Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию Адизес Ицхак

Как вы собираетесь управлять своей моторной лодкой?

На управление изменениями в компании влияет не только распределение полномочий. Вы должны управлять и структурой власти (зачастую не соответствующей структуре полномочий), а заодно и структурой влияния, которая может представлять собой отдельную иерархию.

Иными словами, необходимо принимать во внимание все источники энергии, приводящие организацию в движение.

Проведу параллель. Организация подобна моторной лодке. Мало сидеть на палубе, смотреть на карту, заниматься стратегическим планированием и принимать решения о смене курса. Однако, если не изменить режим работы двигателей, лодка будет двигаться в прежнем направлении.

Однажды я видел мультфильм, хорошо иллюстрирующий данную мысль. В мультике по морю плыло судно викингов. Вдоль одного борта сидели мускулистые, могучие гребцы, вдоль другого — худые и голодные. В какой-то момент один предводитель сказал другому: «Интересно, почему мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите поменять курс, измените сначала структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий, власти и влияния.

Вот пример из опыта моей консультационной работы. Речь идет о весьма крупной компании, производившей электронную аппаратуру военного назначения. Холодная война подходила к концу, ассигнования на военные нужды сокращались, рынок сужался, и компании пришлось переключаться на бытовую электронику. Для этого у нее было достаточно знаний и опыта, но сменить курс почему-то никак не удавалось.

В чем состояла причина неудачи?

Дело в том, что топ-менеджмент компании взял на работу новоиспеченного MBA и назначил его руководителем проекта по производству бытовой электроники. Бедняга изучал рынок, составлял бесчисленные отчеты и сводки… Однако дело не трогалось с мертвой точки.

Почему?

Давайте рассмотрим структуру ответственности данной организации. И отдел продаж, и конструкторский отдел подчинялись отделу военной электроники. Ему же были подотчетны финансовый отдел, служба персонала и даже производство. (Ничего удивительного — ведь долгие годы компания работала на армию.) Топ-менеджеры наняли всего лишь одного человека, которому предстояло представлять собой целый отдел бытовой электроники. Сам он подчинялся президенту компании, но не имел ни одного подчиненного, даже секретаря. Вся компания занималась военной электроникой.

Каковы были шансы руководителя проекта по производству бытовой электроники? Бедняге отвели роль прыщика на ягодице слона. Он лишь раздражал остальных. На собраниях сотрудники компании превозносили бытовую электронику на все лады и рассуждали о том, что необходимо наладить ее производство, однако, выйдя из конференц-зала, каждый бдительно охранял свою территорию. На деле никаких сдвигов не происходило. Очередной руководитель отдела бытовой электроники продолжал писать отчеты, демонстрировать свои красиво оформленные графики и таблицы и был абсолютно прав. А компания лишь наблюдала за его шоу, и ситуация практически не менялась.

Если миссия или стратегия вашей компании трансформируются, вам придется преобразовать и структуру компании (структуру ответственности, полномочий, власти и влияния). Если вы не сделаете этого, все пойдет по-старому.

С моей помощью компания, о которой идет речь, изменила свою структуру. Теперь здесь было два менеджера по маркетингу: один отвечал за военную электронику, другой — за бытовую. «Между ними» существовали инженерно-технический отдел и остальные подразделения. Они перестали подчиняться исключительно маркетологу, ответственному за сбыт военной электроники. Оба подразделения (военной и бытовой электроники) получили в свое распоряжение отдельные бюджеты и могли «покупать» услуги инженерно-технического и других отделов. Теперь, чтобы заработать деньги, инженерно-технический отдел был вынужден работать на оба подразделения — вместо одного клиента у него появилось два.

Понимаете ли вы, как преобразилась структура власти? Разумеется, руководитель, ответственный за военную электронику, невзлюбил меня. Он развернул целую кампанию за то, чтобы избавиться от такого консультанта. Это неудивительно. Но если ваша компания должна поменять курс, то вам придется трансформировать структуру ответственности, полномочий, власти и влияния. Людям свойственно бороться за власть, и обычно они отстаивают собственные интересы. Если не изменить ситуацию, то не удастся изменить и их поведение.

Вот пример из практики правительственного учреждения. Я консультировал крупнейшую в мире организацию по защите прав детей, 3500 социальных работников которой помогают детям, пострадавшим от плохого обращения, сексуальных домогательств, эмоциональных и психических травм. Первым лицом в руководстве организации был главный администратор. Ему подчинялись все основные подразделения — структурные единицы, персонал которых (социальные работники) непосредственно занимается детьми. Кроме того, главному администратору были подотчетны плановый отдел, бухгалтерия, отдел связей с правительственными структурами и административный персонал.

Кто получал деньги при таком положении дел? Административный персонал, в задачу которого входило привлечение средств в виде правительственных субсидий и пожертвований. Как вы думаете, о ком в первую очередь заботились эти люди? О самих себе, разумеется. Что доставалось социальным работникам? Только остатки.

С моей помощью данное учреждение изменило структуру полномочий: теперь все деньги сразу распределяются по основным подразделениям, которые «покупают» услуги административного персонала в центральном офисе. Поскольку сотрудников интересуют лишь те услуги, в которых они действительно нуждаются, организационная бюрократия сошла на нет. Вот пример несогласованности видения, ценностей и даже миссии со структурой ответственности и полномочий. В свое время мне пришлось работать со строительной компанией, возводившей и продававшей дома и апартаменты, предназначенные для состоятельной публики. Ей понадобилось более 20 лет на то, чтобы завоевать репутацию организации, которая дорожит качеством своих продуктов и услуг.

Компания развивалась и росла, однако качество начало заметно страдать. Должно быть, вы догадываетесь, что обвинили в этом прежде всего тех, кто отвечал за контроль качества. Всем было отлично известно: в компании работают лучшие в стране специалисты в данной области, однако руководство упрекало их в некомпетентности.

Значение структуры

Как вы уже, наверное, догадались, первым делом я стал анализировать структуру организации. Если вы не можете ходить, не стоит начинать выяснять, какое у вас настроение. При травме всегда сначала следует посмотреть, что у вас с ногой, и сделать рентген, чтобы проверить, в каком состоянии кости. Возможно, у вас перелом.

Обычно люди не придают должного значения структуре. Однако если она никуда не годится, то, даже истратив миллионы на обучение работников, вы не добьетесь толку. С тем же успехом можно готовить трехногую лошадь к скачкам.

Я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, руководство данной компании поручило профессионалам, контролировавшим качество, следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов. В подчинение этим специалистам передали тех, кто непосредственно занимался строительством.

Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов. Когда они старались сократить затраты и ускорить сдачу объекта, приходилось жертвовать качеством. Когда они начинали добиваться высокого качества, это приводило к росту затрат и срыву сроков проектов.

Оценить качество нелегко. Куда проще измерить затраты и выявить отклонения от графика. Нетрудно догадаться, какой выбор сделали специалисты. Пострадало качество. А поскольку строительный отдел подчинялся им же, проблемы с качеством оставались «незамеченными», пока не начали поступать жалобы от клиентов.

Сколько времени требуется, чтобы завоевать репутацию? Годы. А сколько времени нужно, чтобы лишиться доброго имени? Минуты.

Нет ничего удивительного в требованиях ISO (Международная организация по стандартизации): те, кто отвечает за качество, должны напрямую подчиняться СЕО[4]. Мы изменили структуру строительной компании именно таким образом. При этом я рекомендовал, чтобы руководителей, ответственных за качество, освободили от контроля затрат и сроков выполнения проектов. Да, компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже. Сколько средств понадобилось бы на восстановление доброго имени? И даже если эти старания увенчались бы успехом, то отношение клиентов уже не было бы прежним. Оно имело бы привкус разогретого супа.

Как я уже говорил, реструктуризация распределения обязанностей в организации необходима, но ею нельзя ограничиваться. Всякий раз, когда происходят изменения, вам приходится не только корректировать стратегию, миссию и курс, меняя распределение обязанностей в своей компании, но и трансформировать структуру полномочий. Именно это сделала компания — производитель военной электроники. Прежде всего она изменила структуру ответственности, а затем структуру полномочий. Оба менеджера по маркетингу, отвечавшие за разные виды продукции, теперь имели собственные бюджеты, которые могли тратить на покупку услуг общих подразделений. Теперь инженерно-конструкторский отдел был вынужден откликаться за запросы того и другого, чтобы заработать деньги.

То же самое произошло с социальными работниками. Деньги были переданы основным функциональным подразделениям, у которых появилась возможность покупать услуги административного персонала, тогда как раньше деньгами распоряжалась администрация, решавшая, сколько средств выделить сотрудникам. Мы кардинально изменили структуру полномочий правительственного учреждения.

Иерархия информационных потоков

И все же перечисленных преобразований мало. При приведении в соответствие структуры обязанностей и полномочий следует изменить информационную систему: кто и когда получает те или иные сведения. В отсутствие необходимых данных вы не сможете выполнять свои обязанности, и ваши полномочия превратятся в фикцию.

От организации информационного потока зависит и то, кто уполномочен принимать решения. Известно, что информация — источник власти. Скрывая ее, люди применяют власть, хотя и противозаконно. Чтобы свести к минимуму злоупотребления властными полномочиями, информационная система должна быть максимально прозрачной.

Подсистема вознаграждения

Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, — система вознаграждения. Когда миссия и стратегия ясны, ответственность распределена, а полномочия структурированы должным образом, организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение сотрудников.

Как этого добиться? Какая часть человеческого тела наиболее уязвима? Это не то, что вы думаете. Это карман. Если ударить человека по карману, он сразу поймет, чего вы от него хотите. Он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: «Ах, вот что вы имеете в виду!»

Но это продолжается недолго. Мой 40-летний опыт консультирования говорит о том, что деньги мотивируют людей недели на две, не более. Получив повышение зарплаты, вы радуетесь пару недель, а потом начинаете думать: «Давненько компания не воздавала мне должное…» К деньгам привыкаешь очень быстро. Сербы говорят: «Свако чудо за три дана» — «Любое чудо впечатляет всего три дня». Что происходит через три дня: «И что теперь? Что я получу дальше?» При этом экономисты обнаружили, что люди прежде всего ценят не фактическое увеличение дохода, а темпы его прироста. Если по условиям контракта компания обязуется ежегодно повышать вашу фактическую зарплату на 5% и данный пункт не меняется в течение, скажем, пяти лет, то вы начинаете воспринимать это обстоятельство как должное, а следовательно, не считаете вознаграждением. Все пять лет вам будет казаться, что компания платит слишком мало за ваш труд. Вы хотите, чтобы темпы повышения зарплаты росли. Если после первого года она увеличилась на 5%, то после второго она должна вырасти больше, иначе вы не будете воспринимать оговоренное в контракте повышение как вознаграждение. Но даже если внеплановое повышение произойдет, и тогда ваша радость продлится не более двух недель.

Фредерик Герцберг в своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1968 году, выражает еще более глубокие сомнения в стимулирующей роли денег. Он утверждает, что деньги не могут служить фактором мотивации, поскольку человек воспринимает полученное как нечто само собой разумеющееся. А когда он начинает думать, что не получает заслуженное сполна, это вообще лишает его мотивации.

Для того, кто получает слишком мало, деньги не являются стимулом, а тот, кто имеет достойную зарплату, воспринимает ее как должное.

Поэтому я не люблю слово «вознаграждение», а слово «компенсация» нравится мне еще меньше. Чего мы добиваемся с помощью «вознаграждения»? Мы пытаемся стимулировать определенное поведение. Когда «вознаграждение» не подкрепляет желаемое поведение, деньги тратятся впустую.

Внешнее вознаграждение

Рассмотрим составляющие системы вознаграждения. Существует два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее.

При внешнем вознаграждении выполнение работы само по себе не является каким-то особым поощрением. Ценность поощрения зависит от внешнего подтверждения.

Внешнее вознаграждение бывает двух видов: материальное (деньги) и нематериальное.

Материальное вознаграждение: сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности труда измеряется тем, сколько человеку платят за него, и тем, что можно купить на эти деньги. Не работая, но продолжая получать зарплату, имеющую объективную ценность, вы ощущали бы не меньшее удовлетворение. Однако если размер оплаты труда составляет 100 000 денежных единиц в год, но в стране бушует инфляция, как было до войны в Германии или недавно в Сербии, и этих денег едва хватает на чашку кофе, то такая зарплата бесполезна в качестве мотиватора, закрепляющего желательное поведение работника.

Нематериальное вознаграждение, как и материальное, не связано с успешным выполнением задачи. Его воспринимаемая ценность определяется внешним признанием, но в данном случае речь идет не о деньгах, а о статусе, например должности вице-президента. Вы можете заниматься бессмысленной, скучной, монотонной, бессодержательной работой, которая по той или иной причине сопутствует высокой должности. Вознаграждением в таких случаях становится не сам нудный труд, ваше поведение подкрепляется впечатлением, которое производит на людей ваш высокий пост. Есть масса других атрибутов статуса: место, отведенное вам для парковки автомобиля; дальность расположения вашего кабинета от офиса президента; наличие личного секретаря. Когда такие атрибуты малозаметны, они теряют смысл — ведь вам важно, чтобы о них знали все. Если я назначу вас вице-президентом, но никто не будет знать о вашем повышении, это ничего не стоит. Назначение получит ценность лишь в том случае, если всем станет известно, что вы — вице-президент компании. Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности.

Внутреннее вознаграждение

Внутреннее вознаграждение представляет собой нечто прямо противоположное. Вознаграждением становится успешное выполнение работы, которое не требует подтверждения извне. То есть человек будет вознагражден самим решением той или иной задачи, чего не происходит, когда он ею не занимается или когда ему не удается выполнить порученное.

Есть три разновидности внутреннего вознаграждения.

Начнем с вознаграждения, связанного с задачей. Наградой становится сама возможность выполнять свою работу. К примеру, я люблю читать лекции и заниматься консультированием. Я могу лететь ночь напролет, а потом сразу отправиться к своему клиенту, не чувствуя усталости. Я обожаю свою работу. Однако если бы мне предложили заняться бухгалтерией и корпеть над цифрами, то я бы предпочел такому занятию расстрел на месте. Таким образом, данный вид внутреннего вознаграждения тесно связан с личными предпочтениями. Неприятная работа изматывает и нервирует. Занимаясь же делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил, аккумулируете энергию, вместо того чтобы тратить ее. Фактором мотивации становится сама поставленная вам задача. Мне нравится то, что я делаю, поэтому наградой для меня является возможность заниматься любимым делом.

Второй вид — вознаграждение, связанное с возможностью. Получив власть над другими людьми, человек ощущает, что вознагражден. Иными словами, даже если вам не нравится данная работа, тот факт, что вы способны выполнять ее и контролировать других участников процесса, становится источником мотивации. Такой труд позволяет вам насладиться своим могуществом.

Третий вид — ощущение причастности. Дружба, близкие отношения воспринимаются людьми как награда. Это стимулирует соответствующее поведение.

Четвертый вид внутреннего вознаграждения, о котором я не задумывался долгие годы, является, на мой взгляд, самым важным. Много лет назад, во время войны во Вьетнаме, мне довелось консультировать премьер-министра Перу. Во время моей лекции о вознаграждении один слушатель задал вопрос:

— Доктор Адизес, а вьетнамцы воюют с американцами, потому что им хорошо платят [внешнее материальное вознаграждение]? Это наемники?

— Нет, — ответил я.

— Они воюют, потому что хотят участвовать в первомайском параде, предстать перед людьми изувеченными, без рук и ног, но с орденами и медалями, и услышать, как им рукоплещет толпа [внешнее нематериальное вознаграждение]?

— Не думаю.

— Они воюют, потому что им нравится сражаться [внутреннее вознаграждение, связанное с задачей]? Они любят драться и не боятся умирать?

— Едва ли.

— Они воюют, потому что хотят победить американцев и доказать, что те слабее их [внутреннее вознаграждение, связанное с возможностью]?

— Вряд ли.

— Может быть, они воюют, потому что наслаждаются своей принадлежностью к боевому товариществу [внутренне вознаграждение за счет ощущения причастности] и чувством локтя в бою?

— Нет, это не так.

— Тогда почему они воюют?

— Они сражаются во имя своей миссии! — сказал я. — Цель их жизни — объединить Вьетнам.

Это четвертая разновидность внутреннего вознаграждения — выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем.

Рассмотрим несколько примеров, которые помогут нам получить более полное представление о разных видах вознаграждения.

Представьте людей, которые не получают зарплаты или работают за гроши, не имеют прибавки к жалованью, не добиваются известности, трудятся в поте лица в ужасных условиях, осаждаемые тучами москитов, — в джунглях, где свирепствует малярия и множество других болезней, в то время как аборигены то и дело пытаются убить их? Как называют таких людей? Миссионеры. Они выполняют свою задачу, испытывая лишения, во имя своей миссии, не получая другой награды. Самоотверженный труд ради миссии — самая большая награда на свете, которая доставляет величайшее наслаждение. Люди трудятся в страшных условиях, они работают почти бесплатно, невзирая на неприязнь окружающих и преодолевая любые препятствия. Почему? Потому что у них есть миссия.

Кто зарабатывает очень мало или не получает денег вовсе, живет в многоквартирных домах и не может позволить себе есть досыта? Эти люди не обладают властью и не добились славы (хотя и мечтают о ней). Поинтересуйтесь, в чем состоит их миссия в обществе, и вы обнаружите, что они не имеют о ней ни малейшего представления. Кто они? Это представители творческих профессий: художники, танцоры, музыканты. Они испытывают неодолимую потребность заниматься своим делом даже в отсутствие признания или денег.

Следующая чрезвычайно любопытная категория. Кто подолгу не получает прибавки к жалованью, не пользуется особым уважением окружающих и выполняет неприятную монотонную, низкооплачиваемую работу? Нельзя сказать, что эти люди трудятся во имя миссии, поскольку зачастую они имеют о ней самое смутное представление. Но они весьма могущественны. Их единственное вознаграждение — власть. Кто они? Бюрократы. Им нужна лишь одна награда — власть над людьми, которые обращаются к ним за помощью. «Приходите завтра». «У вас нет нужной справки». «Вы встали не в ту очередь». «Принесите это еще раз на следующей неделе». «Постойте там». «Подождите». «Вы собрали не все документы». Они могут заставить вас носиться взад-вперед днями напролет. Сознание своего могущества доставляет им огромное наслаждение. Из таких людей получаются отличные тюремные надзиратели. Они работают не за деньги и не получают общественного признания. Их единственная награда — власть над заключенными, возможность ощущать свое превосходство над другими людьми.

Следующий тип. Смутное представление о миссии, власть ограниченна. Работа может быть интересной, но не она служит главным стимулом. Зарплата невелика или не растет. Единственное преимущество — не деньги, а статус. Кто это? Дешевый политикан.

Встречаются люди, у которых нет ни миссии, ни зарплаты, ни социального статуса вне собственной группы. Им кажется, что они обладают властью, но ее использование противозаконно, а задачи, которые они выполняют, едва ли способны доставить удовлетворение и обеспечить признание общества. Наградой, которая подкрепляет поведение этих людей, служит чувство принадлежности к группе, ощущение связи друг с другом. Кто они? Бандиты.

Еще один тип людей. Они не знают своей миссии, не обладают властью и не вправе применять силу. Целыми днями они вновь и вновь выполняют одну и ту же операцию, не получая ничего, кроме зарплаты. Никакого признания. Кто эти люди? Рабочие! Да-да, рабочие, которые составляют большинство на нашей планете.

Стоит ли удивляться, что именно рабочие устраивают забастовки и ломают оборудование? Забастовка позволяет им, пусть временно, ощутить себя людьми, у которых есть власть и миссия.

Значение расширения прав и возможностей

Задумайтесь вот над чем. Как правило, миссия — более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия — на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?

Практический вывод № 12: чем сильнее внутреннее вознаграждение, тем лучше. Чем сильнее внутренняя мотивация, тем меньше потребность во внешнем вознаграждении.

Доверяйте своим подчиненным и предоставляйте им полномочия. Люди — это не просто рабочие руки, это еще и мозги. Дайте им почувствовать, что у них есть миссия, что их труд заслуживает признания; позвольте им быть услышанными, и они отдадут вам себя без остатка. Когда люди знают, что тот, кто принимает решения, прислушивается к их мнению, когда они любят свою работу, деньги — не главное. Часто случается, что сотрудники не представляют, куда и зачем движется компания; не обладают властью и не получают признания за свой труд; их работа, за которую они не получают ничего, кроме зарплаты и дополнительных льгот (обычно воспринимаемых как часть зарплаты), скучна и монотонна. Тогда, сколько бы вы им ни платили, будет мало. Они станут все время жаловаться и требовать большего.

Уоррен Шмидт, с которым мы работали в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, сравнивал эту ситуацию с игрой в гольф.

Все знают, что тот, кто играет в гольф, страстно любит эту игру. Как заставить такого человека возненавидеть гольф?

Прежде всего, лишите его права решать, какой клуб выбрать. Не позволяйте ему даже участвовать в решении этого вопроса. «Инженерно-технический отдел изучил ваши потребности и пришел к выводу, что отныне вы должны посещать только вот этот клуб».

Далее, не давайте ему увидеть лунку. Руководитель указывает общее направление удара. Целясь в этом направлении, игрок бьет по мячу, но как только мяч взлетает, опускается занавес, и он понятия не имеет, что происходит на поле дальше. Если мяч попал в лунку, игроку об этом не сообщают. Если он упал далеко от лунки, игроку объявляют выговор, а то и увольняют, то есть лишают возможности играть в будущем.

Хотелось бы вам играть в гольф на таких условиях? Вы не знаете, каковы ваши цели. Вы понятия не имеете, какова судьба результатов вашей работы. При этом вы не вправе влиять на метод ее выполнения. Нет ничего удивительного, если поставленный в такие условия игрок ударит по мячу, целясь прямо в голову руководителя, стоящего рядом с занавесом. В данном случае игрок, по крайней мере, может рассчитывать на ответную реакцию.

Но именно так мы зачастую и управляем своими организациями. Разве нет?

Что может пойти не так?

Чтобы компания стала сильной, следует уделять внимание всем четырем подсистемам, стараясь принимать упреждающие меры, чтобы избежать дезинтеграции. Отдельные составляющие выходят из равновесия очень быстро. Организация подобна капризному автомобилю, который легко ломается из-за того, что его узлы начинают работать несогласованно, что и приводит к разного рода сбоям.

Что именно может пойти не так? Возьмем систему вознаграждения. Представьте, что ваш сосед получил прибавку к жалованью, а вам не повышали зарплату уже давно. Или темпы инфляции стремительно растут, и вы чувствуете, что ваша зарплата обесценивается слишком быстро. При этом я хочу, чтобы вы уяснили один момент. Никто не считает свое финансовое вознаграждение достаточным, даже когда речь идет о миллионах в год или в день. И мы знаем причины этого. Впечатление от повышения зарплаты длится всего лишь две недели. Люди придают значение темпам роста вознаграждения, а не конкретным суммам выплат, а темпы не могут расти бесконечно.

Что еще может пойти не так? Внешние условия изменились, повлияли на миссию, и избранная стратегия постепенно становится неактуальной. Или прежнее распределение ответственности уже не отвечает требования миссии и стратегии будущего. Или полномочия слишком централизованны, что мешает оперативно реагировать на изменение ситуации на местах.

Подобные неувязки возникают при изменении ситуации. Наследие прошлого не согласуется с требованиями настоящего и будущего.

И наконец, случается, что система вознаграждения поощряет тех, кто работает на ложную цель, и наказывает тех, кто идет в правильном направлении. Например, организация продолжает высоко ценить личные достижения, тогда как новая структура требует работы в команде. В этом случае подсистема вознаграждения отражает потребности прошлого, а не настоящего и будущего.

Все подсистемы непрерывно меняются, каждый раз принимая новый облик. Структура полномочий и ответственности не постоянна, она все время находится в движении. Человека, с которым вы работали раньше, сменяет другой, куда более властный, чем ваш предыдущий напарник. Возможно, вы почувствуете, что это подрывает ваше влияние, и вступите в противоборство с новичком.

Помните: распределение ответственности трансформируется по мере изменения рынка. Обязанности людей — наряду со стратегией и тактикой компании — не могут оставаться застывшими во времени. Именно поэтому вы не найдете организации, сотрудники которой всегда довольны жизнью. Если бы четыре подсистемы оставались постоянными — если бы все было безупречным слишком долго, — это означало бы отсутствие изменений. А это, как вам известно, означает смерть.

Сотрудники любой жизнеспособной организации время от времени проявляют недовольство. Если организация живет, она меняется, а преобразованиям всегда сопутствует стресс. Существует вопросник, который психологи используют для оценки стрессогенности разных факторов: потеря работы — столько-то баллов, развод — столько-то, смерть близкого родственника — столько-то, поездка в отпуск — столько-то баллов. Что роднит все эти факторы? Изменения. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники, если не заниматься соответствующей перестройкой и регулировкой четырех подсистем, если люди не верят в необходимость реструктуризации и не надеются, что правильному распределению обязанностей и адекватному подкреплению будет уделяться должное внимание.

Практический вывод № 13: если вы не занимаетесь непрерывной регулировкой четырех подсистем, а все ваши сотрудники постоянно довольны жизнью, значит, ваша организация скорее всего недостаточно динамична и неспособна справиться с изменениями. Внимательно следя за согласованной работой подсистем и регулируя ее, вы поступаете правильно.

В омертвевшей компании люди довольны и счастливы. В бюрократических организациях я непременно встречаю массу тех, кто доволен жизнью, — ведь там не происходит ничего нового. Думаю, при коммунизме в России было куда больше счастливых людей, чем при сегодняшней капиталистической системе, — ведь тогда в стране ничего не менялось, все пребывало в оцепенении. Технологии стояли на месте. Да, русские стали первопроходцами в освоении космоса, запустив спутник. У них были атомные бомбы. Но все это делалось напоказ. Промышленность страны была безнадежно отсталой. Я знаю это, поскольку получил данную информацию из первых рук. В искусстве царил застой. Люди были бедны, но казались довольными, пока у них не возникала потребность высказаться.

Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоемкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните все сначала. Вот чем вы должны заниматься. Если не следить за слаженностью работы подсистем, ситуация будет то и дело выходить из-под контроля и люди потеряют надежду. А когда это происходит, они говорят: «У нас ничего не получается». Руководитель, имеющий опыт управления, отлично знает: потеряв надежду, люди впадают в апатию.

Мы должны были это предвидеть

Яркий пример дезинтеграции подсистем — нынешний финансовый кризис, который ожидали многие. Но, видя его приближение, люди не знали, кто должен исправить ситуацию. Они не знали, кто обладает полномочиями для осуществления необходимых преобразований, которые позволили бы избежать кризиса. Множество людей пожинали плоды своих усилий на волне краткосрочных прибылей, но им было непонятно, кому воздастся за принятие мер, позволяющих предотвратить надвигавшийся кризис. Откуда мне известно, что проблемы были предсказуемы? В 1982 году я консультировал Bank of America, в то время один из крупнейших мировых банков, активы которого составляли 120 миллиардов долларов. Но в нем пышным цветом цвела бюрократия. Его доля рынка сокращалась, и дела шли хуже и хуже. Банк нуждался в смене курса, и меня позвали на помощь.

Я консультировал Bank of America в течение трех лет, работая в тесном контакте с одним из представителей высшего руководства. И вот однажды вечером, в приватной беседе, он сделал признание, которое поразило меня до глубины души. «Ицхак, — сказал он, — мы перестали понимать, что происходит. С появлением всех этих производных ценных бумаг и эквивалентов денежных средств, всех этих новых финансовых инструментов мы все больше теряем контроль над ситуацией».

Однажды я летел вместе с Майком Милкеном, «королем мусорных облигаций», которого в 1980-е годы приговорили к тюремному заключению за махинации с ценными бумагами. Я спросил его:

— Майк, когда ты понял, что окажешься в тюрьме?

— Задолго до того, как мне предъявили обвинение, — ответил он.

— Как это?

— Я выпускал слишком много «мусорных» облигаций. Я знал, что это беспокоит правительство. Оно не представляло, что делать. Это был новый феномен, а не имея прецедентов, ты не знаешь, что выйдет в итоге. Правительство боялось, что массовый отказ эмитентов выполнять свои платежные обязательства… чреват эффектом домино в экономике. Им нужно было остановить меня, они искали предлог. И они нашли его. Я отлично знал, что меня ждет. Мы избежали катастрофы с «мусорными» облигациями, но глубокие изменения структуры рынка капитала продолжались. Первопричины нынешнего финансового кризиса, как и в 1980-е годы, включают множество явлений, не имеющих прецедентов в истории финансовых операций. Я бы сказал, что экономическая реальность опередила экономическую теорию, которая на своем нынешнем уровне оказалась неспособной прояснить ситуацию. Никто не следил за картиной в целом, поскольку по меньшей мере определенные ее аспекты никогда не наблюдались раньше.

Поэтому крах был неизбежен. Но я уже говорил ранее: те, кто понимает, как действовать в период кризиса, выйдут победителями. А те, кто не знает, что делать, заблудятся в пустыне.

Феномен «рыбьей чешуи»

Мир, в котором мы живем, меняется и развивается головокружительными темпами. Из атомистического общества, раздробленного на группы, мы превращаемся в общество, для которого характерен феномен «рыбьей чешуи». Что он означает? Взгляните на рыбью чешую, и увидите, что каждая отдельная чешуйка перекрывает другую, а то и несколько. Все становится взаимосвязанным. И так происходит повсюду. Именно поэтому напряженность так высока: экономические проблемы становятся политическими, а политические проблемы оборачиваются социальными. Технологические изменения и трудности влияют на общество, экономику и политику. Ни одно явление больше не обособленно. Все взаимосвязано.

Еще не так давно в университетах существовали отдельные кафедры биологии, химии, математики, социологии, антропологии. Сегодня мы имеем химическую биологию, физическую математику и социальную антропологию. Что происходит? Взаимосвязи становятся теснее.

Данная тенденция проявляется даже в манере одеваться: сегодняшний стиль называется «унисекс». Мужчины и женщины носят одни и те же прически и одинаковую одежду.

В политике государственные границы все чаще остаются лишь на карте. На самом деле их больше нет. Почему? Потому что воздух не имеет границ. Я живу в Калифорнии, но дышу китайскими выбросами в атмосферу, поскольку ветер постоянно приносит в Калифорнию загрязненные воздушные массы из Китая.

Вода тоже не знает границ. Слив сточных вод в одном месте отражается на тех, кто живет в другом. Нельзя помешать телевидению вещать из-за границы. То же самое относится и к радио, которое не знает границ. В чем же нынешний смысл границ? Какова их функция в новой реальности? Где отряды вооруженной охраны, которые защищают наглухо запертые рубежи?

Практический вывод № 14: наш мир пронизывают все более тесные взаимосвязи, а следовательно, мы нуждаемся в консолидирующих системных решениях.

Проблема заключается в том, что, несмотря на глобализацию общества, люди продолжают мыслить прежними категориями. Они не умеют действовать сообща. Даже Организация Объединенных Наций — всего лишь скопление множества разнородных несогласованных государственных интересов. Никто не представляет интересы земного шара как единого образования. Никого не волнует глобальная взаимозависимость, каждый беспокоится только о себе. В то время как всё на нашей планете делается взаимосвязанным, мы продолжаем мыслить атомистически, что отражается на деятельности международных организаций всемирного масштаба. Проблема становится все более острой, превращаясь в глобальный кризис. Из-за феномена «рыбьей чешуи» финансовый кризис неизбежно отразится на политике и социальной жизни, порождая кризисы в данных областях.

Иными словами, наши проблемы приобретают все более системный характер. А системные проблемы требуют системных решений. Нельзя преодолеть кризис, просто уволив 20% сотрудников, как нельзя похудеть с помощью липосакции. Нужно работать со всеми подсистемами компании. Если вы премьер-министр, занимайтесь всеми составляющими общества: экономическими, технологическими, социальными. Всеми одновременно. А это трудная задача.

Именно поэтому я считаю, что в сфере подготовки управленческого персонала назрела необходимость сменить парадигму. Наше образование носит недостаточно системный характер. Мы уделяем слишком много внимания отдельным специализациям: финансам, экономике, бухгалтерии, маркетингу, работе с персоналом. Но кто позаботится о системе в целом? Вот на что должно быть нацелено настоящее современное образование в сфере управления. Вот что нам нужно.

Изменить ценности, изменить поведение

В начале данной работы мы определили кризис как переломный момент, в который человек (или организация) должен сделать выбор. Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело — не латать прежнюю систему, а полностью перестроить ее. Говоря управленческим языком, речь идет не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.

Я думаю, что ориентация на материальные ценности и жажда денег работают против нас. Они необходимы, когда нужно отстроить страну. Стремление «делать деньги» — полезный фактор мотивации на этапе созидания; оно эффективно на ранних стадиях жизненного цикла. Но если Америка будет и дальше действовать так, как действует сейчас, система, которая создала эту страну, разрушит ее. Теперь данная «бизнес-модель» работает против нас. Мы загрязняем воздух, почву, воду, мы умножаем объемы вредных отходов, которые губительно воздействуют на окружающую среду. И, как это ни прискорбно, мы даже не получаем от этого удовольствия. Работая в развивающихся странах, я слышу за день больше смеха, чем за год в государстве с развитой экономикой. Там у людей нет времени смеяться. Все работают, время — деньги, мы стараемся делать их больше, больше, больше…

Но больше — не значит лучше, и порой рост материального благосостояния снижает качество жизни. Поэтому нам нужно скорректировать свои цели и сменить курс. Нашей целью всегда был экономический рост, и именно о нем мы думали в первую очередь. Экономический рост превратился в религию.

Недавно меня спросили: «Если мы изменим наши ценности, прекратится ли экономический рост?» «Надеюсь», — ответил я. Потому что, повторяю, больше — не значит лучше. Это становится заметным в развитых и развивающихся странах: две машины в семье — и что творится на улицах? Пробки. Загрязненный воздух. Уровень жизни растет, но ее качество снижается.

Мы должны изменить свои цели как общество: от повышения уровня жизни к повышению ее качества. Оценить качество жизни позволяют социальные показатели: число разводов, уровень преступности, подростковая беременность, процент детей, окончивших среднюю школу. Пора прекратить думать только об экономическом росте и сосредоточиться на социальных целях.

Практический вывод № 15: развитым странам пора признать, что на фоне роста уровня жизни наступает момент, когда ее качество начинает падать.

Когда вы создаете страну, экономический рост необходим, а деньги очень важны. Но лишь до известной степени. Однако в твердо вставшей на ноги стране настает час сказать: «Хватит, пора остановиться». Уже встречаются здравомыслящие люди, которые говорят: «Достаточно! У меня есть дом, у меня есть машина, с меня хватит. Теперь я хочу пожить в свое удовольствие». То же самое относится и к стране. Пришла пора научиться жить лучше.

Резюме

Пока мы живы, перемены неизбежны. Так было всегда. Новым сегодня стало лишь одно: преобразования происходят чаще и носят более глубинный характер, поэтому мы все чаще сталкиваемся с проблемами, которые приобретают все более острый характер. А поскольку мы всё сильнее зависим друг от друга, проблема в одной точке почти мгновенно ощущается в другой.

Любые изменения порождают проблемы, связанные с дезинтеграцией. Последняя означает, что подсистемы организации начинают действовать вразнобой. Данной закономерности подчиняются не только компании, но и люди, и семьи, и целые государства. Один из самых неприятных аспектов нынешней дезинтеграции состоит в том, что наши социальные ценности отстают от технического прогресса и в итоге мы лишаемся нравственной системы, помогающей решать этические проблемы, связанные с развитием технологий.

Проблемы, оставленные без внимания, превращаются в кризис. Сильная организация, сталкиваясь с проблемой или кризисом, принимает меры, чтобы стать сильнее, тогда как слабая впадает в ступор, выжидает или пребывает в растерянности. Порой она идет на полумеры, а это все равно что принимать лишь одно из комплекса прописанных вам лекарств. Такое поведение чревато фатальными последствиями.

Кризис — это катастрофа для слабого, но возможность для сильного, ведь если изменений не происходит, торжествует посредственность. Поэтому крепкие компании приветствуют кризис, который позволяет им избавиться от конкурентов.

Что значит стать сильнее? Это значит уметь справляться с изменениями быстрее и лучше, чем соперники на рынке. Для этого и необходима интеграция. Она исцелит вас от дезинтеграции — побочного эффекта изменений. Неустанно согласовывайте и регулируйте функционирование четырех подсистем. Нельзя проделать это раз и навсегда, а затем продолжать действовать обычным порядком. Такая работа не кончается никогда.

Интеграция имеет множество аспектов: внутренняя интеграция личности, интеграция семьи, интеграция персонала и клиентской базы.

Лучше всего бороться с кризисом с помощью упреждающих мер, готовясь к проблемам, типичным для такого периода. Но если вы опоздали с заблаговременными мерами, действуйте сообразно ситуации. Главное — корректировать свои действия с учетом меняющихся условий, обеспечивая согласованную работу четырех подсистем: миссии и стратегии, ответственности, полномочий и подкрепления. При этом нужно зорко следить за кровообращением компании — ее денежными потоками.

Чтобы справиться с кризисом, персонал сильной компании занимает круговую оборону и все как один сражаются с врагом. Для этого люди в организации должны доверять друг другу. Однако доверие не появляется в один день, его приходится взращивать долгое время.

В условиях кризиса важно поддерживать денежные потоки и беречь трудовые ресурсы. Зачастую ради сокращения расходов компании увольняют людей. Это не лучший выход, поскольку специалисты, профессионалы — мускулатура и мозг вашей организации и важнейшая составляющая организационной культуры. Сформировать и поддерживать культуру очень непросто, поэтому увольнение — самая крайняя мера. Если вы все же вынуждены урезать затраты на рабочую силу, сократите продолжительность рабочего дня для всех, вместо того чтобы расставаться с сотрудниками. Таким образом вы сохраните свой самый ценный актив, распределив бремя финансовых проблем между всеми работниками.

Если вы сохраните людей и у них появится свободное время, поручите им заняться преобразованием компании, ее продуктов и стратегии. Теперь у вас есть время подумать, которого не хватало в условиях экономического роста, когда вы были загружены работой.

Пусть кризис пойдет вашей компании на пользу и поможет ей укрепить внешние связи и открыть новые пути.

Глобализация придает нашим проблемам все более системный характер, а системные проблемы требуют системных решений, для которых необходимы лидеры и консультанты, применяющие системный подход.

Я буду рад любым откликам читателей на мою работу.

[email protected]

Благодарности

Я хочу поблагодарить своих коллег Небойшу Царича (Adizes South East Europe), Сунила Доведи (Adizes USA) и Карлоса Вальдесусо (Adizes Brazil) за чрезвычайно полезные комментарии к черновому варианту рукописи. Я очень признателен Нэн Голдберг, отредактировавшей мое выступление, и Эмили Гарвин, которая обработала окончательный вариант текста и подготовила его к публикации.

Об авторе

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из крупнейших в мире специалистов по менеджменту. В рейтинге идейных лидеров США, опубликованном журналом Leadership Excellence Journal, и в рейтинге гуру менеджмента журнала Executive Excellence Journal он вошел в первую тридцатку. За вклад в теорию и практику управления ему десять раз присваивали степень почетного доктора, дважды награждали званием почетного гражданина и один раз званием майора. Ицхак Адизес избран членом Международной академии менеджмента и назначен почетным научным консультантом Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Доктор Адизес был штатным преподавателем Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах. Он — основатель и президент Института Адизеса, международной консультационной компании, которая применяет авторскую методологию Адизеса для ускорения организационных преобразований, получая блестящие результаты. Ицхак Адизес оказывал консультационные услуги премьер-министрам и членам правительств разных стран, сотням организаций по всему миру — от едва оперившихся стартапов до корпораций из списка Fortune 100, читал лекции более чем 100 тысячам руководителей в 52 странах и опубликовал 22 книги, которые переведены на 26 языков. Ицхак Адизес (он проживает с семьей в Санта-Барбаре, штат Калифорния) читает лекции на четырех языках. Он убежденный вегетарианец, в свободное время увлекается народными танцами, игрой на аккордеоне и медитацией.

Adizes Institute 1212 Mark Ave., Carpinteria, Santa Barbara County, CA 93013

Тел.: (805) 565-2901

Факс: (805) 565-0741

E-mail: [email protected]

Сайт: www.adizes.com

Книги Ицхака Калдерона Адизеса, переведенные на русский язык[5]

How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems.

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М., 2014*.

Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society.

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М., 2014*.

Managing Corporate Lifecycles.

Управление жизненным циклом корпораций. М., 2014*.

Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Mana­gement and Handle People Whose Style Is Diff erent From Yours.

Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М., 2013.

The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2013.

Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It.

Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. М., 2012.

How to Manage in Times of Crisis.

Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию. М., 2015*.

Insights on Personal Growth.

Размышления о личном развитии. М., 2015*.

Новые размышления о личном развитии. Здоровье. Совесть. Любовь. М., 2015*

Insights on Policy.

Размышления о политике. М., 2015*.

Insights on Management.

Размышления о менеджменте. М., 2015*.

Pursuit of Prime: Maximize Your Company’s Success with the Adizes Program.

Стремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса. М., 2009.

Food for thought.

Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. М., 2014.

Об Институте Адизеса

Институт Адизеса (Adizes Institute, USA) — это международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших консалтинговых компаний мира по рейтингу Leadership Excellence.

Осуществляемые Институтом Адизеса программы организационных изменений основаны на методологии, разработанной основателем Института Адизеса профессором Ицхаком Адизесом (Ichak Adizes) и на протяжении 35 лет успешно применяющейся для трансформации организаций по всему миру. Клиентами Института Адизеса являются как молодые компании, так и компании, входящие в список Fortune 100.

Профессор Адизес — ведущий мировой эксперт в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 15 университетах и является членом Международной академии менеджмента. Профессор Адизес является автором более десятка книг по менеджменту, переведенных на 31 язык мира, включая русский. Его работа «Управление жизненным циклом корпораций» признана одной из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия.

Уникальный набор инструментов методологии Адизеса позволяет внедрять необходимые организации изменения без деструктивных конфликтов, гарантируя высокую эффективность внедрения решений, и выводит компанию на стадию Расцвета, что позволяет компании стать лидером рынка и удерживать свои позиции.

Эту книгу хорошо дополняют:

Управляя изменениями

Ицхак Калдерон Адизес

От застоя к росту

Ицхак Калдерон Адизес

Управление жизненным циклом корпораций

Ицхак Калдерон Адизес

Ichak Kalderon Adizes

HOW TO MANAGE IN TIMES OF CRISIS

ADIZES INSTITUTE PUBLICATIONS

Информация от издательства

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, литературного агента Ицхака Адизеса