Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать Стерт Дэвид
Быстро запомнить: Как использовать этот навык
ОСУЩЕСТВЛЯЙТЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Владейте всей информацией о результатах.
– Оставайтесь вовлеченным. Настаивайте. Смотрите.
– Не останавливайтесь, пока кто-нибудь не полюбит вашу работу.
Если вашу работу сразу не полюбили, доведите ее до успеха.
– Имейте растущее мировоззрение.
– Смотрите на провалы как на прогресс в изучении того, что работает.
– Следите за тем, что работает. Если что-то неожиданное осуществляет изменения, следуйте за ним.
Пусть одно изменение ведет к другому.
– Следуйте за своей работой. Доверяйте интуиции. Добивайтесь понимания.
– Настаивайте на знании того, что сработало и почему.
– Внимательно смотрите, какие подсказки одно улучшение содержит для следующих.
Воплотите выдающуюся работу, которая вдохновит других.
– Станьте восприимчивым к тому, что любят люди.
– Улучшайте свои собственные способности.
– Станьте катализатором для выдающейся работы.
Заключение. Лезьте на стену
Только гора может научить нас, как на нее взобраться
Это правда, что решение быть творцом перемен влечет за собой некоторый риск. В конце концов, поиск способов, которыми можно улучшить мир, – намного более авантюрное занятие, чем делать по-старому все старое. Если мы ищем сохранности и безопасности, дорога хорошей работы – это уже изъезженный и нерискованный путь. Если мы, напротив, ищем роста, признания и успеха, дорога к выдающейся работе выстлана испытаниями и ошибками.
Даже навыки творца перемен, очень полезные сами по себе, не могут выступать как полный рецепт успеха. Самое большее, что мы можем обещать, – это то, что выдающаяся работа намного более увлекательна, захватывающа и полезна, чем просто хорошая работа, и что полученные навыки помогут нашим шансам осуществления выдающейся работы возрасти экспоненциально. Когда доходит до дела, нам совсем не обязательно переизобретать сотовый телефон или создавать миллиардное приложение, чтобы сделать выдающуюся работу. Пять навыков могут быть применены ко всему – от самых больших до самых маленьких проектов. Начальный этап зависит только от вас. Важно лишь решиться и начать.
Тодд Скиннер был одним из самых уважаемых скалолазов своего поколения. Будучи объектом приключенческих фильмов и журнальных статей в изданиях от ESPN до LIFE, он был известен рискованными восхождениями, бесстрашными экспедициями и тем, что он переопределил смысл слова «невозможно». Исходя из своего опыта по покорению высочайших в мире отвесных гранитных склонов, Тодд дал нам совет, который мы никогда не забудем. Он рассказал нам о своем практически невозможном восхождении на гранитную скалу под названием Транго Тауэр.
Транго Тауэр – это остроконечный пик в форме ракеты высотой 3000 футов, расположенный в горной системе Каракорум в Гималаях. Это самый высокий в мире пик, стоящий отдельно, с практически вертикальным спуском, и уже одно это сделало бы Транго Тауэр сложным местом для восхождения, даже если бы он был расположен в национальном парке Йосемити, с палаточными лагерями, магазинчиками и душем, расположенными неподалеку. Но Транго Тауэр расположен в одном из самых безлюдных и отдаленных мест на планете, что делает восхождение еще более абсурдно безумным. Когда Тодд искал спонсора для экспедиции со свободным восхождением по восточной стене Транго Тауэр, спонсоры проконсультировались с экспертами, и эксперты отвергли эту экспедицию как невозможную и поэтому невыгодную. Стена настолько высокая, в месте настолько отдаленном означала лишь одно – по ней просто невозможно взобраться.
Но, в конце концов, успешный поиск спонсора для Тодда был не единственной задачей, которую нужно было решить для подготовки к экспедиции. Найти правильную команду – вот что было утомляющим поиском по всей стране. Нужно было спланировать логистику путешествия, еду, транспорт, носильщиков, разрешения, погоду, керосин, оборудование, вещи первой необходимости, одежду и тенты – на это ушли годы. Практика восхождений на скалы, коротких восхождений и по другим высоким стенам, необходимая, чтобы подготовиться к Транго Тауэр, заняла намного больше времени. Настоящим испытанием было не поддаться тем, кто говорил, что это невозможно. Но с самым большим ментальным испытанием экспедиция столкнулась, когда после нескольких лет подготовки и сложного 10-дневного перехода через реки и горы, скалолазы столкнулись лицом к лицу с самой огромной, высокой, гладкой и крутой скалой, которую они когда-либо видели.
Начальный этап зависит только от вас. Важно лишь решиться и начать.
Тодд описывает этот момент в своей книге «Beyond the Summit»: «Мы завернули за угол, и вот она. Выступ скалы отступил, и Транго Тауэр выросла перед нами… Реальность предстала перед нами как взрывная волна. Мы остановились как вкопанные в середине дороги, а носильщики встали вокруг нас. Они похлопывали нас по плечам, потому что никакое количество блефа или бравады не могли скрыть тот факт, что мы были в абсолютном ужасе».
Транго Тауэр, горная система Каракорум, Пакистан.
Члены команды сознательно шли на испытание, но теперь, когда они столкнулись лицом к лицу с горой, испытание показалось слишком высоким, слишком вертикальным, слишком сложным, даже для лучших скалолазов в мире. Они разобрали свои рюкзаки и выложили оборудование в тени скалы-небоскреба. И хотя это было то, чего они хотели, – двухнедельное восхождение по гладкому золотому граниту, неясно вырисовывающемуся перед ними, они сомневались. Они продолжали смотреть вверх, считая свои веревки, проверяя обвязки, приводя в порядок сети, крючки, скальные закладки и шлямбуры и спрашивая себя после всего, не должны ли они изменить решение.
«Мы были полны тревоги, потому что впереди было столько всего, чего мы не знали, – говорил Тодд. – Когда ты собираешься забраться на скалу, на которую никто никогда не взбирался… ты понимаешь, стоя у ее основания, что понятия не имеешь, как добраться до вершины. Но никакая подготовка перед тем, как ты туда доберешься, не даст тебе всех ответов».
Другими словами, Тодд научил нас, что, если мы действительно хотим достичь чего-то нового, нет способа заранее узнать, достаточно ли у нас способностей, чтобы это сделать. Мы не можем знать, сработает ли это. Мы даже не знаем, достижима ли цель. Попытаться – вот единственный способ преодолеть границы и открыть, что действительно возможно. Иногда мы чувствуем, что недостаточно хороши, потому что испытание оказывается более тяжелым, чем любое, с которым мы когда-либо сталкивались, и Тодд объяснил: «но это не значит, что ты не можешь стать достаточно хорошим. Улучшение, которое тебе нужно, чтобы добраться до вершины, может быть достигнуто только на пути к вершине».
Тодд рассказал нам, как все люди борются, как и скалолазы, в момент критического перехода из горизонтальной плоскости в вертикальную – от подготовки к действию. «Последняя опасность в процессе подготовки экспедиции – это стремление отложить выход до тех пор, пока все ответы не будут получены, при этом забываешь, что гора – это единственное место, где ответы определенно найдутся… Не имеет значения, как хорошо ты подготовлен, насколько отточены твои навыки скалолазания, насколько обширен твой опыт, ты не сможешь взобраться на гору, пока не взберешься на нее».
В 1995 году Тодд и три его товарища по команде решились и перешли из горизонтального положения в вертикальное. Говоря его словами, они «влезли на стену». Изначально они планировали провести 15 дней на высоте около 18 500 футов перед лицом Транго Тауэр, спя в палатках, подвешенных прямо на отвесной стене; пока они будут медленно завоевывать монолит понемногу. В конце концов, ранние штормы и самое тяжелое восхождение в мире заставили их жить на стене, вертикально, 60 дней, прежде чем они смогли добраться до вершины.
Но они сделали это. И в 1996 году они попали на обложку апрельского номера журнала National Geographic.
Гора была их учителем. Согласно Тодду, несмотря на годы подготовки и тренировок, многое из того, чем они научились в восхождении на вершину, было выучено там, пока они висели на стене.
Урок этой истории для нас состоит в том, что мы не можем стать людьми, которые что-то меняют, теми людьми, которыми нам предначертано стать, до тех пор, пока мы не покинем комфортную базу лагеря и не «влезем на стену».
Ни один из выдающихся работников в этой книге не знал всего, что нужно было знать, до того, как он начал, – и самое последнее, что они узнавали, так это то, увенчаются ли их труды успехом.
Но каждый из них влез на стену тем не менее.
Они спрашивали, смотрели, говорили, улучшали и осуществляли свой путь к выдающимся результатам. Был ли это невероятный успех Polaroid Land Camera или Little Miss Matched, или личное вложение Моисея – уборщика, или Тины – фотографа, путешествие выдающейся работы само по себе превратило их в творцов перемен, которыми они потенциально могли стать. Затем каждый из них, после осуществления одного изменения, был предопределен, чтобы осуществить следующее.
Это все ведет к тому, что нам нравится называть «жизнь творца перемен». Эти слова описывают такое явление, когда кто-то осуществляет изменения и больше никогда не остается на месте, почивающим на лаврах этого единственного достижения. Мы становимся зависимыми от желания достичь большего, принести больше пользы и удивить всех своей работой. Выбор стать творцом перемен вдохновляет нас искать новые и новые возможности, с большими и лучшими результатами. Именно так выглядит жизнь творца перемен: как бесконечный восходящий цикл выдающихся проектов, каждый новый круче предыдущего.
Жизнь, полная обучения, признания и роста.
Кто этого не хочет?
Так что вне зависимости от того, является ли ваш нынешний импульс умеренным желанием или полным помешательством, лезьте на стену. Переосмыслите свою роль, чтобы стать творцом перемен. Работайте с тем, что у вас есть. Задавайте правильные вопросы, чтобы открыть то, что люди полюбят. Смотрите своими глазами и говорите со своим внешним кругом, чтобы открыть новые идеи. Улучшайте микс, добавляя, убирая и проверяя. И внимательно следите за тем, чтобы все изменения были осуществлены.
Каждый раз, когда вы что-то меняете, вы делаете взнос в человеческий прогресс, в мир вокруг вас и в каждого, кто ценит выдающуюся работу.
В конце концов, вне зависимости от того, только ли начинается ваше путешествие, или же вы недавно разработали инновации, которыми хотите поделиться, посетите нас на сайте www.greatwork.com. Мы постоянно следим и делимся примерами людей, делающих выдающиеся вещи, чтобы вдохновлять творцов перемен вроде вас. Потому что каждый раз, когда вы что-то меняете, вы делаете взнос – в человеческий прогресс, в мир вокруг вас и в каждого, кто ценит выдающуюся работу.
Быстро запомнить: Как влезть на стену
ПРИМИТЕ ВЫЗОВ ВЫДАЮЩЕЙСЯ РАБОТЫ
Если вы хотели бы привлечь группу друзей или коллег в воплощение какой-то выдающейся работы, примите вызов выдающейся работы.
– Дайте своей команде прочитать эту книгу.
– Соберитесь вместе и обсудите предложенные концепты, навыки и идеи.
– Используйте индивидуальные таланты членов команды, чтобы задать правильный вопрос, смотреть своими глазами, разговаривать с внешним кругом, улучшать микс и осуществлять изменения, которые людям полюбятся.
– Празднуйте свои победы.
Обратите особенное внимание на этот важный последний шаг.
Когда ваша команда осуществляет изменения, празднуйте.
И не забудьте поделиться своими успехами с нами на greatwork.com.
Приложения. Исследование выдающейся работы
Исследование выдающейся работы – это имеющий первостепенное значение источник пяти навыков, обсуждаемых в этой книге. Это исследование, которое началось в начале 2010 года, было проведено сотрудниками и партнерами компании O.C.Tanner Institute, чтобы помочь нам определить «выдающуюся работу» и проверить гипотезу о том, что существуют специфичные навыки, которые любой может использовать, чтобы увеличить шансы осуществления выдающейся работы, которую полюбят другие люди.
В исследовании выдающейся работы мы особенно сфокусировались на действиях, которые ведут к выдающейся работе, вместо того, чтобы использовать традиционный подход, при котором рассматриваются индивидуальные характерные черты людей, которые достигли особо выдающихся результатов. Исследование выдающейся работы объединило четыре несвязанных компонента исследования: «Обширный опрос среди руководителей» (приложение А), «Исследование признанной работы компанией O.C.Tanner» (приложение Б), «Опрос Forbes Insights» (приложение В) и «Интервью один на один» (приложение Г).
Приложение А. Обширный опрос среди руководителей
Мы использовали обширный опрос среди руководителей, чтобы расспросить отдельную группу участников группы Харриса –302 топ-менеджера из крупнейших компаний США, входящих в топ-100 журнала Fortune, – чтобы они поделились с нами своим взглядом на выдающуюся работу и своими примерами такой работы в своих организациях.
Мы спрашивали этих руководителей: «Когда вы думаете о выдающейся работе в своей организации, что приходит вам в голову?» Они отвечали то, что первое приходило им в голову, и их ответы в целом можно разделить на две категории. Первые были сфокусированы именно на выдающейся работе как существительном и ее результатах, вроде удовлетворенности клиента, качества продукта, инновациях, новом развитии продукта, выполнении стратегии, росте доходов и прибыли. Вторая группа фокусировалась на выдающейся работе как процессе, или на том, как работа выполняется с помощью командных усилий, объединения, общения, воодушевления, видения, страсти, соучастии, интегрированности, доверии, планировании и этике.
Другой вопрос, который мы задавали, был: «Опишите проект, который представляет собой выдающуюся работу по вашему мнению». Мы приводим некоторые из ответов руководителей ниже. Обратите внимание на преобладание результатов и осуществленных изменений.
«У нас был продукт, разработанный много лет назад, остающийся недоиспользованным. Мы слегка модифицировали его и очень быстро, в соответствии с нуждами рынка, он взорвал рынок».
«Нашей компании нужен был способ исследовать область интересов. Кто-то построил нужную систему и получил согласие на ее установку. Теперь эта система работает со всеми проектами, и это способ для руководителей оценить прогресс».
«Один из наших менеджеров распознал срочную необходимость одного клиента и организовал сотрудников, чтобы они собрались и сработали в соответствии с ожиданиями клиента».
«Сотрудник придумал способ ускорить процесс оплаты безналичных счетов. Раньше их оплачивали вручную, но он предложил специальную систему, которая сильно ускоряла и упрощала процесс».
«Мы придумали идею новой сферы деятельности для нашего бизнеса, пришли с ней к руководству корпорации для одобрения, а затем воплотили эту идею на разных уровнях по всей стране. Эта новая сфера помогла нашему отделению достигнуть самых высоких показателей роста за всю свою историю».
«Сотрудник придумал инструмент, который побил все стандартные возможности нашей системы управления предприятием. Интересная часть в том, что никто не просил его этого делать или даже просто посмотреть, есть ли возможность осуществить что-то в этой области».
«Мы очень признательны новым членам команды, которые создали новые модели и позволили нам переопределить весь наш бизнес-подход к клиентам. Я был очень впечатлен их энергией и экспертизой».
«Кто-то придумал базу данных, которая смотрела на действия клиента и таким образом определяла возможности, которые мы могли представить розничным продавцам. Это создало новый бизнес для розничных продавцов и новый доход для компании».
«Нам нужно было исправить продажи, привлекая новый круг клиентов. Мы создали новый процесс, который увеличил количество клиентов на 480 процентов».
«Один партнер недавно помогал нашей организации внедриться в продажи продукта, которым мы никогда не занимались. Она составила бизнес-план и продемонстрировала возможности совету директоров. С тех пор это одно из самых значительных направлений в нашей организации».
«Наш производственный отдел нашел возможность сохранить несколько миллионов долларов на затратах на транспортировку за счет перемещения склада».
Приложение Б. Исследование признанной работы компанией O.C. Tanner
Наиболее важным из компонентов исследования выдающейся работы было наше знакомство с 1,7 миллиона случаев признанной работы в корпорациях по всему миру. Всего мы рассмотрели 10 000 заявок о признанной работе.
Эти заявки приходили к нам в форме электронных выдвижений кандидатов, написанных руководителями или коллегами и описывающих, что человек сделал, что заслуживает корпоративной награды. Эти выдвижения содержали в среднем 80 слов. Мы проанализировали изначальные заявки и закодировали их содержание по категориям. Эти заявки помогли нам сфокусироваться на 19 вариациях выдающейся работы. Чтобы избежать погрешности субъективности, две независимые команды кодировали финальную группу заявок по специальной книге, с широким пояснением 19 наиболее многообещающих вариаций. Результаты обеих групп сравнили, чтобы определить степень сходства. Средний уровень сходства был около 80 процентов, что является очень высоким уровнем для такого опыта.
Мы приводим одну из заявок внизу как пример описания выдающейся работы, как его могли бы закодировать для исследования.
Заявка на выдвижение Джейн Доу
Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с описание метода анализа, использованного при исследовании, придуманного доктором Трентом Кауфманом и Лоуренсом Кованом из Cicero Group, которые предоставили детальный анализ закодированных данных.
Целью работы с данными исследования было определить наблюдаемые характеристики работника и его характерные черты, которые увеличивают шансы того, что этот сотрудник осуществит выдающуюся работу.
Данные исследования можно было разделить на два класса, когда первый кодировался цифрой 1, когда характеристика была наблюдаемой, и 0, когда характеристика была ненаблюдаемой. Использование подобного дихотомического деления – общая практика в социальных науках (к примеру, работающий – безработный, женатый – неженатый, голосовал – не голосовал).
В наборе данных исследования выходные переменные описывали аспекты наблюдаемых результатов работы сотрудника, вроде «принесло финансовую выгоду», «оказало влияние на других» и т. д.
Сходным образом предикторные переменные описывали наблюдаемые действия или причины полученного результата, вроде «разговаривал с внешним кругом», «смотрел своими глазами» и т. д.
Данные изучались с использованием типа регрессионного анализа, известного как модель вероятности с логистическим распределением (такие логит-модели были созданы специально для предсказания результатов дихотомических выходных переменных). Вывод результатов измерений дает нам возможность просчитать вероятность того или иного события.
Вероятность события – это просто соотношение ожидаемого количества случаев, когда событие случится, к ожидаемому количеству случаев, когда оно не случится. К примеру, вероятность, равная 3, значит, что мы можем ожидать, что случаев, когда событие случится, в 3 раза больше, чем когда оно не случится, тогда как вероятность, равная j, значит, что мы ожидаем, что только в j случаев событие случится.
С набором данных для данного конкретного исследования все закодированные по типу «предиктор – ответ» вероятности были протестированы как индивидуальные модели. Набор данных включал в себя 5 вариантов ответа и 13 вариантов предиктора, что дает нам 60 индивидуальных моделей. Из этих моделей 46 представляют статистически значительное соотношение между предиктором и ответом, с вероятностью от 17,13 до 1,64. Наиболее экстремальный случай (17,13) может быть объяснен следующим образом: вероятность, равная 17,13, информирует нас о том, что модель предсказывает вероятность того, что сотрудник получит результат «Страсть» (выходная переменная) в 17,13 раза больше для сотрудников, которые выполнили действие «Смотреть» (предикторная переменная), чем для тех сотрудников, которые этого действия не выполнили.
Другой способ посмотреть на данные
Мы анализировали набор данных исследования разными способами. Но один из самых интересных вопросов, которым мы задавались, был «А что случится с вероятностью достижения результата, если наличиствуют два или больше навыка?». Чтобы ответить на этот вопрос, исследователи рассматривали случаи, где больше одной предикторной переменной (действие) работали вместе, и измеряли совокупный эффект на выходные переменные (результаты). И вот что мы увидели.
В целом данные исследования выдающейся работы помогли нам понять, каковы пять наиважнейших навыков, которые влияют на выдающуюся работу, и как эти навыки работают вместе. В приведенных таблицах мы можем увидеть, что работник практически с вероятностью в пять раз больше достигнет финансовых результатов, если он или она используют навыки спрашивать, разговаривать, улучшать и осуществлять вместе. Аналогично этому, сотрудник с вероятностью в десять с половиной раз больше сделает работу, которую другие будут считать важной, когда он или она смотрят, говорят, улучшают и осуществляют вместе.
Приложение В. Опрос Forbes Insights
Это исследование было сфокусировано на недавних проектах в сотнях организаций в дюжине индустрий по всему миру. Forbes просил 1013 «сотрудников», «руководителей» и «бенефициаров» ответить на вопросы об особенных проектах за последние три месяца. Целью было добавить ясности в наше понимание «выдающейся работы» и собрать сведения о том, что вызывает ее по разным точкам зрения.
Мы также стремились открыть новые догадки, которые подтвердят (или опровергнут) значимость пяти навыков, полученных в исследовании признанной работы O.C.Tanner, благодаря изменению определений навыков и тестированию их на всех потенциальных исполнителях выдающейся работы.
Каждый опрос просил участников описать недавний проект и оценить его уровень успеха от «гораздо ниже ожиданий» до «гораздо выше ожиданий». Мы распределили проекты по категориям: «гораздо выше ожиданий» как выдающаяся работа, «отвечает ожиданиям» – как хорошая работа и «гораздо ниже ожиданий» – как плохая работа.
За несколько пробных исследований мы составили широкий список вопросов, которые описывают каждый из пяти навыков. Статистический анализ позволил нам сократить наш список до полезных вопросов, которые точно описывали каждый из пяти навыков.
Одновременно с целью опросы прояснить, какие навыки имели место при осуществлении выдающейся работы, опросы также использовались, чтобы помочь нам увидеть степень, при которой те же самые навыки имели место при выполнении хорошей и плохой работы. Примеры:
1. Задайте правильный вопрос. Две формы опрашивания того, что понравится людям, выявились явно во время опроса сотрудников: «Я думал о том, что действительно приведет к изменениям» и «Я много думал о результате, который понравится людям».
2. Смотрите своими глазами. Важность вглядывания для понимания работы с точки зрения реципиента явно видна здесь, так как и бенефициарии и сотрудники отметили ценность «взгляда с точки зрения преимущества тех, кто принимает результаты работы».
3. Разговаривайте со своим внешним кругом. Ценность связи с «кем-то вне обычной команды для новых идей» особенно четко проявилась среди получателей выгод от проекта.
4. Улучшайте микс. Две идеи, которые привели нас к навыку, который мы назвали «Улучшение микса», превалировали на протяжении всего исследования. «Я продолжал изменять свои идеи и прикладывать больше усилий, пока не почувствовал, что все правильно» и «Я экспериментировал с новыми техниками, стратегиями и процессами» – обе установки очень часто звучали.
5. Осуществляйте изменения. «Я оставался вовлеченным в процесс до тех пор, пока продукт работы не был реализован» лишь немного чаще звучало, чем «Я чувствовал себя участником процесса, даже когда работа уже была сдана».
Предметные исследования и подробные интервью
В дополнение к опросу, Forbes Insights также провели углубленные интервью с «сотрудниками», «руководителями» и «получателями выгоды от работы», чтобы представить выдающуюся работу в действии в четырех специфических индустриях: автомобильной, в издательском деле, высоких технологий и рекламы. Бизнес-магнат Дональд Трамп, к примеру, предложил Forbes Insights следующее определение: «Выдающаяся работа, – сказал он, – предполагает выход за рамки того, что ожидается, и достижение неожиданного».
Задайте правильный вопрос
Примерно в 9 из 10 случаев выдающейся работы в нее был вовлечен кто-то, задавший правильный вопрос.
Смотрите своими глазами
Примерно в 9 из 10 случаев выдающейся работы в нее был вовлечен кто-то смотревший своими глазами, какого рода изменения или усовершенствования могут полюбиться реципиентам их работы.
Разговаривайте со своим внешним кругом
Примерно в 7 из 10 случаев выдающейся работы в нее были вовлечены люди, которые разговаривали с другими, не входящими в их команду людьми об усовершенствованиях, которые они пытались осуществить.
Улучшайте микс
Больше 8 из 10 случаев выдающейся работы имели кого-то экспериментирующего и подбирающего идеи, чтобы осуществить усовершенствование или добавить новую ценность.
Осуществляйте изменения
Больше чем в 9 из 10 случаев выдающейся работы в ней были задействованы люди, остающиеся вовлеченными, пристально следящими за тем, чтобы работа достигла желаемого результата.
Объяснение «объясненной дисперсии»
Одним из самых удивительных чисел, полученных в результате опроса Forbes Insights, – это 35 процентов, что является объясненной дисперсией пяти навыков, работающих вместе. Это значит, что люди, которые начинают практиковать все пять навыков вместе, могут ожидать, что их руководители заметят 35-процентное увеличение в их продуктивности, которая превзойдет ожидания.
Для тех, кто незнаком с термином «объясненная дисперсия», доктор Джефф Томпсон из Университета Бригама Янга приводит следующее разъяснение.
Когда мы говорим, что одна вещь влияет на другу (вроде того, что получение подарка делает меня счастливее), никогда нельзя установить 100 %-ную корреляцию. Например, если мы дадим кому-то коробку шоколада, мы можем сделать ярким угрюмый день, но мы, вероятно, не вытащим человека из полного отчаяния к эйфории. Причина этого в том, что помимо шоколада существует примерно миллион других переменных на работе, которые влияют на настроение получателя. Может, дождь идет. А может, человек только что очень сильно ударился пальцем ноги, или потерял собаку, или съел плохой обед. Перед лицом всего этого, если коробка шоколада делает их на 5 % счастливее, чем они были до этого, то они скорее всего будут благодарны.
Данные опроса Forbes Insight должны предсказать, как 5 навыков влияют на результаты, которые построены на восприятии людьми – вроде того, что кто-то говорит «Эта работа действительно превзошла мои ожидания». Нет возможности учесть 100 % переменных, которые могут объяснить такое восприятие. Руководитель, может, и хочет смотреть на работу объективно, но миллионы других мыслей и влияний вроде «У меня и близко такой идеи не было», «Он забыл про мой день рождения в прошлом месяце» и «Я ненавижу людей, которые носят фиолетовое» незаметно вкрадываются в его оценку. Социологи называют это «шум». С учетом этого шума, объясненная дисперсия – это статистическое процентное отношение причинности, которое мы можем установить между X и Y. Если объясненная дисперсия равна 15 %, это значит, что X – виновник 15 % изменений, которые происходят с Y.
Исследование выдающейся работы показывает, что пять навыков, использованные одновременно, могут полностью объяснить больше трети случаев, когда работа субъективно оценивается как «выдающаяся». Другими словами, работники, использующие эти пять навыков, могут ожидать увеличения работы, которая превосходит ожидания, на 35 процентов. Это просто невероятно.
Приложение Г. Интервью один на один
Наиболее качественным компонентом нашего исследования являются больше 200 интервью один на один с людьми, которые были вовлечены в выдающуюся работу, которая привела к изменениям, которые были формально признаны. Мы исследовали экстраординарные результаты, большие и маленькие, в дюжинах индустрий по всему миру.
Мы беседовали с широким набором работников – от секретарей, агентов колл-центров, уборщиков и фармацевтов до инноваторов вроде изобретателя мобильного телефона. По нашей задумке интервью должны были проводиться среди обычных людей, которые осуществили изменения, которые понравились другим людям.
Мы проводили интервью лично или по телефону, и эти беседы длились от 30 минут до четырех часов. Мы обсуждали достигнутые результаты, что случилось, как это случилось и почему. Каждое интервью было с открытым концом, позволяя каждой истории выдающейся работы естественно развиваться дальше.
ДОСЛОВНО ЦИТИРУЕМЫЕ КОММЕНТАРИИ ИЗ ЗАПИСЕЙ ИНТЕРВЬЮ О ВЫДАЮЩЕЙСЯ РАБОТЕ
О природе выдающейся работы
«Сделать выдающуюся работу значит вложить свое сердце и душу во что-то. Не только делать то, что тебе говорят, но оставить свой отпечаток на чем-то, добавить немного своего, гордиться своей работой».
«Работа не должна быть каторжным трудом. Мы не должны ждать, пока что-нибудь случится с нами. Мы можем сами удовлетворить свои потребности и сделать так, чтобы что-то случилось. Это фундаментальное основание человеческой жизни. Мы все настроены делать хорошие дела».
«Конкуренция очень высока, мы должны быть другими. И вот это обо мне. Я осуществляю изменения».
«Идея создания чего-то или осуществления чего-то, что будет уникально твоим, – это то, что делает жизнь стоящей».
О том, как задать правильный вопрос
«Подумайте о том, что действительно повлияет на тех, для кого вы работаете… И затем составьте обратный план, чтобы понять, что делать».
«Я устраиваю мозговой штурм каждую неделю. Как можем мы сделать это? Как мы можем повысить свои продажи, сделать продукт классно выглядящим, и при этом не устроить бардак и не перейти никому дорогу? Я обращаю внимание на реакцию людей, потому что иногда тебе может казаться, что что-то просто удивительно, но кто-то может думать по-другому».
«Я всегда учитываю разные возможности. Каждый раз, когда я разговариваю с пациентами, я думаю – а сделал бы я это для своей матери? Если ответ отрицательный, значит, мы просто тратим время и нужно все начинать сначала».
«Радость, которую ты получаешь, делая что-то веселое и уникальное, и сверх того, что люди просят тебя делать, – это стимулирует любого».
«Когда я получила возможность управлять подарочным магазинчиком при новой больнице, я вспомнила все те месяцы, что я провела в больнице, пока мой муж умирал от рака. Этот подарочный магазинчик был способом бегства для меня. Это был выход. Я получила возможность создать что-то, что повлияет на людей, которые оказались в похожей ситуации».
О том, как смотреть своими глазами
«Ни один потребитель никогда не скажет, будучи в фокус-группе: я хочу иметь 1000 песен в кармане. Эта идея была основана на наблюдении за поведением потребителей и логическом шаге из этого».
«Мы всегда спрашиваем сотрудников, чего они хотят от нашей оздоровительной программы, но мы и на данные смотрим. Если мы видим множество проблем с сердцем, или диабет, или проблемы с холестерином в компании, мы стараемся сфокусироваться на них».
«Мы решили дойти до магазина автомобилей – потому что там можно увидеть классные примеры отделки салона и пользовательского интерфейса. Мы смотрели на высокотехнологичное стереооборудование. Контрольная панель на наших стиральных машинах была вдохновлена этими вещами».
«Моя команда специалистов по HR и я работали с нашими сотрудниками по крайней мере дважды в месяц. Мы надевали форму и выполняли обязанности вместе с ними – готовили, работали кассирами, работали в ночные смены. Это помогало нам понять, через что проходят наши люди».
«Как клинический фармацевт, я смотрю не только на ту единственную болячку, которую мы лечим. Я лечу всего пациента… Я всегда смотрю на их анализы и результаты тестов».
«Если возникает какая-то проблема с конструкцией, которая делает сборку сложной, ты должен посмотреть, как кто-то другой делает это, и поработать над проблемой на месте. Послать картинку или голосовое сообщение – здесь это не работает. Ты должен быть там, на месте».
«Я представил образ того, что могло бы быть, и я не знал, как я туда доберусь, но я просто взялся за это, и вещи стали получаться».
О том, как разговаривать с внешним кругом
«Все, что нужно было сделать, – это выйти наружу, разговаривать с людьми и спрашивать – а что, по вашему мнению, сработает? Как вы считаете, это может произойти?»
«Мы все творческие люди, но ни у одного из нас нет всех ответов. Поэтому очень важно привлекать разные точки зрения, чтобы создать решения, которые вам нужны».
«Это очень естественный, очень человеческий страх – бояться поделиться идеями. И в то же время это кажется главным фактором, если вы хотите что-то изменить».
«И этот парень из студии Диснея пришел и сказал: «Приятель, тебе просто необходимы люди, которые будут мыслить вне рамок, и всякое такое. И тогда у тебя появятся перспективы».
«Безысходность создает вдохновение… Поэтому я пошел и поговорил с командой по физическим повреждениям автомобилей, чтобы понять, что они делают. Общение – это мое пристрастие. Я всегда стараюсь отдать преимущество разговорам».
«Я руковожу 10 шахтами, и такое количество людей просто не может спокойно ужиться вместе. Поэтому я должен был построить доверие к себе и между ними, чтобы вместе мы могли изобрести новые способы делать вещи».
О том, как улучшать микс
«Большинство идей – это не большие грандиозные идеи. Это небольшие усовершенствования».
«Каждый раз, когда ты можешь взять две вещи, которые людям нравятся – и про которые они не думают, что они могут быть вместе одновременно – и ты каким-то образом компануешь их, вот это действительно выдающаяся идея».
«Мы международная компания, но мы не всегда действуем подобным образом. В этом проекте мы могли взять дизайны схожих продуктов в Бразилии или Китае и, в некотором роде, скопировать, если угодно, их дизайны, чтобы расширить наше международное положение».
«Я всегда верю, что есть лучший способ делать вещи».
«Всегда есть больше чем один способ делать что-то. Выдающаяся работа – о том, как найти уникальную тропинку, новый подход, который все изменит».
«Я наполняю свое сознание возможностями, а затем просто сталкиваю их вместе».
О том, как осуществлять изменения
«Мы знали, что если мы сможем продраться через еще несколько проблем, то дойдем до конца. Нашу команду называли не иначе как «убийцы дракона» за то, как мы бились над теми проблемами».
«Мы доделывали всю бумажную работу, когда поняли, что сегодня мы придем к нулевому уровню захоронения отходов. Но мы решили подождать, чтобы убедиться, что это реально. Неделя проходила за неделей, а мы все еще оставались на нулевой отметке. Поэтому в конце концов мы почувствовали себя достаточно уверенно, чтобы объявить о своем достижении».
«Было так много людей, которые думали, что то, что я делаю, – отличная идея, буквально по всему миру, но никто не попробовал перейти с уровня хобби к коммерческому предприятию».
«Мы получаем удовлетворение, помогая другим и добиваясь чего-то, – мы так устроены. Но нам нужно построить или создать что-то. Мы должны сделать так, чтобы планы осуществились».
«Ты не можешь ничему научиться, пока не сделаешь ошибки. Поэтому я говорю своим студентам, что, если вы сделали ошибку, нужно это отметить и подумать «как замечательно».
«Парень, который отвечал за качество, был просто помешан на том, чтобы понять, что говорят клиенты, и донести эту информацию немедленно до того человека, который мог проблему решить».
Читать бесплатно другие книги:
