Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему Ким Джин

Эрик опирается на поручни и спрашивает: «Да, правда? Похоже на реку?»

Он поворачивается ко мне, презрительно качая головой. «Ты что думаешь, это какой-то урок поэзии? Отнесись к нашему разговору серьезно. Как бы поставил вопрос заводской менеджер? Откуда и куда идет рабочий процесс и почему?»

Пробуя еще раз, я отвечаю: «Ладно-ладно. Рабочий процесс идет от одного производственного участка к другому, как то диктуют наличие материалов и маршрутизация. И все это записано в наряде на работу, который лежит на столе прямо под нами».

«Так уже лучше, – говорит Эрик. – А можешь ты найти производственные участки, которые можно назвать бутылочным горлышком завода?»

Я знаю, Эрик рассказывал мне об этом во время нашей первой поездки на завод.

«Печь для термообработки и сушильные камеры для краски, – говорю я внезапно. – Вот там, – я внимательно смотрю на этаж и, в конце концов, нахожу скопление машин у дальней стены. – И еще вот там, – констатирую я, показывая на большие помещения с вывесками «Окрасочная камера № 30-а» и «Окрасочная камера № 30-b».»

«Хорошо. Понимание хода работы – это ключ к Первому пути, – говорит Эрик, кивая. Более сурово он спрашивает: – А теперь какие производственные участки являются ограничительными в твоей организации?»

Я улыбаюсь, с легкостью отвечая: «Брент. Мы говорили об этом раньше».

Он покашливает, поворачиваясь обратно к производственному этажу.

«Что? – практически кричу я. – Как это может быть не Брент? Ты даже поздравлял меня, когда я сказал, что это Брент, пару недель назад!»

«Брент внезапно превратился в автоматическую печь для термообработки? Ты говоришь мне, что твой эквивалент сушильной камеры Брент? – спрашивает Эрик, и в его голосе звучит недоверие. – Ты знаешь, мне кажется, большей глупости я не слышал».

Он продолжает: «В таком случае кем будут двое других твоих менеджеров, Честер и Пенелопа? Дай угадаю. Возможно, они – эквивалент тому автоматическому прессу и той штамповочной машине? Или может быть этому шлифовальному станку?»

Эрик сурово смотрит на меня: «Будь уже наконец серьезным. Я спросил тебя, какие производственные участки можно назвать ограничительными в твоей организации. Подумай».

Абсолютно запутавшись, я снова смотрю на этаж. Я знаю, что часть ответа – Брент. Но когда я так уверенно это сказал, Эрик обругал меня как только мог. Снова.

Он, похоже, был раздражен тем, что я назвал конкретного человека, как бы предполагая, что Брент – часть оборудования.

Я снова смотрю на печь для термообработки. И затем я вижу их. Два человека в униформе, касках и очках. Один сидит перед компьютером, набирая текст, другой наблюдает за частями на ленте конвейера, сканируя что-то своим ручным компьютером.

«Ой, – размышляю я вслух. – Плавильная печь является производственным участком, с которым связаны определенные работники. Ты спросил меня о нашем слабом производственном участке, и я назвал Брента, что не может быть верным, так как Брент – не участок производства.

Брент – это работник, а не участок работы, – повторяю я снова. – И готов поспорить, что Брент поддерживает слишком много производственных участков. Поэтому он и является ограничением».

«Ну, наконец-то мы куда-то двигаемся! – говорит Эрик, улыбаясь. Он широким жестом обводит завод, говоря: – Представь себе, что двадцать пять процентов всех производственных мощностей завязаны на одном человеке по имени Брент. Что произойдет с ходом работы?»

Очевидно, – продолжает он, – что каждый производственный участок подразумевает наличие четырех вещей: машина, человек, метод работы и измерения.

Я закрываю глаза, чтобы подумать.

«Работа не будет выполняться в срок, потому что Брент одновременно сможет находиться только на одном производственном участке, – говорю я. С энтузиазмом я продолжаю: – Именно наш случай. Я знаю, что часть запланированных изменений даже не может начаться, пока Брент не займется ими. Когда это происходит, мы обращаемся к Бренту, приказывая ему бросить все его текущие дела, чтобы новый производственный участок начал функционировать. Нам повезет, если его не отвлечет кто-то еще и он останется до тех пор, пока изменение не завершится».

«Именно!» – подтверждает Эрик.

Я немного встревожен тем, что в ответ на одобрение меня наполняет теплое чувство благодарности.

«Очевидно, – продолжает он, – что каждый производственный участок подразумевает наличие четырех вещей: машина, человек, метод работы и измерения. Предположим, что машина у нас – это печь для термообработки. Человек – это два сотрудника, которые нужны, чтобы выполнять все необходимые действия, и, очевидно, им понадобятся измерения результатов, полученных в результате работы по определенному методу».

Я фыркаю. Упомянутые производственные термины знакомы мне еще по моим годам в бизнес-магистратуре. Но я никогда не думал, что они пригодятся мне в сфере IT-управления.

Ища способ записать услышанное, я понимаю, что оставил свою папку в машине. Роюсь по карманам и нахожу там крошечный стикер.

Торопливо записываю: «Производственный участок: машина, человек, метод, измерения».

А Эрик объясняет дальше: «Конечно же, на данном производственном этаже четверть процессов не зависит от одного человека. Подобное было бы абсурдом. Но, к несчастью для тебя, у вас все именно так. Именно поэтому, когда Брент берет отпуск, вся работа просто стопорится, потому что исключительно Брент знает, какие шаги нужно предпринять – шаги, о существовании которых, похоже, известно только ему, так ведь?»

Киваю, соглашаясь. «Ты прав. Я слышал, как мои менеджеры жаловались, что если Брента вдруг собьет автобус, мы окажемся в полном дерьме. Никто не знает, что у него в голове. Именно поэтому я организовал третью линию поддержки».

Я быстро объясняю, что сделал, стараясь ограничить обращения к Бренту во время сбоев, чтобы его не прерывали внеплановой работой, и как я пытался проделать то же самое с запланированными изменениями.

«Хорошо, – говорит Эрик. – Ты стандартизируешь работу, которой занимается Брент, чтобы и другие люди могли выполнять ее. И так как наконец-то данные шаги были задокументированы, ты повышаешь и уровень надежности, и качество выполняемой работы. Ты не только сокращаешь количество производственных участков, зависящих от Брента, ты генерируешь документацию, которая позволит тебе все автоматизировать».

Он продолжает: «Кстати, до того как ты это сделаешь, будет совершенно неважно, сколько Брентов ты наймешь, Брент всегда будет твоим ограничением. Любой, кого ты наймешь, закончит тем, что будет просто стоять с ним рядом».

Я понимающе киваю. Именно так описывал это Вэс. Хотя он и нанял еще больше Брентов, мы не могли увеличить результативность работы на выходе.

Меня охватывает радостное чувство по мере того, как в моей голове кусочки паззла складываются в единую картинку. Эрик подтверждает некоторые из моих внутренних озарений и подводит под них теоретическую базу.

Но мой душевный подъем длится недолго. «Ты спрашивал меня, как пережить разморозку проектов. Твоя проблема в том, что ты продолжаешь путать две вещи. До тех пор пока ты не сможешь их разделить в своей голове, будешь продолжать ходить по кругу».

Эрик начинает идти куда-то, я спешу за ним. Скоро мы уже стоим посреди производственного этажа.

«Ты видишь производственный участок там, с мигающим желтым огоньком?» – спрашивает он, показывая пальцем.

Когда я киваю, Эрик просит: «Расскажи мне, что ты видишь».

Пытаясь представить, каково это – вести с ним нормальный человеческий разговор, я принимаю на себя роль туповатого ученика. «Какая-то часть механизма, видимо, сломана – наверное, поэтому мигает индикатор.

Пятеро человек сбились вокруг, включая двоих, похожих на руководителей. Они все выглядят озабоченными. Еще три человека наклонились вниз, обследуя панель механизма, если я правильно понимаю. У них фонарики, и они держат еще и отвертки, определенно здесь поломка машины…»

«Хорошая догадка, – говорит Эрик. – Скорее всего, компьютеризированный шлифовальный станок сломался, и команда работает над тем, чтобы снова его запустить. Что случилось бы, если бы каждую часть оборудования должен был бы чинить Брент?»

Я смеюсь. «По любому сбою немедленно обращались бы к нему».

«Именно, – продолжает он. – Давай вернемся к твоему первому вопросу. Какие проекты можно будет безопасно запустить, когда вы снимите заморозку с проектов? Зная, как проходит рабочий процесс через определенные производственные участки и о том, какие участки нуждаются в Бренте, а какие нет, что бы ты сказал?»

Я медленно повторяю про себя все то, что сказал Эрик, пытаясь собрать его фразы воедино и получить ответ.

«Понял, – улыбаюсь я. – Проекты, которые можно реализовать безопасно, это те, для которых не требуется Брент».

Моя улыбка становится еще шире, когда он восклицает: «Бинго! Все просто, да?»

Но мое настроение падает, когда я думаю о связанных с данной мыслью сложностях. «Подожди-ка, как я узнаю, для каких проектов не нужен Брент? Мы раньше никогда и не думали, что нам нужен Брент, пока половина работы еще не была проделана!»

Я моментально жалею, что задал последний вопрос, потому что Эрик просто уставился на меня: «Я что, должен дать тебе готовые ответы на все, что ты не способен выяснить сам?»

«Извини. Я разберусь, – говорю я быстро. – Ты знаешь, я вздохну с облегчением, когда мы, наконец, выясним, какие конкретно проекты по-настоящему требуют Брента».

«Чертовски правильно, – отвечает Эрик. – Что тебе нужно сделать, так это создать спецификацию для всей той работы, что вы выполняете в отделе IT-сопровождения. Но вместо каталога частей и комплектующих, вроде формовок, шурупов и колесиков, тебе нужно составить список всех необходимых условий для того, чтобы ты мог выполнить работу: например, номера моделей компьютеров, спецификация пользовательской информации, программное обеспечение и необходимые лицензии, требования безопасности, и так далее, и так далее…»

И тут он прерывает сам себя: «Если быть более точным, ты должен составить спецификацию ресурсов, то есть ведомость материалов вместе со списком требующихся производственных участков и маршрутизацией. Как только она у тебя появится вместе с заказами на работу и описанием твоих ресурсов, ты, в конце концов, сможешь понять, каковы твои возможности и каковы требования к вам. Это позволит тебе все-таки разобраться, можешь ли ты принимать новые заказы и выполнять их в срок».

Великолепно. Я практически все понял.

И я уже готов задать еще несколько вопросов, но Эрик опережает меня: «Твой второй вопрос был о том, было ли правильным запустить ваш проект по мониторингу. Ты уже выяснил, что для него не требуется Брент. Более того, ты сказал, что цель данного проекта – предотвращать сбои, позволяя таким образом снизить количество обращений к Бренту. Более того, когда сбой все же произойдет, Брент сможет быстрее выяснить, в чем проблема. Ты уже определил, в чем состоит ваше ограничение, пытаешься выжать из него максимум, и ты построил определенную субординацию между текущим рабочим процессом и ограничением. Так насколько важен этот проект по мониторингу?»

Некоторое время я размышляю. И затем, запуская руку в волосы, бормочу правильный ответ: «Ты сказал, что мы всегда должны искать способы снизить нагрузку на ограничение, то есть я должен делать все, от меня зависящее, чтобы снять с Брента как можно больше разных циклов. Чем и занимается наш проект по мониторингу!»

Я говорю, и сам не верю, что не видел этого раньше. «Проект по мониторингу систем является, возможно, самым важным улучшением, которое мы осуществили, – нужно запускать его прямо сейчас».

«Именно, – соглашается Эрик. – Превентивная деятельность, направленная на сокращение такой работы, которая требует особого уровня квалификации, лежит в сердце всех программ TPM – комплексной системы обеспечения эффективности работы оборудования. Как сказал бы один из моих сенсеев: «Улучшение ежедневной работы даже важнее, чем выполнение ее». Вся суть Третьего пути в том, чтобы убедиться: мы постоянно работаем с системой, мы закрепляем полезные привычки и занимаемся совершенствованием чего-либо. Мы должны постоянно давить на систему с целью избавиться от тех недостатков, которые в ней есть.

Майк Ротер говорит, что, по сути, неважно, что ты усовершенствуешь, пока ты совершенствуешь хоть что-то. Почему? Потому что если ты не пытаешься улучшить систему, энтропия абсолютно точно будет расти, так как работы без ошибок, потерь и инцидентов не бывает».

Внезапно все становится таким очевидным и ясным. Я чувствую необходимость позвонить Патти прямо сейчас, пусть она немедленно запускает проект по мониторингу.

Эрик продолжает: «Ротер называет это «усовершенствованием ката». Он использует термин «ката», потому что понимает: повторение рождает привычки, а привычки – основа мастерства. Говорим ли мы о спортивной тренировке, обучении игре на музыкальном инструменте или тренировке в особых войсках – ничто не способствует обретению мастерства так, как практика и зубрежка. Согласно исследованиям, упражняться в чем-либо пять минут в день лучше, чем делать то же самое раз в неделю, но три часа. А если ты хочешь создать настоящую культуру постоянного усовершенствования, ты должен закреплять такие привычки».

Оборачиваясь к производственному этажу, Эрик говорит: «Прежде чем мы уйдем, обрати внимание не на производственные участки, а на пространство между ними. Не менее важно, чем управление выполнением рабочих заказов, – управление процессом передачи работы от одной инстанции к другой. Время ожидания для конкретного ресурса равняется проценту занятости ресурса, разделенному на процент времени, когда ресурс условно свободен. Так, если ресурс используется на пятьдесят процентов, время ожидания равняется 50/50, или единице. Если ресурс используется на девяносто процентов, время ожидания – 90/10, или в девять раз дольше. А если ресурс задействован на девяносто девять процентов?»

Хотя я не очень понимаю связь, простые математические расчеты я могу проделать: 99/1. Я говорю: «Девяносто девять».

«Верно, – соглашается он. – Когда ресурс задействован на девяносто девять процентов, ты должен ждать в девяносто девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс используется на пятьдесят процентов».

Он экспрессивно машет рукой: «Самая важная часть Второго пути – сделать время ожидания видимым, чтобы ты знал, когда твоя работа ждет целыми днями в очереди; или хуже того, когда работа возвращается назад, так как для нее недостает всех требуемых частей или нужно что-то переделывать.

Помни, наша цель – максимизировать течение работы. Здесь, на этом заводе, много лет назад был период, когда некоторые компоненты никогда не попадали в выпуск вовремя. Так случалось, потому что у нас не было достаточных ресурсов или потому что определенные задачи занимали слишком много времени?

Нет! Изучив происходящее, мы поняли, что нужные части просто долго находились в очереди. Другими словами, «время контакта» было малой долей в общем времени рабочего процесса. Нашим экспедиторам приходилось исследовать горы работы, чтобы найти нужные им части и все вместе направить их на нужный производственный участок, – говорит он скептически. – Это происходит и на твоем заводе, присмотрись».

Я киваю: «Эрик, я все еще в тупике относительно запуска проекта по мониторингу. Люди всегда настаивают на том, что их проект очень срочный и должен быть выполнен в ущерб остальным. Как нам управиться со всеми срочными поправками аудита и проектами по восстановлению безопасности, с которыми носится Джон?»

Эрик пристально вглядывается в мое лицо и, в конце концов, отвечает: «Ты слышал хоть слово из того, что я говорил в последние две недели?»

Далее он смотрит на часы и произносит: «Ладно, мне пора».

Пораженный, я смотрю, как Эрик направляется к выходу. Мне приходится бежать, чтобы догнать его. Он очень большой мужчина, по виду немного старше пятидесяти. Несмотря на лишний вес, Эрик двигается очень быстро.

Наконец я догоняю его: «Подожди. Ты имеешь в виду, что проблемы с аудитом недостаточно важны, чтобы их исправлять?»

«Я этого никогда не говорил, – отвечает он, останавливаясь и оборачиваясь ко мне. – Ты облажался с чем-то, что не дает бизнесу следовать законам и регулятивам? Тебе лучше это исправить, в противном случае тебя стоит уволить».

Эрик поворачивается и продолжает двигаться вперед, бросая через плечо: «Скажи мне. Все эти проекты, которые продвигает Джимми, ваш начальник управления информационной безопасности. Они увеличивают скорость работы в IT-отделе?»

«Нет», – быстро отвечаю я, продолжая мчаться за ним.

«Они увеличивают операционную стабильность или сокращают время, которое требуется на обнаружение причин сбоев и восстановление после них?»

Я немного размышляю над его вопросом. «Скорее всего, нет. По большей части они влекут за собой дополнительную работу, и часто такие проекты связаны с новыми сбоями».

«Эти проекты увеличивают пропускную способность Брента?»

Я смеюсь. «Нет, даже наоборот. Только решение проблем с аудитом может занять Брента на весь следующий год».

«А что выполнение всех проектов вашего Джимми сделает с рабочим процессом на всех уровнях?» – спрашивает он, открывая дверь.

Уставший, я отвечаю, запыхавшись после такой пробежки: «Вся система снова взорвется».

Когда мы наконец спускаемся в самый низ, Эрик внезапно останавливается и спрашивает: «Ладно. Его проекты «безопасности» снижают количество выполняемой работы, что является ограничением для всей компании. И съедают большую часть ресурсов твоего отдела. Они также не добавляют стабильности, возможностей, живости, постоянства, безопасности или защищенности организации».

Далее Эрик бесстрастно спрашивает: «Вот и скажи мне ты, гений, проекты Джимми стоят потраченного на них времени?»

Когда я начинаю отвечать, он просто открывает дверь на улицу и выходит.

Наверное, это был риторический вопрос.

Глава 21

Соберись, Джон

26 сентября, пятница

Превысив скорость движения везде, где только мог, я все равно на двадцать минут опаздываю на встречу с аудиторами в здании № 2. Когда я захожу в конференц-зал, то поражаюсь тому, как много там людей.

Сразу становится абсолютно очевидно, что это встреча, от которой очень многое зависит, носит для компании едва уловимый политический подтекст. Дик и корпоративный юрист сидят во главе стола.

Напротив них сидят независимые внешние аудиторы, которые с точки зрения закона отвечают за поиск ошибок и мошенничества в нашей финансовой отчетности, но с точки зрения своего бизнеса хотят сохранить нас как клиентов.

Дик и его команда попытаются показать, что все обнаруженное аудиторами – это просто огромное недоразумение. Их цель – выглядеть убедительными и в то же время возмущенными тем, что тратится их драгоценное время.

Все это сплошной политический спектакль, но политический спектакль с большими ставками, и от него по-настоящему зависит моя заработная плата.

Энн и Нэнси тоже здесь, как и Вэс, и некоторые другие мои знакомые.

Затем я вижу Джона и просто глазам своим не верю.

Господи, он выглядит просто ужасно: как наркоман на третий день после завязки. Со стороны кажется, что он думает, будто вся комната сейчас обрушится на него и сотрет в порошок. И это, возможно, не так уж далеко от истины.

Рядом с Джоном сидит Эрик, сама собранность.

Как он сюда так быстро добрался? И когда успел переодеться? В машине? Пока шел до здания?

Я сажусь рядом с Вэсом, он наклоняется ко мне, показывая на стопку бумаг и шепчет: «Цель этой встречи – пройтись по основным нарушениям, которые мы разбирли. Джон выглядит так, словно перед ним расстрельная команда, которая лишь ждет приказа».

Я вижу, что у Джона потеют руки, и думаю про себя: ну и ну, Джон. Соберись. Именно я руководитель отделения, которое не обеспечило устранение несоответствий, поэтому «стрелять» будут в меня, а не в тебя.

Но в отличие от Джона я получил порцию убедительных аргументов от Эрика в пользу того, что все будет нормально.

Но все же, это ведь не задница Эрика в огне, а моя, и я на мгновенье задумываюсь, не стоит ли мне так же волноваться, как Джону.

Пять часов спустя весь огромный стол покрыт бумагами, полными помарок, и пустыми кружками из-под кофе; в комнате пахнет потом от пережитого напряжения и горячих аргументов.

Я поднимаю голову, когда слышу, как застегивается портфель одного из аудиторов. Он говорит Дику: «После рассмотрения новых данных мы пришли к выводу, что все эти слабые места с потенциальными угрозами для бизнеса могут быть очень быстро отлажены при помощи IT-контроля. Заранее благодарю вас за собранную для нас всю необходимую документацию, необходимую для завершения дела.

Мы заберем ее, подробно рассмотрим и дадим ответ в ближайшие пару дней, – продолжает он. – Скорее всего, с целью поддержать те финансовые заявления, которые вы делаете, нужно будет прислать нам расписание планируемого тестирования новых задокументированных систем контроля, дабы убедиться, что все на месте и функционирует».

Когда он встает, я просто не верю своим глазам. Мы были на волоске от полного краха и избежали его. Вся команда Parts Unlimited, собравшаяся за столом, выглядит очень удивленной.

Единственное исключение – Эрик. Он просто одобрительно кивает, очевидно, раздраженный тем, что все это заняло так много времени.

Есть еще одно исключение – Джон. Он выглядит очень рассеянно, сидит с опущенными плечами, и я не на шутку начинаю беспокоиться о нем.

Их диалог напоминал игру в теннис, мяч летал туда-сюда, между нашей командой и аудиторами, со словами вроде «взаимосвязь», «значимость» и «надежный контроль».

Я уже почти встал, чтобы проверить Джона, когда аудитор жмет руку Дику и, к моему удивлению, обнимает Эрика.

«Эрик, прошло сто лет с нашей последней встречи, – говорит он с теплотой в голосе. – Я был уверен, что наши пути еще пересекутся, но я никогда не думал, что таким образом. Чем ты занимался все это время?»

Эрик смеется: «По большей части беззаботно плавал на своей лодке. Друг попросил меня присоединиться к руководству Parts Unlimited, частично из-за того, что некие независимые аудиторы навели тут бучу. Я должен был знать, что ты будешь здесь замешан». Аудитор выглядит немного смущенным, и они удаляются вместе, шепчась.

Последние пять часов Джон, Вэс и я сидели в этом кабинете, глядя, как бизнес-менеджеры вели аудиторов по искусным закоулкам тонко продуманной дискуссии о том, как простые средства IT-контроля могут помочь избежать ошибок в финансовой отчетности. Они апеллировали к какому-то документу с названием «GAIT принципы».

Их диалог напоминал игру в теннис, мяч летал туда-сюда, между нашей командой и аудиторами, со словами вроде «взаимосвязь», «значимость» и «надежный контроль». В отдельных случаях Дик ненадолго давал слово экспертам из сходных бизнес-областей, таким образом демонстрируя, что даже если какой-то злодей и устроит сбой в IT-контроле, его мошеннические действия засекут на другом уровне.

Менеджеры из отдела снабжения, приема заказов, отдела кассовых операций и даже из HR-отдела убеждали, что даже если приложение, база данных, операционная система и файервол погибнут от дыр в безопасности, мошенническая транзакция все равно будет поймана в каком-нибудь из еженедельных инвентаризационных отчетов.

Снова и снова мы обсуждали сценарии, в которых вся IT-инфраструктура превращалась в дырявый швейцарский сыр, где наши предатели-сотрудники или злодеи-хакеры из внешнего мира могли внедриться в систему и совершить мошенничество. Но любая материальная ошибка все равно, как утверждалось, была бы отслежена в финансовых документах.

В какой-то момент Дик указал на целый отдел из двадцати человек, отвечающих за отслеживание ошибочных и потенциально вредоносных заказов. Именно они, а не IT-контроль служили основой безопасности для всего бизнеса.

Аудиторы каждый раз, часто неохотно, соглашались с тем, что основной контроль должен быть основан на финансовых сверках, а не на IT-системах и не на системах IT-контроля.

Для меня это были новости. Но я, конечно, не собирался ни с кем спорить. На самом деле, если оказалось бы, что заткнуться и молчать – это тот самый путь, ведущий к спасению Parts Unlimited от аудиторов, я бы с радостью начал пускать слюни и вообще претворился бы, что не умею читать.

«У тебя есть минутка поговорить?» – слышу я тихий голос Джона за спиной.

Обхватив голову руками, он выглядит все еще абсолютно подавленным.

«Конечно», – отвечаю я, оглядываясь по сторонам в поисках ближайшего свободного помещения. Теперь за огромным столом только мы с Джоном, а Эрик продолжает шептаться со своим аудитором в дальнем углу.

Джон выглядит ужасно. Если бы его рубашка была хоть чуточку более помятой и с парочкой дырок, он был бы похож на бездомного. «Джон, тебя что-то мучает? Вид у тебя так себе», – говорю я.

Выражение его лица становится абсолютно несчастным: «Ты знаешь, сколько сил я потратил за последние пару лет, пытаясь добиться, чтобы все делали все правильно? Компания десятилетиями вытирает ноги об информационную безопасность. Я все бросил в бой. Я говорил им, что мир обрушится им на голову, если они не возьмутся за ум и не исправят хоть какие-то из системных проблем в данной области… Я имею в виду, что должно ведь хотя бы казаться, что мы заботимся об этом».

Я вижу, как на другом конце комнаты Эрик оборачивается и смотрит на нас. Его знакомый аудитор вроде как не слышал Джона. Тем не менее, Эрик приобнимает его и по-дружески провожает в коридор, продолжая разговор и громко хлопая дверью за собой.

Не обращая на них никакого внимания, Джон продолжает: «Ты знаешь, бывают времена, когда мне кажется, что я – единственный человек во всей компании, которого хоть немного заботит безопасность наших систем и данных. Ты можешь себе представить, каково это – когда целый отдел разработки скрывает от меня свою деятельность и мне приходится умолять людей рассказать мне, где они собираются на совещания? Это что, начальная школа? Я пытаюсь всем помочь делать их работу!»

В ответ я молчу, и он продолжает с насмешкой: «Не надо так. Я знаю, ты смотришь на меня свысока, Билл».

Я же смотрю на него с искренним удивлением.

«Я знаю, что ты никогда не читаешь мои письма. Мне приходится звонить тебе, прося, чтобы ты их открыл, – я знаю об этом, потому что получаю оповещение о том, что ты их прочитал, когда мы уже разговариваем по телефону, сволочь ты эдакая».

Ой.

Но я ведь читал множество его писем и без его звонков. Однако, прежде чем я успеваю что-нибудь ответить, Джона заносит все дальше: «Вы все смотрите на меня сверху вниз. Ты знаешь, я ведь руководил работой серверов, как ты сейчас. Но я решил, что мое предназначение – это защита информации. Я хотел помогать ловить плохих парней. Я хотел помогать компаниям защищать самих себя от тех, кто намеревался до них добраться. Во мне говорили чувство долга и желание сделать мир лучше.

Но все время, что я работаю здесь, все, что я делаю, – это борюсь с корпоративной бюрократией и бизнесом, хотя именно их-то я и пытаюсь защитить от самих себя. – Горько смеясь, он продолжает: – Аудиторы должны были наложить на нас взыскание. Они должны были наказать нас за наши грехи. И знаешь что? Всю сегодняшнюю встречу мы лишь смотрели, как они легонько гладят нас по голове. Даже аудиторам плевать! Все коту под хвост!»

Джон уже практически кричит: «Наших аудиторов нужно привлечь к суду за некомпетентность! Все, что они обнаружили, – это глубинные проблемы и несовершенства структуры! Мы живем в выгребной яме, состоящей из всевозможных рисков. Я поражен до глубины души, что это место до сих пор не взорвалось под давлением собственного безразличия. Я годами ждал, что все это безумие обернется против нас».

Он останавливается и шепчет: «И вот куда мы пришли…»

И тут Эрик снова входит в комнату, хлопая за собой дверью. Он садится на стул рядом с ней и жестко смотрит на Джона. «Знаешь, в чем твоя проблема, Джимми? – спрашивает Эрик, тыча в него пальцем. – Ты как комиссар, который приходит на завод, гордо неся свой бэйджик перед рабочими и с садистским удовольствием начиная вмешиваться во все дела, заставляя их делать то, что тебе хочется, дабы потешить собственное эго. Чаще всего ты больше ломаешь, чем исправляешь. Хуже того, ты разрушаешь планы всех, кто на самом деле занимается важной работой».

Это уже слишком.

Джон взрывается: «Ты кем себя возомнил? Я пытаюсь поддержать безопасность нашей организации и выставить аудиторов! Я…»

«Ну что же, спасибо вам за ни за что, мистер начальник по информационной безопасности, – прерывает его Эрик. – Как я только что увидел, организация выставила аудиторов и без тебя – ты не сделал для этого ничего. Ты как сантехник, который даже не курсе того, что он обслуживает самолет, не говоря уже о маршруте полета и конъюнктуре рынка авиакомпании».

Джон уже абсолютно белый, рот широко открыт.

Я уже готов вмешаться, когда Эрик встает и орет на Джона: «Мне нечего тебе сказать, пока ты не докажешь мне, что понимаешь, что совсем недавно произошло в этой комнате! Бизнес-сотрудники сумели отвести от нас гнев аудиторов, без какой бы то ни было помощи со стороны твоей команды. До тех пор пока ты не поймешь, как это произошло и почему, тебе нечего лезть в дела и мешать деятельности нашей организации. Вот что должно стать твоим руководящим принципом: ты выигрываешь, защищая организацию, а не нагружая IT-отдел бесполезной работой. И ты выигрываешь даже больше, когда ты можешь снять немного бесполезной работы с IT-отдела».

Затем он оборачивается ко мне и произносит: «Билл, ты, возможно, был прав. Вы, ребята, похоже полностью облажались с информационной безопасностью».

Я такого никогда не говорил. Я поворачиваюсь к Джону, намереваясь показать ему, что я понятия не имею, о чем сейчас сказал Эрик, но Джон меня даже не замечает. Он смотрит на Эрика с выражением безграничной ненависти на лице. Эрик обращается ко мне, показывая пальцем на Джона: «Этот парень вроде того руководителя по контролю качества, чья группа пишет миллионы новых тестов для продукта, который мы больше не производим, и затем засылает миллионы ложных отчетов о проблемах, которых просто не существует».

Джон качает головой, пораженный. Он говорит: «Как ты смеешь! Как потенциальный член правления я не могу поверить, что ты просишь нас рискнуть персональными данными наших клиентов и финансовой отчетностью!»

Эрик спокойно смотрит на Джона. «Ты что, и правда ничего не понимаешь? Самое худшее, что может случиться с Parts Unlimited, – это если она выйдет из игры совсем. А ты, похоже, прикладываешь все усилия, чтобы вывести ее из бизнеса даже быстрее со всеми своими сумасшедшими, нелогичными и мелочными требованиями. Ничего удивительного, что от тебя все отвернулись! Остальные, по крайней мере, пытаются помочь бизнесу остаться на плаву. Если бы это был эпизод из «Последнего героя», все бы уже давно проголосовали против тебя!»

Сейчас Эрик уже стоит прямо перед Джоном. «Джимми, Parts Unlimited хранит в своих системах данные кредитных карт четырех членов моей семьи. Мне нужно, чтобы ты защитил эти данные. Но ты никогда не сможешь защитить их, когда наш продукт уже запущен в работу. Ты должен защищать их, когда мы только создаем его».

Засовывая руки в карманы, он говорит более мягко: «Хочешь разобраться? Отправляйся на завод и найди начальника безопасности производства. Иди, поговори с ней, выясни, чего она пытается достичь и как она это делает».

Понемногу выражение лица Эрика светлеет, и он добавляет: «И знаешь, передавай ей привет от меня. Я буду готов поговорить с тобой еще раз, когда Дик скажет, что хочет видеть тебя здесь».

Закончив на этом, он уходит.

Джон смотрит на меня: «Что за черт?»

Пытаясь заставить себя встать с кресла, я говорю: «Не принимай все это исключительно на свой счет. Он то же самое говорит мне. А я устал и хочу поехать домой. Предлагаю тебе сделать то же».

Джон безмолвно встает. Стараясь казаться спокойным, он собирает свою папку на столе. Внезапно с жутким стуком она падает на пол, и ее содержимое разлетается во все стороны. Сотни страниц разбросаны по полу.

Он смотрит на меня с грустной улыбкой и говорит: «Я так и поступлю. Пойду домой, вот и все. Не знаю, приду ли я завтра или вообще когда-нибудь. Какой смысл, не понимаю?» И выходит из комнаты.

Я смотрю на его папку, не веря тому, что он так беззаботно бросил ее здесь. Джон таскал ее за собой повсюду более двух лет. Напротив того места, где он сидел, лежит кусочек бумаги, на нем – несколько строчек. Размышляя, не предсмертная ли это записка или, может, прощальное письмо, я быстро смотрю на нее. То, что на ней написано, похоже на стихотворение.

Хайку?

  • Я сижу, мои руки связаны,
  • Все злятся, но я мог бы их спасти,
  • Если бы они только знали.

Глава 22

Система канбан

29 сентября, понедельник

После встречи с аудиторами в понедельник Джон исчез. В NOC даже заключали пари на то, что с ним произошло – заработал ли он нервный срыв, был уволен, прячется или еще что похуже.

Я видел, как Вэс и некоторые из его инженеров громко хохотали над Джоном.

Прочищаю горло, чтобы привлечь внимание Вэса. Когда он подходит, я поворачиваюсь спиной к NOC, чтобы никто не слышал мои слова. «Окажи мне услугу, не надо распускать слухи и потешаться над Джоном. Помнишь, что до нас пытался донести Стив на той неформальной встрече? Нам нужно построить уважительные и доверительные отношения и с Джоном тоже». Улыбка мгновенно сходит с лица Вэса, и, в конце концов, он произносит: «Да. Я знаю. Я просто пошутил, ясно?»

«Хорошо, – говорю я, кивая. – Ладно, хватит об этом. Пойдем со мной. Мне нужно поговорить с тобой и Патти об этом мониторинговом проекте». Мы идем в кабинет Патти, она сидит за своим столом, что-то печатая на компьютере.

«Есть полчаса?» – спрашиваю я.

Когда она кивает, мы собираемся вокруг нее. Я говорю: «Я общался с Эриком в пятницу до встречи по аудиту. И вот что выяснил». Далее я рассказываю им, что Эрик подтвердил возможность запуска мониторингового проекта и о том, насколько важен этот проект для дальнейшего освобождения Брента. Потом я пытаюсь изложить свои мысли о том, как мы можем определить, какие проекты мы можем запустить безопасно, исходя из того, требуют они участия Брента или нет.

«Подожди секунду. Спецификация ресурсов и маршрутизации? – спрашивает Вэс с сомнением в голосе. – Билл, мне не нужно напоминать тебе, что мы здесь не заводом управляем. Это IT-отдел. Мы используем свои мозги, чтобы что-то сделать, а не руки. Я знаю, Эрик сказал парочку умных вещей там и тут, тем не менее… Это все похоже на какой-то дешевый трюк».

«Слушай, я тоже голову над этим ломал, – говорю я. – Но можешь ли ты с полной уверенностью сказать, что те выводы, к которым мы приходим, исходя из этого предположения, ошибочны? Ты думаешь, что запускать наш проект по мониторингу небезопасно?»

Патти морщит лоб. «Мы знаем, что работа в IT-отделе – это проекты и изменения. И среди проектов есть еще множество задач или субпроектов, которые возникают снова и снова. Вроде как перезапустить сервер. Это повторяющаяся работа».

Она встает, подходит к доске и рисует несколько прямоугольников. «Давайте для примера разберем случай с настройкой сервера. Этот процесс состоит из поставки оборудования, установки операционной системы и приложений на него согласно спецификации, а затем регулировки и отладки его работы. Затем мы удостоверяемся, что все было сделано правильно. Каждый из этих шагов – это стандартная работа, делается одинаково разными людьми. Может быть, каждый шаг – вроде производственного участка, со своими собственными машинами, методами, людьми и измерениями».

С меньшей уверенностью она продолжает: «Но я не уверена, что в этом случае будет машиной».

Я улыбаюсь, глядя на небрежные рисунки на доске. Она ухватила нечто, до чего я не додумался. Не знаю, куда Патти движется, но думаю, она на правильном пути.

«Возможно, машина, – рассуждаю я, – это те инструменты, которые нужны, чтобы сделать работу? Консоли управления виртуальными машинами, терминальные сессии и еще, возможно, место на виртуальном диске?»

Патти качает головой. «Возможно. Консоли и терминальные сессии звучат так, как будто они могут быть машиной в этом смысле. И я думаю, что место на диске, приложения, ключи от лицензий и все тому подобное являются входными данными: иными словами, это сырье, которое нужно, чтобы получить результат».

Она смотрит на доску. И, в конце концов, произносит: «Думаю, что пока мы не начнем, то будем просто спотыкаться, бредя в темноте. Мне начинает казаться, что все эти разговоры о производственных участках на самом деле описывают процесс работы IT-отдела довольно неплохо. На примере установки сервера мы знаем, что это производственный участок, который связан практически с каждым бизнес– и IT-проектом. Если мы разберемся получше, то сможем адекватнее выполнять задания Кирстен и ее менеджеров проектов».

«Мне нужна пауза, ребята, – говорит Вэс. – Во-первых, наша работа неповторяющаяся и нестандартная. Во-вторых, она требует высокого уровня знаний, это вам не детали склеивать или гайки закручивать. Мы нанимаем очень умных и опытных людей. Поверьте мне. Не можем мы заниматься своей деятельностью так, как это делается на фабрике».

Я размышляю над его словами. «На прошлой неделе я бы согласился с тобой, Вэс. Но на прошлой неделе я понаблюдал за работой производственных участков на фабрике в течение пятнадцати минут и был ошеломлен тем, что там происходит. Положа руку на сердце, я с трудом мог себе такое представить. Несмотря на все усилия, приложенные, чтобы сделать все повторяющимся и стандартизованным, им до сих пор приходится много импровизировать и решать постоянные проблемы, чтобы выполнять свои производственные цели. Они делают гораздо больше, чем просто закручивают гайки. Они каждый день героически борются с трудностями, используя тот опыт, что у них есть».

Далее я уже начинаю горячиться: «Они по-настоящему заслуживают уважения. Если бы не они, ни у кого из нас не было бы работы. Думаю, нам есть чему поучиться у руководителей производства».

И подытоживаю: «Давайте запустим мониторинговый проект как можно скорее. Чем раньше мы начнем, тем раньше получим первые положительные результаты. Нам нужно защищать все свои ресурсы так, будто они все – Брент. Так что давайте начинать».

«Есть еще кое-что, – говорит Патти. – Я все думаю о том движении, течении работы, которое мы пытаемся создать. Я бы хотела опробовать некоторые из этих идей с внутренними сервисными запросами, вроде добавления/изменения/удаления пользователей, изменения паролей и – ну, знаете – заменой оборудования».

Она виновато смотрит на мой гигантский ноутбук, который сейчас даже в худшей форме, чем он был, когда я получил его три недели назад. Мне пришлось примотать еще больше скотча, чтобы он не разваливался, да и разные другие повреждения на нем появились – например, когда мне пришлось использовать ключи от машины, чтобы открыть его. А теперь еще и на половине экрана отслоился верхний слой покрытия.

«Ох, черт побери, – ворчит Вэс, смущенно смотря на него. – Не могу поверить, что мы все еще не заменили тебе его. Патти, я найду кого-нибудь, кого можно будет загрузить работой по отладке ноутбуков и стационарных компьютеров».

«Отлично, – отвечает Патти. – У меня родилась идея небольшого эксперимента, которую мне бы хотелось проверить».

Не желая стоять на ее пути, я говорю: «Действуй».

Когда в понедельник я прихожу в офис, Патти меня ждет. «У тебя есть минутка?» – спрашивает она. На ее лице написано нетерпение, она очень хочет что-то мне рассказать. И вот мы уже находимся в ее кабинете. Я сразу же бросаю взгляд на стену с новой доской. На ней каталожные карточки разделены на четыре ряда.

Ряды озаглавлены: «Смена рабочего места», «Добавить/изменить/удалить аккаунт», «Предоставить новый стационарный компьютер/ноутбук» и «Восстановить пароль».

Каждый столбик разделен на три колонки: «Готов», «В процессе», «Сделано».

Интересно. Выглядит как-то знакомо. «Что это? Еще одна доска изменений?»

Патти широко улыбается и говорит: «Это система канбан. После нашей последней встречи я съездила на завод сама. Мне было очень любопытно посмотреть на работу этих производственных участков, хотелось увидеть все в действии. Я нашла одного из руководителей, с которыми работала до этого, и он провел со мной час, показывая, как они руководят текущей работой».

Патти объясняет, что канбан-доска, помимо всего прочего, – это один из основных способов, каким на наших производствах составляются расписания и систематизируется работа. Они визуализируют рабочий процесс и используются как оповещения для смежных участков.

«Я решила поэкспериментировать, используя канбан для наших ключевых сотрудников. Любые действия, которые они выполняют, должны проходить через эту доску. Не по почте, не в быстрых сообщениях, не по телефону.

Если этого нет на доске, оно не будет сделано, – говорит она. – И, что еще более важно, если оно есть на доске, то будет сделано быстро. Ты был бы поражен, если бы узнал, как быстро выполняется работа, потому что мы ограничиваем время на обработку запроса. Основываясь на этих экспериментах, я думаю, что мы сможем предсказать время, которое требуется на работу, и показывать лучшие результаты, чем когда-либо».

Патти сейчас немного похожа на Эрика: она взволнованна и захвачена процессом. «Что я сделала, – продолжает она, – так это взяла некоторые из наших наиболее часто повторяющихся сервисных запросов, определила с точностью, какие шаги требуются для их выполнения и какие сотрудники могут их выполнить, а также замерила, сколько требуется времени на каждую операцию. И вот результат».

Моя коллега с гордостью протягивает мне листок.

Сверху на нем написано «Очередь на замену ноутбука». В списке – имена тех, кто запрашивал замену ноутбука или стационарного компьютера, а также дата, когда они подали запрос и плановая дата, когда они смогут его получить. В начале списка – самые давние запросы.

Я четырнадцатый в списке, и в нем отмечено, что мне можно получить свой ноутбук через четыре дня, начиная с сегодняшнего.

«Ты на самом деле уверена в этом расписании?» – говорю я, пытаясь скептически отнестись к этому. Но на самом деле это было бы просто невероятно прекрасно, если бы мы смогли разослать это всем и могли бы соблюдать названные даты.

«Мы работали над этим все выходные, – отвечает она. – Исходя из проб, которые мы делали с пятницы, мы можем быть вполне уверены, что точно понимаем время, требующееся на этот процесс от начала до конца. Мы даже выяснили, как можно сократить несколько шагов благодаря изменениям в процессе копирования данных на диск. Между нами, исходя из того что мы заложили сюда еще и запасное время, я думаю, что мы можем соблюдать эти сроки».

Она качает головой. «Ты знаешь, я быстренько опросила людей, которым мы выдали ноутбуки. Обычно требуется еще около пятнадцати обращений к нам, чтобы окончательно их настроить. Я изучаю этот процесс сейчас и пытаюсь свести количество дополнительных обращений к трем. Все действительно меняется. Ошибки уходят».

Улыбаюсь и говорю: «Это очень важно. Предоставление руководителям и рядовым сотрудникам инструментов, которые нужны им для работы, – одна из наших основных обязанностей. Я не говорю, что не верю тебе, но давай пока оставим эти сроки при себе. Если неделю все сроки будут соблюдаться, начнем публиковать это для всех запрашивающих и их руководителей, ладно?»

Патти улыбается в ответ. «Я точно так же думала. Представь, как будут довольны пользователи, если мы сможем точно сказать им, когда выполним запрос, и насколько длинная очередь перед ними, и на самом деле соблюсти сроки, которые назвали, потому что не позволяем своим сотрудникам прерываться на неприоритетные задачи!

Мой приятель с завода также рассказал мне о системе «усовершенствования ката», которую они используют. Хочешь – верь этому, хочешь – нет, но Эрик помог им внедрить ее еще много лет назад. Их деятельность разделена на двухнедельные циклы усовершенствования, каждый из которых требует от них небольшого планируй-улучшай-проверяй-действуй проекта, который заставляет их двигаться вперед. Ты не против, что я на свое усмотрение решила попробовать применить эту практику в нашей группе, чтобы она помогла нам двигаться к нашим целям, правда ведь?»

Эрик упоминал этот термин «ката» и двухнедельные циклы усовершенствований и до этого. И снова, Патти – на один шаг впереди меня.

«Это просто прекрасная работа Патти. Правда, очень хорошая работа».

«Спасибо, – отвечает она скромно, но лицо ее сияет. – Меня очень захватило то, чему я научилась. Впервые в жизни я вижу, как мы должны руководить нашей работой, и даже вот эта простая штука с упрощением деятельности сервисной службы принесет значительные перемены».

Она показывает на доску изменений на другом конце комнаты. «Чего я действительно жду, так это возможности начать применять эти методы для более сложных задач. Когда мы выясним, какие задания наиболее часто встречаются, мы должны создать производственные участки и потоки работы, так, как я сделала со своими сервисными запросами. Возможно, мы даже сможем избавиться от такого составления расписания, и вместо этого будем использовать канбан-доски. В таком случае наши инженеры смогли бы брать карточку из колонки «готов», двигать ее в «в процессе», и в итоге она попадала бы в «Сделано».

Страницы: «« ... 7891011121314 »»

Читать бесплатно другие книги:

В нашей книге взрослые смогут найти много интересных идей и заготовок для проведения оригинальных пр...
В книге впервые в России представлен концептуально обоснованный, обобщенный, структурированный матер...
Профессор Дэвид Аллман не верит ни в бога, ни в дьявола, хотя и посвятил всю жизнь изучению мифов и ...
Почему мы заведомо выбираем то, что согласуется с нашими сиюминутными желаниями, но ставит крест на ...
Мировой кризис продолжается. Помимо экономических потрясений увеличивается и количество экологически...
Если вы хотите быстро и навсегда избавиться от излишков жира в организме и накачать красивую спортив...