Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему Ким Джин
И знаешь, что он мне ответил? Он сказал: «Это работа, для которой именно этот производственный участок важнее всего. И мы уже открыты».
Он качает головой. «Я с трудом мог в это поверить. Я сказал ему: «Твоя станция – первая в цепи из двадцати операций. Ты не задумываешься о том, работают ли другие девятнадцать?» А он ответил: «Ну что ж, нет. Именно так мы делали предыдущие двадцать лет».
Он смеется. «Я сказал ему, что это отличная причина, чтобы выбрать, с чего начать. Он просто поддерживает свою станцию занятой. Но теперь, конечно, все знают, что нельзя планировать рабочий процесс, исходя из доступности только первой станции. Напротив, мы все отталкиваемся от того, насколько быстро все вместе смогут выполнить задачу, то есть насколько быстро мы сможем пройти через узкое горлышко бутылки».
Я молча глазею на него.
Он продолжает: «Из-за того, как Марк руководил процессом, завод продолжал погрязать в узком бутылочном горлышке, и ничего никогда не доделывалось в срок. Каждый день был каким-то чрезвычайным происшествием. Годами мы были лучшими клиентами нашей аэрокомпании-перевозчика, потому что нам постоянно нужно было как можно скорее переправлять продукцию разозленным заказчикам».
Он делает паузу и затем с нажимом говорит: «Элайя М. Голдратт, который создал теорию ограничений, показал нам, что любые усовершенствования, осуществляемые где-либо, кроме как не в зоне бутылочного горлышка, – это иллюзия. Поразительно, но это правда! Любое улучшение, которое делается в зоне после горлышка, – бесполезно, потому что сам вход будет по-прежнему застопорен, и другая зона будет просто ждать, пока рабочие задачи пройдут сложный загруженный участок. И любые улучшения, реализуемые до горлышка, только ухудшают ситуацию, еще больше нагружая сложный участок».
Он продолжает: «В нашем случае нашим бутылочным горлышком была плавильная печь, прямо как в романе Голдратта «Цель». Также у нас были сушильные камеры для краски, которые позже превратились в ограничения. На время мы заморозили выполнение новых задач, и в это время здесь не было видно абсолютно ничего, потому что все погрязло под огромными кучами незавершенной продукции. Даже отсюда ничего не было видно!»
Против воли я смеюсь вместе с ним. Понятно, что мы смотрим из будущего, но я не могу представить себе Марка, для которого это было неочевидным. «Слушай, спасибо за урок истории. Но я это все уже изучал в бизнес-школе. Я не вижу, как это может относиться к отделу IT-сопровождения. Работа IT-отдела не похожа на работу завода».
«Что, серьезно? – Он оборачивается ко мне, сильно нахмуренный. – Попробую угадать. Ты собираешь сказать, что IT – это работа мозга и она требует квалифицированных сотрудников. Поэтому там нет места стандартизации, задокументированным рабочим процедурам и всей этой «твердости и дисциплине», которая так тебе дорога».
Я сержусь. Я не понимаю, пытается ли он убедить меня в чем-то, что я и так знаю, или же пытается заставить меня прийти к противоречивому заключению. «Если ты считаешь, что твоему отделу нечему поучиться на заводской практике, ты ошибаешься. Очень сильно ошибаешься, – говорит он. – Твоя работа как вице-президента отдела IT-сопровождения состоит в том, чтобы наладить быстрый, отрегулированный и непрерывный поток запланированной работы, которая доставляет ценности для бизнеса, минимизируя влияние и разрушения от незапланированной работы, чтобы вы могли предоставлять стабильный, отлаженный и безопасный IT-сервис».
Слушая его, я раздумываю, а не надо ли мне это записать.
Он хорошо меня изучил. «Что ж, я вижу, что пока не время для такой дискуссии. До того как ты лучше поймешь, что же такое работа, любой разговор насчет контроля над ней будет для тебя просто пустым. Это как разговаривать об акробатике с тем, кто не верит в гравитацию.
Смею тебя заверить, однако, – говорит он, указывая все на тот же стол, – чтобы добиться того, что ты хочешь, тебе просто необходимо понять, каков твой личный эквивалент этого стола. Ты должен понять, как контролировать рабочий процесс в отделе сопровождения и, что более важно, убедиться, что твои наиболее ограниченные ресурсы выполняют только ту работу, которая служит всей системе, а не складу.
Когда ты это выяснишь, юный Билл, ты сможешь осознать Три Пути, – говорит он. – Первый Путь помогает нам понять, как наладить быстрый поток работы, соединяющий отдел разработки и IT-сопровождения, потому что именно он лежит между бизнесом и клиентами. Второй Путь показывает нам, как сократить и усилить цикл обратной связи, чтобы можно было сразу фиксировать качество и избегать ненужных переделок. И Третий Путь показывает нам, как создать культуру постоянного эксперимента, как учиться на ошибках и понять, что повторение и практика – это то, что ведет к настоящему мастерству».
Хотя сейчас его речь стала похожа на речь Мастера Шифу из мультика «Кунг-Фу Панда», я внимательно слушаю. Необходимость твердости, дисциплины, а также постоянной практики и вознаграждения за способности – вот те важные уроки, которые я вынес из службы на флоте. Жизни моих людей зависели от этого там, а моя работа зависит от этого здесь. Создание такого рода предсказуемости и гладкости процесса – вот какова моя главная цель при работе с группой IT-сопровождения.
Эрик протягивает мне листок бумаги, на котором написан мобильный номер. «Помни, есть всего четыре типа работы. Ты назвал бизнес-проекты как один из них. Когда поймешь, какие оставшиеся три, позвони мне».
Он достает ключи от машины из кармана и спрашивает: «Подбросить тебя обратно до офиса?»
Когда я, в конце концов, добираюсь обратно до своего кабинета, на часах 17:10. Я захожу на почту, чтобы проверить сообщения. Но не могу сконцентрироваться.
Последний час с Эриком прошел так, будто я был в параллельной вселенной. Или как будто меня заставили посмотреть психоделический фильм, когда я был под наркотиками.
Что имел в виду Эрик, говоря, что существует четыре типа работы?
Я вспоминаю нашу встречу с Вэсом и Патти. Вэс говорил, что у нас есть два разных списка – бизнес-проектов и проектов, касающихся инфраструктуры IT. Последние – это другой тип работы?
Пока я над этим раздумываю, мне приходит очередное уведомление о том, что на почте есть неотвеченные письма.
Написание писем – это тип работы?
Сомневаюсь. На заводе Эрик показывал на целый производственный этаж. Когда он говорил «работа», он, кажется, имел в виду ее на организационном уровне, а не на уровне индивидуального исполнителя.
Я размышляю об этом еще немного. Потом я встряхиваю головой и быстро пишу Стиву, давая ему знать, что я встретился с Эриком. Уверен, что лет десять спустя я буду рассказывать своим друзьям об этой истории с сумасшедшим, который притащил меня на завод.
Мне нужно выдвигаться. Пэйдж будет очень недовольна, если я и в пятницу приду домой поздно. Когда я отключаю ноутбук от зарядки, раздается режущий уши звон сирены.
«Черт побери», – кричу я, сообразив, что звук исходит из моего монструозного компьютера. Ругаясь, я пытаюсь уменьшить громкость, выключить его, но ничего не помогает.
В итоге я переворачиваю его и пытаюсь вытащить батарейку, но не могу отклеить скотч. Я хватаю нож для разрезания писем, разрезаю ленту и вытаскиваю батарейку.
Наконец-то ноутбук замолкает.
Глава 8
Душевный подъем
8 сентября, понедельник
Я провел все выходные работая над презентацией для своей утренней встречи со Стивом сегодня. Несмотря на всю проделанную работу, мне жаль, что не было времени подготовиться получше.
Я заставляю себя расслабиться, представляя, какая может получиться здоровая и полезная бизнес-дискуссия, и воображаю, как выхожу из кабинета, получив все, что хотел. Я продолжаю напоминать самому себе, насколько это важно для компании и моего отдела. Все так усердно работали, чтобы подготовиться к этому, и теперь наш успех или неудача зависит только от того, насколько хорошо я донесу это все до Стива.
Стэйси улыбается, когда я прихожу, и тепло говорит: «Входи. Жаль, что не удалось выбить для тебя полчаса».
Я останавливаюсь прямо в дверях, так как рядом со Стивом сидит Сара. Она говорит: «…Ты проделал удивительную работу, рассказывая, куда мы движемся. Если и были скептически настроенные аналитики, теперь все в восторге. И здорово, что теперь мы снова заявим о себе, когда запустим «Феникс». Мне показалось, они были впечатлены тем, какие надежды мы возлагаем на «Феникс».
Они рассказывают аналитикам о «Фениксе»? Учитывая, как много всего откладывается до следующего запуска, я задаюсь вопросом о том, насколько мудро давать ложные обещания рынку.
Стив же только кивает и довольно отвечает: «Давай посмотрим, изменит ли это их мнение о нас. Увидимся позже».
Сара улыбается мне и говорит: «Привет, Билл. Ты сегодня ранняя пташка, да?»
Показывая ей все свои зубы, я никак не комментирую это. «Всем доброе утро, – пытаясь продемонстрировать интерес, я говорю: – Похоже, вы говорили, что все налаживается».
Сара улыбается еще шире. «Да, аналитики весьма впечатлены нашим видением и согласны, что это изменит всю ситуацию. Именно это нам нужно, чтобы расширить рыночную долю и успокоить Уолл-стрит».
Я удивленно смотрю на нее, задаваясь вопросом, не из-за этих ли пустых обещаний, что мы даем всему миру, оказывается такое давление на команду Криса.
Я сажусь напротив Стива. Я не могу полностью повернуться спиной к Саре, но стараюсь.
Я не хочу давать Стиву свои материалы, пока Сара не уйдет, но она продолжает болтать, вспоминая прошедшее собрание и то, как они изменили мнение аналитиков.
Пока они разговаривают, все, о чем я могу думать, так это о том, что она крадет мое время.
Одиннадцать минут спустя Стив смеется над ее шуткой, и наконец-то она покидает кабинет, закрывая дверь. Стив оборачивается ко мне и говорит: «Извини за такую спешку, наша следующая конференция с аналитиками насчет «Феникса» через двадцать минут. Итак, что у тебя на уме?»
«Вы с самого начала мне говорили, что я должен увеличить возможность удачного выполнения всех проектов по «Фениксу», – начинаю я. – Исходя из моих наблюдений за прошедшую неделю, мы находимся в весьма угрожающем положении, я считаю, что «Феникс» под угрозой срыва.
Я попросил своих сотрудников установить, каков наш уровень занятости и возможностей на самом деле, – продолжаю я. – Мы записали все, что мы обязаны сделать уже, вне зависимости от того, крупные это проекты или совсем небольшие. Исходя из этих данных я могу заключить, что наши возможности существенно ниже, чем то, что требуется для выполнения всех обязательств. Я попросил своих коллег сделать график того, как распределены проекты сейчас, чтобы мы могли принять более взвешенное решение о том, кто должен работать и над чем. – Настолько внушительно, насколько я только могу, я говорю: – Одно ясно совершенно точно. Нам катастрофически не хватает персонала. Нет никакого способа выполнить все наши обещания. Или нам нужно сократить список проектов, или нанять новых сотрудников».
Пытаясь использовать все аргументы, на сочинение которых я потратил целые выходные, я продолжаю: «Другая большая проблема состоит в том, что у нас очень много проектов равного значения. Вы не раз говорили, что «Феникс» превыше всего, но у нас просто не получается сделать так, чтобы сотрудники были постоянно сконцентрированы только на нем. К примеру, в прошлый четверг внутренний аудит предоставил нам список несоответствий, которые нужно изучить и подготовить по ним ответное письмо. За неделю. Эта работа отвлекает от «Феникса».
Я наблюдал за Стивом, пока говорил, но его выражение лица оставалось бесстрастным. Я спокойно смотрю на него и говорю: «Я бы хотел, чтобы мы пришли к четким приоритетам между «Фениксом» и несоответствиями, выявленными аудиторами, а также поговорить о количестве проектов и о том, как распределить на них сотрудников».
В своей голове я проделал хорошую работу, был компетентным и увлеченным менеджером, который бесстрастно борется за улучшение положения дел, не вынося никаких моральных суждений.
Стив отвечает раздраженно: «Что за чушь с вопросами про приоритеты? Если бы я пришел к своему руководству и спросил, чем мне заниматься, продажами или маркетингом, меня бы просто выставили из кабинета. Мне нужно делать и то, и то, так же как и тебе! Жизнь тяжелая штука. «Феникс» – это наивысший приоритет для компании, но это не значит, что ты должен бросить SOX-404 на произвол судьбы».
Я считаю до трех, прежде чем сказать: «Наверное, я не совсем ясно выразился. И «Феникс», и исправление несоответствий требуют вовлечения наших ключевых ресурсов, вроде Брента. Только исправление ошибок САМО ПО СЕБЕ займет этих людей на год, но нам нужно, чтобы они сфокусировались на «Фениксе». Помимо этого, наша внутренняя IT-структура настолько хрупкая, что каждый день случаются сбои, для восстановления которых требуются все те же ключевые сотрудники. Если произойдет что-то похожее на сбой системы расчета зарплаты, мы, вероятнее всего, отвлечем Брента и от «Феникса», и от аудиторских находок, чтобы выяснить, в чем дело».
Я смотрю ему прямо в глаза и говорю: «Мы рассмотрели самые разные варианты решения проблемы с персоналом, включая наем новых сотрудников и передвижение старых, но ни один из них не принесет нужного эффекта. Если «Феникс» действительно в топ-приоритете, нам нужно приостановить работу с аудитом».
«Не обсуждается, – говорит он, даже не дав мне закончить. – Я видел эту кучу найденных аудитом несоответствий, и нас просто сожгут, если их не исправить».
Что-то определенно идет не по плану. «Ладно… – говорю я медленно. – Мы сделаем все возможное, но позвольте мне повторить, что нам катастрофически не хватает персонала, чтобы одновременно все делать хорошо».
Я жду, что он услышит мою точку зрения. Проходят секунды, пока в итоге он кивает головой.
Осознав, что это, похоже, лучшее, что я могу сегодня получить, я протягиваю ему первую страницу своих материалов. «Давайте подробнее рассмотрим наши возможности и то, что требуется для проектов. В данный момент мы поддерживаем тридцать пять бизнес-проектов через Кирстен, а также более семидесяти небольших бизнес-проектов и внутренних инициатив. И еще множество тех, что мы даже не стали считать. У нас в отделе 143 человека, и мы ничего не успеваем делать».
Я указываю ему на вторую страницу своих записей, говоря: «Как вы видите, моя команда и я просим нанять шесть человек, которых нам больше всего недостает».
Я пододвигаюсь ближе, говорю: «Моя цель состоит в увеличении наших показателей и результативности, чтобы нам не пришлось снова находиться в таком положении и чтобы мы могли реализовывать столько проектов, сколько нужно компании. Я бы хотел получить ваше одобрение на то, чтобы открыть эти вакансии немедленно, чтобы мы могли начать поиск. Найти талант вроде Брента не так-то просто, и нам нужно начинать как можно скорее».
В моих предположениях именно в этот момент Стив должен был рассмотреть мои умозаключения, задать вопросы, и у нас получилась бы осмысленная дискуссия. Возможно, он даже похлопал бы меня по спине и сделал комплимент за высокопрофессиональный анализ.
Но Стив даже не прикасается к моим материалам. Вместо этого он смотрит на меня и говорит: «Билл, затраты на «Феникс» уже превысили бюджет на 10 млн долларов, а мы должны вскоре выйти на положительный баланс. У тебя в команде одни из самых дорогостоящих ресурсов во всей компании. Ты должен использовать то, что у тебя есть. – Он скрещивает руки и продолжает: – В прошлом году к нам пришел один IT-аналитик и открыл глаза руководству компании. Он сказал нам, что мы тратим на IT гораздо больше, чем конкуренты.
Тебе, возможно, кажется, что при трех тысячах сотрудников еще шесть человек не сыграют роли. Но, поверь мне, каждая такая трата ведет к еще одной. Если я не смогу уравнять баланс бюджета, мне нужно будет кого-то уволить. Так что твои расчеты здесь просто не работают».
Он продолжает более дружелюбным голосом: «Что я тебе предлагаю? Иди к своим коллегам и обсуди проблему с ними. Если у тебя действительно серьезный случай, они с удовольствием поделятся с тобой своим бюджетом. Но я хочу быть предельно ясным: любое увеличение бюджета не обсуждается».
Я провел дома часы, проигрывая в голове самые худшие сценарии этой беседы. Очевидно, мне нужно учиться быть более пессимистичным.
«Стив, я не знаю, как мне выразиться яснее, – говорю я, чувствуя всю безнадежность ситуации. – Все это – не магия. Всю эту работу действительно взвалили на плечи реальных людей. То, что мы сейчас разгребаем аудиторские претензии, никак не вознаграждается, эту работу просто скинули на сотрудников, и так погребенных под «Фениксом».
Понимая, что мне особо уже нечего терять и пытаясь пробудить хоть какие-то чувства в нем, я говорю: «Если вы действительно хотите догнать конкурентов за счет запуска «Феникса», вы не должны действовать так. На мой взгляд, вы как будто пытаетесь выиграть в перестрелке, просто выйдя с ножом».
Я ожидал какой-то реакции, но ничего не меняется – он сидит, скрестив руки на груди. «Мы все делаем, что можем. Так что тебе лучше пойти и заняться тем же».
И в этот момент открывается дверь и входит Сара. «Привет, Стив. Извините, что прерываю, но у нас следующая телефонная конференция с аналитиками через две минуты. Можно я соединю?»
Черт.
Я смотрю на часы. 9:27.
Она украла у меня даже эти три минуты.
В конце концов, я говорю: «Ладно, я понял. Продолжать работать. Я вам напишу».
Стив кивает и затем оборачивается к Саре, закрывая за мной дверь. Выходя, я выбрасываю презентацию, над которой работал все выходные, в мусорное ведро у стола Стэйси.
Я пытаюсь отбросить ощущение провала, пока иду на встречу CAB. Я размышляю над тем, как мне рассказать плохие новости Вэсу и Патти, когда захожу в переговорку, в которой Патти назначила встречу.
Все мысли о Стиве исчезают, когда я вижу, что там происходит.
Практически каждый сантиметр стены покрыт белыми бумажками. Каталожные карточки висят на всех досках по двум стенам. И висят они еще и не по одной – кое-где к доске прикреплены до десяти карточек под одной скрепкой.
На столе валяются двадцать или даже тридцать кучек с карточками.
На дальней стороне стола два парня, которые работают с Патти, согнулись над столом, изучая одну из карточек. Мгновенье спустя они кладут ее на две другие, лежащие рядом с ними.
«Черт возьми», – говорю я.
«У нас проблема», – говорит Патти.
«Недостаточно места для карточек?» – говорю я, и шучу я только отчасти.
Прежде чем Патти отвечает, я слышу, как Вэс входит в комнату. «Святые угодники! – говорит он. – Откуда все эти карточки? Они все на эту неделю?»
Я оборачиваюсь к нему: «Ты удивлен? Большая часть из них от сотрудников из твоей группы».
Он осматривает стены и затем карточки на столе: «Я знал, что мои ребята действительно много работают, но здесь же около двухсот изменений».
Патти открывает свой ноутбук, чтобы показать нам документ: «С прошлой пятницы подали заявки на примерно 437 изменений на эту неделю».
Впервые Вэс теряет дар речи. В конце концов, он встряхивает головой и говорит: «И теперь предполагается, что мы рассмотрим их все и утвердим? Эта встреча запланирована на час – но нам же нужно несколько дней, чтобы со всем разобраться!»
Он смотрит на меня. «Заметь, я не говорю, что мы не должны, но если мы собираемся делать это каждую неделю…»
И снова он замолкает, пораженный задачей, стоящей перед нами.
Если честно, я чувствую себя так же. Конечно, заставить всех менеджеров записать свои изменения на всю неделю – это лишь первый шаг. Но я никак не ожидал такого поворота.
Я заставляю себя радостно сказать: «Это отличное начало. Как и всегда, темнее всего перед рассветом. Нас с энтузиазмом поддержали технические руководители, так что теперь нам просто нужно разобрать все эти изменения. Есть идеи?»
Патти первая берет слово. «Ну, никто не говорил, что мы должны сами рассмотреть все изменения, – возможно, мы можем часть делегировать».
Я слушаю идеи Патти и Вэса и потом говорю: «Давайте вернемся к нашим целям: собраться вместе и узнать, что делают другие сотрудники, разобраться в ситуации, держать руку на пульсе и дать аудиторам доказательства того, что мы взяли процесс контроля изменений в свои руки.
Нам нужно сфокусироваться на наиболее рискованных изменениях, – продолжаю я. – Правило 80/20 в этом случае работает так: двадцать процентов изменений несут восемьдесят процентов риска».
Я снова смотрю на кучки карточек перед нами и вытаскиваю пару наугад, пытаясь хоть чем-то вдохновиться.
Держа в руках карточку, на которой нарисовано большое хмурящееся лицо, я спрашиваю: «Что такое PUCCAR?»
«Это бесполезное приложение, – говорит Вэс с отвращением, – это приложение Parts Unlimited, которое проверяет клиринг чеков и соответствие банковским требованиям, которое кто-то установил почти два десятка лет назад. Мы зовем его «пукер», потому что каждый раз, когда его хоть немного меняешь, оно взрывается, и никто не знает, как наладить его работу. Производитель отошел от дел черт знает сколько лет назад, но мы никак не можем его заменить, потому что нет финансирования».
Я спрашиваю: «Если мы знаем, что это приложение все время рушится, зачем его изменять?»
Вэс быстро отвечает: «Мы пытались этого не делать. Но иногда бизнес-правила меняются, и мы тоже должны им следовать. Оно работает с операционной системой, которая уже не используется, поэтому это всегда немного сложно…»
«Понятно! Это рискованное изменение. Какие еще изменения вроде пукера вы предложили?»
Мы складываем отдельную кучку из примерно пятидесяти карточек, предлагающих изменения в приложения Rainbow, Saturn или Taser, а также изменения сети и определенных баз данных, которые могут затронуть часть или даже весь бизнес.
«Даже глядя только на эти карточки, я чувствую, что у меня сердце сейчас выскочит, – говорит Вэс. – Некоторые из этих изменений очень опасны».
Он прав. Я говорю: «Ладно, давайте эти все назовем «Хрупкие изменения». Это изменения, связанные с высоким риском, их нужно авторизовывать у CAB. Патти, подобные изменения всегда должны быть в приоритете на наших встречах».
Патти кивает, все записывая, и говорит: «Поняла. Мы вывели категорию изменений высокого риска, на которые надо не просто подать запрос, но и авторизовать до выполнения».
Мы быстро создали список десяти наиболее хрупких сервисов, приложений и инфраструктур. Любое изменение, которое затрагивает какую-либо из этих систем, требует одобрения CAB.
Патти добавляет: «Нам нужно создать какую-то стандартную процедуру для этих изменений, а также найти людей, которые будут не просто знать, но и отвечать за них, если что-то пойдет не так».
Она добавляет с улыбкой: «Ну, вы знаете, вроде как пожарные и «Скорая», которые ждут на посадочной полосе, готовые заливать самолет специальной пеной, когда он приземлится, весь в огне».
Вэс смеется и говорит: «Да, а в случае с PUCCAR нужно еще пригласить кучку следователей и мешков для трупов. И пиарщика, который уже готов отвечать на злобные звонки из бизнес-отдела, говоря, что у некоторых спасаемых нами клиентов была аллергия на используемую нами пену для тушения».
Я смеюсь. «Вы знаете, а это интересная идея. Давайте позволим бизнесу выбрать эту самую пену. Нет причины, по которой вся ответственность должна ложиться на наши плечи. Мы можем отсылать письмо бизнес-руководству с вопросом, когда лучшее время для наших работ. Если мы сможем предоставить им данные о результатах предыдущих изменений, они возможно отложат запланированное».
Мне очень нравится идея Патти, и я уверен, что мы на правильном пути. «Ладно, но у нас все еще остается четыре сотни карточек. Идеи?»
Вэс в это время методично разбирал карточки, раскладывая их на две кучки. Он берет карточку из большей кучи: «Это стопка изменений, которые мы делаем постоянно. Вроде обновления налоговых ставок в системе POS. Не думаю, что мы должны их опасаться.
С другой стороны, изменения вроде «увеличение тред пула Java-приложений» или «установка пакета исправлений от поставщика Kumquat для решения проблем с производительностью».
«Что нам со всем этим делать? – говорит Вэс. – Я просто недостаточно компетентен в этих вопросах, чтобы действительно что-то решать. Я не хочу быть такой чайкой, которая прилетает, испражняется на людей и потом улетает, понимаете?»
Воодушевленная, Патти говорит: «Отлично! Первая группа – это изменения с низкой вероятностью риска, то, что называется «стандартные изменения». Это изменения, которые мы осуществляли много раз удачно, их мы заранее одобряем. Их по-прежнему нужно будет вносить, но проводить можно и без собрания».
Когда все кивают, она продолжает: «И у нас остается около двухсот изменений средней степени риска, которые нам нужно рассматривать».
«Я согласен с Вэсом, – отвечаю я. – В этих случаях мы должны довериться тому руководителю, в чьей группе они проводятся, так как он или она знают больше. Но я бы хотел, Патти, чтобы сотрудники продолжали информировать всех, кого их действия могут затронуть, и получали ОК ото всех этих людей».
Некоторое время я думаю и говорю: «Возьмите приложение Джона. Прежде чем запрос на такое изменение поступил бы к нам, нужно было, чтобы он получил согласие ото всех владельцев приложений и баз данных, а также от бизнес-отдела. Если бы он это сделал, для меня этого было бы достаточно. Наша роль видится мне в том, чтобы убедиться, что все точки над «i» расставлены. На этом уровне меня больше беспокоит интеграция процессов, а не сами изменения».
Патти печатает: «Давайте проверим, все ли я правильно поняла: для сложных средних изменений мы решаем, что тот, кто проводит изменение, ответственен за то, чтобы получить одобрение ото всех людей, которых оно может затронуть. Если он сделал это, то записывает его на карточку, чтобы мы могли одобрить это изменение и поставить в расписание».
Я улыбаюсь и говорю: «Ага. Как считаешь, Вэс?»
В конце концов, он говорит: «Думаю, сработает. Давайте попробуем».
«Хорошо, – говорю я. Затем я обращаюсь к Патти: – Ты можешь проследить, чтобы все следовали регламенту?»
Патти улыбается и говорит: «С удовольствием».
Она смотрит на доску, постукивая карандашом по столу, раздумывая. Она говорит: «Сегодня понедельник. Мы всем объявили, что сегодняшние изменения не требуют одобрения. Я предлагаю продлить срок амнистии до завтра и собрать полное собрание CAB в среду, чтобы составить расписание для оставшихся изменений. Это даст всем время подготовиться».
Я смотрю на Вэса. Он говорит: «Это хорошо, но я уже думаю о следующей неделе. Мы должны сказать всем, чтобы они продолжали заполнять карточки, и давайте начнем собираться еженедельно начиная с пятницы».
Патти выглядит довольной (как и я) тем, что Вэс планирует наперед, а не издевается. Она говорит: «Я разошлю всем инструкции в ближайшую пару часов».
После того как она заканчивает записывать, она добавляет: «Еще одно, последнее. Я хочу подчеркнуть, что мы используем на это дело двух людей, и меня, кстати, тоже, которые налаживают этот ручной процесс. Это очень напряженный труд. В конце концов, нам надо будет это как-то автоматизировать».
Я киваю. «Конечно же, это не постоянный формат. Но давайте проведем парочку встреч CAB в таком виде, пока не выведем все правила. Я обещаю, мы пересмотрим сам процесс».
Встреча заканчивается, и мы все выходим, улыбаясь. Это впервые в моей команде.
Глава 9
Новый вид работы
9 сентября, вторник
Это самая бесчеловечная встреча по поводу бюджета из всех, на которых я присутствовал. Дик сидит в конце комнаты, внимательно слушая и судействуя. Мы все подчиняемся ему, потому что именно он ответственен за составление годового плана. Сара сидит рядом с ним, печатая что-то на айфоне.
В конце концов, и я беру телефон. Наверное, что-то сверхсрочное случилось. Он вибрировал целую минуту.
Я читаю: «Инцидент 1-й категории: обвалилась система обработки кредитных карт. Все магазины пострадали».
Дерьмо.
Я знаю, что должен уйти с совещания, хотя понимаю, что все постараются растаскать мой бюджет. Я встаю, пытаясь крепко держать огромный ноутбук и не дать ему развалиться на части. Я уже почти вышел, когда Сара говорит: «Еще проблема, Билл?»
Я кривлюсь. «Ничего такого, с чем мы не справимся».
В действительности любой сбой 1-го уровня автоматически квалифицируется как очень большая проблема, но я не хочу сам вкладывать оружие ей в руки.
Когда я добираюсь до NOC, то сажусь рядом с Патти, которая разговаривает по конференц-связи. «Эй, ребята, Билл только что присоединился к нам. Как ты знаешь, система ввода заказов обвалилась, поэтому мы заявили о сбое первого уровня. В данный момент мы пытаемся установить, какие изменения были внесены».
Она делает паузу и смотрит на меня. «И я совсем не уверена, что у нас есть ответ».
Я обращаюсь ко всем: «Патти задала довольно простой вопрос. Итак, какие изменения осуществлялись сегодня и могли привести к сбою?»
Повисает тяжелое молчание, как будто все смотрят по сторонам на своих коллег с подозрением и избегают смотреть друг другу в глаза.
Я уже готов сам начать говорить, как слышу: «Это Крис. Я уже говорил Патти раньше и повторяю снова, никто из моих разработчиков ничего не менял. Так что вычеркните нас из своего списка. Скорее всего, это изменение в базе данных».
Кто-то на другом конце стола со злостью говорит: «Что? Мы ничего не меняли – ну, скажем, ничего, что могло бы задеть системы ввода заказа. А ты уверен, что это никак не связано с патчем операционной системы, который пошел не так, как планировалось?»
Кто-то горячо говорит: «Конечно же, нет. У нас не было в расписании никаких изменений, которые могли задеть эти системы, и нет на ближайшие три недели. Спорю на пятьдесят баксов, это было сетевое изменение – они всегда вызывают проблемы».
Закрывая руками глаза, Вэс кричит: «Ради бога, ребята!»
Выглядя абсолютно разочарованным, он говорит сидящим напротив него менеджерам: «Вам может быть тоже нужно защитить свою честь, а? Очередь дойдет до всех».
И действительно, руководитель команды, занимающейся сетями, скрещивает руки на груди, выглядя очень обиженным. «Вы знаете, это очень нечестно, что именно нашу группу всегда винят во всех сбоях. У нас не было запланировано никаких изменений на сегодня».
«Докажи», – говорит менеджер баз данных.
Тот становится абсолютно красным, голос срывается. «Это чушь собачья! Ты просишь меня доказать, что мы ничего не делали! Как ты это, черт побери, докажешь? Кроме того, я думаю проблема в изменениях в файерволе. Большая часть сбоев за последнюю пару недель была вызвана именно ими».
Я знаю, что именно я, наверное, должен положить конец этому безумию. Вместо этого я откидываюсь на стуле и продолжаю наблюдать, одной рукой прикрывая рот, чтобы скрыть злость и не позволить самому себе сказать что-нибудь грубое.
Патти выглядит абсолютно растерянной и поворачивается ко мне: «Никто из команды Джона не участвует сейчас в совещании. Его команда проводит все обновления защитных систем. Давай я попробую еще раз связаться с ним».
Я слышу по громкой связи, как кто-то что-то печатает, а затем говорит: «Ммм, кто-нибудь может проверить ее сейчас?»
Слышны звуки – несколько человек что-то печатают, видимо, пытаясь получить доступ к системам ввода заказов.
«Подождите-ка! – говорю я громко, практически вылетая из своего стула и показывая пальцем в телефон. – Кто только что сказал это?»
Снова тишина.
«Это я, Брент».
Вот дела.
Я заставляю себя сесть обратно и беру глубокий вдох. «Брент, спасибо тебе за проявленную инициативу, но в случае с такого рода инцидентами мы должны обсуждать любые действия, которые мы в связи с ними предпринимаем. Последнее, чего нам хотелось бы, так это сделать все еще хуже и усложнить и без того непростую ситуацию…»
Прежде чем я успеваю закончить, кто-то прерывает меня: «Эй, ребята, системы опять заработали. Хорошая работа, Брент».
О, да ладно вам.
Я сжимаю губы.
Конечно, даже такие недисциплинированные действия могут привести к удаче.
«Патти, разберись с этим, – говорю я. – И мне нужно будет увидеть тебя и Вэса в твоем кабинете немедленно», – я встаю и выхожу из комнаты.
Я стою в кабинете Патти, пока они оба не приходят.
«Позвольте мне быть предельно четким. В случаях со сбоями первого уровня мы не можем себе позволить снова оказаться в такой ситуации – просто сидеть и не знать, что делать. Патти, с этого момента, как человек, отвечающий за решение подобных ситуаций, к общему собранию ты должна иметь полное представление обо всех изменениях, которые могут иметь к этому отношение.
Ты ответственна за то, чтобы вся информация была у нас на руках, и это должно быть несложно, так как мы запускаем процесс контроля проводимых изменений. И эта информация должна исходить от тебя, а не ото всех подряд в аудитории. Это понятно?»
Патти смотрит на меня, очевидно расстроенная. Я пытаюсь немного смягчить свои слова. Я знаю, она много работала, а я очень сильно давлю на нее.
«Да, абсолютно ясно, – говорит она. – Я поработаю над документацией этого процесса и сделаю его общепринятым настолько быстро, насколько смогу».
«Этого недостаточно, – говорю я. – Я хочу, чтобы ты улучшала эту практику и проводила учебные тревоги каждые две недели. Мы должны сделать так, чтобы все привыкли решать эти проблемы проверенным путем и знали, как это делается, до того как мы соберемся на встречу. Если мы не сможем сделать этого на учебной тревоге, как мы можем ожидать, что люди сообразят, что делать, во время реальной экстренной ситуации?»
Видя ошарашенное выражение ее лица, я кладу ей руку на плечо. «Слушай, я ценю все, что ты делаешь. Это важная работа, и я не знаю, что бы мы без тебя делали».
Затем я поворачиваюсь к Вэсу: «Доведи до сведения Брента, что во время подобных происшествий мы сначала обсуждаем догадки, которые есть у каждого из нас. Я не могу этого доказать, но я уверен, что это Брент и вызвал сбой, а когда осознал это – отменил изменение».
Вэс хочет ответить, но я не обрываю его.
«Положи этому конец, – говорю я с нажимом. – Никаких больше неавторизованных изменений и никаких больше самостоятельных исправлений во время сбоев.
Ты можешь контролировать своих людей или нет?»
Вэс выглядит удивленным и изучает мое лицо какое-то время. «Да, могу, босс».
Мы с Вэсом провели бессонную ночьсо вторника на среду в конференц-зале «Феникса». Запуск уже через три дня. И чем меньше у нас дней, тем хуже все выглядит.
С облегчением я возвращаюсь в кабинет координации изменений.
Когда я вхожу, практически весь CAB уже на месте. Разбросанные карточки исчезли. Вместо этого все они висят на стенах или же аккуратно сложены на столик рядом со входом, озаглавленные «Изменения, ожидающие подтверждения».
«Я всех приветствую на очередной встрече по управлению изменениями, – начинает Патти. – Как вы можете увидеть на доске, все стандартные изменения уже вписаны в расписание. Сегодня мы будем рассматривать и распределять только те изменения, которые связаны со средней или высокой степенью риска. Затем мы рассмотрим сам план изменений, чтобы внести некоторые поправки – не буду говорить ничего сейчас, но, думаю, вы сами поймете, что это требует вашего внимания».
Она берет первую стопку карточек. «Первое изменение высокой степени риска – это изменение правил в фаерволе, предложил Джон, назначить на пятницу». Затем она перечисляет людей, которые обсудили и подписали предлагаемое изменение.
Она обращается к нам с Вэсом: «Билл и Вэс, вы утверждаете это изменение на пятницу?»
Я доволен тем, что им занялись столько человек, поэтому я киваю. Вэс говорит: «Я тоже. Эй, неплохо. Двадцать три секунды на утверждение одного изменения. Мы побили свой прошлый рекорд на пятьдесят девять минут!»
Раздаются аплодисменты. Патти выглядит очень довольной, потому что на утверждение оставшихся восьми изменений высокой степени риска уходит даже меньше времени. Раздаются еще аплодисменты, а один из ее помощников размещает карточки на доске.
Патти берет карточку из стопки средней степени риска. «Было предложено 147 изменений. Я попросила каждого из вас обсудить то, что вы предлагаете, с теми, кого они затронут. Девяносто из этих изменений уже можно вносить в расписание, и мы повесили эти карточки на доску. Я распечатала список с ними, чтобы вы все могли с ним ознакомиться».
Поворачиваясь к нам с Вэсом, она говорит: «Я проверила десять процентов из этого списка, и пока все хорошо. Я продолжу следить за тенденцией, если вдруг нужно будет ужесточить контроль. Если никаких возражений нет, я думаю, мы закончили с изменениями средней степени риска. Перед нами сейчас стоит более сложная проблема, к которой нам и нужно обратиться».
Когда Вэс говорит: «Я не возражаю», я киваю Патти, чтобы она продолжала, и она указывает на доску.
Я думаю, что вижу, в чем дело, но молчу. Один из руководителей указывает на доску и спрашивает: «Сколько изменений стоит на пятницу?»
Бинго.
Патти ослепительно улыбается и говорит: «173».
Становится понятно, что на доске половина изменений стоит на пятницу. Из оставшихся половина записана на четверг.
Она продолжает: «Я не думаю, что 173 изменения, которые будут реализованы в пятницу, это плохо, но боюсь, что это может привести к конфликту интересов и ресурсов. К тому же пятница – это день запуска «Феникса».
Если бы я была авиадиспетчером, – продолжает она, – я бы сказала, что в воздушном пространстве слишком много самолетов. Кто-нибудь хочет изменить свой план полета?»
Кто-то говорит: «Есть три изменения, которые я могу сделать сегодня, если никто не возражает. Я не хочу находиться вблизи от аэропорта, когда «Феникс» зайдет на посадку».
«Да, что же, везет тебе, – ворчит Вэс. – Некоторые из нас просто обязаны быть здесь в пятницу. Я уже вижу дым, бьющий из-под крыльев…»
Еще двое инженеров просят перенести их изменения на более ранние сроки. Патти подходит к доске и перемещает карточки, убеждаясь, что они не спорят с другими запланированными изменениями.
Пятнадцать минут спустя доска выглядит уже совсем по-другому. Меня совсем не радует, что все стараются сдвинуть свои изменения как можно дальше от пятницы, как будто зверьки убегают из леса в преддверии пожара.
Смотря, как все двигают свои карточки туда-сюда, я понимаю, что меня беспокоит что-то еще. Не только образ кровавой резни и бойни вокруг «Феникса». Напротив, это что-то, связанное с Эриком и тем заводом. Я смотрю на карточки.
Патти не дает мне сосредоточиться: «…Билл, который сделает заключение о том, как мы все осуществили. Все изменения на неделю утверждены и вставлены в расписание».
Пока я пытаюсь прийти в себя, Вэс говорит: «Ты проделала действительно отличную работу, организовывая это, Патти. Ты знаешь, я громче всех критиковал подобные решения. Но, – он показывает на доску, – это просто прекрасно».
Читать бесплатно другие книги:
