Бизнес-тренинг: как это делается Григорьев Дмитрий

Содержательные теории мотивации (в том числе широко известная «пирамида потребностей» Абрахама Маслоу) описывают различные группы потребностей человека. Соответственно, их использование на практике подразумевает знание типовых потребностей и их учет при организации и проведении бизнес-тренинга.

Так, например, Маслоу в наиболее известной версии своей пирамиды выделял пять основных групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, общении (социальные), в признании и в самореализации.

Рассмотрим схему Маслоу применительно к бизнес-тренингу.

Учет базовых потребностей участников

Если вы когда-либо сидели на неудобном стуле в плохо отапливаемом помещении более двух часов, не имея возможности двигаться, то вы понимаете, о чем речь. Люди должны чувствовать себя комфортно, иметь возможность встать и выйти, если необходимо.

Для удовлетворения базовых потребностей тренеру важно обеспечить:

• достаточное пространство, позволяющее участникам комфортно расположиться в помещении, видеть друг друга, тренера и флипчарт, передвигаться и применять запланированные методы обучения;

• проветриваемость, отапливаемость помещения, отсутствие сквозняков;

• удобные стулья;

• освещенность;

• организацию обедов и/или кофе-брейков;

• наличие ручек, блокнотов, качественных и информативных раздаточных материалов;

• возможности учета специфических потребностей отдельных участников. Например, курильщик хочет курить, очень полному человеку может быть неудобно на стандартном стуле, кто-то может болезненно реагировать на скрип маркера и т. д.

Учет потребности в безопасности участников бизнес-тренинга

На тренинге речь может идти не о физической безопасности, а о психологической, безопасности в общении и взаимодействии с другими участниками и группой в целом.

Если человек не может свободно подавать реплики и задавать вопросы, если создалась атмосфера, в которой участники могут неуважительно относиться друг к другу, а тренер дает понять отдельным слушателям, что их вопросы глупы и точка зрения далека от истины, то о безопасности речи нет. Только доверие и взаимное уважение дадут возможность каждому быть открытым, свободно высказывать свои мысли.

Для создания безопасной атмосферы тренеру важно:

• личным примером демонстрировать конструктивность в коммуникации, уважение к любым мыслям участников;

• установить и поддерживать правила общения, уметь перевести любую дискуссию в конструктивное русло, выделить из любых высказываний материал для обсуждения и проработки;

• мягко, но уверенно пресекать попытки проявлять агрессию, неконструктивную критику и переходы на личности;

• учитывать индивидуальные особенности слушателей: кто-то сразу готов активно участвовать в упражнениях, игровых ситуациях, а кому-то необходимо время и специально созданные условия даже для того, чтобы просто принять участие в обсуждении.

Учет потребностей в общении

Тренинг включает как минимум два компонента: содержание и взаимодействие (отношения) между участниками. Взрослые люди имеют потребность в разных уровнях общения, и тренер обязан обеспечить условия для ее удовлетворения. Одним нужно общение с другими участниками, другим – с тренером, а третьим – изучение материала.

Для удовлетворения данных потребностей важно:

• управлять процессом формирования группы;

• управлять созданием позитивной рабочей атмосферы на тренинге;

• обеспечить возможности неформального общения и поддерживать его (прежде всего в перерывах).

Учет потребностей участников в уважении и признании

У всех людей есть естественная потребность в признании и уважении. Тренер должен создать условия, в которых люди не унижают друг друга, а выслушивают, принимают чужой опыт, тем самым отдавая дань уважения заслугам других. Важный момент – баланс корректирующей и позитивной обратной связи, в том числе от тренера участникам. Чем больше будет доля позитивной обратной связи, тем лучше. Вместе с тем обратная связь должна быть конкретной и предметной. Следует избегать общих фраз вроде «отлично сделано», поскольку они могут существенно навредить и процессу обучения, и даже формированию позитивной рабочей атмосферы на тренинге.

Учет потребности участников в самореализации

По мнению Маслоу, у людей есть естественная потребность делать что-то и достигать каждый раз лучших результатов, чем ранее. Поэтому во время тренинга участники хотят видеть собственный прогресс, получать лучшие результаты в каждом конкретном задании. Они также желают знать, как тренинг поможет им стать более успешными в их деятельности. Поэтому тренер должен связать личные цели участников и тренинг как инструмент их достижения.

Любое саморазвитие требует изменений. А люди обычно не любят меняться, поскольку для этого нужны напряжение и усилия, не говоря уже о признании того, что сейчас они действуют не так эффективно, как в принципе могли бы.

Рассматривая мотивацию как процесс, можно сделать вывод, что участники будут мотивированы, если удастся сформировать у них три основные уверенности.

Во-первых, участник должен быть уверен в том, что тренинг даст необходимые ему знания, навыки, техники и технологии. Соответствуют ли содержание, процесс, атмосфера тренинга ожиданиям участников? Практичен ли он для них, связан ли с ситуацией их профессиональной деятельности, дает ли ответы на вопросы, возникающие в их практике?

Во-вторых, участник должен быть уверен в том, что знания и навыки, техники и технологии, полученные на тренинге, позволят ему повысить эффективность своей деятельности. Участники могут считать, что они действуют максимально эффективно в сложившихся обстоятельствах, и не видеть острой потребности в развитии своих навыков и овладении технологиями. Пока участники не поймут, что их знания, навыки, технологии недостаточно эффективны, они не будут активно учиться.

Наконец, в-третьих, участник должен быть уверен в том, что повышение эффективности его деятельности ему выгодно, а значит, принесет материальную, эмоциональную или иную пользу, в зависимости от того, что важно для конкретного участника бизнес-тренинга.

Людей, для которых развитие собственной профессиональной деятельности и себя как профессионала самоценно, не так много. Если участники не видят, в чем для них смысл повышения эффективности своей деятельности, то зачем им новые знания, навыки, технологии? Пример такой демотивации: тренинг по продажам для продавцов компании, которые считают, что их усилия достойно не вознаграждаются (повышение эффективности приводит к повышению не их заработка, а плана продаж) и стараются работать по минимуму.

Соответственно, при любом разрыве в данной цепочке участники демотивируются. Роль тренера в процессе формирования заказа, проектирования тренинга и его проведения состоит в том, чтобы максимально учесть возможные разрывы в мотивации и применить соответствующие техники.

Важно отметить, что за формирование первых двух уверенностей полностью отвечает тренер, и он обладает достаточным набором инструментов для этого. Однако ответственность за уверенность сотрудников в том, что повышение эффективности принесет им личную выгоду, во многом лежит на менеджерах компаний-заказчиков, и у тренера достаточно ограниченный набор возможностей и техник влияния на ее формирование.

Техники мотивации участников

Рассмотрим возможности мотивации участников и техники, используемые тренером для формирования у участников трех уверенностей, описанных выше.

Чтобы участники были уверены, что данный конкретный тренинг даст им необходимые знания, навыки, техники и технологии, тренеру необходимо сделать следующее.

1. До тренинга:

• провести с заказчиком (менеджментом компании-заказчика) анализ ситуации под поставленную задачу. Он дает ответы на следующие вопросы: что конкретно сотрудники, которые будут участвовать в тренинге, делают недостаточно эффективно; что у них не получается; почему сейчас они не действуют так, как хотелось бы руководству;

• провести анализ ситуации участников (вопросники под поставленную задачу), позволяющий выяснить, чего им не хватает, чтобы действовать в соответствии с ожиданиями руководства (знаний, навыков, технологий, уверенности, мотивации и т. д.);

• провести анализ ожиданий участников (как они сами видят задачи тренинга, что хотят получить в результате). Частный вариант анализа ожиданий – обратная связь от участников по заранее разосланной им программе тренинга;

• проектируя тренинг, обеспечить четкую формулировку целей и как можно более детальную – конкретных задач на основе анализа ситуации участников по отношению к цели; проектировать тренинг как решение задач;

• обеспечить максимально комфортные организационные условия.

2. Во время тренинга:

В начале:

• создать благоприятную рабочую атмосферу, характеризующуюся в том числе максимально возможной открытостью участников. Выбрать собственный стиль действий, побуждающий к открытому конструктивному обсуждению и активному участию, организовать знакомство, согласовать правила совместной работы на тренинге;

• связать цели участников и задачи тренинга. Для этого провести уместное по глубине проработки обсуждение ожиданий, целей и ситуации участников и согласовать на его основе программу. При необходимости провести работу по определению или рефреймингу смысла участия в тренинге.

В процессе:

• постоянно поддерживать благоприятную рабочую атмосферу;

• контролировать и управлять групповой динамикой, не допускать формирования норм некоструктивного поведения;

• создавать ситуации успеха для участников, поддерживать баланс в корректирующей и положительной связи по итогам упражнений, не предлагать участникам слишком сложные задачи;

• отслеживать вовлеченность по невербальным и вербальным проявлениям участников;

• использовать перерывы для выяснения ситуации в неформальной обстановке, беседе: выявлять, насколько участники включены в тренинг и мотивированы к изменениям, а также стараться воздействовать на отдельных участников/вовлекать их в процесс;

• перед каждым содержательным блоком пояснять его место в общей логике и показывать, что он даст участникам, какова его функция в решении задач тренинга;

• в завершение каждого содержательного блока обязательно обсуждать, как участники планируют применять полученный материал на практике;

• приводить больше примеров, все время думать о практичности тренинга для конкретных участников (как они это могут применить для своих целей и целей тренинга) и корректировать содержание и методы.

В конце дня: использовать анонимные системы обратной связи, задавать вопросы о практичности, о том, как участники планируют применять полученный опыт и т. д. Это даст возможность оценить степень вовлеченности и мотивированности участников.

В завершение:

• Провести обсуждение того, как участники смогут использовать полученные знания и навыки в своей практической деятельности.

• Завершить тренинг на эмоциональном подъеме.

Тренер обладает рядом возможностей и техник для формирования у участников уверенности в том, что знания и навыки, техники и технологии, освоенные на тренинге, позволят повысить эффективность их деятельности.

Обычно, если участники выявили факторы своей неэффективности, дефицит средств собственной профессиональной деятельности, ставят собственные цели по саморазвитию, они мотивированы к усвоению новых представлений, навыков, техник и технологий. В этом случае успешные тренеры помнят, что необходимо не просто развить компетенции участников, но и создать у них уверенность в том, что они смогут применить полученные навыки и технологии и достичь успеха в своей практической деятельности.

Однако нередко в начале тренинга выясняется, что некоторые из участников считают, будто они уже действуют максимально эффективно и тренинг не может дать им новые технологии. Обычно это происходит по следующим причинам:

• участники искренне считают, что они действуют максимально успешно, и не видят, что можно изменить к лучшему в их профессиональной деятельности;

• участники признают, что в практике их деятельности присутствуют ситуации, с которыми они не могут справиться. Однако они искренне считают, что решить эти проблемы в принципе невозможно, и поэтому уверены, что действуют максимально эффективно в имеющихся условиях.

В этом случае тренер может поступить следующим образом:

• провести проблематизацию участников, показав им неэффективность их действий в тех или иных ситуациях, следующими способами:

– показать: то, что участники считали невозможным, возможно (тренер сам в ролевой игре демонстрирует, что реально справиться со сложными ситуациями, приводит конкретные примеры из практики и т. д.);

– провести прямую проблематизацию способов действия самих участников (например, вовлекая их с самого начала в ролевую игру, продемонстрировать, что их действия далеки от совершенства и они не могут эффективно справляться с теми или иными ситуациями);

• связать тренинг с задачами и ситуацией компании, показать, что ее руководство заинтересовано в повышении эффективности сотрудников, объяснить, в чем именно оно видит неэффективность;

• организовать прямое обсуждение этого вопроса (если не тренинг, то что повысит эффективность, или – если проводить тренинг не по этим темам, то по каким, как иначе повысить эффективность?).

Если участники тренинга изначально приходят с установкой «повышение эффективности моей деятельности мне НЕвыгодно», тренер оказывается в достаточно сложной ситуации. По сути, участники – нелояльные, демотивированные сотрудники компании, которые стараются минимизировать свои усилия и не заинтересованы в повышении эффективности. У тренера в такой ситуации имеется достаточно ограниченный набор стратегий и тактик поведения, поскольку решить задачу мотивации может скорее не он, а менеджмент компании-заказчика.

Если тренинг ориентирован на передачу знаний, навыков, технологий и изначально не сфокусирован именно на решении задач мотивации, его эффективность с такой группой участников оказывается под вопросом. В этом контексте следует еще раз сказать о значимости предварительной работы с заказчиком и участниками при определении задач тренинга, анализа ситуации и важности устаовочного блока в самом начале. Она позволяет как можно раньше выявить разрыв в мотивации.

Тем не менее у тренера есть ряд инструментов, которые могут в некоторых случаях изменить ситуацию, повысить активность участников и их мотивацию к саморазвитию и усовершенствованию деятельности. В частности, возможно сделать следующее:

• актуализировать ценности участников, способствующие мотивации к развитию деятельности (например, ценность самореализации в профессиональной деятельности). Представьте себе ситуацию: участники утверждают, что независимо от их эффективности их зарплата не изменится, и поэтому не мотивированы к развитию. В этом случае у них есть выбор: приходить на работу, видя в ней смысл и миссию, либо просто «ждать окончания смены». В обоих случаях заработок одинаков, но во втором случае человек просто тратит массу времени своей жизни впустую;

• провести рефрейминг, постараться связать активное участие в тренинге с другой мотивацией участников (например, облегчить свою работу за счет овладения новыми техниками, повысить свою стоимость на рынке как профессионала за счет овладения новыми технологиями; обеспечить личностный рост – научиться чему-то, постараться применить полученные навыки в разных сферах жизни и деятельности и т. д.). Зачастую для этого требуется достаточно продолжительное обсуждение ситуации участников, в рамках которого тренер пытается выяснить, что реально их беспокоит, и затем связать тренинг и решаемые в его рамках задачи с выявленной мотивацией;

• пересмотреть методы проведения тренинга, постараться максимально вовлечь участников и ориентироваться прежде всего на динамику и зрелищность. Проводить больше упражнений на формирование группы, использовать стиль «шоумена». Задача в том, чтобы изначально вовлечь участников в интересный процесс, а затем перевести тренинг в рабочий режим решения задач;

• связать потенциальное пассивное поведение участников с отрицательной мотивацией (например, действиями руководства по итогам тренинга). Однако этот механизм часто неэффективен, поскольку может повысить активность участников, но настроит группу против тренера.

Этап 1. Ориентировка

Ключевая задача первого этапа формирования группы – ориентирование. Участники, оказавшись в условиях тренинга, задаются большим числом вопросов, на которые им важно получить ответы: «Кто эти люди? Что должно произойти? Какие цели декларируются? Чего от меня ожидают? Кто лидер? Как я вписываюсь в группу? Как много усилий от меня потребуется? Насколько здесь безопасно?»

В начале тренинга одна из основных потребностей участников – укрепление уверенности в том, что тренинг оправдает их ожидания, и ощущение, что они приняты остальными членами группы. Тренер должен помочь участникам почувствовать себя комфортно, познакомиться друг с другом, сориентироваться в целях и сформировать доверительные отношения с группой.

Этап 2. Самоопределение

После первичной ориентировки участники начинают самоопределяться: соотносить свои ожидания и ситуацию, определять свою роль, отношение к тренингу, поведение, способы взаимодействия.

Типичные вопросы, которые возникают в группе: «Каковы нормы и ожидания? Насколько я должен им соответствовать? Какова моя роль в группе? Стоит ли принимать активное участие? Каковы мои цели на тренинге?»

Задача тренера – создать условия для конструктивного самоопределения участников по отношению к группе и тренингу. Тренеру важно, во-первых, вовлечь участников в процесс, преодолеть конформизм отдельных обучающихся; во-вторых – обеспечить сплоченность, содействовать развитию конструктивных ролей в группе, создать безопасную атмосферу.

Важно завершить первые два этапа формирования группы как можно раньше, желательно в ходе установочного блока, когда тренер решает задачу формирования эффективной группы посредством следующих мер:

• представление тренера (обеспечивает доверие к нему);

• знакомство участников (выяснение, кто есть кто, и начало установления взаимоотношений). Игровые формы знакомства одновременно выполняют функции сближения участников, создания безопасной атмосферы и принятия членами группы друг друга;

• обсуждение целей, задач тренинга, ожиданий участников, согласование программы (ориентировка и самоопределение в содержании тренинга, формирование доверия к тренеру, уверенности, что тренинг даст необходимый результат);

• принятие правил групповой работы (определение норм и правил работы группы, правил безопасной среды для сотрудничества участников).

Важно помнить, что тренер своими действиями демонстрирует правила и нормы тренинга «здесь и сейчас», и они не должны расходиться со словами. Вот несколько случаев противоречивости, которых следует избегать:

• тренер говорит, что тренинг ориентирован на практический результат для участников, а сам формально и бегло обсуждает их ожидания;

• тренер заявляет о важности активности участников, но ничего не делает, чтобы вовлечь пассивных слушателей в обсуждение их ожиданий, программы тренинга;

• тренер говорит о необходимости открыто высказывать свои мысли, но не пресекает некорректные и оценочные высказывания участников в адрес друг друга.

Этап 3. Выяснение

Этап выяснения (в литературе по групповой динамике этот этап развития группы носит характерные названия: «штормы», «агрессия» и т. д.) начинается тогда, когда после самоопределения участники начинают, с одной стороны, претендовать на определенные роли, «завоевывать себе пространство для самореализации», выяснять отношения с остальными членами группы, с другой – проверять компетентность тренера и устойчивость заданных норм и правил.

Происходит поляризация членов группы, формирование коалиций, несоблюдение принятых норм, выражение несогласия, в том числе с тренером. Складывается социальная иерархия группы, определение лидеров; соответственно, начинается «борьба за власть» и позиции. На этом этапе для участников становятся актуальными такие вопросы: «Как принимать решения, имея столько разных точек зрения? Как преодолевать разногласия? Как сообщать негативную информацию? Компетентен ли тренер? Удовлетворен ли я своей ролью? Продвигаюсь ли я к поставленной цели?»

Тренеру на этом этапе формирования группы важно:

• управлять конфликтом, демонстрируя способы и техники конструктивного диалога;

• задавать нормы и правила, прежде всего собственными действиями, а также реагируя на действия других участников. Не позволять участникам нарушать принципиальные правила, но не создавая конфликт, а обсуждая со всеми осмысленность и эффективность правил;

• управлять процессом распределения ролей в группе. Прежде всего – постараться не допустить появления отверженных членов группы, так называемых «козлов отпущения». Для этого необходимо, с одной стороны, задавать нормы и правила, которые обеспечат благоприятную рабочую атмосферу в группе, основанную на взаимном уважении участников и принятии различий, с другой – оказывать поддержку участникам, которые в силу своих специфических характеристик или существенных отличий от других могут стать изгоями. Поддержка осуществляется посредством конструктивного парафраза[8] их высказываний и трактовки действий;

• обеспечить право на индивидуальную точку зрения каждого участника, помочь сформировать пространство для самореализации на тренинге.

Этап 4. Эффективная работа

Стадия эффективной и стабильной работы группы наступает после удачного прохождения трех предыдущих. Создается атмосфера взаимного доверия, которая обеспечивает ответственное отношение участников к процессу тренинга и друг к другу. На этом этапе тренеру можно сосредоточиться на реализации целей и задач и повышении эффективности процесса.

Однако нужно учитывать, что каждый раз при смене темы или формы работы происходит повторение первой и второй фаз, пусть и в ослабленной форме: каждое новое задание требует ориентировки и самоопределения и может вызывать у участников новые страхи и опасения, даже привести к изменению в распределении ролей в группе. Поэтому тренеру важно продолжать отслеживать динамику работы и при необходимости вносить корректировки.

Одна из опасностей для тренера – преждевременная «смерть» группы. В таком случае важно заметить признаки распада и удержать группу в рабочем состоянии до момента окончания тренинга.

Вот некоторые причины, которые могут вызвать преждевременный распад группы:

• решение всех интересующих вопросов; уверенность значительного числа участников, что тренинг больше ничего не может им дать;

• смена целей тренинга, показывающая несостоятельность лидера/лидеров группы в новых условиях и способная вызвать новый процесс ее формирования;

• физический уход лидера из группы.

Этап 5. Завершение

Группа, эффективно потрудившаяся на тренинге, может достаточно болезненно переживать его завершение и окончание работы. Задача тренера – эффективно закончить процесс так, чтобы у участников не осталось тягостных ощущений и чувства незавершенности по итогам тренинга.

Завершение процесса работы группы включает два компонента: содержательный и эмоциональный. Завершение процесса проработки содержания предполагает обобщение итогов, обсуждение практических результатов и их применения участниками в своей практике, последующих совместных действий, если таковые планируются, обратную связь от участников.

Эмоциональное завершение работы группы предполагает обмен благодарностями, выдачу сертификатов и так называемые ритуалы прощания. Последние означают эмоционально позитивное завершение тренинга. Примером ритуала прощания могут быть игра на положительную обратную связь, обмен контактными данными, раздача сертификатов.