изменил? О да. В мультимиллиардной индустрии обуви очень сложно отбить новые куски рынка. Но после запуска Nike+ в 2006 году Nike занял еще 10 процентов доли рынка. Почему? Курт объясняет, что Nike+ были созданы буквально для бегающего мира. Если раньше вы могли просто сменить бренд ботинок, когда сносилась ваша старая пара, то теперь у вас был опыт, который вам нравился и который заставлял вас хотеть возвращаться к Nike снова и снова.
Привлекательность: вскочи на волну ощущения близости и достижимости
Бывают времена, когда люди вокруг нас просто не могут понять, чего мы пытаемся достичь с новым миксом – как, например, начальное сопротивление, с которым столкнулся Мигель, по отношению к рыбной ферме. В такие времена только наша страсть, увлеченность и привлекательность идеи говорят нам, что мы столкнулись с переменами, которые стоят того. В другие времена бывает, что новый микс так идеально складывается, что люди вокруг нас настолько же захвачены возможностями, как и мы. Это очень хороший знак того, что мы столкнулись с действительно удивительными переменами.
Когда мы говорим, что новый микс кажется привлекательным, мы имеем в виду намного большее, чем его осуществимость. Речь идет не просто о том, что мы нашли что-то, чего мы можем достичь достаточными усилиями и в рамках бюджета. Мы не говорим об анализе затрат/прибыли или распределении ресурсов. О чем мы действительно говорим – это захватывающее чувство достижимости, внезапное ощущение, что изменения можно осуществить, что их можно сработать, и что самое главное, они того стоят.
Когда к вам приходит такое ощущение, оно обычно сопровождается чувством неизбежности, убеждением, что мы можем это сделать. Мы должны это сделать. У нас есть время, ресурсы и талант, а если у нас их нет, мы знаем, что поиск всего этого будет стоить затраченных усилий.
Вспомните историю Скипа Халтса, который добавил иностранных студентов в сельскую школу в Адирондаке. Часть истории Скипа, которой мы с вами еще не поделились, касается того, что случилось, когда он пришел со своей идеей к школьным сотрудникам и всему городу.
Никто не ожидал, что Скип найдет решение, которое предотвратит запустение школы. Но когда он представил свой новый отличный микс, всем идея понравилась. «У меня была стопроцентная поддержка от руководства, сотрудников, родителей и всего города, – сказал он. – Ответ был не «Давай-ка сформируем комитет и изучим вопрос», а «Да! Давай сделаем это!».
Все еще нужно было многое изучить и многое сделать. Скип и его команда быстро осознали, что они знали очень мало о бизнесе по привлечению иностранных студентов и обслуживанию их нужд. Микс становился немного сложнее, но оригинальная идея казалась такой привлекательной и близкой, что она дала команде время обдумать все детали.
«Люди бросали свою работу, чтобы стать гостевыми семьями, стали экспертами по студенческим визам, рекрутингу студентов и рекламным кампаниям, – рассказал Скип. – Если бы идея была чем-то невозможным или непривлекательным, не думаю, что люди включились в участие так легко. Но так как это все настолько идеально подходило нашей ситуации – эта идея полностью отвечала школьным нуждам, культурным, численным, академическим и социальным – поэтому все просто подключились к работе, чтобы осуществить это».
Страсть: ваша идея вас заводит?
Наше исследование показало, что, если у вас есть страсть к новому миксу, привлекательность и цепная реакция часто появляются вместе с ней. Подумайте об этом: страсть Мигеля помогла ему превратить процесс сертификации в лучшую рыбную ферму. Страсть команды Курта к бегу с музыкой помогла Nike вступить в партнерство с Apple, чтобы создать Nike+. Если мы начинаем свое рабочее путешествие с небольшой страстью, достижение действительно все меняющего микса заставляет нашу страсть зашкаливать.
У Адама есть свой собственный спортзал. Большое дело, подумаете вы. Если ты видел один спортзал, ты видел их все. И по отношению к 99 процентам спортзалов вы будете правы. Фитнес состоит из одного и того же хорошего оборудования и персонала, тех же элементов, уже годы там есть членская система, рабочее оборудование, музыка, телевизор, раздевалки, бытовые удобства и так далее. Но в 2007-м у Адама появилась идея: что, если бы был способ переработать энергию упражнений в электричество? И с этого мгновения родилась страсть Адама к новому миксу.
В то время Адам был персональным тренером. У него не было никакого опыта в электромеханике, и это был его первый прыжок как предпринимателя. Но его желание изменить что-то плюс его сознательность по отношению к окружающей среде вдохновили его на такое отношение, при котором он был уверен, что может это сделать. Поэтому он полностью бросил свои силы на это дело. Для начала он решил поискать «зеленые залы» в сети, чтобы посмотреть, что уже было сделано. Результаты: ничего, исключая маленький зал в Гонконге, который производил электричество при помощи эллиптических тренажеров. Адам приобрел то оборудование, но оно не подходило для зала, который он хотел создать. Обратно к нулю.
Следующий год или около того Адам экспериментировал с разными типами оборудования и сложных технических приспособлений, собранных по разным углам, читал книгу Сета Година «Фиолетовая корова», смотрел на все вещи с точки зрения «зеленого», закидывал удочки разным умам по всему миру и со временем преобразовал свой микс в первый в мире экологически чистый фитнес-клуб: The Green Microgym, штаб-квартира которого находится в Портленде, штат Орегон.
Адам описывает, что вело его: «Я видел перед собой образ того, что могло бы быть, и я не знал, как я туда доберусь, но я очень туда хотел. Я хотел изменить что-то, дать людям еще одну хорошую причину работать и сделать, что я могу, для планеты».
Адам сохранил множество элементов от того зала, с которого он начинал. В его зале все еще есть членские карточки, рабочее оборудование, музыка, телевизор и раздевалки. Но вот что Адам сделал, чтобы превратить хороший микс в выдающийся микс: он добавил эллиптические тренажеры и стационарные велосипеды, которые производили электричество для здания, беговые дорожки, которые использовали на 30 процентов меньше электричества, наружные солнечные панели, экологически чистые строительные материалы, чистящие средства, не содержащие летучих органических соединений и переработанные бумажные продукты. Он также убрал некоторые ненужные вещи из хорошего микса: никаких полотенец, никаких продаж воды в бутылках и никаких торговых автоматов.
Это пример того, как можно открыть вещи, которые тебя зажигают. С того момента, как искра загорелась, у вас есть страсть продолжать работу: продолжать подбирать вещи, которые подходят, выбрасывать то, что не подходит, и добавлять новое, которое превращает хорошее в выдающееся.
В 2010 году Адам проводил семинар под названием «Наше зеленое достижение». Согласно отчету, по сравнению с другими небольшими залами сходного размера, The Green Microgym меняет окружающую среду каждый день. Комбинируя человеческую энергию с солнечной, спортзал может генерировать 35 процентов своего собственного электричества. Это сокращает выброс углерода на 60 процентов, или 74 000 фунтов – эквивалент влияния на 15 акров растущих деревьев, или 81 400 миль, которые не проехала машина.
Важно заметить, что каждое изменение, которое осуществил Адам, считается как улучшение по отношению к тому хорошему, с чего он начал. Даже учитывая, что Адам не мог (и не может) осуществить все эти изменения за раз. Он добавил генерирующие энергию эллиптические тренажеры (улучшение, которое понравилось людям), а затем солнечные батареи (еще одно улучшение). Он работал и менял микс спортзала по одному или два элемента за один раз, пока не добился выдающегося микса, о котором мы рассказываем вам. Но был ли это конец рабочего путешествия Адама? Нет. Он и сейчас там, осуществляет новые улучшения в своем зале.
Все сводится к этому
Любой может использовать таких рабочих помощников вроде составления эскиза, диаграмм, моделирования, постепенного формирования, настройки и корректировки до лучшего варианта. С практикой мы становимся лучше в добавлении и удалении идей до того момента, когда все подходит идеально.
Когда вы впервые читали историю Ньюкомбской школы, могли бы вы сказать сразу же, что городок полюбит идею приглашения иностранных студентов для спасения школы? Сразу ли вы увидели, что она просто идеально подходит? Почувствовали ли вы потенциальный эффект от воплощения этой идеи прежде, чем мы вам рассказали? Когда вы читали о рыбной ферме Мигеля, был ли момент, когда вы действительно прониклись этой идеей, стали болеть за нее и искренне желать ей успеха?
Именно это ощущение того, что вы встретились с действительно выдающимся миксом. Это ощущение, которое доступно всем нам, когда мы добавляем, убираем и проверяем, подходит ли одна идея к другой, чтобы улучшить микс.
Когда мы достигаем такого ощущения, остается только одно – вложиться всеми силами в эту выдающуюся работу и осуществить перемены.
Посмотрите великолепное шоу TED talks, где Дэн Барбер говорит об испанской ферме Veta la Palma на сайте www.greatwork.com.
Быстро запомнить: как использовать этот навык
УЛУЧШАЙТЕ МИКС
Работайте с идеями, чтобы найти усовершенствования, которые стоят усилий.
– Разберите все идеи, с которыми вы работаете, с помощью первых трех навыков.
– Играйте с новыми комбинациями.
– Используйте карточки 35, эскизы или диаграммы.
Добавьте что-то новое.
– Играйте по-крупному. Начинайте с большого количества идей и редактируйте их.
– Смотрите на те вещи, которые людям не нравятся.
– Представьте способы сокращать и упрощать.
Проверяйте, как подходит.
– Не раздувайте вещи.
– Держите в голове то хорошее, с чего вы начали.
– Посмотрите на уже существующие отношения между идеями.
Ищите знаки того, что вы собрали выдающийся микс.
– Ищите цепные реакции. Выдающиеся идеи ведут к выдающимся идеям.
– Ищите привлекательную идею. Выдающиеся идеи ощущаются как близкие, выполнимые и не противоборствующие.
– Ищите страсть. Если вас что-то зажигает, оно может зажечь и других.
Глава 7. Осуществляйте изменения
Выдающиеся работники одержимы положительными результатами. Их работа не окончена, пока люди не полюбят конечный вариант
Осуществление изменений играет важную роль в любой истории выдающейся работы. Именно поэтому мы об этом упоминали в любом примере, который обсуждали с вами, вне зависимости от того навыка, который был вынесен в заголовок.
На первый взгляд требуется некоторое исследование, чтобы понять, что происходило в нашем изучении выдающейся работы. Почему было так много комментариев о награжденных, которые «выдюжили это», «выстояли», «не сдавались», «стояли на своем до конца» и тому подобных? Когда такие выражения впервые всплыли, мы подумали: «Хмм, закончить работу кажется очень важным, но это достаточно очевидно. Разве не всегда мы должны закончить то, что начали? Что здесь такого уж удивительного? Как выполнение работы ставит выдающуюся работу выше, чем просто хорошую работу?» Такое «сильное завершение» – действительно навык творца перемен?
И в работе, и в жизни мы все знаем это ощущение, что ты уже на финишной прямой. Многие из нас, вцепившись зубами, добегали спринт до финишной черты после многомесячного марафона. Это финальный этап путешествия героя, где истинное упорство и воля к победе превращают хорошее в выдающееся. Легко смотреть на такие отрезки с теплой любовью и воспоминаниями о достигнутом. Но когда мы непосредственно переживаем этот момент, эти ночные потуги и спринты в последнюю минуту могут быть пугающими. Это решающий момент, когда выскакивают неожиданные проблемы и вещи, которые, как мы думали, будут просто удивительными, оказываются совсем не такими прекрасными. Именно в эти последние моменты, финальные битвы и темные времена перед рассветом проверяется наша действительная заинтересованность в выдающейся работе. Все навыки, на которые мы полагались, чтобы осуществить изменения, часто пересматриваются и сжимаются под давлением минут, когда мы должны работать со скоростью света, чтобы решить проблемы, работать и дорабатывать микс в самые сжатые сроки, чтобы добиться чего-то волшебного.
Один за другим наши опрашиваемые учили нас тому, что люди, делающие выдающуюся работу, имеют другой набор критериев, которые позволяют сказать, что работа выполнена полностью: тогда когда общее понимание слова «полностью» подразумевает, что «работа сделана», определение в случае выдающейся работы звучит как «изменения осуществлены».
Подумайте об этом секундочку.
Что изменилось бы в нашей работе, если бы мы не считали ее полностью выполненной, пока не увидели доказательство того, что что-то изменилось? Если бы мы продолжали так же упорно работать и после этого момента, чтобы убедиться, что те, для кого мы выполняли работу, по-настоящему удовлетворены? Наше исследование выдающейся работы убедительно показывает, что творцы перемен не только остаются вовлеченными в проект до тех пор, пока не осуществлены изменения, но внимательно следят за результатами своей работы и после того, как большая часть работы уже закончена. Они настаивают на знании того, что работает и почему. Они остаются со своими проектами немного дольше, чтобы проследить за всем, добиться полного понимания, прочувствовать все и построить связи между изменениями в миксе и переменами, которые нам понравились. Такой образ мысли делает из них постоянных творцов перемен – такой тип людей, которые делают выдающуюся работу снова и снова. На самом деле осуществление изменений становится своего рода стартовой площадкой для всех других стремлений.
В нашем опросе Forbes Insights survey наличие такого навыка, как осуществление перемен, показало себя в полной мере. В ошеломляющих 9 из 10 случаев выдающейся рабты сотрудники оставались вовлеченными в проект до тех пор, пока не были воплощены перемены.
Это навык, о котором стоит поговорить.
Билл Клем – отец бейсбольных суперарбитров: яркий, рассудительный и полный достоинства. Он был больше чем просто без ума от любимейшего американского занятия, восклицая: «Для меня бейсбол – это не игра, а религия». Первый арбитр, который использовал ручные сигналы, работая на основной базе, Билл судил в течение 37 лет, включая 18 мировых кубков. Он стал известен как «Старый Арбитр» среди спортсменов, почтительно кивающих, глядящих ему в глаза, когда он называл болы и страйки. Однажды, когда он присел и подготавливался за рамками поля, питчер кинул мяч, отбивающий попытался отбить мяч, но не попал, и, задержавшись на мгновение, Билл ничего не сказал. Отбивающий повернулся и фыркнул: «О’кей, и что это было, бол или страйк?» На что Бил ответил: «Сонни, это ничто, пока я не назвал его».
Сейчас мы уже не можем узнать истинный посыл ответа Билла – был ли он властным или философским. Возможно, он просто ставил зарвавшегося молодого отбивающего на место. А может, он и в самом деле верил, что бол или страйк – ничто до тех пор, пока он не даст им названия. Это не важно. Просто слова «до тех пор, пока я не назвал его» содержат нечто глубоко истинное. Эти несколько слов показывают, насколько непреложным после окончания действий все может быть. До тех пор, пока Билл не назвал удар питчера болом или страйком, отбивающий находился один в пустом пространстве. Для него было невозможно узнать, было ли для него решение пропустить мяч правильным или нет.
Билл, конечно, был философом, независимо от того, имел он это в виду или нет. Он напоминает нам о том, что выдающаяся работа не может быть выполнена в одиночку. Это невозможно. Если ваша цель – изменить что-то для других, внимание к тому, действительно ли были осуществлены изменения, и понимание того, как именно они были сделаны, – это конечная точка любого путешествия к выдающейся работе.
Суть в том, что люди, которые делают выдающиеся дела ежедневно, развили в себе повышенную восприимчивость к тому, оценены ли их усилия другими людьми или нет. Они нуждаются в том, чтобы знать, заметили их работу или проигнорировали, была ли она оценена, любима или, наоборот, ее ненавидят, и почему. Они могут точно сказать, были ли их адресаты просто вежливы с ними, или же они действительно полюбили те изменения, которые были сделаны. Они знали, что их усовершенствования – это ничто, пока те, для кого они предназначены, не назвали их.
В конце 2011 года мы встретились с группой дизайнеров, которые создавали веб-сайты для корпораций. Эти одаренные мужчины и женщины – создатели, творцы и главные производители продукта своей компании. Но другие люди – менеджеры по продажам, менеджеры по работе с клиентами и менеджеры среднего звена – поддерживают все взаимодействия с клиентами. В то время, когда мы встретились, рабочий процесс дизайнеров выглядел следующим образом: они получали задание, выполняли работу, сбрасывали готовую работу кому-то еще и ждали, что произойдет.
Не удивительно, что работа страдала.
Любые усовершенствования – это ничто, пока те, для кого они предназначены, не назвали их.
Когда было принято решение улучшить качество работы, одним значительным дополнением к миксу было позволить дизайнерским командам лично присутствовать на презентациях их работ клиентам. Когда командировочный бюджет не позволял это сделать, дизайнеры запрашивали детальные отчеты того, что происходило на презентациях. Это было больше, чем просто согласие или несогласие клиента, они хотели получить полный рассказ о том, что было сказано, улыбались ли все или же поджимали губы, язык жестов, энергию в комнате. Это было необходимо, чтобы понимать, изучать и быть на волне с тем, что хотел клиент. С тех пор как дизайнеры стали получать информацию о том, были или не были осуществлены изменения, их отдача изменилась невероятно.
Творцы перемен не подходят к своим рабочим проектам буднично. С того момента, когда они решают осуществить нечто новое и неожиданное, они беспокоятся о финальной точке. Они внимательно следят за всеми этапами проекта до тех пор, пока они не осуществят изменение, и они следят за теми переменами, которые происходят благодаря их работе. Они изучают, что сработало, а что нет. И они несут этот багаж с собой в следующее путешествие выдающейся работы.
Фотофиниш Тины: настаивая на осуществлении изменений
Тина – профессиональный фотограф. Но ее работа не украшает обложки журналов, не висит в художественных галереях и не появляется в каталогах. Ее работа менее престижная, но, возможно, более важная. Она делает тысячи школьных фотографий для детей – от дошкольников до выпускников каждый год. Не всегда блестящие школьные фотографии – это то, что хранит каждый из нас. Они становятся семейными сокровищами. Они висят в коридорах, гостиных, офисах, лежат в кошельках и хранятся в семейных альбомах целыми поколениями.
Но как фотографы, составляющие школьные фотоальбомы, могут осуществить изменения, если все, что у них есть, – это лишь несколько быстрых мгновений на каждого ребенка?
Представьте себе реальность работы Тины. Сотни детей выстроились в очередь – шумные, неугомонные и застенчивые. У нее есть только один момент, чтобы щелкнуть каждого ребенка раз или два и посмотреть, сумела ли она поймать что-то хорошее, а дальше наступает время следующего ребенка. Это можно легко сравнить по ощущениям с конвейером – запустил одного, выпустил, убедись, что глаза каждого ребенка открыты хотя бы на одном снимке, и делай это снова на следующий день.
Но Тина настолько настроена поймать уникальную личность каждого малыша, что даже в заурядной сфере школьной портретной фотографии она умудряется делать великолепные снимки с поразительной частотой.
Мы поговорили с Тиной об одном отдельном снимке, который был сделан в школе для детей-аутистов.
День Тины начался с сомнений, но она их проигнорировала. «Фотографировать детей – задача сложная сама по себе и в обычной ситуации, – объяснила Тина. – Но никакой другой фотограф не хотел даже прикасаться к этой школе. Молодые люди там тяжело боролись за контроль над своими телами, своими жестами и поведением».
День съемки был в каждую секунду настолько сложен, насколько Тина и ожидала. В середине съемки она, утомленная, взяла небольшую передышку, пока другая группа студентов-аутистов не наполнила комнату. Она заметила молодого человека двадцати с небольшим, стоящего в дверном проходе. Он не вставал в очередь, чтобы и его сняли. Когда фотосессия закончилась, Тина спросила о нем. «Джош не принес свою форму сегодня, – ответил школьный секретарь. – Его мать скоро будет здесь».
Тина, которая технически уже закончила работу в то время, предложила попробовать сделать снимок Джоша, вне зависимости от того, в форме он или нет. Секретарь пожал плечами.
«О’кей».
Тина представилась Джошу и посадила его перед камерой. Она выбрала светло-серый фон, чтобы выгодно подчеркнуть его красную футболку, и начала работать. Ни одна из фотографий не годилась. На большей части из них голова Джоша болталась из стороны в сторону. Иногда у него текли слюни изо рта. Он с трудом мог удержать взгляд достаточно долго, чтобы камера могла поймать его. Этого было бы больше чем достаточно для любого школьного фотографа, чтобы закончить прямо сразу и назвать полученный результат достаточно хорошим. Но Тина была сфокусирована на финальном результате. Она была сосредоточена на том, чтобы осуществить перемены.
Она продолжала снимать. И снова снимать. Больше детей в очереди не было, поэтому она отнеслась к этому, как к небольшой личной фотосессии: еще один снимок, затем еще один.
В конце концов, она сказала: «Я его поймала».
Секундой позже внутрь вбежала мать Джоша. «Я забыла отдать сегодня его форму. Я слишком поздно?» Тина представилась и объяснила, что она только что закончила снимать Джоша. Затем, надеясь доставить удовольствие, она пригласила маму Джоша посмотреть фотографии. Один за другим Тина показывала неудачные снимки матери Джоша, на которые та реагировала вежливой улыбкой. Затем Тина добралась до одного-единственного снимка, на котором голова Джоша остановилась, а глаза смотрели прямо в камеру. Это длилось лишь долю секунды, но Тина его схватила. Джош выглядел как мальчик из соседского дома.
Мама Джоша начала плакать. «У меня никогда не получалось сделать такую фотографию, чтобы показать Джошу, каким я его вижу, – сказала она. – Каждый год мы вешаем его школьную фотографию в коридоре рядом с фотографиями других моих детей, и каждый год это плохая фотография. Но это он, поэтому мы просто обязаны повесить ее туда. Вы не представляете, что сделали для нас сегодня».
В этот момент Тина поняла, насколько сложна ее работа по осуществлению перемен. Абсолютно. Красиво. И ее подход остается таким и сегодня. Школы в ее районе настолько влюблены в личный подход Тины к фотографии детей и в те фотографии, которые получаются в результате, что они часто просят нанять именно ее.
Кевин и Майк реагируют на осуществление неправильных изменений
Очень вдохновляет взгляд на то, как кто-то осуществляет изменения так, как Тина, но не менее интересно увидеть, как некоторые люди делают выдающуюся работу, даже когда их лучшие планы перемен идут вкривь и вкось. Это очень обнадеживает и помогает – знать, что мы можем научиться успеху, даже когда перемены, которые мы воплотили, – это не те перемены, что мы намеревались воплотить.
Когда люди не любят нашу работу, когда наша работа стопорится, буксует или просто проваливается, мы должны помнить о том, что это только возможность стать более умным творцом перемен. Мы должны расслабиться и погрузиться в этот опыт и позволить себе пропитаться знанием.
Доктор Кэрол Двек называет такой здоровый подход к неудаче как обладание изменяющимся, растущим мировоззрением. Доктор Двек – профессор социальной психологии в Стэндфордском университете. Десятилетиями она изучала растущее мировоззрение и его противоположность, фиксированное мировоззрение.
Ее исследования показывают, что люди с фиксированным мировоззрением верят, что их успех укоренен в их врожденных способностях и уме. Фиксированное мировоззрение заставляет людей бояться провала, они не хотят пробовать ничего, что может навредить их устоявшемуся чувству возможности и ума. Их самооценка и чувство идентичности покоятся на несовершении ошибки, поэтому они стремятся совершать наиболее безопасные действия, которые подтверждают их текущий статус и возможности.
Люди с растущим мировоззрением, с другой стороны, ищут ситуации и действия, которые расширяют их возможности. Потому что они верят, что навыки и ум развиваются через усилия, они рассматривают провалы и неудачи как возможности для роста. Сталкиваясь с задачей, люди с растущим мировоззрением спрашивают: «Буду ли я хорош в этом сразу же?» Фиксированное мировоззрение ищет подобия и подтверждения, растущее мировоззрение ищет обучения и адаптации.
Предприниматель Кевин Систром говорит: «Если бы я мог дать какой-то совет, он звучал бы так: покажите свой проект, найдите людей, которые будут говорить о том, что вы делаете, дайте его им и слушайте их, слушайте, что их восхищает». Мы были очень впечатлены растущим мировоззрением Кевина и его партнера по бизнесу Майка Кригера.
Кевин и Майк создали приложение под названием Burbn, которое позволяло пользователям делиться своим местоположением с друзьями и семьей, где бы они ни были: в клубе, в ресторане, в путешествии, в кофейне и т. д. Burbn позволял пользователям быть в курсе, где тот или иной их друг из внутреннего круга был в любой момент времени, чтобы они могли присоединиться к нему. Как часть такого поста о местоположении пользователя, Burbn давал возможность сфотографировать место и запостить его в сеть. Захватывающая комбинация, которой они надеялись зацепить пользователей, были чек-ины + коротенькие посты + возможность делиться фото. Кевин создал прототип Burbn и послал его восьмидесяти или около того своих друзей и коллег, которые рассказали о нем своим друзьям и коллегам, и так они смогли опробовать те перемены, которые надеялись воплотить.
Что случилось дальше, было прямым испытанием для растущего мировоззрения Кевина и Майка.
Выяснилось, что люди особо не используют Burbn. Их на самом деле не заботила возможность делиться своим местоположением. Плюс ко всему, приложение показалось им слишком сложным и загроможденным огромным количеством функций. Также они считали, что оно слишком медленное.
Коротко: никакой любви.
Но…
Покажите свой проект, найдите людей, которые будут говорить о том, что вы делаете, дайте его им и слушайте их, слушайте, что их восхищает.
Ребята увидели проблеск: пользователи были неожиданно затронуты возможностью делиться фотографиями при помощи Burbn. Они не пользовались ни одной из преднамеренных функций Burbn, но использовали его, чтобы фотографировать и делиться снимками латте, собак, природы, хобби и просто обычными бытовыми фотографиями.
Кто-то с фиксированным мировоззрением мог бы вцепиться в оригинальную идею. После всего, после множества часов, потраченных на работу, идея должна была бы доказать свою успешность, чтобы подкрепить самоуважение и эго своего создателя. Человек с фиксированным мировоззрением застрял бы с концептом Burbn, развивая его возможности и увеличивая скорость. Такой человек сфокусировался бы на создании следующей версии Burbn вместо того, чтобы посмотреть на Burbn как на то, что не смогло воплотить перемены и поэтому должно быть отпущено.
Кевин и Майк, с другой стороны, посмотрели «никакой любви» прямо в глаза и спросили себя: «В чем Burbn все же воплотил перемены?» К их удивлению, это была возможность делиться фотографиями с полной очевидностью. Тогда двое мужчин ударились в изучение всех приложений, доступных тогда в категории фотографии.
Обратите внимание на уникальную реакцию Кевина и Майка на невоплощение перемен. Они не потратили ни минуты времени, пытаясь выжать все возможное из потерянной идеи. Напротив, их реакцией был вопрос: «А чему мы на этом научились?» – и затем, бам, они снова вскочили в седло выдающейся работы.
Что произошло дальше – это полный тщательный осмотр первого опробованного микса. Burbn был освобожден от всех функций, не относящихся к возможности делиться фотографиями. Затем Кевин и Майк поставили перед собой задачу решить три проблемы, которые ни одно из существовавших фотоприложений не решали. Во-первых, люди не могли делать красивые фотографии при помощи своих телефонов в то время. Во-вторых, было слишком сложно постить фотографию во множество социальных сетей. В-третьих, сама загрузка фотографии работала еле-еле.
Решение первой проблемы: классные фильтры и рамки, которые украшают любую фотографию, добавляют налет искусства и выступают как личное заявление пользователя.
Решение второй проблемы: возможность одновременно делиться фотографией на всех социальных платформах, включая Facebook, Twitter, Flickr, Tumblr, Foursquare и Posterous.
Решение третьей проблемы: избавиться от крупного размера файла, оптимизировав приложение для высшего разрешения на iPhone, затем загружать снимок мгновенно, прежде чем началось какое-бы то ни было маркирование фотографии.
Новое приложение Кевина и Майка позволяло пользователям поймать живой момент на фото, подредактировать его, прикрепить какую-нибудь подпись под картинкой и запостить снимок во все любимые социальные сети, все это за несколько касаний. Стало очевидно, что Burbn как название больше не подходит, поэтому Кевин и Майк постарались ухватить суть того приложения, которое они сделали. Это было приложение для отправления визуальных телеграмм. Плюс они создали дизайн, при котором каждое фото помещалось в белую квадратную рамку, их дань уважения камерам Polaroid и Kodak Instamatic. Имя Instagram выбрало себя практически самостоятельно.
Кевин говорил, что Burbn помог им понять, «как люди на самом деле использовали продукт, а не как, предполагалось, они будут его использовать» – различие, которое воплощает в себе корень красоты быть восприимчивым к осуществляемым переменам.
В октябре 2010 года Instagram был выпущен в мир iPhone. Он прошел путь от рук друзей как пользователей до фотоприложения номер один за считаные часы. Всего за три месяца один миллион пользователей iPhone загрузили Instagram. Когда вышла версия для Android, потребовалось всего 12 часов, чтобы достичь цифры в 1 миллион скачиваний. На момент написания этой книги глобальное сообщество в Instagram достигает 50 миллионов пользователей, и это один из самых быстрорастущих сервисов за все времена. В реальности Instagram рассматривается как первая поистине международная социальная сеть, потому что люди по всему миру могут с его помощью общаться без языковых барьеров при помощи языка фотографии. В апреле 2012-го Facebook купил Instagram за 1 миллиард долларов деньгами и ценными бумагами. Это хороший, хоть и немного экстремальный пример того, что мы часто видим в своем исследовании: следить за результатами вашей работы до тех пор, пока осуществленные изменения не полюбятся, нужно действительно сделать то, что будет того стоить.
Команда Майка учится на каждом крошечном осуществленном изменении
Иногда мы осуществляем перемены, которыми гордимся. Люди любят их. Это великолепно. Никаких недостатков. Но достижение такого рода перемен делает ясным, что возможны даже большие перемены. В этом случае мы сделали что-то стоящее празднования. Мы достигли чего-то. Но теперь и наши требования выросли. Новая цель уже на горизонте. Хотя мы и выполнили выдающуюся работу, нам нужно начинать все сначала, чтобы осуществить максимально возможные перемены.
O.C.Tanner, компания признаний, чья база данных моментов выдающейся работы послужила вдохновением для этой книги, производит, помимо других вещей, символические брошки для корпоративного признания. Компании используют эти брошки, чтобы наградить и отметить работу своих сотрудников – иногда за карьерные достижения, а иногда за выдающуюся работу. Высококлассные ювелиры вручную создают больше 6000 значков каждый день, или 1,5 миллиона в год. Как вы можете представить, компания одержима процессом улучшения.
Пару лет назад возникла необходимость сосредоточиться на специфическом шаге в производственном процессе: сварке. Новая электрическая сварочная машина показывала результаты ниже всяких ожиданий: 36 процентов всех сварных швов были плохими. Абсолютно неподходящими для использования. Это была непозволительная трата времени, материалов и денег. Команда исследователей, сварщиков, руководителей процесса и статистиков решила осуществить выдающуюся работу и улучшить показатели успешной работы машины.
Такая машина используется, чтобы приваривать коротенькую булавку к задней части каждой эмблемы. Результатом должно быть носибельное украшение. Но при запуске проекта хорошие швы выходили только в 64 процентах случаев. Майк и его команда поставили перед собой цель увеличить этот показатель до 98 процентов.
Первым шагом было обратиться к производителю сварочных агрегатов за помощью. Но производитель развязно ответил: «Они так же хороши, как и те результаты, которые получает любой из наших клиентов. Это лучший аппарат на рынке. В чем ваша проблема?» Майк описывает этот ответ как поворотный момент. «Вся задача лежала на нас».
Команда бросилась решать проблему, спрашивала, искала, разговаривала и улучшала микс. На начальном этапе статистическая команда занялась изучением жидкостного пескоструйного аппарата. Он использовался, чтобы чистить заднюю сторону значка прямо перед сваркой. Возможно, из-за этого значки становились слишком мокрыми и их нужно было высушить для начала. В режиме прототипа члены команды проверили эту идею и выяснили, к своему удивлению, что все обстояло как раз наоборот: значок с небольшим количеством воды на своей задней стороне на самом деле сваривался лучше. Так они получили свою первую догадку о лучшем миксе. Перед каждой сваркой сварщик окунал маленькую кисточку в склянку с водой и обмазывал заднюю сторону значка. Весь остальной процесс оставался неизменным. Удивительно, но добавление дешевых кисточек и небольшого количества воды резко увеличило количество удачных швов до 80 процентов, что составило прыжок вверх, равный 16 процентам.
Команде это очень понравилось. Каждый был доволен тем, что он осуществил изменения. Но они были далеки от полной удовлетворенности. Пожалуй, успех осуществленного усовершенствования запустил процесс вопросов всех видов о других способах улучшения. Команда продолжала жить внутри процесса по осуществлению изменений, участвовала в нем и внимательно прислушивалась к новым интуициям и догадкам.
Спустя некоторое время один из членов команды заметил, что если вода на задней сторонке значка пузырилась кое-где, сварка удавалась хуже. Команда поэкспериментировала, тратя на полминуты на шов больше, чтобы распределить воду равномерно, и выяснили, что интуиция была верной. Количество успешных сварок продолжало расти с этим новым дополнением к миксу, а команда продолжала искать усовершенствования, которые можно было осуществить.
Затем, в один день, сварщик увидел по телевизору рекламу средства для мытья посуды Joy. Ролик рассказывал о возможности Joy уменьшать процесс образования пузырьков благодаря распределению воды по помытому стеклу. Ингредиент, который вызывал такой эффект, назывался сурфактант, субстанция, которая уменьшает поверхностное натяжение жидкости так, что капельки воды распределяются по всей поверхности равномерно. Команда добавила Joy в воду. И этот выдающийся новый микс произвел еще одно повышение в уровне успешных случаев.
Обратите внимание на ценность состояния настроенности на установку, согласно которой каждое новое дополнение к миксу может научить нас чему-то, вне зависимости от того, приводит оно к переменам или нет. Для сварочной команды каждый новый отличный микс создавал новый результат, а отдача от нового результата наталкивала их на мысль о новом выдающемся миксе. Заметьте, как близко члены команды находились к основным элементам хорошего на протяжении всей работы. К примеру, когда они поняли, что вода – элемент, имеющий значение, они продолжили работать с водой. Каждый новый микс вдохновлял следующий – вода, плюс ручное распределение по поверхности, плюс жидкость для мытья посуды Joy. Вместе эти три улучшения увеличили уровень успешных сварок до 90 процентов. Это рост на 27 процентов в эффективности сварки, достигнутый за счет нескольких капель мыльной воды. Майк, лидер команды, говорит: «Большинство усовершенствований не являются грандиозными или ошеломительными. Это небольшие, поступательные изменения, которые добавляются к большому разрешению проблемы. Именно там кроются корни выдающейся работы».
Уровень успешных сварок достиг около 90 процентов за довольно короткое время. Но у команды была миссия. Ее члены продолжали изучать каждую деталь сварочного процесса, строя догадки и рассматривая предположения. Однажды они поняли, что они не учитывали возможность автоматизации. Были ли в процессе производства шаги, на которых человеческий труд можно было заменить автоматическими технологиями? Это предположение родило множество новых дополнений к миксу. В конце концов распыление мыльной воды при помощи ручного труда было заменено на распыление при помощи гиподермической иглы. Это позволяло сделать процесс более точным и эффективным. Это дополнение создало новый выдающийся микс, который приблизил команду еще на несколько процентов ближе к поставленной цели.
Затем один из членов команды решил посмотреть на проблему зажима. Сварщик сжимал значок руками, но существовало ли некое идеальное давление, которое увеличивало шансы успешной сварки? Ответ был положительный. Команда открыла, что идеальное давление было между 40 и 45 фунтами. Но ни одна человеческая рука не обладала достаточной стойкостью, чтобы выжимать по 40 фунтов давления 600 раз за день, поэтому команда создала пневматический зажим, который прижимал значок в момент сварки. Это было пятое и последнее дополнение к процессу и окончательный выдающийся микс.
Сегодня средний уровень успешных сварок равен 99 процентам. Потребовалось множество вопросов, осмотров, разговоров, улучшение микса и осуществление изменений. Но каждое усовершенствование было как взрыв адреналина выдающейся работы. Члены команды, постоянно пробующие новые изменения, становились все лучше и лучше. Именно поэтому лидер команды, Майк, меньше впечатлен тем, как изменился сам процесс, чем тем, насколько изменилась его команда. «Вся суть в том, что нужно быть восприимчивыми к тем улучшениям, которые действительно доставляют изменения, – говорит он. – Через какое-то время эта сварочная машина устареет и исчезнет. Но те интуиции, которые мы ухватили, поведут нас вперед к новым возможностям».
Ваш выдающийся микс может вдохновить других
Удивительно думать, что каждое изменение, которое мы смогли воплотить, работает как исходный плацдарм для других изменений, вне зависимости от того, мы их осуществляем или кто-то другой продолжает нашу линию. Тот факт, что наша выдающаяся работа рождает другую подобную работу, что мы все находимся в положении, в котором можем играть небольшую, но важную роль в эволюции продуктов, услуг или идей, которые делают мир более безопасным, веселым, комфортным, красивым, интересным, здоровым или радостным местом для жизни.
В этой книге мы увидели, что человеком, который принимает результаты нашей работы, может быть любой. На работе это может быть клиент, руководитель или коллега. В жизни это может быть член семьи, сосед или друг. Но иметь кого-то, для кого вы хотите осуществить эти изменения, очень важно, потому что, если хотя бы один или пара человек довольны вашими изменениями, это может привести к волновому эффекту, который поведет намного дальше, чем мы можем себе представить.
На Рождество в 1965 году десяти– и пятилетняя дочери Шервина, Венди и Лори, носились по дому, круша все подряд, радуясь празднику. Его жена, Нэнси, была беременна и только что узнала, что ребенок появится на свет 28 декабря из-за проблем с резус-фактором. Глядя на раздражающий эффект, который его энергичные дочки оказывали на его волнующуюся жену, Шервин решил, что ему нужно вытащить девочек из дома.
В канун Рождества насыпало около 10–12 дюймов снега. Дюны, располагавшиеся за их домом в Маскигоне, Мичигане, так и манили. Они попробовали кататься на санках, но ножки санок прорезали свежий снег и попадали на песок, поэтому санки не скользили. Шервину нужно было срочно придумать что-то, осуществить такие изменения, которые девочкам бы понравились. Он и его дочери попробовали встать на одну из лыж Венди, чтобы катиться на ней, как на скейтборде. Это было удивительно весело, но одна лыжа была слишком тонкой. Поэтому Шервин пошел в гараж, нашел кусок паркета и скрепил две лыжи вместе.
Поначалу Венди была в ужасе (лыжи были ее гордостью и радостью). Но как только она начала кататься, стоя на новом хитроумном изобретении, она была в восторге. Смотря на простой путь развлечь дочерей (и дать Нэнси хоть немного покоя), Шервин открыл способ соединить снег и серфинг и осуществить изменения. Девочкам это понравилось.
Шервин рассказал нам о том дне: «Эти дети веселились вовсю, – сказал он. – Они дрались за то, кто будет катиться следующей. Соседи тоже подключились и игрались с новым приспособлением весь день. Позже вечером моя жена крикнула в дверь, что мы должны назвать свои новые санки, на которых нужно ездить стоя, «снерфер» – от снег и серфер».
Это была Рождественская неделя, и у Шервина были выходные, поэтому на следующий день он зашел во все магазины, расположенные неподалеку, чтобы скупить все их старые водные лыжи. Вскоре отец Шервина, который жил недалеко, пришел, чтобы попробовать снерфинг. Он был высоким мужчиной, и после того, как проехался несколько метров, упал, а его доска покатилась вниз с горы. «Мой отец подкинул нам идею поместить небольшую веревку спереди, – объяснил Шервин. – Изначальным намерением было только предотвратить доску от ускользания. Но мы выяснили, что трос помогал поворачивать и тормозить».
Важно иметь кого-то, для кого вы хотите осуществить перемены, потому что, если хотя бы один или пара человек довольны вашими изменениями, это может привести к волновому эффекту, который поведет намного дальше, чем мы можем себе представить.
По настоянию дочери Венди, которая почувствовала, что новая игрушка слишком хороша, чтобы ей не поделиться, Шервин связался с компанией Brunswick (которая занималась производством шаров для боулинга и биллиарда неподалеку) и нашел покупателя для своей новой игрушки. Попытка Brunswick запустить игрушку на рынок стала одним из практических кейсов в Гарварде, примером того, как не надо продвигать продукт на рынок. Но, несмотря на грубые промахи, за следующие несколько лет было продано около 800 000 снерфов.
Шервин, который признается, что никогда не видел в снерфе ничего, кроме веселой замены для санок, сказал: «Некоторые из моих друзей вместе со мной порой отправлялись в дюны и катались там на этой безумной штуке, которую я сделал. Мы просто сходили с ума. Помню, как я сидел там одним солнечным вечером и сказал в шутку: «Знаете, это слишком весело. Когда-нибудь это станет олимпийским видом спорта».
С 1965 по 1979 год Шервин и сообщество местного колледжа спонсировали соревнования по снерфингу в дюнах Маскигона. «Детишки из колледжа подхватили его прямо как обруч, – сказал Шервин. – Соревнования становились все крупнее и крупнее. У нас было так много отделений, что мы переехали на небольшой кусочек земли под названием Пандо рядом с городком Гранд-Рапидс».
Шервиновские снерфинговые соревнования стали самым началом сноубординговой культуры.
В гаражах от берега до берега фанаты стали ремонтировать и модифицировать снерфы, работая с миксом, добавляя крепления и другие усовершенствования. В 1979 году на соревнованиях по снерфу в Гранд-Рапидс молодой снерфер из Вермонта выступил с доской своего собственного изготовления. Его изобретения и усовершенствования доски не позволили ему участвовать в обычных снерфинговых соревнованиях, но вместо того, чтобы отослать его обратно в Вермонт, судьи создали новую группу соревнований специально для него. Как единственный участник в своем отделении, он победил. Его имя было Джейк Бертон Карпентер.
А все остальное – это уже история сноубординга.
Пока сотни инноваторов от берега до берега были пионерами сноубординга в 1970-х, добавляя металлические края, крепления, ботинки и другие изменения в микс, индустрия сноубординга относится к Шервину Поппену как к праотцу спорта, а снерф как борд начал весь этот процесс.
Лыжи Венди, скрепленные вместе двумя кусками паркета, сейчас хранятся в Смитсонианском институте в Вашингтоне. Шервин сегодня 81-летний, остроумный и скромный человек, но доктора запретили ему кататься на сноуборде с тех пор, как ему исполнилось 78. Он сказал нам, что получил письмо из Смитсонианского института, где говорилось, что его снерф будет выставляться публично с начала 2012 года. «Я сказал им, что хочу увидеть свое изобретение на выставке прежде, чем умру, – усмехается он. – Полагаю, они отдают должное моему желанию».
Забудьте на секунду полумиллиардную индустрию, которую вдохновил снерф. Забудьте о Шоне Уайте. Забудьте, как, согласно некоторым отчетам, популярность сноубординга спасла индустрию лыжных курортов. Наоборот, вспомните, как все начиналось: с Шервина Поппена и его двух энергичных дочерей. И заметьте, что 10 000 случаев выдающейся работы подтверждают, что осуществление изменений делает нашу работу на 337 процентов считающейся более важной или, в этом случае, крутой и стоящей того, чтоб ее продолжать – уже другим людям.
Читать бесплатно другие книги:
