Идеальные переговоры Глейзер Джудит
Исследования ведения переговоров показали, что если люди во время трудных переговоров делают перерыв с намерением вернуться к обсуждению, но уже имея новую и лучшую стратегию, то такие переговоры становятся более эффективными. Перерыв дает возможность людям открыть свое ментальное пространство и обдумать новые и более продуктивные способы договориться таким образом, чтобы это было выгодно для обеих сторон. Хотя может показаться странным и неправильным, что в трудной ситуации мы вдруг отступаем и делаем перерыв, но в действительности мы тем самым прерываем негативный ментальный образец и открываем благоприятную возможность начать мыслить более масштабно. Чтобы создать этот момент во время переговоров, вы можете
предложить перерыв или «передышку» от разговоров на какое-то конкретное время;
прибегнуть к юмору, чтобы в данный момент снизить напряжение (здесь может сыграть свою роль «эффект прайминга»); но эта стратегия срабатывает только в том случае, если шутка экспромтом придет вам в голову, будет безобидной и разрядит обстановку.
Как узнать, когда вы поднимаете свой коэффициент умственного интеллекта
Используйте разговорный приборный щиток в качестве визуального пособия и напоминания о том, как сформировать разговорное пространство. Общение с окружающими вызывает у нас либо осознание необходимости защитить себя, либо желание установить партнерство. Когда мы чувствуем, что нам нужно защищаться, мы отстраняемся, занимаем оборонительную позицию или нападаем. Если мы находимся в оборонительной позиции, сосредоточенности на своем «я», то уже не думаем о том, чтобы защитить наш бренд или нашу команду. Мы думаем только о том, чтобы защитить себя, переходя к реактивному поведению, призванному избежать того, что может нас «задеть». Занимая такую позицию, мы теряем настоящие лидерские позиции, отгораживаемся от своих подчиненных и создаем то, что можно назвать настоящим лидерским вакуумом. В результате наши разговоры будут менее связывающими, менее доверительными и искренними. И наоборот, если мы как лидеры смотрим на все с позиции МЫ, это сближает нас с другими людьми, дает возможность увидеть истину, уладить трудные проблемы и найти общий, разделяемый всеми взгляд на реальность.
Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток как ментальную структуру, то станете более гибкими в разговоре и таким образом повысите уровень своего разговорного интеллекта. Эта структура – своего рода прибор для определения того, где вы находитесь и куда вам нужно двигаться, чтобы поднять уровни вовлеченности в вашей команде или организации.
Совместное регулирование разговорного пространства
Не каждая ситуация требует динамики уровня III. Однако существует много трудных разговоров, от которых мы уклоняемся потому, что попадаем в позиционную динамику уровня II, и она приводит в действие проблемы, вызываемые установкой «власть над другими», что тянет нас на более низкие уровни. Но, развивая третий глаз и сохраняя установку разума на открытость, когда мы «делимся и раскрываемся», мы можем переходить на более высокие уровни инноваций и развивать более дружественные и продуктивные отношения даже с теми людьми, которых, возможно, в прошлом воспринимали как врагов.
Используя разговорные приемы для создания безопасного разговорного пространства и задействуя разговорный приборный щиток, вы и ваши коллеги сможете совместно регулировать негативные эмоции. Таким образом, эмоциональный интеллект сосредоточивается на саморегулировании, а разговорный интеллект фокусируется на совместном регулировании, одном из самых мощных средств, доступных для лидеров, команд и организаций, чтобы научиться добиваться успеха в ХХI веке.
Глава 8
Гибкость при общении: перестройка, перефокусировка, перенаправленность
Изменение – это закон жизни, и тот, кто смотрит только в прошлое или в настоящее, несомненно, упускает будущее.
Джон Ф. Кеннеди
Когда вы разрабатываете разговорные навыки, начинаете «видеть» своим третьим глазом, то, оказавшись перед потенциальными противоречиями при общении, вы начнете понимать, когда вам нужно изменить направление в процессе разговора.
Снижая уровень страхаВ процессе изучения здорового саморегулирования было отмечено 23-процентное снижение кортизола и 100-процентное повышение ГСН (гормона стероида, вырабатываемого надпочечниками) – так свидетельствуют данные относительно возможности регулирования спиралей негативных мыслей. Уровень стресса может быть намеренно снижен, а хорошее самочувствие повышено благодаря разумной практике, дыхательным упражнениям и наблюдениям за сердечным ритмом.
Как повысить гибкость в разговоре
Разговорный интеллект предполагает внимательное отношение к слушателю, но также и к тому, кто говорит, – а если этот человек лидер, то он должен уделять особое внимание умению слушать. То, как мы слушаем, определяет тип информации, которую мы слышим. Например, коммивояжеры вникают прежде всего в потребности потребителя, а адвокаты внимательно выслушивают клиентов, чтобы определить, в чем состоит вина противоположной стороны.
Каждый профессионал старается направлять кого-то из пункта А в пункт Б. Коммивояжер хочет передвинуть потребителя из точки его интереса к точке своих продаж. Чтобы направлять людей из точки А к точке Б, руководители могут использовать разговорный приборный щиток или прибегнуть к простому методу – выслушать своих подчиненных, что включает постановку правильных вопросов, а затем (что важно!) внимательно выслушать ответы – здесь имеет значение и построение фра, и контекст, и сами слова, – чтобы получить подлинное представление о том, что стоит за ними.
Ценность разговорных приборных щитков
Как визуальное пособие разговорные приборные щитки являются «следующим поколением» средств для связи лидеров с их подчиненными, для правильной расстановки сил и последующих результатов. Эти щитки создают визуальную структуру, которой можно поделиться с другими и которая дает возможность людям «увидеть» сложные взаимоотношения наиболее простым способом. Разговорные приборные щитки могут быть невидимыми или видимыми и оба вида могут использоваться для измерения того, насколько разговоры в организации носят здоровый характер, и для улучшения с помощью навыков разговорного интеллекта.
Невидимые приборные щитки
Невидимый приборный щиток – это то, что встроено в нашу ДНК и является инстинктивным, подсознательным и интуитивным. Когда мы начинаем осознавать, какими жизненно важными инстинктами обладаем и как наше тело определяет, стоит тот или иной человек доверия еще до того, как мы погрузимся в разговор, – вот пример нашего невидимого приборного щитка. Как вы уже узнали из предыдущей главы, вступая во взаимодействие с другим человеком, вы поддерживаете его уровень Справедливости, Взаимности, Сотрудничества, Выражения и Статуса, контролируя форму партнерства с этим человеком и то, насколько он открыт, чтобы давать и получать информацию. Основываясь на этих внутренних оценках, вы выстраиваете ожидания относительно того, насколько заслуживающим доверия может быть другой человек или насколько вы можете ему доверять.
Очевидно, что мы доверяем тем, кто проявляет о нас заботу, кто справедлив, кто четко распределяет задачи и обязанности, платит взаимностью, вступает с нами в сотрудничество, предоставляет нам место и время, чтобы выразить то, о чем мы думаем, и ценит наши вложения. Мы не доверяем тем, кто не соблюдает эти правила. Невидимые приборные щитки включены всегда – осознаем мы это или нет. Но, чтобы достучаться до нашего разговорного интеллекта, лидеры могут переключить невидимое на видимое.
Видимые разговорные приборные щитки
РИСУНОК 8.1. Установка уровней
Цель использования схемы видимых разговорных приборных щитков – дать нам «визуальный» язык, чтобы знать, когда мы находимся на уровнях I, II или III либо когда мы завязли на одном из них или во всех трех сразу. Видимые разговорные приборные щитки, подобные разговорному приборному щитку, предлагают нам способ, как правильно понять «расстановку сил», иначе говоря, какое положение мы занимаем относительно других, а ведь это основной вопрос для каждого человека, вовлеченного в разговор. Нам нужно спросить, как это сделал Том Круз в кинофильме «Рыцарь дня»: «Со мной или… без меня… со мной или… без меня…» С помощью разговорных приборных щитков мы можем перевести слова в чувства, которые испытываем относительно других людей, несправедливо поступающих с нами, или которые берут над нами верх, – все то, что заставляет нас волноваться относительно вопроса, насколько мы можем доверять другим. В более глубоком смысле приборные щитки помогают нам определять разрывы в реальностях, когда разговоры могут помочь привести реальности в соответствие с ожиданиями, повышая наши шансы на партнерство с другими здоровым и инновационным путем.
Как обучить проявлять гибкость в разговоре
Разговорные приборные щитки стали для меня реальностью десять лет назад, когда меня вызвали работать с «New Wave Entertainment» (NWE) – высокоприбыльной голливудской компанией развлечений. Установившаяся здесь практика сплошь и рядом подталкивала к деструктивным шагам, владельцы компании действовали несинхронно и вся атмосфера в целом была пропитана недоверием. В течение нескольких месяцев я оценивала лидеров этой компании, ставила диагноз относительно характера их проблем и пришла к выводу, что недоверие выступает основной причиной неэффективности компании и так будет продолжаться до тех пор, пока руководители не вынесут на обсуждение реальные проблемы. Директора компании решили организовать специальную загородную поездку для двадцати пяти руководителей, чтобы сделать то, чего они избегали годами, – поговорить друг с другом напрямую. Меня попросили посодействовать этой встрече.
На первом утреннем занятии я почти физически ощущала в помещении страх. Люди избегали контакта глазами и сидели как можно дальше от тех, с кем у них были проблемы. Монотонное жужжание приглушенных нервозных реплик и отрывистых фраз напомнило мне первый день в школе после летних каникул, когда чувствуешь себя неуклюжим и напряженным.
Но тут мне в голову пришла идея, которая в корне могла бы изменить сложившуюся ситуацию как для них, так и для меня.
На большом отрывном листе из блокнота я нарисовала полукруг. Слева направо я начала писать: «резистор», затем, поднимаясь выше, – «скептик», вслед за ним, по центру, «наблюдатель», затем «экспериментатор» и в правом углу – «соратник». Дав название своей схеме «Шкала вовлеченности» (иными словами, измерительная шкала), я повернулась к собравшимся руководителям и сказала: «Я бы хотела, чтобы каждый из вас определил, где он находится на этой измерительной шкале». Однако в зале царило молчание, и, по мере того как оно нарастало, я почувствовала некоторое внутреннее напряжение. А что, если они не хотят играть в эту «игру»? Но тут я услышала голос откуда-то из задних рядов: «Я сижу в “скептиках” и не верю, что мы хоть на сколько-нибудь продвинемся вперед в течение последующих дней».
РИСУНОК 8.2. Шкала вовлеченности
Нервная дрожь внутри меня прекратилась, как только присутствующие начали говорить о том, какие чувства они испытывают, причем с такой открытостью, которой я не наблюдала в этой группе прежде. Спустя два дня команда лидеров начала работать над тем, чтобы разобраться, из-за чего в компании возникли неурядицы, а также стимулировать идеи относительно того, как изменить ее политику. В течение следующих нескольких лет эта ранее мало преуспевающая компания развлечений стала одной из самых процветающих в Голливуде. Ее бизнес сделал гигантский скачок вперед, и за эти несколько лет прибыль увеличилась более чем в двадцать раз. Но что гораздо важнее, она приобрела репутацию престижного места работы и сейчас привлекает к себе все новые таланты. Каждый руководитель, посетивший тот первый уикенд, запомнил его как начало путешествия в «страну доверия», что заложило фундамент успеха в процессе движения вперед.
После того уикенда я провела собеседование с участниками встречи, чтобы выяснить, какие чувства они испытывали, когда шли на эту встречу, и какие – когда уходили. Чаще всего ответ был примерно таким:
«Когда я шел на встречу, чувствовалось сильное беспокойство. Кто-то сказал, что ему кажется, будто нас свезли в специальный «лагерь для недорослей». Думаю, люди боялись, что если сочтут, что после окончания программы кто-то так и остался «недоучкой», то он будет уволен. Ни одному человеку не дали право выбора относительно участия в этой встрече, что оказалось правильным. Если бы нам сказали, что мы можем выбирать, то многие не пришли бы на встречу. В действительности мы ведь боялись, что если потерпим неудачу, то потеряем работу.
До этого уикенда я привык сравнивать нашу компанию с подводной лодкой, на которой мы все вместе идем на дно. Но сегодня мы можем обсуждать вопросы, чего прежде никогда не делали. Мы говорим о том, что выполняем и чего не выполняем; мы анализируем конфликты, которые случаются. И эти обсуждения ведутся в форме честного, искреннего общения, поэтому наш бизнес стал трансформироваться сам собой».
Используя метод разговорного приборного щитка, эти лидеры научились видеть, где находятся люди в процессе разговора, то есть какая часть мозга задействована: примитивная, где главное – защищаться, или передовой разум партнера и руководителя. Данный эксперимент принес прекрасные плоды. Обучаясь вычерчивать карту динамики взаимодействия во время нашей встречи, представители руководящего звена компании смогли увидеть, какие формы взаимодействия делали разговоры непригодными, а какие способствовали здоровому общению. И как только эти люди поняли, как вести эффективные разговоры, они взяла под контроль свою судьбу.
Чтобы при использовании разговорного приборного щитка увидеть, на каких позициях находятся люди во время разговора, можно также научиться перестраивать, перенаправлять и пересосредоточивать свои разговоры, чтобы перевести их от оборонительной (или позиционной) установки к установке на партнерство. Эти «три П» помогут вам прервать разговорный шаблон, который не работает, и откроют доступ к мудрости уровня III – даже перед угрозой конфликта или сильного всплеска эмоций.
Направляйте разговор в новое русло
Для начала давайте представим, что вы начинаете использовать разговорные приборные щитки на собраниях и при взаимодействии с коллегами, чтобы определить, на что настроен разум каждого. Скажем, вы обнаруживаете, что люди в основном пребывают в секторах «резистор» или «скептик» и у них близкое по контексту состояние разума. В таком случае вам стоит задать им вопрос на раскрытие типа: «Что вам потребовалось бы, чтобы почувствовать себя более вовлеченными в общее дело, или что вызвало бы у вас желание что-то создать вместе с коллегами?» Задавать вопросы на раскрытие разума необычайно важно, поскольку это простой способ побудить людей продвинуться в направлении совместных усилий – вовлечь их в разговор. Однако бывают моменты, когда это не срабатывает, и вам, возможно, потребуется изменить разговорное пространство, с тем чтобы вы и другие могли вместе двигаться вперед. Вот тогда вы можете прибегнуть к трансформативным разговорным навыкам, таким как перестройка, пересосредоточение внимания и перенаправление мыслей.
Перестройка
Перестройка – это чудесный разговорный подход, чтобы справиться с трудной ситуацией и превратить ее в благоприятную возможность вызвать доверие и найти общую почву в разговоре с тем или иным человеком. Даже само выражение «общая почва» оказывает сильное позитивное воздействие. Мы знаем, что разговор имеет свое собственное разговорное пространство, и если в нем чувствуется назревающий конфликт, то люди не будут вступать с вами в разговор. А вот если в нем чувствуется безопасность, тогда они будут охотно идти на контакт и здесь свою роль играет перестройка. При перестройке разговора вы даете собеседнику благоприятную возможность мысленно взять перерыв и начать думать по-новому. Перестройка может изменить контекст и придать новое значение той или иной ситуации.
В качестве образца рассмотрим следующий пример.
СУЖДЕНИЕ: «Я не чувствую себя хорошо, потому что допускаю так много ошибок». (Этим человеком, возможно, управляет страх.)
ПЕРЕСТРОЙКА: «Тот, кто делает ошибки и идет на риск, таким образом чему-то учится. Люди, не боящиеся рисковать и ошибаться, имеют более высокий шанс найти наилучшие новые способы выполнения своей работы. Эдисон сделал девятьсот лампочек, прежде чем нашел одну такую, которая заработала». (Вы поднимаете этого человека в доверительное состояние, используя уровень III – делиться и перестраивать контекст.)
Пересосредоточение внимания
Изменение сосредоточенности внимания – это другой разговорный подход, который позволяет вам поднять людей оттуда, где они «застряли», и указать на другую часть более важной темы, где они могут увидеть связи, которых не замечали прежде. Здесь задействованы части мозга, изначально предназначенные для того, чтобы помогать нам сосредоточиваться, заново сосредоточиваться и даже рассредоточиваться. Активирующая ретикулярная система (АРС) в мозге, которая выходит из его ствола, является энергетической системой – она дает возможность направлять наш разум и сосредоточивать внимание. При этом наш мозг перестает быть сконцентрированным на каких-то конкретных вещах – вместо этого он фокусируется на других людях. АРС относят к системам намеренной направленности.
В качестве примера рассмотрим следующее.
СУЖДЕНИЕ: «Меня прямо-таки бесит, как много времени вы тратите на эти мелкие проекты, которые вряд ли для чего-то пригодятся. А вы продолжаете перерабатывать их снова и снова». (Этот человек, возможно, застрял в состоянии беспокойства и боится, что все идет неправильно.)
ИЗМЕНЕНИЕ СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ: «Похоже, вы в самом деле много внимания уделяете этим проектам. Должно быть, они действительно важны для вас. Я хотел бы, чтобы вы перенесли свое внимание на ряд новых проектов, а не только занимались этими мелкими делами. Это позволит вам расширить сферу вашей сосредоточенности. Полагаю, вы провели много полезных исследований, так что можете применить их к нескольким новым, весьма заманчивым проектам». (Вы поднимаете уверенность этого человека в себе, ободряете его, побуждая пойти на риск ради чего-то нового и более интересного.)
Перенаправление
Перенаправление – это еще один замечательный разговорный подход, подсказывающий, как принять трудную ситуацию и превратить ее в благоприятную возможность найти с кем-то общую почву и установить доверительные отношения. Перенаправление помогает человеку переместиться оттуда, где он «застрял» и эмоционально скован, туда, где он может открыть для себя новые возможности. Это прекрасный способ для создания доверия, он как бы несет позитивное сообщение: «Мне важно, чтобы вы увидели все это в новом свете», вместо того чтобы передавать сообщение, несущее в себе осуждение, под которым подразумевается: «Ты безмозглый идиот».
Возьмем, к примеру, следующее суждение.
СУЖДЕНИЕ: «Нет другого способа, с помощью которого мы можем что-то сделать, кроме того, который мы уже использовали раньше». (Данный человек «застрял» в прошлом.)
ПЕРЕНАПРАВЛЕНИЕ: «На прошлой неделе я работал с человеком, у которого такая же проблема, как и у вас. И он тоже думал, что это дело безнадежное. Но посмотрите, что он сделал! Я никогда не додумался бы до этого – это просто поразительно и позволяет по-новому взглянуть на все…» (Предлагает доверительное рассмотрение альтернатив.)
«Дорожная карта» для разработки разговорной гибкости
Когда вы, поглядев на разговорный приборный щиток, замечаете, что находитесь в оборонительной позиции, используйте перестройку, пересосредоточение внимания и перенаправление мыслей, чтобы переместиться с той стороны измерительной шкалы, где написано «резистор», на ту сторону, где помечено «соратник». Когда люди обороняются или выказывают скептицизм, они пребывают либо в состоянии страха, либо имеют некоторые опасения. Они «зависают» на точке «наблюдатель» и следят за тем, что делают другие. Используя свои навыки разговорного интеллекта, вы можете слегка подталкивать их к сектору «экспериментатор», используя «три П» (перестройка, пересосредоточение и перенаправление). Изучив данные навыки, вы поймете, что на деле помогаете другим обеспечить переключение разума с более низкого отдела мозга – рептильного – на более высокий отдел мозга, осуществляющий разумное руководство. Используя измерительную шкалу, вы можете пересосредоточить свои разговоры, чтобы повысить способность к общению каждого вовлеченного в разговор человека, даже когда имеете дело с трудными субъектами. Я называю это «лидерсдвигом».
Лидерсдвиг № 1: от страха к прозрачности
Испытывая страх, вы способны хорошо видеть только то, что находится у вас под носом. Ваша нервная система построена так, чтобы защищать вас не только от физической боли, но также и от психологических травм.
Прозрачность. Когда вы способны разобраться с теми угрозами, которые, как вы чувствуете, нависли над вами, и сосредоточиваетесь на том, чтобы подавить страх, происходит изменение в вашей нейрохимии. Поэтому с появлением страха организуйте откровенный разговор с кем-нибудь из тех, кому вы доверяете. Попросите этого человека выслушать вас, чтобы вам легче было найти благоприятные возможности для снижения уровня страха. Попросите помочь вам внести перемены в ситуацию, в которой вы чувствуете для себя угрозу, и посмотреть на это по-новому.
Пересосредоточьте внимание на прозрачности, чтобы преодолеть угрозу. Примитивная часть мозга реагирует на угрозы быстрее, чем любая другая его область. Когда у нас есть возможность поговорить о том, что мы считаем угрожающим, мы создаем пространство, где рождается доверие. Когда окружающие люди чувствуют достаточную безопасность и могут поделиться своими заботами, реакция миндалевидного тела на угрозу оказывается под контролем, позволяя выйти на первый план нейрохимии мозга, которая влияет на повышение уровня доверия. И тогда мы уже в силах управлять ситуацией. Говоря открыто и честно о трудных проблемах, мы начинаем смотреть друг на друга как на людей с похожими заботами и потребностями. И тогда мы можем понять, что скрывается за нашими страхами, и справиться с этим. Команды устанавливают тесную связь, когда понимают, что могут работать над трудными проблемами и в то же время сохранять сильные, позитивные взаимоотношения.
Делая первый шаг в направлении доверия, мы переступаем через потребность в защите. А когда делаем страхи прозрачными, создаем безопасное пространство, и теперь, вместо того чтобы отступать в привычное убежище страха и осуждения, мы можем начать движение друг к другу. И освобождаемся от желания обороняться.
Для того чтобы создать прозрачность и построить доверие:
успокойте миндалевидное тело – ту часть мозга, которая активизируется, когда мы испытываем страх и недоверие; создайте для людей располагающую обстановку для открытого разговора о своих страхах, заботах и угрозах;
побуждайте к открытым разговорам о том, как сделать окружение безопасным местом, где можно поделиться чем-то, раскрыться и установить связь и тут же решить проблемы;
сразу, когда нанимаете людей, ясно и точно описывайте их работу и свои ожидания относительно успеха; установите с вашими кандидатами связь, построенную на прозрачности;
создайте модель, по которой вы можете оценивать эффективность своей деятельности, а затем открыто обсудите показатели успеха со своими наемными работниками;
обеспечьте поддержку в форме обучения и наставничества, чтобы помочь каждому человеку достичь наилучших результатов;
создайте благоприятные возможности для обучения и не скупитесь на похвалы и сочувствие в течение процесса обучения, вместо того чтобы критиковать и осуждать;
обеспечьте соответствующие формы подотчетности по всей организации; составьте письменное руководство для правильного подбора слов, действий и дел;
стимулируйте разговоры, которые способствуют прозрачности и доверию.
Лидерсдвиг № 2: от проявления силы к построению взаимоотношений
Когда вы чувствуете себя незащищенными и не знаете, как внести свой вклад в общее дело, вам, возможно, станет страшно, что ваш голос не будет услышан, и из-за этого вы будете бояться высказываться. Или, наоборот, начнете активно бороться за то, чтобы быть услышанными, и при этом будете действовать слишком напористо. В данном случае вы можете создать ситуацию активного противоборства, критикуя и осуждая других или бесцеремонно отталкивая их. Люди, реагируя на ваш силовой натиск, начнут платить вам той же монетой, еще больше нагнетая обстановку враждебности и вызывая массу ненамеренных негативных последствий.
Построение взаимоотношений изменяет вашу нейрохимию. Когда возникают проблемы «силового давления», устройте с кем-нибудь, кому вы доверяете, дружеский разговор. Открыто обсудите с этим человеком проблемы, с которыми вы столкнулись. Попросите его занять нейтральную позицию, выслушать вас и спокойно обдумать все, что вас беспокоит, – он должен вникать в ваши слова, проявлять открытость и не осуждать. Это успокоит ваше миндалевидное тело и создаст «свободное пространство», чтобы проявить, вывести наружу ваши заботы.
Пересосредоточьтесь на контакте с окружающими людьми. Постарайтесь установить эту связь, жизненно важную для взаимного доверия. Взаимоотношения держат людей вместе. В случае, про который речь шла выше, команда руководителей компании развлечений осознала, что сами по себе они никогда не обратились бы к этой фундаментальной проблеме. Эти люди имели склонность сосредоточиваться исключительно на своих ролях – титулах, статусе и важности, – вместо того чтобы поддерживать искренние взаимоотношения. Когда я проводила занятия на раскрытие личности в одной компании средств массовой информации, то обнаружила, что ее работники боролись даже за то, чтобы захватить лучшее место на парковочной площадке! Когда люди ценят взаимоотношения выше, чем статус, они стимулируют химию мозга, которая поддерживает этику поведения. Они переходят от состояния разума, пребывающего в страхе, к более доверительному состоянию разума. Даже перед угрозой трудных проблем сосредоточенность на взаимоотношениях изменяет разговор, а это, в свою очередь, изменяет и результаты. Когда в здоровой компании взаимоотношения начинают портиться, люди используют «эффект прайминга», чтобы быстро и прямо перейти к обсуждению проблемы. Они фокусируются на поднятии планки относительно того, как выглядят хорошие и прекрасные взаимоотношения, то есть на общей поддержке и понимании, а не на личных достижениях.
Когда мы сосредоточиваемся в первую очередь на взаимоотношениях, то создаем безопасное пространство для установления теплой, сердечной связи с другими, и люди тянутся друг к другу с сочувствием и пониманием, а не отстраняются, испытывая страх и осуждая. И тогда мы перестаем быть скептиками.
Чтобы развивать и поддерживать взаимоотношения:
примите решение относительно основных ценностей, которые будут направлять действия вашей организации и ее соглашения с лидерами и между ними, с их подчиненными, продавцами и потребителями;
поощряйте разговоры, которые раскрывают ценность взаимоотношений;
убедитесь, что каждый человек осознает, что «принадлежит» к данной организации и играет определенную роль в ней или в команде;
установите и практикуйте правила вовлечения, которые поощряют открытые, искренние и заботливые отношения;
научитесь обеспечивать обратную связь, когда взаимоотношения «сходят с нужной колеи», чтобы вы могли восстановить их должным образом.
Лидерсдвиг № 3: от неуверенности к пониманию
Когда мы не уверены в принятых в нашей среде культурных нормах и в том, насколько мы им соответствуем, проявляется еще одна вполне обычная оборонительная реакция: мы отступаем, сдаемся и соглашаемся целиком и полностью подчиниться существующему статус-кво. Неуверенность вызывает страх и беспокойство, а следом за ними – и неверие в себя: в свои силы и идеи. Если такое происходит, постарайтесь найти людей, общение с которыми помогло бы вам почувствовать, что вы не одиноки и не покинуты всеми, потому что именно эти чувства заставляют вас занимать оборонительную позицию. Заметьте: когда вы обманываете себя относительно взаимоотношений, то можете оказаться в ситуации, обратной той, которая вам необходима, – то есть навязывая себя другим, вы можете вызвать у них инстинктивную негативную реакцию отвержения, точно так же как пересаженный вам кусок чужой кожи может быть отторгнут вашим организмом.
Понимание своих потребностей и стремлений изменяет вашу нейрохимию. Когда вы видите, что начинаете очинять истории, чтобы помочь себе интерпретировать действия другого человека, и создаете «кинофильмы» на тему «мы против них», или когда чувствуете себя приниженными в плане своего статуса или отверженными, организуйте разговор с человеком, которому доверяете. Поговорите с ним открыто о проблемах, которые стоят перед вами, и о планах на будущее. Какую роль вы хотите играть? Какой вклад хотите внести? Какой следующий шаг вы хотели бы сделать? Затем попросите этого человека выслушать вас и вместе подумать о ваших потребностях, стремлениях, надеждах и мечтах, ничего в них не осуждая. Это успокоит ваше миндалевидное тело и приведет в действие префронтальную часть головного мозга, ту, где обретается новое видение будущего.
Пересосредоточьтесь на понимании, чтобы свести до минимума неуверенность. Наш неокортекс (гомогенетическая кора головного мозга) реагирует позже миндалевидного тела и сердца, переводя все на «понятный нам язык», чтобы придать смысл тому, что происходит. Понимание – это наш друг, а неуверенность – враг. Когда люди сомневаются относительно своей роли (соответствуют ли они ей) и думают, как подняться на следующий уровень (или не уверены, куда движется компания и какое место они в ней занимают), они становятся жертвами собственной неуверенности. Неуверенность – это точка опоры между недоверием и доверием. Неуверенность – это подсказка, которая говорит нам, что нужно обратить внимание на создание более глубокого понимания друг друга, чтобы мы могли двигаться вперед в процессе построения доверия. Когда мы сосредоточиваемся на том, чтобы как-то справиться со своими страхами, подавляя их, и выдвигаем на передний план свои потребности, чтобы понимать и быть понятыми, мы в буквальном смысле слова приводим в равновесие свою нейрохимию. Начиная понимать потребности и стремления друг друга, мы перемещаемся из установки разума, сосредоточенной на нашем Я, на установку разума, сосредоточенную на МЫ, и начинаем верить, что общий успех возможен.
Когда мы сосредоточиваемся на понимании потребностей и стремлений других, то создаем безопасное пространство для людей, чтобы они чувствовали, что принадлежат к той же команде. И тогда мы избавляемся от установки на «наблюдение».
Чтобы делиться взглядами, перспективами и стремлениями и таким образом добиться лучшего понимания:
слушайте других, чтобы соединяться, а не отвергать;
введите в практику просить людей об обратной связи и выслушивать своих коллег, наемных работников, продавцов, потребителей, конкурентов и других, кто, возможно, не согласен с вашими перспективами и точкой зрения;
осознанно формируйте рабочие команды из людей разного происхождения, разного возраста, придерживающихся разных взглядов, имеющих другой уровень опыта и иные точки зрения на происходящее;
дайте людям полностью выразить себя посредством устного разговора, письма и/или демонстрации своих способностей;
сделайте своей привычкой задавать вопросы: «А что, если…», которые позволяют мыслить более широко, не составляя при этом поспешного и необоснованного суждения об идеях, которые могут отличаться от ваших.
Лидерсдвиг № 4: от потребности всем доказать свою правоту к сотрудничеству ради успеха
Желание доказывать всем и каждому, что правы только вы, является не чем иным, как просто защитным средством – оно препятствует тому, чтобы увидеть что-то хорошее в новом и услышать разные интересные мысли, высказываемые другими людьми. Попадая в западню желания быть правыми, вы защищаете свою собственную точку зрения и живете в рамках собственных представлений. Часто вы даже не способны услышать то, что подсказывает вам ваше сердце. Вместо этого вы хлопочете только об одном: всегда оставаться правым. А это значит, что, с вашей точки зрения, все другие неправы. Когда вы усиленно защищаете свою собственную позицию, то теряете связь с другими людьми и нарушаете главный принцип взаимодействия, а когда он нарушен, выдвигается ваша «антенна недоверия».
Когда люди делятся планами относительно общего успеха, изменяется их нейрохимия. Отступите немного от своей позиции и проявляйте любознательность к знаниям, перспективам и успехам других. Это намеренное изменение поведения высвобождает дофамин, который пробуждает в вашем мозге такие чувства, как интерес и любопытство. А когда вы проявляете любознательность и задаете вопросы другим, ваше сердце «соединяется» с мозгом, побуждая вас открыться. Если это происходит, мозг посылает совершенно новый поток нейротрансмиттеров, которые дают вам возможность установить позитивный контакт с окружающими. Поговорите об общем успехе. Вместе определите, в чем он заключается, вместе проведите собрание и вместе опишите реальность, которую вы хотите создать. Это повысит уровень окситоцина и будет создавать новые дружеские связи, доверие и понимание.
Направьте сосредоточенность на успех, разделенный с другими людьми, что сведет до минимума опасность погружения исключительно в собственные интересы. Как только мы осмыслим, какая задача в наибольшей степени нам подходит, и найдем свое место в развивающемся процессе, нам нужно будет присоединиться к другим, чтобы осмыслить разделяемую с ними реальность. Делиться с другими людьми – это неотъемлемая часть нашей основной потребности находиться в среде себе подобных, но для многих из нас эту потребность оттесняет страх. Но как только мы избавимся от своих страхов, то сможем увидеть, что способность делиться является основным преимуществом, которое позволяет всем нам выигрывать от пребывания в данной группе людей. Мы не сбрасываем со счетов и наши собственные нужды, но при этом не выпускаем из виду потребности всей группы, поскольку знаем, что надежно защищены – нас всегда поддержат, вовремя подставив надежное плечо. Мы отказываемся от осуждения других людей и переходим к оценке наших общих вложений. Когда члены команды видят, что совместная работа имеет большую ценность, страхи относительно несоответствия заменяются чувством единодушия и согласованности, благодаря чему возможно принятие быстрых, совместных решений даже сложных и запутанных проблем. Когда члены команды действуют сообща, польза от ее работы становится очевидной.
Сосредоточиваясь на работе с другими и вместе определяя, каким будет успех, мы чувствуем себя сильнее и в большей безопасности, чем когда трудились в одиночку. В такой благоприятной обстановке у нас появляется уверенность в своих суждениях и вера в собственную интуицию. Таким образом, мы создали пространство для «экспериментатора» и смело вступаем в него.
Чтобы создать атмосферу успеха, разделяемого с другими людьми, в который мы вносим свой собственный вклад:
начинайте вести разговоры об общем успехе и о том, что представляет успех для каждого из нас;
поощряйте людей на всех уровнях к общению, к обсуждению с окружающими своей точки зрения относительно успеха;
призывайте людей на всех уровнях брать под свою ответственность ту область, в которую они вкладывают свои силы;
вознаграждайте людей за то, что они выходят за рамки узко очерченной области, за которую ответственны, чтобы протянуть руку помощи коллегам или стать для них «резонатором» ради достижения общего успеха;
отмечайте как большие успехи, так и незначительные;
определите, в чем ценность каждого человека в команде.
Лидерсдвиг № 5: от группового мышления к групповой сплоченности и партнерству
Когда групповое мышление является оборонительной позицией и эта позиция проявляется на собрании или в разговоре, люди часто перестают делиться своими самыми лучшими мыслями, предпочитая выказать принадлежность к стандартному образу мышления своего «племени». Наше сердце хочет биться в унисон с сердцами других людей. Но вы можете сделать огромный вклад в общее дело, если сформируете такое поведение, которое будет гарантировать как вашу принадлежность к «племени», так и право выражать свое индивидуальное мнение – эти две самые сильные потребности человека.
Првда изменяет вашу нейрохимию. Прервите разговор и попросите собеседников сделать перерыв, чтобы обдумать свои решения. Попросите их отвлечься от того, с чем они соглашались, чтобы посмотреть, нет ли за всем этим какой-нибудь блестящей идеи, которую вы пропустили. Поищите скрытые расхождения во взглядах и поработайте над выявленным различием между реальностью и ее восприятием. Это позволит людям выдвинуть идеи, которые могли бы принести пользу всей группе и которые вы, возможно, упустили из виду. Это сужает разрыв между людьми и превращает «мою идею» в «нашу идею», а также поддерживает открытый искренний разговор, что дает возможность подняться на более высокий уровень работы всей группе в целом.
Пересосредоточьтесь на высказывании правды и закрытии брешей в реальности. Префронтальная кора головного мозга помогает нам составлять представление о реальности; она контролирует то, как мы создаем истории, которыми делимся с другими, и как видим наше будущее. Наш разум подобен киносценаристу – он постоянно горит желанием изложить то, что мы узнаем, в виде связного рассказа, перечня фактов, где одно логически следует за другим; иными словами, мы всегда стараемся придать всему смысл. К сожалению, как мы знаем, наши «фильмы» не всегда находят точки соприкосновения с теми историями, которые рассказывают другие. Два ребенка у одного родителя-алкоголика могут вынести из пережитого в детстве разные впечатления. Один проживает свою жизнь, каждый день ожидая, что под ним вот-вот провалится пол, а другой может стать лидером, обладающим таким качеством, как находчивость. Даже когда наши «фильмы» поставлены на основе одних и тех же базовых моментов, их сценарии могут развиваться по-разному. Я называю эти различия разрывами в реальности. Они неизбежны, но мы узнаем о них, когда делимся друг с другом своими «кинофильмами». А когда предпринимаем следующий шаг – работая вместе, чтобы создать «фильм», которым мы по-настоящему делимся, – мы можем просто творить чудеса.
Работая вместе над созданием «кинофильма», который включает видение перспектив вашей компании, сначала представьте образ состояния дел на текущий момент, развивающийся затем в представление о том, как пойдут дела завтра. Тем самым вы создаете пространство для доверия, где можете спокойно жить и продуктивно работать все вместе. Мы находимся в наивысшей и самой продуктивной стадии построения доверия, на которой становится возможным совместное действие. Мы свободны, чтобы работать вместе, пребывая в самом креативном состоянии, в обстановке, способствующей развитию и росту.
Когда мы сосредоточиваемся на том, чтобы поделиться друг с другом своими «фильмами» с целью сузить разрывы в реальностях, то создаем безопасное пространство, чтобы люди могли почувствовать, что могут быть партнерами и способствовать выдающимся успехам. И теперь мы выступаем как совместные создатели перспективного будущего.
Чтобы открыть «правду» и доброжелательность в отношениях с людьми:
осознайте, что ваша «правда», возможно, не является единственно верной;
помогите другим увидеть, что их «правда», возможно, тоже не является единственно верной;
держите разум открытым для правды;
обсудите расхождения между «вашей правдой» и «моей правдой» с намерением перекинуть мостик понимания – устранить расхождения в реальностях;
одобряйте разговоры, которые начинаются с выражения симпатии, и продвигайтесь вперед к общей цели или результатам;
высказывайте и показывайте одобрение другим за приложенные усилия и успехи.
Научитесь восстанавливать связь
Когда мы начинаем понимать, что доверие является фундаментом нашей связи с другими людьми, и работаем, чтобы овладеть навыками разговорного интеллекта, мы учимся с большей быстротой выстраивать доверительные отношения с окружающими и в то же время объединяться с нашим коллективным разумом. Тогда мы чувствуем, как новая сила вселяется в наш разум и разговоры; мы открываем в себе гораздо больше возможностей, чтобы достичь новых уровней доверия и придать большую ценность нашим командам, компаниям, брендам и нам самим. Мы можем также научиться восстанавливать утраченную связь и заново выстраивать доверие, даже когда оно потеряно или еще не создано совместными усилиями.
В следующей главе мы познакомимся с упражнениями и способами, которые помогут достичь более высоких уровней разговорного интеллекта в масштабе всей организации. Затем перейдем к финальному разделу книги, где будут приведены истории успехов компаний, которые перешли с оборонительной позиции на позицию партнерства, используя динамику взаимодействия уровня III, чтобы активизировать более высокие уровни разговорного интеллекта.
Глава 9
«Набор средств» для общения на уровне III
То, что имеет значение при создании прекрасных, теплых взаимоотношений, не столько связано с тем, насколько вы совместимы, сколько с тем, как вы справляетесь с несовместимостью.
Дэниель Гоулман
В этой главе мы предлагаем новый «набор средств» для разговорного интеллекта – упражнения на ментальные и разговорные ритуалы, которые помогут вам научиться их перестраивать, а также пересосредоточивать и перенаправлять внимание. Используя более высокие уровни разговорной динамики, вы сможете переместиться на более высокие уровни вовлеченности, когда научитесь формировать ваши взаимодействия с другими людьми.
Когда назревает конфликт
У большинства из нас каждую неделю – если не каждый день – возникают конфликты. Я вместе с одним из моих клиентов придумала выражение для описания этого явления – вы становитесь жертвой трех составляющих: силы, политики и личности. Это те моменты, когда вы не согласны с кем-то относительно той или иной важной проблемы, вступаете в спор, а затем обрушиваетесь на оппонента, стремясь сокрушить его своими доводами. Если данный конфликт возник из-за чего-то очень важного для вас, то вы можете почувствовать, что в разговоре скатываетесь на уровень II, то есть упорно отстаиваете свои убеждения. У меня есть для вас прекрасное упражнение, которое вы можете выполнять, когда окажетесь в подобной ситуации. Оно поможет вам оставаться в положении нейтрального третьего глаза и использовать позицию «делиться и раскрываться», с целью лучше понять перспективы другого человека – чтобы он чувствовал себя услышанным, а не опасался какой-либо угрозы с вашей стороны. По мере того как вы укрепляете свои взаимоотношения с другими людьми, выслушивая их и проявляя о них заботу, вы успокаиваете не только свое миндалевидное тело, но и страхи, генерируемые мозгом этих людей, приводите в движение свою и их системы зеркальных нейронов, создаете более высокие уровни сопереживания и открываете передовую часть своего мозга для того, чтобы по-новому осмыслить эти конфликты. Когда вы приводите в движение более высокие уровни окситоцина – гормона доверия и связи, конфликт может превратиться в благоприятную возможность открыть новые горизонты для обоих: для вас и для того человека, с которым у вас имеются разногласия. Это удивительное упражнение называется «Двойной щелчок». Как только вы узнаете, как его осуществить, а это изложено ниже в качестве примера, вы обнаружите, что способны объединить ваши усилия в разговорах с людьми во время конфликта. Или вы можете использовать его, когда вам нужно принять другую точку зрения, чтобы проявить больше внимания к перспективам, потребностям и стремлениям другого человека.
Упражнение «Двойной щелчок»Мысль об этом упражнении пришла мне в голову, когда я случайно обратила внимание и стала более пристально присматриваться, а затем изучать разницу в манере ведения разговора двумя руководителями и между командами, из которых одни преуспевали, а другие не добились успеха. Я назвала это «Двойным щелчком», поскольку данный процес чем-то очень напоминает те простейшие действия с мышкой, с помощью которых мы открываем папки на своем компьютере. Все эти действия мы прекрасно освоили благодаря тому, что они разбиты на отдельные шаги. «Двойной щелчок» дает возможность каждому человеку открыть более глубокие связи, которые кто-то может установить, а другой – нет. Использую этот метод с командами, я прошу их погрузиться в свои индивидуальные глубины разума, чтобы поделиться и сравнить значения слов и представлений.
Чтобы выполнить данное упражнение, разделите людей на команды из пяти-семи человек. Работа в командах позволяет участникам делиться и сравнивать свои варианты «Двойного щелчка». Это делает упражнение более привлекательным и разрушает барьеры. Попросите каждого человека нарисовать круг в центре листа бумаги. В середине круга напишите слово «успех»; затем нарисуйте двенадцать «спиц» по всему кругу, чтобы это было похоже на циферблат часов. Попросите членов команды написать на каждой из них одно слово, которое означало бы для них успех.
Затем пусть люди в этой группе напишут двенадцать слов, обозначающих, по их мнению, успех. Если ваша группа подобна тысячам других, с которыми я проводила это упражнение, то вы откроете следующее: когда участники начинают сравнивать то, что написано на их «спицах», оказывается, что лишь немногие используют слова, схожие с описаниями успеха других членов группы. Один человек может видеть успех команды как отсутствие конфликтов, другой – как способность поделиться новыми идеями и бросить вызов друг другу, кто-то, возможно, воспринимает успех лишь как мерило финансового благополучия.
Что это значит? А то, что мы предполагаем, будто идем к успеху, в то время как на самом деле этого нет. Мы крутим колеса нашего успеха, измеряя его своим видением и тем, куда направляем себя, чтобы его создать. Если «кинофильмы» нашего разума отличаются по своей специфике, то не удивительно, что мы создаем культуру недоверия. Я занимаюсь поисками того, чтобы поставить свой «фильм» успеха, в то время как вы хотите поставить свой.
Когда мы делаем «Двойной щелчок», поставив воображаемую мышку на наши основные идеи, чтобы таким образом нам открылось их «содержание», мы не найдем список точных пунктов или ряда этапов, которым нужно следовать. Когда мы, совместно с другими, осуществляем «Двойной щелчок» относительно идей, то разворачиваем перед ними наши уникальные ландшафты разума и делимся своим видением этого мира, может быть, первый раз публично. Любой «Двойной щелчок» предполагает раскрытие уникальной комбинации составных частей и ассоциаций, которые составляют отдельный взгляд на мир каждого человека. Проделывая это относительно любого слова или концепции, мы тем самым демонстрируем всем «ландшафт» нашего разума. Эти ассоциации отражают наш взгляд на мир, и он часто является чем-то таким, на чем мы еще никогда раньше не заостряли внимания, по крайней мере до того, как стали выполнять упражнение «Двойной щелчок».
От конфликта к совместному действию
Упражнение «Двойной щелчок» может послужить средством, которое поможет вам избежать конфликтов. Когда вы вдумаетесь в значения слов другого человека, то увидите, что конфликты часто возникают из-за неправильного подбора слов или определения, которое мы даем словам, используемым в разговоре. Чему же учатся люди посредством этого упражнения? Они учатся жить, раскрываясь для себя и для других. Когда мы не делаем передышки, чтобы вникнуть во что-то не совсем понятное или открыть что-то новое, мы живем с убеждением, что наши мнения расходятся, в то время как на самом деле, возможно, это не так.
Когда мы вместе вычерчивали графическую карту «успеха», я понимала, что в разуме и сердце моих клиентов происходят нейрохимические процессы. Мы даже чувствовали, что идет какое-то органическое и химическое изменение, которое превращало врагов в друзей и «мои идеи» в «наши идеи». Это существенный сдвиг, который перемещает нас с позиции, сосредоточенной на моем Я, на позицию МЫ, – сдвиг, являющийся основой разговорного интеллекта. Создание позиции МЫ происходит на уровне нейрохимического изменения, внутри нас, и дает возможность подняться на более высокие уровни связи и сотрудничества.
В чем суть этого упражнения? Дело в том, что все мы по-разному смотрим на реальность, и когда делаем «Двойной щелчок», то исследуем уникальные связи, устанавливающиеся в нашем сердце. Мы способны вдохнуть новую жизнь в бизнес, открыть новые возможности в этой области и во взаимоотношениях людей – а это первый шаг на пути трансформации организации. Наше исследование показало, что преуспевающие команды специально выделяют время, чтобы всевозможными способами объединить людей и направить мышление в единое русло. В процессе этого они начинают действовать более согласованно – их сердца и разум работают синхронно.
Общение на уровне III содействует насыщенному диалогу, в ходе его вы задаете вопросы, на которые у вас нет ответов, делитесь с другими и раскрываете то, что у вас на уме, и побуждаете каждого помочь сформировать общий успех. Диалоги такого рода изменяют обстановку, заданную тремя составными – сила, политика, личность, переводя ее в такую, где главные почести отдают Я, находящемуся внутри МЫ. Предоставляя каждому шанс поговорить об общем успехе и построить разделяемый всеми «кинофильм» того, как выглядит успех, мы изменяем динамику взаимодействия, а также нейрохимические драйверы, которые стоят за этими взаимодействиями. Более всего общение на уровне III снижает уровни неуверенности, которые приводят в действие недоверие, и запускает процесс, позволяющий каждому играть какую-то роль в определении успеха для всего предприятия. Уровень III превосходит уровень II. Он активизирует трансформационные способности, «встроенные» в наш мозг, служит катализатором для новых нейронных соединений и вносит свой вклад в алхимию мозга, что дает нам возможность развивать собственное мышление наряду с мышлением других. Этот уровень общения настолько сильный, что активизирует энергию, которая, как я считаю, формирует новую ДНК. Ниже приведены еще несколько разговорных ритуалов, поднимающих нас на уровень III.
«Двойной щелчок» помогает по-новому сформировать будущее
Более десяти лет назад, в первый раз тестируя идею «Двойного щелчка», я пробовала ее с одной из женских групп, состоявшей из руководителей высшего звена. Эта группа была особенной. В нее входили лидеры-женщины, которые были коллегами и работали в области коммуникаций. Группа встречалась каждый месяц, чтобы подбодрить и поддержать друг друга. Все они трудились в разных компаниях, но в одной области. Я попросила членов группы попробовать использовать мое новое упражнение.
Каждая участница должна была нарисовать круг в центре листа бумаги и написать в его центре слова «финансовый успех». Задача заключалась в том, чтобы подобрать как можно больше ассоциаций с финансовым успехом. Они могли использовать стрелки для соединения идей, нарисовать одиночные или двойные линии, чтобы показать силу соединений, составить диаграмму любым желаемым способом, чтобы соединить эти идеи.
Я уверена: то, что произошло на занятии, поразило их так же, как и меня. Когда мы посмотрели на результаты, то обнаружили наличие глубоких соединений идей в разуме этих женщин, о существовании которых они даже не подозревали.
С помощью упражнения «Двойной щелчок» некоторые из них узнали, что в глубине неисследованных укромных уголков их разума скрывались страхи относительно денег. И это держало их в плену и посылало сигналы о том, что они могут оказаться не в состоянии обеспечить свое финансовое благополучие. Осознание этого явилось моментом откровения и удивления – не для одной или двух женщин, а для всей группы.
Упражнение «Двойной щелчок» стало главным элементом моей работы независимо от размера компании или сложности проекта, в котором я участвую. Данное упражнение – это мощный инструмент для поиска внутренних базовых концепций, которые объединяют взаимоотношения, команды и организацию. У всех нас разные взгляды на реальность, но когда мы посмотрим внутрь себя, чтобы увидеть значения, которые придаем основным концепциям, то откроем ассоциации, о наличии которых даже не подозревали. Использование этого упражнения помогает осветить те области, где люди устанавливают контакт, и те, где этого не происходит, – информация, являющаяся первым шагом на пути трансформаций в любой организации. В следующем разделе этой главы вы познакомитесь с еще более эффективными разговорными средствами, помогающими достигнуть успеха в бизнесе.
Как развивать проницательность и мудрость
Легко заметить, что в своей повседневной работе мы обычно ведем разговоры на уровне I. Мы обмениваемся друг с другом свежими новостями, передаем информацию, необходимую для выполнения нашей работы, а затем переходим к следующему заданию. Наши собрания заполнены общением в том же стиле: вопросы поднимают и решают механически, по списку, причем отсутствует всякое стремление установить такой контакт друг с другом, который выходил бы за пределы пунктов данного списка и данной аудитории. Позднее мы, возможно, откроем, что то, чем мы делились с людьми на таком собрании, на самом деле до них просто «не доходило».
Привнося разговорную динамику уровня III в наши собрания, пусть даже незначительные, или разговорные ритуалы, такие как упражнение «Наука» (которое приводится далее), мы можем усилить контакт друг с другом, развить проницательность, мудрость и добиться разделяемого всеми нами взгляда на успех. Мы можем также поделиться нашими страхами и беспокойствами, поддерживая большую прозрачность, чтобы не зацикливаться на них, а лучше способствовать проникновению в суть мудрых решений и проведению их в жизнь.
Упражнение «Наука»Это упражнение способно повысить уровень доверия и снизить уровень опасений и недоверия во время любого совещания, обсуждения, разговора или даже внедрения какого-то большого организационного проекта. Оно имеет характер «разминки после совещания» и дает каждому участнику шанс попрактиковать динамику уровня III и оценить, насколько люди поняли, зачем проводилось это совещание; позволяет поделиться своими мыслями, высказать, что им нравится, а что нет, и обсудить следующие шаги, которые каждый из них хотел бы предпринять.
Данное упражнение посылает также сигналы в миндалевидное тело, чтобы успокоить его; оно позволяет людям включиться в процесс установления контакта или «синхронизироваться» с другими на уровне сердца. Связь сердце-мозг очень сильная, и посылаемые при этом в другие отделы мозга сигналы становятся источником позитивного эмоционального фона, так что нам становится хорошо друг с другом. Используя акроним НАУКА, обойдите аудиторию и попросите людей поговорить о буквах в этом слове:
Н = нравиться. Что вам понравилось больше всего на этом собрании?
А = активизировать. Что вас больше всего активизировало?
У = устрашать. Что вызывало наибольший страх и беспокойство?
К = качественный уровень совещания. За что стоило бы отметить проведенное совещание? (Вы можете использовать другие показатели на «К», основанные на позитивных моментах собрания; что вы сейчас хотите перестроить, пересмотреть, перенаправить, восстановить и т. д.)
А = а еще потребности. Какие следующие шаги нам нужно сделать, чтобы оставаться на той же стезе?
Преобразуйте гнев во что-то позитивное
Иногда мы ненамеренно можем разгневать кого-то, или сказать что-то не к месту, или вступить в конфликт, вовсе не желая этого. Это может произойти на работе или при общении с клиентами, друзьями либо в кругу семьи. Вот тут нам на помощь и приходят разговорные ритуалы, которые могут стать частью каждодневной жизни, чтобы поддержать людей при наведении ими «мостиков», установлении позитивного контакта и укреплении отношений.
Придумайте упражнениеКогда вы допускаете ошибку при общении с партнером, клиентом или с кем-то другим, о ком проявляете заботу, а потом просите прощения, вы делаете этого человека счастливым. «Не забывай, что твоя миссия – служить людям!» – это девиз, означающий, что нужно принять любую проблему и постараться утрясти ее или извиниться за беспокойство и стремиться исправить ситуацию. Мы одобряем все это, когда другие берут на себя ответственность за свои действия и в этом отношении что-то предпринимают. А когда, наоборот, мы защищаемся и пытаемся объяснить, почему сделали то, что расстроило другого человека, то тем самым снимаем с себя ответственность за причиненную неприятность. Людей не волнует, почему что-то случилось, они просто хотят, чтобы к ним проявили доброжелательность.
То же самое применимо и к любым нашим взаимоотношениям. Если мы наступим кому-то на ногу, то обычно улаживаем проблему, принося извинения и обещая, что это больше не повторится. Мой муж обучил детей, когда они были маленькими, одной игре, которая называлась «Давай помиримся!». Когда дети начинали драться и не могли остановиться, он рассказал им, как справиться с такой ситуацией поэтапно, и они сделали из этого игру – как избежать необходимости извиняться. Игра «Давай помиримся!» срабатывает с каждым. Сначала может показаться, что это подходит только для детей, но я обучала этой игре руководителей организаций по всему миру и они говорили мне, насколько это было эффективно и помогало превратить «холодные» отношения в «теплые». Вот как работает эта игра.
Начните с вопроса: мы находимся в состоянии вражды (или у нас есть проблемы)? Давайте поговорим. Что вам нужно, чтобы снять камень с души?
Затем выслушайте противную сторону. Оцените точку зрения другого человека. (Но не осуждайте.)
Потом спросите: что я могу сделать для вас (изменить, перестать делать, начать делать), чтобы улучшить обстановку? Чего вы хотите от меня? А вот то, что мне нужно от вас. (Именно таким образом вы помогаете друг другу перевести эмоции в позитивные вопросы относительно того, что следует делать иначе в будущем. Вы учитесь облекать в слова свои потребности и желания – это очень здоровый подход.)
Спросите: как долго вы еще будете злиться? Час? Два? Это и есть «образец прерывания», а немного юмора перенаправит ваш мозг и даст возможность пересосредоточить внимание на более конструктивные решения. Это успокаивает миндалевидное тело и позволяет префронтальной коре головного мозга быстро и конструктивно направить внимание на данную ситуацию.
В конце заключите соглашение. Когда вы закончите обсуждать данный конфликт, один из вас говорит: «Давай…» – а другой продолжает: «помиримся!»
Так делают дети. Взрослые, возможно, захотят обменяться рукопожатием и, например, сказать: «Спасибо за добрые слова» или «Это действительно было полезно для меня. А для вас?» Если обе стороны не могут обменяться рукопожатием и выразить как-то свои чувства, значит, ваш разговор не закончен. Когда вы достигнете желаемой цели, вы сразу это поймете.
Развивайте способность проникновения в суть, мудрость и новый взгляд на вещи
Я помню разговор с одним преподавателем, который сказал: «Жизнь может обрушиться на нас подобно астероиду». Мы просто находимся не в том месте и не в то время или в таком эмоциональном состоянии, которое выбивает нас из равновесия, и тогда мы уже не являемся тем тонко чувствующим, заботливым человеком, которым хотим быть. У всех нас есть шрамы и переживания, которые оставили внутри нас свой след, и мы прокручиваем это в голове снова и снова.
Жизнь – это изменчивая штука, которая требует, чтобы мы тратили большую часть нашего времени на эксперименты. В своей книге «Код таланта» Дэниел Койл исследует корни интеллекта, чтобы найти образцы, дающие возможность людям стать великими в своей области. Он изучал жизненный путь академиков, спортсменов, бизнесменов по всему миру, а также людей с необычайным музыкальным талантом и пришел к выводу, чтолюди, достигающие величия в своей области, делились навыком, который я называю «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед». Когда эти люди совершали ошибки, у них вырабатывалась мгновенная реакция: в этот момент они отставляли в сторону то, чем занимались, и смотрели на данное событие не как на ошибку, что является суждением, а как на нейтральную способность чему-то на ней научиться. Затем они заново настраивали свой разум на включение в дело этого нового знания и начинали немедленно его использовать – пробуя его, включая в свой «репертуар» и продвигаясь вперед.
Если вы живете, используя разговорную динамику Уровня III, вы учитесь изменять образ своего мышления и манеру общения не только с окружающими, но и с самими собой. Следующее упражнение вы можете выполнять в одиночку или с другими людьми. Оно поможет вам «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед» – то есть переписать историю об основных событиях в вашей жизни, с тем чтобы обрести проникновение в суть, мудрость и новое понимание.
Упражнение «Посмотреть назад, чтобы смотреть вперед»Это очень эффективное упражнение, которое поможет вам найти новые интерпретации прошлого опыта, даже того, который вызывает у вас негативные и неприятные чувства. Данное упражнение перестраивает также доверие как в личном плане, так и в масштабе организации. Оно основано на том факте, что мы слишком часто держимся за прошлое. А то, что мы храним в своем разуме, – это и есть наша реальность. Иногда она полна гнева, желаний, чтобы кого-то настигло возмездие, и разочарований. А когда мы проецируем это на других, то чувствуем неуверенность относительно будущего. Тем не менее в моменты контакта мы можем сделать выбор – поделиться с другими людьми и сравнить то, о чем думаем, во что верим и чем гордимся. Поступая так, мы делаем большой шаг вперед, перестраивая то, что считали реальностью, и осознавая, что каждый из нас имеет свою собственную точку зрения на реальность, чтобы поделиться ею с другими.
В этом упражнении вы выбираете те события из своей жизни, которые считаете существенными. Запишите их, а затем задайте этому событию вопрос: «Ты здесь затем, чтобы чему-то научить меня?» Попросите о мудрости, которая могла бы сопровождать вас в вашем жизненном путешествии. Вместо того чтобы тащить за собой негативные чувства, используйте метод перестройки, чтобы пересмотреть образ своего мышления относительно данной ситуации и извлечь уроки, чтобы двигаться вперед. Этот процесс освобождает от «атаки» миндалевидного тела и направляет вас к оценке префронтального головного мозга, где вы можете обрести новую мудрость для этого пути. Когда мы «оглядываемся назад, чтобы смотреть вперед», мы можем подобрать фрагменты из нашей собственной истории и из историй других людей, чью перспективу ценим.
Упражнение «Назад в будущее»В 1987 году я придумала упражнение «Назад в будущее» (это вариант упражнения «Посмотреть назад, чтобы смотреть вперед») и представила его группе из 180 очень перспективных руководителей высшего звена. Да, я волновалась, так как стояла перед руководителями такого уровня и еще не имела опыта проведения недавно придуманного упражнения, которое никогда не практиковала прежде. Но оказалось, что это упражнение смогло тронуть умы и сердца участников и сыграло весьма позитивную роль. Я боялась, что меня посчитают за «чокнутую», но, с другой стороны, что-то подсказывало мне, что я во что бы то ни стало его проведу (это мой мятежный дух вступил в борьбу за мои убеждения).
К концу упражнения я обнаружила, что руководители уже иначе смотрели на меня. А после занятий они подходили ко мне и благодарили за то, что я помогла им открыть себя.
Шаг 1. Создайте линию жизни
На листе бумаги, расположенном горизонтально, начертите свою «линию жизни», разделив для этого лист на сегменты, начиная слева: первая, вторая и последняя треть вашей жизни (или можете разбить ее на четверти).
Шаг 2. Обозначьте ситуации, людей или события, которые оказали на вас наибольшее воздействие
Поразмышляйте над своей жизнью с позиции этих временных сегментов и обозначьте ключевые события, которые оказали на вас наибольшее воздействие. Чтобы это закрепить, отметьте их на бумаге несколькими ключевыми словами. Посмотрите на каждый временной сегмент и найдите, по меньшей мере, одно событие на этом отрезке времени. С ключевым событием должны быть связаны:
ключевая ситуация;
ключевые люди и/или «советчики»;
история, которую вы придумали относительно этого события;
ключевые резюме и уроки.
После установления тождества ваших историй поделитесь ими со своим партнером.
Шаг 3. Образцы, закрепившиеся в разуме в прошлом
Поделитесь со своим партнером всей своей линией жизни, начиная с прошлого и до настоящего времени. Вы будете рассказывать о своей ситуации, о людях и полученных ключевых уроках – по одному случаю за раз, пока не раскроете всю вашу линию жизни. Каждый раз, поделившись этим со своим партнером, спросите его: заметил ли он какие-нибудь примеры или интересные моменты, которые могли оказать на вас влияние, но которые вы не заметили. Поделитесь всеми своими событиями, каждый раз останавливаясь, как только обнаруживаете какие-то образцы, которые произошли в прошлом и оказывают влияние на настоящее. Постарайтесь закрепить в памяти то, что вам открылось.
Шаг 4. Назад к будущему
Затем каждый партнер делает следующий необычный шаг: пробует «заглянуть» в будущее, чтобы увидеть, как все это будет развиваться дальше. Какое воздействие этот случай из жизни окажет на ваше будущее? Есть ли такой, который вы хотите повторить, изменить или прожить по-другому? Извлеките мудрость из вашего путешествия по жизни на будущее.
Шаг 5. Составление карты
Поразмышляйте над своей жизнью, взглянув на нее как бы с большей перспективы. Есть ли что-то еще, чему это упражнение может научить вас и что может улучшить вашу жизнь в личном или профессиональном плане? Что является вашими самыми большими достижениями?
Шаг 6. Поверьте в будущее
Этот последний шаг является для вас и вашего наставника-партнера шансом хорошенько подумать и извлечь уроки на будущее. Как вы можете оценить историю вашего наставника-партнера? Как вы можете узнать о его обязательствах относительно будущего? Как вы можете узнать о его (ее) вере в себя?
Установка уровней в организации
Сила, политика и личность являются неотъемлемой частью человека. Мы по своей природе стадные животные и приспособлены существовать внутри группы, а не вне ее. Нет ничего такого, что могло бы погасить у нас желание быть принятыми в данной группе людей, быть признанными ими, знать, что нас ценят, и иметь в ней определенный статус.
Становясь мастером разговорного интеллекта – распознавая уровень, на котором ведутся разговоры, и повышая качество вовлечения людей на каждом уровне, вы станете движущей силой эффективного общения в своей организации и в своей жизни.
Становясь проницательными и сообразительными относительно соответствующих уровней разговорного интеллекта, вы сможете вести разговоры по существу. Развитие третьего глаза является навыком, который даст вам возможность овладеть всеми тремя уровнями. Когда вы научитесь отступать назад, чтобы увидеть необходимую динамику и успешно связывать свои намерения и воздействие для формирования разговорного пространства с целью получения желаемых результатов, вы обретете сноровку для перехода на уровень III, где устанавливаются наиболее эффективные взаимодействия.
Часть III
Как попасть на следующий уровень эффективного общения
Глава 10
Руководить на основе доверия: заложить фундамент для взаимодействия на уровне III
Пероды стрессов и трудностей можно рассматривать как благоприятные возможности бросить в землю семена прогресса.
Томас Ф. Вудлок
Среди моих клиентов есть несколько самых смелых, самых мудрых руководителей, каких я когда-либо встречала. И когда я работаю с ними, всегда становлюсь умнее и еще больше хочу чему-то научиться. Просто наблюдая этих людей в действии, я научилась, образно говоря, сажать, удобрять и собирать урожай разговорного интеллекта в организациях. В этой главе мы рассмотрим, как лидеры учатся активизировать сети доверия на уровне III, переводя всю организацию с привычной позиции недоверия на позицию доверия и трансформируя ее культуру.
Доверие – это фундамент для успешного лидерства
Изменение – это обязательная составляющая пути развития каждой преуспевающей компании. Когда изменяется рынок, преуспевающим компаниям нужно проявлять мобильность, они должны не тащиться в хвосте происходящих перемен, а упреждать их, предвосхищая будущее.
Конечно, любое изменение несет с собой неуверенность, а она приводит в действие страх. Когда лидеры учатся снижать уровень страха и повышать уровень доверия внутри своих организаций, они закладывают фундамент для общения на более высоком уровне, где открываются благоприятные возможности для больших инноваций, более тесного сотрудничества и успеха. Борис Гройсберг и Майкл Слинд, авторы книги «Разговор Инкорпорейшн» («Talk, Inc.»), отмечают, что «лидеры, которые вовлекают свой штат в общение, где основными качествами являются открытость, доверие, взаимопомощь и доброжелательность, как правило, способны объединить усилия своей команды и направить их на достижение поставленной цели».
Читать бесплатно другие книги:
