Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему Ким Джин
К сожалению, я себе этого представить не могу. «Продолжай в том же духе. Убедись, что и Вэс тоже принимает в этом участие, ладно?»
«Он уже, – отвечает она быстро. – Сегодня мы с ним встречаемся, чтобы обсудить возможность применения канбан, с целью еще больше изолировать Брента от ежедневных кризисов. Я хочу формализовать рабочий процесс Брента и таким образом увеличить наши возможности стандартизации того, над чем он работает. Это даст нам возможность понять, откуда берется его загруженность. И конечно же, это даст нам еще одну линию защиты от людей, которые хотят использовать его везде и всюду по своему усмотрению».
Я показываю ей большой палец и уже готов уйти. «Подожди-ка, доска изменений выглядит по-другому. Почему карточки разных цветов?»
Она смотрит на доску и говорит: «Ой, я тебе не сказала? Мы ввели цветовые различия для карточек, чтобы помочь себе подготовиться к тому моменту, когда мы снимем заморозку с проектов. Нам нужен был способ контролировать процесс – быть уверенными, что мы работаем над самыми важными проектами. Поэтому теперь система такая: сиреневые карточки – это изменения, которые поддерживают пять топовых бизнес проектов, все остальные – желтые. Зеленые карточки – это внутренние проекты по совершенствованию IT-инфраструктуры, под которые мы отводим теперь около двадцати процентов нашего времени по совету Эрика. На первый взгляд кажется, что сейчас мы соблюдаем правильный баланс сиреневых и зеленых карточек».
Она продолжает: «Розовые стикеры обозначают карточки, которые по какой-то причине были заблокированы, и их мы пересматриваем дважды в день. И мы снова заносим все эти карточки в нашу программу отслеживания изменений, поэтому мы записываем ID изменений на каждую карточку. Это довольно утомительно, но, по крайней мере, уже часть процесса отслеживания автоматизирована».
«Ничего себе, это… невероятно», – говорю я, искренне пораженный.
Позже в этот день я сижу за еще одним столом переговоров с Вэсом и Патти, выясняя, как мы можем запустить снова все проекты так, чтобы мы, образно говоря, могли пить, но не захлебнулись.
«Как показал Эрик, у нас есть две очереди проектов, которые нужно последовательно выполнять: бизнес-проекты и внутренние, – говорит Патти, показывая на тонкую стопку листов перед нами. – Давайте сначала рассмотрим бизнес-проекты, потому что с ними проще. Мы уже смогли определить топ-пять наиболее важных проектов. Четыре из них потребуют той или иной помощи от Брента. Когда мы снимем заморозку, мы займемся только этими пятью проектами».
«Это было совсем просто, – смеется Вэс. – Не могу поверить, через сколько споров, обвинений, хитроумных политических торгов и предательств нужно было пройти, чтобы определить пять топовых проектов. Это было похуже гангстерских разборок!»
И он прав. Но, в конце концов, мы смогли составить список приоритетов.
«Теперь к сложному. Мы все еще бьемся над тем, как расставить приоритеты среди семидесяти трех внутренних проектов, – говорит Патти, ее лицо становится угрюмым. – Их все еще слишком много. Мы провели недели со всеми руководителями команд, пытаясь создать некоторый список относительных уровней важности, но это все, что мы сделали. Споров было очень много».
Она перелистывает на вторую страничку. «Кажется, что проекты можно разделить на следующие категории: замена уязвимой инфраструктуры, обновления от производителей и поддержание внутренних бизнес-требований. Все остальные проекты – это сборная солянка из аудита и работ с системами безопасности, работа по обновлению баз данных и так далее».
Я смотрю на второй список, почесывая голову. Патти права. Как мы можем объективно решить, что важнее – «консолидация и обновление почтового сервера» или «обновление тридцати пяти инстанций баз данных SQL»?
Я быстренько пробегаюсь по странице – может, что-нибудь само попадется на глаза. Это тот же список, что я видел в первую неделю своей работы, и все эти проекты все еще остаются актуальными и важными.
Осознав, что Вэс и Патти провели практически неделю, сидя над этим списком, я пытаюсь подумать о ситуации в другом ключе. Должен существовать простой способ расставить приоритеты в этом списке.
Усовершенствование, осуществляемое где-то, кроме бутылочного горлышка, – это иллюзия.
Внезапно я вспоминаю, как Эрик описывал важность превентивной работы, вроде нашего мониторингового проекта. Я говорю: «Мне не важно, насколько все думают, что их проект важен. Нам нужно знать, увеличивают ли эти проекты пропускную способность нашего бутылочного горлышка, а это все еще Брент. Если проект не снижает нагрузку на него, возможно, нам и не стоит его осуществлять. С другой стороны, если для проекта и не нужен Брент, то нет и причин, по которым мы не можем его выполнить. – Я говорю убежденно, – Составьте мне три списка. Один – это те проекты, которые требуют работы Брента, другой – те проекты, которые увеличивают отдачу Брента, и последний – куда войдет все остальное. Определите самые важные проекты в каждом списке. Не отводите слишком много времени на их обсуждение – не хочу, чтобы мы снова потратили дни на споры. Самый важный список – это второй. Мы должны увеличивать возможности Брента, снижая количество незапланированной работы, которая вредит ему».
«Это звучит знакомо, – отвечает Патти. Она находит список уязвимых сервисов, который мы создали для процесса контроля изменений. – Мы должны убедиться, что у нас есть проект на замену и для стабилизации каждого из выписанных здесь сервисов».
«Теперь подождите-ка еще минутку, – говорит Вэс. – Билл, ты говорил это сам. Превентивная работа важнее, но она все время откладывается. Мы пытались осуществить некоторые из этих проектов годами! Это наш шанс наконец-то доделать их».
Патти быстро говорит: «Ты не слышал, что Эрик сказал Биллу? Усовершенствование, осуществляемое где-то, кроме бутылочного горлышка, – это иллюзия. Ты знаешь, без обид, но ты похож на Джона сейчас».
Несмотря на все свои усилия, я начинаю смеяться.
Вэс краснеет, но затем тоже громко смеется. «Упс. Ладно, ты меня поймала. Но я лишь пытаюсь сделать все правильно. Черт! – говорит он, прерывая сам себя. – Я снова похож на него».
Мы все смеемся. Но это заставляет меня снова подумать о том, как дела у Джона. Насколько я знаю, за целый день никто ни разу его не видел.
Пока Вэс и Патти собирают записи, я снова просматриваю список внутренних проектов. «Слушайте, а почему здесь проект по обновлению базы данных BART, хотя ее списывают в следующем году?»
Патти, заглядывая в список, выглядит смущенной. «Ох, господи, я его не заметила, потому что мы никогда не сопоставляем бизнес– и IT-проекты друг с другом. Нам нужно будет еще раз прошерстить эти списки, чтобы найти зависимости вроде этой. Уверена, найдутся и другие».
Она на какое-то время задумалась. «Это странно. Даже несмотря на то, что у нас на руках столько данных о проектах, изменениях, мы никогда не сводили их вместе раньше.
Думаю, вот еще одна вещь, которой мы можем научиться на производстве, – продолжает она. – Мы осуществляем контроль продукции. На заводе это люди, которые описывают и пересматривают всю продукцию, чтобы убедиться, что они могут выполнить требования заказчика. Когда они принимают заказ, то подтверждают, что для его выполнения есть возможность и необходимость. Они работают с менеджерами по продажам и заводскими менеджерами, чтобы создать расписание выпуска продукции, которое позволит им выполнить все свои обязательства».
И снова Патти опередила меня. Это ответы на первые вопросы, которыми Эрик проверял меня до моего увольнения. Я делаю себе пометку: необходимо посетить завод еще раз, чтобы увидеть его процесс управления производством.
У меня крепнет подозрение, что «управление графиком производства IT-сопровождения» должно быть где-то в моих должностных обязанностях.
Двумя днями позже я с удивлением обнаруживаю у себя в кабинете новый ноутбук. Мой старый отсоединен от сети и стоит в стороне.
Я смотрю на листок с расписанием, который Патти дала мне чуть ранее на этой неделе.
Вот черт.
Патти обещала, что мой компьютер доставят к пятнице, а я получаю его на два дня раньше.
Загружаю его, чтобы убедиться, что он настроен правильно. Кажется, все нужные мне приложения уже на месте, данные перенесены, почта работает, сеть работает, и я могу сам устанавливать новые приложения.
У меня слезы на глаза наворачиваются, когда я вижу, как быстро работает мой новый ноутбук. Хватая расписание Патти, иду в соседнюю дверь. «Я обожаю свой новый компьютер. Еще и на два дня раньше. Все, кто был передо мной, тоже получили свои заказы, так ведь?»
Патти сияет: «Ага. Все до единого. Мы подправили инструкции по установке нужных приложений и за последние два дня доставили всем все необходимое».
«Прекрасная работа, Патти! – говорю я, восхищенный. – Продолжай в том же духе, и давай опубликуем расписание. Я хочу, чтобы все это увидели!»
Глава 23
По-прежнему не успеваем
7 октября, вторник
На следующее утро, по дороге на работу, я получаю экстренный вызов от Кирстен. Оказывается, Брент уже практически на неделю задерживает выполнение следующего задания по «Фениксу» – того, про которое он сам сказал, что оно займет около часа. И снова из-за этого тестирование всего «Феникса» под угрозой.
Кроме того, некоторые другие задания, порученные моей группе, задерживаются, что еще больше усложняет соблюдение дедлайна. Я по-настоящему удручен, так как думал, что все наши последние усовершенствования решат проблему с постоянным невыполнением планов.
Как можем мы снять заморозку с других проектов, если мы даже сейчас ничего не успеваем?
Оставляю Патти голосовое сообщение. К моему удивлению, она перезванивает только через три часа. Она говорит, что есть нечто ужасно неправильное в том, как мы составляем наше расписание, и что нам нужно встретиться прямо сейчас.
И вот я снова в переговорной, с Патти и доской на стене, а также с Вэсом, который внимательно рассматривает распечатки, которые она ему выдала.
«Вот что я узнала, – сообщает Патти, показывая на один из листов. – Задание, по поводу которого звонила Кирстен, касается установки тестовой среды группе контроля качества. Как она сказала, Брент прикинул, что это займет у него сорок пять минут».
«Звучит вроде правильно, – говорит Вэс. – Нужно лишь создать новый виртуальный сервер и установить оперативную систему и пару программ на него. Скорее он вдвое преувеличил время, которое для этого требуется, чтобы обезопасить себя».
«Я тоже об этом подумала, – говорит Патти, качая головой. – Но только это какая-то одна задача. Брент подписался на выполнение небольшого полноценного проекта – в нем больше двадцати шагов, и для его реализации требуются по крайней мере шесть команд! Тебе нужно установить оперативную систему и приложения, получить лицензионные ключи, отдельный IP-адрес, настроить все под особого пользователя, отрегулировать кучу конфигураций, а затем тебе нужно добавить этот IP-адрес в список контроля доступа на особом сервере. В данном конкретном случае, согласно требованиям, мы должны иметь для этого физический сервер, следовательно, нам нужно также осуществить маршрутизацию, провести кабели и найти серверный шкаф, где нам хватит места».
«Ох… – вздыхает Вэс, понимая, к чему ведет Патти и бормочет: – Физические серверы – это сплошная заноза в заднице».
«Ты упустил главное. Подобное все равно будет происходить, и не в виртуальном сервере тут дело, – отвечает Патти. – Во-первых, «задание» Брента – на самом деле не одно задание. Во-вторых, мы выяснили, что оно представляет собой большое число задач, которые затрагивают нескольких человек, на каждом из которых и так висит срочная работа. Мы теряем дни на каждой подобной передаче дел. При таком раскладе без какого-то драматичного вмешательства пройдут недели, прежде чем отдел контроля качества получит что им нужно».
«По крайней мере, нам не нужно ничего менять в системе защиты, – скривился Вэс. – Последний раз, когда мы делали подобное, это заняло всю группу Джона на целый месяц. Четыре недели ради тридцатисекундного изменения!»
Я киваю, понимая, о чем говорит Вэс. Сроки внесения изменений в систему безопасности уже стали легендой.
Подождите-ка. Разве Эрик не упоминал что-то подобное? Даже если внесение изменения в файервол занимает, как нам кажется, тридцать секунд, то подготовка этого изменения все равно занимает четыре недели физического времени.
Вот что постоянно происходит с Брентом. Но то, что происходит с нами сейчас, – хуже, гораздо хуже, так как у нас присутствует передача дел от одного сотрудника к другому.
Ворча, я кладу голову на стол.
«Ты в порядке?» – спрашивает Патти.
«Дай мне секундочку», – отвечаю я. Затем подхожу к доске и пытаюсь одним из маркеров нарисовать график. После двух попыток заканчиваю его, и выглядит он так:
Я передаю им слова Эрика о том, как время ожидания зависит от использования ресурса: «Время ожидания – это «процент занятого времени», разделенный на «процент свободного». Другими словами, если ресурс загружен на пятьдесят процентов, то он на пятьдесят процентов свободен. Время ожидания равняется пятидесяти процентам, разделенным на пятьдесят процентов, то есть единице времени. Назовем ее, например, один час.
Итак, в среднем наше задание будет стоять в очереди один час прежде, чем будет выполнено.
С другой стороны, если какой-то ресурс на девяносто процентов загружен, время ожидания равняется девяносто процентам, разделенным на десять процентов, то есть девяти часам. Другими словами, наше задание будет ждать в очереди в девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс свободен на пятьдесят процентов».
Я заканчиваю: «Итак, в случае с заданием для «Феникса», у нас есть семь инстанций, в каждой из которых сотрудники заняты на девяносто процентов. В таком случае наше задание будет ждать в очереди перед каждым из семи шагов по девять часов…»
«Что? Шестьдесят три часа – только время ожидания в очереди? – недоверчиво говорит Вэс. – Это просто невозможно!»
Патти же с ухмылкой замечает: «Ах, ну конечно. Это же лишь тридцать секунд – все настроить, так ведь?»
«Вот дерьмо», – ругается Вэс, не отрывая глаз от графика.
Внезапно я вспоминаю мой разговор с Вэсом до того, как Сара и Крис решили на встрече с Кирстен развертывать «Феникс». Он жаловался, что задачи, относящиеся к «Фениксу», кочуют туда-сюда неделями, что и оттягивает развертывание.
Тогда происходило все то же самое. И дело было не в передаче дел между сотрудниками отдела IT-сопровождения. Это были передачи между разработчиками и нами, что намного сложнее.
Создание и расставление приоритетов внутри отдела – трудная задача. Управление же работой между отделами – работа в несколько раз сложнее.
Патти говорит: «Из этого графика следует, что всем нужно свободное время, время «холостого хода». Если ни у кого его нет, рабочий процесс застревает и тормозит всю систему. Или, другими словами, стоит в режиме ожидания».
Затем она продолжает: «Каждый из листов бумаги на нашей доске вроде этого задания для «Феникса». Он выглядит как одиночное персональное задание, но это не так. На самом деле здесь множество операций с большим количеством исполнителей. Неудивительно, что проекты Кирстен задерживаются.
Нам нужно внести изменения в ее расписание и график сдачи ее работы. Исходя из того что я видела, практически треть наших обязательств перед Кирстен попадают в данную категорию».
«Просто великолепно, – отзывается Вэс. – Прямо какой-то «Остров Гиллигана». Мы посылаем людей на трехчасовой тур, а месяц спустя удивляемся, почему никто из них не возвращается».
А Патти продолжает: «Меня интересует, можем ли мы использовать канбан для каждого из этих «заданий?»
«Да, это просто, – говорю я. – Эрик был прав. Мы только что обнаружили целую кипу повторяющейся работы! Если мы сможем ее задокументировать, стандартизировать и довести до совершенства, как ты сделала с процессом замены компьютеров, я уверен, мы сможем наладить ход работы!»
И добавляю: «Ты знаешь, если мы можем стандартизировать всю нашу повторяющуюся работу по развертыванию, мы бы смогли унифицировать все наши конфигурации. Это же у нас вечная проблема, вроде снежного кома, ну ты знаешь, ничего одинакового. Именно так Брент превратился в Брента – мы позволили ему создать инфраструктуру, которую только он понимает. Подобное не должно повториться».
«Хорошая мысль, – хмыкает Вэс. – Ты знаешь, а неплохо. Столько проблем, с которыми мы сейчас сталкиваемся, вызвано нашими же решениями. Мы нашли своего врага. Это мы сами».
Патти говорит: «Ты знаешь, развертывание можно сравнить с конечной сборкой на заводе. Любая продукция проходит этот этап. Ты, собственно, не можешь выпустить продукцию без него. И слушайте, я поняла, как канбан должен выглядеть в нашем случае».
В следующие сорок пять минут мы создаем план. Патти будет работать с командой Вэса, чтобы выявить двадцать наиболее часто повторяющихся задач.
Она также постарается выяснить, как лучше контролировать задания, когда они стоят в очереди. Патти предложила ввести новую должность, совмещающую обязанности менеджера проектов и экспедитора. Вместо ежедневной оценки он будет проводить контроль поминутно. Если дословно, то она говорит: «Нам нужно наладить быстрые и эффективные передачи дел от одного производственного участка к другому. Если необходимо, этот человек будет ждать на участке до тех пор, пока работа не будет выполнена, и будет, образно говоря, передавать ее в следующий производственный участок. Мы больше не позволим важной работе затеряться среди обилия других задач».
«Что? Кто-то подпишется носить задания от человека к человеку, как официант?» – уточняет Вэс, словно не веря своим ушам.
«На заводе у них есть так называемый «водяной паук» – человек, который этим и занимается, – отрезает его собеседница. – Последние задержки с «Фениксом» вызваны тем, что задания ждут в очереди. Необходима уверенность, что ничего подобного больше не произойдет. Но не беспокойся. Нам нужно будет внедрить канбан, тогда специальный человек не понадобиться. Я постараюсь внести ясность в ближайшие пару дней».
Мы с Вэсом рассчитываем на нее.
Глава 24
Хороший день, беспокойный вечер
11 октября, суббота
Следующая суббота прошла относительно спокойно. На самом деле это были самые умиротворенные выходные в моей семье с тех пор, как я занял новую должность.
Так как через несколько недель грядет Хэллоуин, Пэйдж настояла на том, чтобы мы всей семьей выбрались за тыквами.
Было тихое субботнее утро, и единственное – мы немного устали, собирая наших детей перед тем, как сесть в машину. Приехав на ближайшую ферму, мы с Пэйдж не могли остановиться: смеялись над Паркером, который выглядел как огромная злобная сосиска, завернутая в голубую парку. Жена не могла удержаться от того, чтобы не фотографировать взволнованного Гранта, крутившегося вокруг нас и делавшего снимки на свою камеру. Затем мы заглянули в местную небольшую пивоварню и с наслаждением позавтракали на веранде, освещаемые теплым дневным солнышком.
«Я так рада, что мы можем вот просто так посидеть, – говорит Пэйдж. – Очень приятно. Последнее время ты выглядишь не столь измученным. Уже по одному твоему виду я могу сказать, что дела идут гораздо лучше».
И она права. Что касается работы, то мы сумели выйти на какой-то новый уровень. Например, как я перестал тратить кучу времени, мучаясь со своим древним ноутбуком, так и вся моя команда теперь тратила все меньше и меньше времени на бесполезную работу, продуктивно выполняя задачи.
Конечно, я понимаю, что сравнивать получение нового компьютера с исправлением общих показателей работы организации не слишком правильно. Но все же прощание с этим старым монстром равносильно для меня избавлению от тысячепудового груза, привязанного к веревке на моей шее, в то время как я пытаюсь переплыть океан.
Мы все еще возимся с постепенным размораживанием проектов. Мне кажется, что мы, вероятно, сможем разморозить двадцать пять процентов всех проектов, а также запустить несколько новых, которые позволят еще больше оградить Брента.
До сих пор постоянно всплывают какие-то сюрпризы. Но в отличие от прежних времен эти проблемы мы уже можем понять и знаем, как их побороть. Наши цели наконец-то кажутся достижимыми. Я больше не чувствую себя так, словно нахожусь в паре минут от полнейшего краха, потому что очень много людей давят и давят на меня и на мою команду.
Когда на расставленные приоритеты по проектам было получено согласие от бизнеса (всех, кроме Сары), то моя работа, похоже, наконец-то стала официально признанной. Наконец-то есть ощущение, что инициатива у нас в руках и что мы можем действительно решать проблемы, а не просто смотреть по сторонам.
Это мне нравится.
Я смотрю на Пэйдж, которая мне улыбается, а затем в панике верещит: Паркер прикладывается к ее стакану пива.
Остаток дня пролетает очень быстро, но это один из лучших дней за весь год.
Позже вечером Пэйдж сидит свернувшись калачиком рядом со мной на диване. Мы смотрим фильм Клинта Иствуда «Имя ему смерть». Дети уже спят, а мы в первый раз за последние несколько месяцев вместе смотрим фильм.
Я не могу остановиться и смеюсь, наблюдая за главным героем – проповедником, которого играет Иствуд, который подряд убивает всех представителей власти.
Пэйдж смотрит на меня с удивленным неодобрением.
«Что в этом такого смешного?» – спрашивает она.
Ее вопрос заставляет меня смеяться еще больше. Когда очередной герой получает пулю, я восклицаю: «Да ты только посмотри! Все знают, что случится, но маршал просто стоит посередине улице, наблюдая резню! Вгляни, как ветер развевает его пальто! А его ружье даже не заряжено! Ну, потрясающе!»
«Я тебя никогда не пойму», – улыбается Патти и качает головой.
И тут звонит мой телефон. Я инстинктивно тянусь за ним.
Вот дерьмо. Это Джон. От него ничего не слышно с той встречи по аудиту, состоявшейся более двух недель назад. Мы практически уверены, что его не уволили, но больше никто ничего не знает. Я уже подумывал проверить местные больницы, дабы убедиться, что он не лежит в одной из них.
Мне очень хочется поговорить с ним, но, с другой стороны, я не хочу оставлять Пэйдж и фильм. Часы показывают всего пятнадцать минут до конца. Не желая пропустить финальную сцену, я выключаю звук на телефоне. Перезвоню ему позже.
Через пару секунд мой телефон снова звонит, и я опять нажимаю кнопку беззвучного режима.
Мой телефон звонит еще раз. И в третий раз я выключаю звук, но быстро набираю сообщение: «Рад твоему звонку. Не могу говорить сейчас. Позвоню через 20 м».
Но мой телефон снова звонит, поэтому я выключаю звонок и кладу телефон под подушки на диване.
Пэйдж спрашивает: «Кто это?»
Когда я говорю «Джон», она закатывает глаза, и мы смотрим оставшиеся десять минут до конца фильма.
«Не могу поверить, что не видел этого фильма раньше! – говорю я, обнимая Патти. – Какая прекрасная идея, дорогая!»
«Да, и день был прекрасный. Так здорово снова жить нормальной жизнью», – отвечает жена, обнимая меня в ответ. Она встает, унося пустые бутылки из-под пива.
Я беру телефон. У меня внутри что-то сжимается, когда я вижу 15 пропущенных звонков.
Внезапно испугавшись, что пропустил самую настоящую катастрофу, я быстро просматриваю, кто звонил. Все звонки – от Джона. Сразу же набираю его.
– Билли, так приятно снова слышать твой голос, мой друг, мой дорогой, любимый, старый, дорогой старый друг», – еле бормочет он. Господи боже. Он абсолютно пьян.
– Прости, что не мог сразу тебе перезвонить. Я был с Пэйдж.
«Без проблем, что ты. Слушай, я просто хотел увидеть тебя еще один раз – последний – перед тем как я ушел… уйду», – продолжает он.
«Уйдешь? Что ты имеешь в виду? Куда ты идешь?» – встревоженно говорю я. Интересно, сколько он уже пьет. Возможно, мне стоило перезвонить раньше. Я представляю его на другом конце телефона с открытой бутылкой и ладонью, полной снотворного, уже наполовину опустошенной.
Он смеется, немного истерично. «Не волнуйся, Билли. Я не собираюсь кончать с собой. Я недостаточно выпил – пока что. Ха-ха! Я лишь хотел увидеть тебя до того, как уеду из города сегодня вечером. Позволь мне последний раз угостить тебя выпивкой».
«Хм, а это не может подождать до завтра? Сейчас уже почти полночь», – произношу я уже более спокойно.
Джон говорит мне, что уже завтра уедет, и убеждает присоединиться к нему в баре «Hammerhead Saloon», расположенном в центре.
Паркуясь, я сразу замечаю принадлежащий Джону большой универсал «Volvo» с жилым прицепом. Прямо рядом с сиденьем водителя валяются пустые банки из-под пива.
Я нахожу его внутри переполненного бара, и сразу понятно, что он пробыл здесь весь день. Джон, похоже, ни разу не переодевался с тех пор, как я видел его в последний раз. У него сальные волосы и немного диковатый вид, как будто он только проснулся; лицо помятое, на рубашке пятна от еды. Ключи и кошелек валяются прямо на столе.
Я представляю его на другом конце телефона с открытой бутылкой и ладонью, полной снотворного, уже наполовину опустошенной.
Джон хватает официантку и с трудом произносит: «Мне, пжалста, два двойных виски, милочка, для меня и моего друга. И эти ваши начос… Пожалуйста».
Она вопросительно смотрит на меня. Я киваю, но тихо говорю: «Давайте начнем с двух чашек кофе, пожалуйста. Я позабочусь о нем». Говоря это, я беру со стола его кошелек и ключи. На мгновенье официантка немного теряется, но потом улыбается мне и уходит.
– Эй, приятель, выглядишь дерьмово, – говорю я мягко.
– Спасибо, друг. Ты тоже, – отвечает Джон и хохочет.
– Отлично. Где тебя черти носили? Все тебя искали, – продолжаю я.
– Я был дома, – рассказывает он, собирая остатки попкорна со стола. – По большей части читал и смотрел телек. Ох, ты бы знал, что за фигню сейчас показывают по телевизору. С ума сойти! Но потом я решил, что мне надо двигаться дальше, и провел большую часть сегодняшнего дня собирая вещи. Я лишь хотел задать тебе один вопрос до отъезда.
– Ты говорил об этом по телефону, – напоминаю я. Подходит официантка с двумя чашками кофе и начос. Джон с удивлением воззрился на поставленные на стол чашки, поэтому я успокаиваю его: – Не беспокойся. Наши напитки скоро принесут.
Когда он наконец выпивает глоток кофе, то спрашивает:
– Просто скажи мне прямо. Это правда, что я не сделал для тебя ничего полезного? За все три года, что мы работали вместе, я никогда-никогда ничем не помогал?»
Я делаю глубокий вдох, решая, что ответить. Один друг сказал мне очень давно: «Говорить правду – это проявление любви. Скрывать ее – проявление ненависти. Или, хуже того, безразличия».
Тогда я посмеялся над его словами, но годы спустя понял, что люди, честно отвечающие на твои вопросы, являются крайне редким подарком судьбы. Глядя на Джона, который выглядит как абсолютно сломленный человек, я спрашиваю себя, будет ли правильно сказать ему то, что он хочет услышать и облегчить его отъезд.
В конце концов, я отвечаю: «Слушай, Джон. Ты хороший парень, и я знаю – у тебя есть сердце, но если не считать того случая, когда ты помог нам спрятаться от аудиторов, я бы сказал – нет. Я знаю, ты не то хотел услышать, но… Не хотелось вешать лапшу тебе на уши».
К моему удивлению, теперь Джон выглядит еще более удрученным, что казалось невозможным. «Где чертов виски? – кричит он. Оборачиваясь ко мне, он произносит: – Ты серьезно? После трех чертовых лет совместной работы ты говоришь мне, что я не помогал тебе даже ни на йоту?
«Ну, большую часть этих лет я отвечал за небольшую группу, с которой ты не работал, – спокойно объясняю я. – Мы нашли собственное руководство по безопасности в сети. Когда наша команда взаимодействовала с тобой, ты лишь пытался взвалить на меня еще кучу работы. Слушай, меня беспокоят вопросы безопасности, и мы всегда стараемся внимательно изучать возможные риски для наших систем и данных, но по большей части мы крутимся в водовороте срочной работы и лишь пытаемся не захлебнуться в нем. А на своей новой позиции я только пытаюсь помочь компании выжить».
Джон начинает заводиться:
«Но ты не видишь, что ли, – я же пытаюсь делать то же самое! Я лишь пытаюсь помочь тебе и бизнесу выжить!»
«Я знаю. Но в моем мире я несу ответственность за поддержание всех наших сервисов в работающем состоянии, а также за развертывания новых сервисов вроде «Феникса». Безопасность тут может подождать. Поверь мне, я неплохо осведомлен о рисках, связанных с плохой защитой, и я знаю: случись что – я потеряю работу».
Пожимаю плечами и объясняю далее: «Я принимаю решения, которые кажутся мне наилучшими из возможных, опираясь на свои знания о рисках. Я просто не думаю, что все то, что ты хотел от меня, могло помочь бизнесу так же, как другие мои решения».
«Да ладно тебе, – продолжаю. – Тебя что, беспокоит, что бизнес смог справиться с аудитом на соответствие требованиям SOX-404 без тебя? Это заставило тебя усомниться в важности и ценности твоих рекомендаций?»
Джон пристально смотрит на меня.
Очень вовремя подходит наша официантка с виски. Джон берет один из стаканов и выпивает его содержимое залпом. «Еще по одному, пожалуйста».
Она смотрит на меня, я качаю головой и говорю очень тихо: «Счет, пожалуйста. И можете вызвать такси?»
Она кивает и исчезает. Я делаю глоток и смотрю на Джона. Его голова откинута назад, он что-то бормочет. Выглядит он просто ужасно.
Мне его очень жаль.
Я беру со стола его кошелек.
«Эй!» – восклицает он.
«Наша официантка сейчас принесет счет, и мне нужно будет ей заплатить, но я забыл свой кошелек дома», – говорю я.
Он смеется. «Без проблем, приятель. Я заплачу. Я всегда плачу, не так ли?»
«Спасибо», – отвечаю я, вытаскивая из кошелька его водительские права. Делаю знак официантке и диктую ей его домашний адрес.
Возвращая Джону кошелек, я достаю свой и расплачиваюсь по счету.
Далее помогаю ему подняться и усаживаю его в машину, еще раз проверяя, что ключи и кошелек при нем. Мне не хочется, чтобы Джон как-то общался с водителем, поэтому я плачу и таксисту.
Наблюдая за тем, как он уезжает, и бросая еще один взгляд на вагончик, полный его пожиток, я лишь качаю головой. И сажусь в свою машину, думая о том, увижу ли я его когда-нибудь снова.
На следующий день я звоню Джону пару раз на мобильный, но он не отвечает. В конце концов, я оставляю ему голосовое сообщение, в котором я выражаю надежду, что он нормально добрался до дома, и напоминаю ему, где его машина. Также я прошу звонить, если ему что-то понадобится.
Но на работе уже вовсю поползли слухи. Говорят, что Джон был госпитализирован, арестован, похищен инопланетянами. Была еще версия, что его заперли в психушке.
Я не знаю, откуда появились эти разговоры, я никому ничего не рассказывал о нашей поздней встрече и не собирался.
В понедельник вечером я как раз укладываю Гранта в постель, когда получаю сообщение от Джона. Я быстро читаю: «Спасибо, что доставил меня домой. Я размышлял обо всем. Сказал Дику, что ты присоединишься к нашей встрече завтра в восемь утра. Будет интересно».
К какой встрече с Диком?
Смотрю в телефон. С одной стороны, Джон жив и, кажется, готов работать. Это хорошо.
С другой стороны, он говорит о какой-то встрече с Диком, вторым по уровню руководителем в компании, завтра утром. Возможно, Джон немного тронулся и теперь считает, что я с ним заодно.
Это уже не очень хорошо. Я быстро печатаю: «Рад тебя слышать. У тебя все в порядке? О какой встрече с Диком ты говоришь? Возможно, ее не удастся организовать».
Он тут же отвечает: «Я был высокомерен. Вчера понял, что я на самом деле ничего не знаю о Дике. Это нужно изменить. Вместе».
Беспокоясь, что Джон, похоже, совсем съехал с катушек, я тут же перезваниваю ему. Он отвечает сразу же, голос очень радостный. Он говорит: «Добрый вечер, Билл. Еще раз спасибо за субботний вечер. Что такое?»
«Это с тобой что такое, Джон? – отвечаю я вопросом на вопрос. – О какой завтрашней встрече с Диком идет речь и почему ты меня в это втягиваешь?»
Он начинает объяснять: «Я провел весь вчерашний день в постели – еле мог дойти до ванной и обратно. Было ощущение, что моя голова – это лимон, который раздавили кирпичом. Что за напитки ты мне покупал, а? – Не дожидаясь моего ответа, он продолжает: – Я размышлял о нашем разговоре в баре. И понял, что если я не сделал ничего полезного для тебя, человека, с которым у меня вроде как больше всего точек соприкосновения, тогда получается, что я не сделал ничего полезного ни для кого. Это нужно исправить».
Я молчу, желая дослушать Джона до того, как я посоветую ему отменить завтрашнюю встречу.
Он продолжает: «Я размышлял о словах Эрика о том, что он поговорит со мной, когда Дик скажет, что хочет видеть меня в компании».
«Хм, не думаю, что короткая тридцатиминутная встреча вроде «давай узнаем друг друга» позволит тебе этого добиться», – говорю я скептически.
Он отвечает абсолютно спокойно: «А ты не согласен, что очень часто в жизни бывает так, что приходится начинать с достижения взаимопонимания с тем, с кем имеешь дело? Что плохого может случиться? Я лишь хочу больше узнать о его работе».
Я уже представляю себе Джона, который спрашивает или говорит какую-нибудь глупость, окончательно выводя Дика из себя, после чего последний ставит его на место, а затем увольняет и меня, дабы остановить эпидемию безумия, угрожающую всей компании.
И тем не менее я говорю: «Ладно, я там буду».
Глава 25
Разговор в кабинете директора
14 октября, вторник
На следующее утро, в 7:50, я уже мчусь в кабинет Дика. Заворачиваю за угол и вижу Джона, который дружелюбно болтает с ассистенткой нашего руководителя. У меня отвисает челюсть. Джон выглядит совсем по-другому.
Он помылся и почистил одежду. Побрил голову и выглядит так, будто похудел фунтов на пятнадцать. На нем надета рубашка в европейском стиле и жилет. Вместо тех немного слишком свободных рубашек, который он носил раньше, эта розовая рубашка сидит на нем как влитая.
Вместе с жилетом он выглядит, как… модель? Лондонский денди? Или крупье из Вегаса?
Из-за бритой головы и дружелюбной улыбки Джон похож на просветленного монаха.
И что самое странное – нигде не видно папки, которую он все время с собой носил. Вместо нее он держит в руках блокнот и ручку.
«Доброе утро, Билл», – произносит Джон со своим новообретенным спокойствием.
«Привет, – в конце концов говорю я. – Выглядишь гораздо лучше, чем в последний раз, когда я тебя видел».
Он лишь улыбается, а затем шепчет что-то помощнице Дика, а она зажимает себе рот руками и громко смеется. Затем она встает, подходит к двери босса и жестом приглашает нас следовать за собой со словами: «Давайте посмотрим, не можем ли мы начать вашу встречу несколько раньше».
Я захожу в кабинет Дика, еле поспевая за Джоном.
«Хорошая стрижка, – говорит Дик Джону с улыбкой, показывая на свою собственную лысую голову. Затем, меняя тон на более деловой, он продолжает: – Итак, чем могу быть полезен? У меня другая встреча в 8:30, поэтому давайте не будем терять времени».
Джон открывает свой блокнот на первой странице, она абсолютно пуста.
«Спасибо, что нашли время встретиться с нами так скоро. Обещаю, мы не потратим ваше время даром. И, чтобы убедиться в правильности моих представлений, не могли бы вы начать с рассказа о том, что именно вы делаете в Parts Unlimited? Какова ваша роль в компании?»
У меня в ужасе раскрываются глаза, когда я слышу вопрос Джона. Подобное могут спросить на днях профориентации для детей, но не у руководителя компании.
Я быстро поднимаю голову, чтобы оценить реакцию Дика. Он на мгновенье выглядит весьма удивленным, но затем вежливо отвечает: «Интересный вопрос».
Дик делает небольшую паузу, как будто готовясь к длинной речи. «Я начал свою работу здесь, в Parts Unlimited, пятнадцать лет назад в качестве финансового директора: тогда его обязанности определялись вполне традиционным образом. В первую очередь я был ответственен за управление финансовыми рисками организации и занимался планированием бюджета и финансовыми операциями. Даже тогда уже существовало огромное количество требований законодательства, которым мы должны были соответствовать, и ими я тоже занимался.
В скором времени, после того как Стив стал генеральным директором, он сказал мне, что ему нужен старший руководитель, который будет отвечать за планирование и взаимодействие во всей организации, и отдал эти обязанности мне. Чтобы убедиться, что наша компания идет к своим целям, я создал программу показателей для всех руководящих должностей. Таким образом я хотел, чтобы все наши менеджеры были ответственны за происходящее. Кроме того, эта система позволяет убедиться, что каждый из них обладает всеми необходимыми навыками, плюс мы можем убедиться, что для всех инициатив у нас есть нужные люди и все крупные игроки вовлечены в процесс».
Джон поднимает голову от блокнота, в который он что-то яростно записывал, и произносит: «Я слышал, как многие здесь называли вас «исполнительный директор de facto» и что вы на самом деле – правая рука Стива».
Дик некоторое время обдумывает его слова и потом отвечает: «В официальном названии моей должности нет слова «операции» или «исполнительный», но на самом деле это та часть работы, которая нравится мне больше всего. Когда компания настолько велика, как наша, когда в ней так много бизнес-процессов и широкий штат сотрудников – в такой компании почти любой процесс идет сложно. Уж насколько умен Стив, даже ему нужна помощь, чтобы обрести уверенность в реалистичности целей и стратегии компании, а также в том, что мы можем выполнять свои обязательства».
С небольшой улыбкой, он добавляет: «Хотите услышать кое-что забавное? Люди говорят, что я более коммуникабельный, чем Стив! Стив невероятно харизматичен и, давайте смотреть правде в лицо, я – редкостная сволочь. Но когда людей что-то заботит, они не хотят, чтобы им компостировали мозги. Они хотят, чтобы их выслушали и чтобы их послание донесли до Стива».
Я очень внимательно слушаю и удивлен тем, что Дик дает Джону, а получается и мне, такие полные и информативные ответы.
«Чем для вас отличается хороший день от плохого?» – продолжает Джон.
Дик громко смеется. «Я расскажу тебе, что такое хороший день. Это день, например, в конце года, когда мы вовсю боремся с конкурентами; когда мы еще не закрыли документы, но все знают, что это будет просто квартал-монстр. Все сотрудники, занимающиеся продажами, перевыполнили план. Хороший день – это когда моя команда волнуется из-за размера комиссионных, которые нам придется выписать сотрудникам отдела продаж.
Хороший день – это когда моя команда волнуется из-за размера комиссионных, которые нам придется выписать сотрудникам отдела продаж.
Я же не волнуюсь, потому что большие комиссионные значат, что компания делает деньги, – говорит он, улыбаясь еще шире. – Стив был бы так рад возможности объявить Уолл-стрит и аналитикам о том, насколько хороши результаты компании: все это стало возможным, потому что мы придумали победную стратегию, а также потому, что у нас был правильный план и возможность его выполнить. Это значило бы, что мы наконец заставили все части нашей организации действовать как одна команда и победили.
Вот что такое радостный день для меня. Мы можем планировать и планировать без конца, но до тех пор, пока мы не сможем выполнять поставленные задачи и достигать целей – это всего лишь теории, – резюмирует он. Затем его улыбка исчезает. – Конечно, у нас не было подобных дней уже больше четырех лет…
Плохой день – вроде того, что случился пару недель назад, – продолжает Дик, выглядя сердитым и даже злым. – Мы не могли закрыть квартал из-за каких-то ошибок в IT-инфраструктуре, не могли развернуть наш наиболее важный проект, который позволил бы нам догнать конкурентов, мы продолжаем терять клиентов, аудиторы суют свои носы во все наши дела, а члены правления обсуждают вопрос о нашем увольнении, потому что мы все облажались».
Читать бесплатно другие книги:
