Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов Стригл Денни
• принимать решения;
• быть со мной на одном уровне;
• смотреть в лицо реальности и не замалчивать плохие новости.
Кое-кто ошибочно может посчитать, что всё это – слишком хладнокровный подход к управлению, настолько сфокусированный на выполнении задач, что нормальные отношения между людьми при этом просто не могут сохраняться. Но на самом деле все совсем не так. Уважение – необходимый элемент любого рабочего климата, ориентированного на получение результатов. Лично я считаю уважение к людям одной из своих личных ценностей. Твердость мысли не всегда требует твердости общения.
Уважение – необходимый элемент любого рабочего климата, ориентированного на получение результатов.
Давайте взглянем на три практические стратегии, позволяющие продемонстрировать уважение в рабочей среде.
Демонстрация уважения с помощью расширения прав сотрудников
Хорошие менеджеры поручают своим подчиненным реализацию проектов и инициатив, предоставляя им при этом достаточно полномочий для выполнения обязанностей. Хорошие менеджеры также четко мотивируют подчиненных на достижение результата: обсуждают идеи, предлагаемые сотрудниками, поощряют вопросы и отвечают на них, дают все необходимые разъяснения, а затем уходят в сторону. Поступая таким образом, руководители демонстрируют уважение к подчиненным, признавая их способность самостоятельно выполнять свою работу.
Некоторые из известных мне менеджеров, имевших проблемы, были склонны к чрезмерному контролю или даже микроменеджменту. Они давали сотрудникам поручения, однако потом сами проделывали основную часть работы. Другие пытались всё время опекать подчиненных. Такие менеджеры фактически не делегировали коллективу никаких полномочий – в результате сотрудники чувствовали, что их не уважают, и не могли понять, почему босс им не доверяет. Когда им что-то удавалось, они с изумлением замечали, что тот либо начинает пересматривать свое к ним отношение, либо даже берется переделывать их работу. Подобные ситуации подрывают доверие и лишают сотрудников позитивной энергии. Они постоянно думают о том, хорошо ли они делают свою работу. Менеджеры, взваливающие на себя все обязанности, в сущности, подтачивают веру подчиненных в собственные силы.
Я всегда рекомендовал своим менеджерам поддерживать коллектив, но не делать за него работу. Иногда от этого бывает сложно отказаться, особенно в условиях нехватки времени. Уильям Онкен-младший в своей классической книге Managing Management Time: Who’s Got Monkey? («Менеджер и его время: кому достанутся обезьяны?») предостерегает менеджеров от такого поведения. Для пояснения своей точки зрения он использует метафору с обезьянками, под которыми он понимает шаги и задачи, требующие времени и усилий.
К примеру, подчиненный приходит к руководителю и говорит: «У нас проблема». Если после этого сотрудник переходит к описанию ситуации, а менеджер перебивает его словами: «Я посмотрю, что можно сделать, обсудим проблему позже», – значит, менеджер посадил себе на плечи обезьянку, то есть взвалил на себя дополнительный груз, так как следующий шаг в процессе поиска решения становится уже его ответственностью.
Онкен полагает, что управленцы слишком часто инстинктивно «хватают чужих обезьянок» и берутся за работу, которую, в принципе, могут и должны делать их подчиненные. В результате менеджеры чувствуют себя перегруженными и уставшими, а сотрудники переживают из-за того, что им не дали достаточного объема полномочий для самостоятельной деятельности.
Давайте немного изменим ситуацию, чтобы увидеть, как далеко может зайти проблема «чужих обезьянок». Допустим, в какой-то момент сотрудник захотел вернуться к решению порученной ему задачи. Он обращается к менеджеру: «Так что вы думаете о проблеме, о которой я вам недавно рассказывал?» А тот отвечает: «Сейчас я слишком занят, давайте вернемся к этому вопросу в четверг». Что произошло? Подчиненный только что поменялся ролями с руководителем! Теперь менеджер отчитывается перед своим сотрудником и даже докладывает ему о сроке, в течение которого решит возникшую проблему.
Я дам вам простой совет: оставляйте обезьянок там, где им самое место, – на плечах подчиненных. Для этого достаточно убедиться, что именно сотрудники (а не вы) совершают следующий шаг в решении проблемы. Позвольте им определить, что стоит делать в рамках их зоны ответственности. Да, вы можете помогать, советовать или предлагать различные альтернативы, однако именно сотрудник должен выбрать вариант действий, а затем воплотить его в жизнь.
Вы наверняка хотите, чтобы ваши подчиненные имели свободу принимать решения и делать самостоятельные шаги. И если вы позволите им это, то наглядно продемонстрируете свое уважение к ним и их способностям. Когда менеджеры наделяют команды полномочиями, затем при необходимости контролируют и помогают советами, а также поддерживают разными способами (но не выполняют работу за подчиненных), то это обычно приводит к росту взаимного уважения и доверия.
Демонстрация уважения при возникновении проблем
Когда ваша рабочая среда ориентирована на достижение результата, важно быстро реагировать на возникающие проблемы. Если сотрудник не достигает поставленной цели, менеджер должен принять правильные меры и вернуть подчиненного в нужную колею. Управленцы часто избегают решения подобных проблем, но это не лучшая политика. Также зачастую менеджеры стараются не обсуждать с сотрудниками возникающие трудности – по причинам, о которых мы уже говорили выше: они стремятся быть друзьями с подчиненными, не хотят их расстраивать или предпочитают хорошие новости плохим.
В подобных ситуациях задача менеджера состоит в том, чтобы развивать в себе умение прямо говорить с сотрудниками о повышении их производительности.
Самый главный навык для решения проблем – это умение инициировать обсуждение. Большинство менеджеров знают, о чем бы им хотелось поговорить в ходе встречи. Однако они редко размышляют над тем, как именно они начнут откровенное общение. Они не думают, какие слова будут для этого использовать, – в результате разговор начинается с импровизации, что часто приводит к неудаче.
Почему? Потому что первые же слова часто звучат довольно неуважительно. Беседа превращается в два монолога – менеджера и сотрудника. Руководитель хочет настроить подчиненного на производительное поведение и побыстрее завершить разговор. Подчиненный же стремится восстановить пошатнувшееся чувство собственного достоинства и поднять самооценку.
В ходе таких бесед сотрудники часто занимают позицию обороны и начинают объяснять причины своих действий или оправдывать бездействие. Желая восстановить самооценку, они фокусируются на своих достижениях и при этом совершенно не хотят говорить о недостатках; в отличие от менеджера, они отнюдь не стремятся побыстрее завершить беседу. Вследствие всего этого дискуссии приобретают совершенно бесцельный характер.
Для того чтобы обсуждение было результативным, я рекомендую вам найти несколько минут и тщательно продумать начальные реплики. Вам помогут изложенные мной ниже принципы.
• Разберитесь, в каком состоянии вы находитесь перед началом обсуждения. Если вы глубоко расстроены или разозлены до такой степени, что готовы накинуться на первого попавшегося, то ваше отношение к собеседникам будет, скорее всего, неуважительным и не позволит достичь желаемых результатов от встречи. Да, вы наверняка сможете выпустить пар, но ведь цель состоит не в этом, правда? Помните, что вам нужно постоянно держать в уме самое важное: улучшение работы сотрудника. Вы хотите, чтобы он достиг успеха. Поэтому если вы находитесь в скверном расположении духа, то вам лучше всего немного успокоиться и временно отложить обсуждение до тех пор, пока вы не сможете сконцентрироваться. Имеет смысл начинать беседу только тогда, когда вы сумеете настроиться на желание помочь сотруднику преуспеть.
• Уважайте сотрудников, однако критикуйте их. Первые же слова, которые вы скажете, должны быть не о личности сотрудника, а о проблемах в его работе. Менеджеры очень часто нарушают этот принцип, позволяя себе комментарии типа «Иэн, вы должны поднять планку!» или «Билл, не отставайте от коллектива!». В подобных случаях сотрудники почувствуют, что вы нападаете на них лично, и станут обороняться. Они начнут либо сверх меры извиняться, либо многословно доказывать правильность своих действий. Обратите внимание на то, что приведенные выше реплики обращены к Иэну и Биллу (то есть к личностям). Помимо этого, высказываниям недостает прямой и конкретной формы. Спросите себя, что действительно делает или не делает ваш собеседник, и начните разговор именно с этих вещей. Попытайтесь начать дискуссию в уважительном тоне, например: «Роберт, наши продажи в первой половине месяца отстают от плана на 32 %», или «Эллен, в течение прошлого месяца ведомость по вашему магазину не заполнялась вовремя семь раз». Эти заявления прямые и точные, а внимание фокусируется на проблеме, а не на человеке.
• Больше слушайте и меньше рассказывайте. Начните разговор с констатации проблемы, а затем приготовьтесь слушать. Задавайте лишь те вопросы, которые помогают прояснить происходящее (например: «Расскажите мне, что случилось» или «У вас есть мысли о том, как изменить ситуацию к лучшему?»). Этот подход поможет вам создать правильную атмосферу для обсуждения путей решения проблемы.
Если у вас правильные намерения, вы концентрируетесь на вопросах, а не на людях, четко излагаете свою точку зрения и задаете вопросы, а не занимаетесь рассказами, – значит, у вас есть всё для продуктивного разговора, который поможет решить проблему. Самое главное – относиться при этом к сотруднику с уважением.
Демонстрация уважения через рассказ о высоких ожиданиях
Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь. К сожалению, многие управленцы изрядно преуспели в обратном – в способности доносить до сотрудников скептическое отношение или низкие ожидания. В сущности, это превратилось у них в привычку. Им легче делиться негативом, чем позитивом.
Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь.
Такое происходит вследствие возникновения «слепых зон»: эти люди демонстрируют негативные ожидания и неуважение не намеренно, а зачастую не осознавая. Им свойственно настраиваться на низкие ожидания, так как в этом случае значительно меньше шансов разочароваться. И хотя такой подход может отлично работать применительно к самому человеку, для подчиненных последствия оказываются разрушительными. В сущности, таким образом менеджеры демонстрируют неуважение, даже не подозревая об этом.
Позвольте поделиться с вами несколькими эффективными способами, позволяющими донести до сотрудников ваши высокие ожидания, при этом демонстрируя уважение к ним, к их способностям и возможным достижениям.
1. Поставьте перед коллективом амбициозные цели и открыто заявите о том, что верите в способность подчиненных решить поставленные задачи.
2. Слушайте – искренне и внимательно, – что говорят вам сотрудники и чем они с вами делятся. Об умении слушать говорят едва ли не все, но мало кто действительно умеет правильно слушать. Слушайте других так, чтобы их понять. Задавайте вопросы и уточняйте, что имеет в виду сотрудник. Уважение растет, когда люди чувствуют, что их мнением дорожат. Не скупитесь на обратную связь (как позитивную, так и негативную), имеющую отношение к деятельности подчиненных. Признание вами факта хорошо сделанной работы – мощнейший мотиватор для сотрудников. Если ваша обратная связь носит негативный характер, не забудьте применить описанные в данной главе принципы.
3. Если вы не соглашаетесь с чем-то, делайте это дипломатично. Я разработал собственную технику для выражения несогласия – избегайте конструкций с «но», «тем не менее», «однако» и «хотя». Эти фразы таят в себе элемент противоречия, а значит, девальвируют сказанное вашим собеседником. Для того чтобы предложить свою точку зрения, совершенно не нужно обозначать противоречие. Просто скажите, что вы чувствуете, о чем думаете и во что верите. Если сотрудник предлагает назначить на новую должность Кэмпбелла, а вы с ним не согласны, то скажите: «Я вижу, что вам нравится этот человек. Меня же беспокоит отсутствие у него опыта работы на нужном рынке».
4. Обращайте внимание на то, какими невербальными способами вы демонстрируете свои ожидания и уважение к собеседнику. Необходимо понимать, что вам способны помочь в этом выражение лица, язык тела и тон голоса. Если вы бессознательно сообщаете о своих негативных ожиданиях, то, по сути, говорите о том, что не хотите слышать плохие новости (даже если на самом деле это и не так).
5. Наконец, делитесь с сотрудниками оптимизмом. Помните, что собеседник демонстрирует, на чем именно вы фокусируете внимание: на лучшем или на худшем в людях. В первом случае вам куда проще будет помочь членам коллектива проявить свои лучшие качества.
Если менеджер демонстрирует уважение, говоря сотрудникам о высоких ожиданиях от их работы, то у них будет расти степень доверия к самим себе, повысится мотивация – и они смогут достичь куда большего, чем если бы работали без такой поддержки.
Теперь, когда вы увидели, какую роль играет доверие в эффективном управлении, пора перейти к следующей главе – и поговорить о ключевой обязанности всех менеджеров.
Основные итоги главы
1. Честность должна стать основной ценностью для каждого менеджера. Доверие растет, когда сотрудники видят, что их менеджер ведет себя этично, и могут без труда заметить его честность. Менеджеры, обладающие честностью, делают правильные вещи, даже когда за ними никто не наблюдает. Когда каждый участник рабочей группы понимает, что честность – обязательное и необходимое условие работы, благодаря ей растет общий уровень доверия, делается больше работы в единицу времени, а следовательно, и улучшаются результаты.
2. Открытая рабочая среда, в которой сотрудники могут высказывать свою точку зрения и имеют право мыслить неодинаково, но конструктивно, очень важна для выстраивания доверия.
3. К подчиненным необходимо всегда относиться с уважением.
4. Получайте результаты за счет общения с сотрудниками. Ясно обозначайте им направления действий, отвечайте на вопросы, выступайте с предложениями и побуждайте к действию. Поддерживайте сотрудников всеми возможными способами, но не делайте работу за них! Если вы даете подчиненным обратную связь и наделяете их полномочиями, растет уровень доверия и взаимного уважения.
5. Обсуждая с сотрудником проблемы в его работе, делайте это в уважительном тоне. Убедитесь, что вы находитесь в правильном психологическом состоянии, что вы сосредоточены на решении вопросов, а не на личности своего собеседника. Будьте прямым, точным и готовым слушать других.
6. Устанавливайте высокие стандарты. Сообщайте каждому сотруднику о своих высоких ожиданиях и демонстрируйте доверие.
Руководство к действию
Спросите себя, согласятся ли ваши сотрудники со следующими заявлениями о вас, а также понаблюдайте за своим поведением в течение рабочего дня.
1. «Менеджер разговаривает со мной прямо и держится со мной на равных».
2. «Я получаю от него достаточно обратной связи – как в отношении позитивных вопросов, так и в отношении проблемных».
3. «Менеджер открыт и доступен для общения».
4. «Я могу вполне искренне высказывать свои мысли менеджеру».
5. «Я могу свободно не соглашаться с менеджером».
6. «Менеджер не прячется от сотрудников».
7. «Менеджер относится ко мне с уважением».
8. «Менеджер наделяет меня полномочиями для принятия решений и практических действий».
9. «Менеджер эффективно справляется с возникающими рабочими проблемами».
10. «Менеджер демонстрирует доверие ко мне и дает мне понять, что ждет многого от моей деятельности».
Глава 3
Основная обязанность менеджера – обеспечение результатов
Все управленцы знают, что их работа заключается в достижении результатов, однако каждый из них понимает под результатами что-то свое. Используя в общении с менеджерами это слово, я всегда имел в виду измеряемый итог их действий, вносящий вклад в последовательное достижение целей всей компании. Я никогда не рассматривал в качестве результата работы количество электронных писем (разосланных либо прочитанных) или часов, проведенных в офисе.
Результаты всегда сравниваются с поставленными целями.
Хочу, чтобы вы поняли меня предельно ясно: цели и задачи для меня – одно и то же. Мне знакомы компании, где слово «цели» используют для обозначения стратегических планов, а «задачи» – для годового планирования, но мне представляется, что это запутывает людей и дает кое-кому возможность напустить туману, вместо того чтобы обеспечивать нужные результаты. Данная концепция слишком важна, чтобы заниматься вокруг нее словесной эквилибристикой (а именно это зачастую и делают плохие менеджеры). Так что я буду максимально прямым и откровенным и еще раз повторю то, что говорю всегда: цели и задачи – одно и то же. Как бы вы их ни называли, всё, что вы должны делать, – это обеспечивать результаты!
Обычно цели определяются на высшем уровне компании – советом директоров, владельцем, партнером, исполнительным комитетом или другим человеком или группой лиц, отвечающих за общий контроль. Когда я занимал пост президента Verizon Wireless, задачи мне ставил совет директоров. Они были достаточно конкретными, измеряемыми и привязанными к показателям дохода, роста клиентской базы и прибыльности. Далее я убедился, что цели всех моих подчиненных в той или иной степени соответствуют моим.
Цели каждого отдельно взятого менеджера должны звучать в унисон с целями его руководителя, а задачи каждого сотрудника должны быть связаны напрямую или хотя бы косвенно с задачами всей организации. Осмелюсь даже утверждать, что между целями менеджера и целями всей компании на первый взгляд нет ничего общего. Это означает, что данный сотрудник движется в неверном направлении и его действия не имеют смысла. Сказанное может показаться банальным, но вы и представить себе не можете, сколько раз мне приходилось видеть менеджеров, цели которых никоим образом не совпадали с целями организации!
В начале каждого года я просил подчиненных представить мне список своих целей, соответствующих общим задачам, сформулированным для меня правлением. Я просил, чтобы этот список был максимально коротким (не более одной страницы). Устанавливая такие ограничения, вы избавляетесь от ненужной многословности и концентрируетесь на действиях, обеспечивающих количественные и измеряемые результаты.
Разумеется, результаты работы менеджеров будут различаться в зависимости от их заданий. К примеру, то, что в конечном счете делает менеджер отдела продаж, не похоже на то, что делает бухгалтер или руководитель производственного отдела, однако все их результаты должны тем или иным образом соответствовать целям компании и вносить свой вклад в их достижение. В противном случае менеджеры просто будут заниматься не тем, чем надо.
Теперь, после того как мы с вами разобрались, что именно следует понимать под результатами, давайте поговорим о том, на чем действительно нужно концентрироваться, чтобы их достигать.
Четыре главные задачи
Во вступлении к книге мы уже рассказали вкратце, что собой представляют четыре главные задачи. Эта концепция настолько тесно связана с нашей философией управления, что имеет смысл проговорить сказанное о ней в деталях. Выдающиеся менеджеры способны последовательно, раз за разом концентрироваться на быстром выполнении простых основных задач. Они знают, что является главным, и ставят эти вещи выше всего остального: в мире бизнеса «самое главное» может варьироваться от отрасли к отрасли, от компании к компании, а иногда даже различается внутри подразделений одной и той же организации.
Однако я убежден, что именно менеджерам нужно в первую очередь следовать четырем главным задачам. Что бы менеджер ни делал, это должно так или иначе соответствовать одной или нескольким из перечисленных задач. Если менеджер ловит себя на чем-то постороннем, не связанном с ними, он должен остановиться.
• Рост доходов. Он не может считаться зоной ответственности одних лишь отделов продаж или маркетинга. Все менеджеры, вне зависимости от их функции или положения в компании, должны работать (прямо или косвенно) над увеличением доходов. Менеджеры обеспечивают рост этого показателя за счет продажи и улучшения уже имеющихся продуктов. Они совершенствуют продукт за счет предложения новых опций, а также полезных и привлекательных свойств (даже если это всего лишь редизайн упаковки). Менеджеры придумывают и разрабатывают новые продукты – к примеру, менеджер по сервису может внедрить программу продаж во время телефонных разговоров с клиентами. Менеджер отдела персонала может придумать план компенсации, направленный на стимулирование продаж. Инженер может улучшить продукт или обеспечить его выход на рынок в рекордно короткие сроки. В конце концов, каждый сотрудник вполне в состоянии рассказывать о продуктах своей компании соседям и друзьям.
• Привлечение новых клиентов. Обычно принято считать, что привлечение новых клиентов – это задача отдела продаж, однако ее выполнению могут поспособствовать и другие менеджеры компании. Каждый из них напрямую или косвенно влияет на рост числа клиентов. К примеру, менеджер отдела финансов контролирует своевременный заказ и отгрузку нужных товаров. Менеджер, занимающийся корпоративными технологиями, создает более быструю или простую систему оформления заказов. Юрист может найти способ упростить типовой контракт с клиентами или сделать правовые комментарии к рекламному объявлению более ясными. Думаю, что идея вам понятна: каждый сотрудник в силах внести свою лепту в процесс привлечения новых клиентов.
• Удержание уже имеющихся клиентов. Чтобы удержать уже имеющихся клиентов, вы должны постоянно доставлять им радость. Лучший способ – убедиться в том, что каждый контакт клиента с компанией оставляет у него положительное впечатление: и при размещении первого заказа, и при обсуждении какой-то проблемы, и при изучении счета, и просто при просмотре вашего рекламного ролика. Кроме того, клиентов значительно легче удерживать, если они вам доверяют. Доверие возникает, когда клиенты понимают, что получают продукты, адекватные потраченной сумме денег. Доверие возникает и тогда, когда клиенты понимают, что ваша компания соблюдает правила корпоративной этики и ведет себя честно. Каждый менеджер напрямую или косвенно должен работать над удержанием уже имеющихся клиентов. К примеру, менеджер сервисного отдела может сделать так, чтобы входящие звонки принимались быстрее, а сотрудник финансовой службы – изменить дизайн выставляемых счетов, чтобы клиенту было проще разобраться с их содержанием. Менеджер службы персонала может провести онлайновый тренинг, посвященный методам удержания клиентов.
• Сокращение расходов. Существует немало вполне очевидных путей сокращения текущих расходов. Некоторые из них сложно внедрять – хотя бы потому, что зачастую многие виды расходов «вшиты» в принятые в компании методы работы. Тут главное – ликвидировать расходы, но так, чтобы это не повлияло негативно на три другие основные задачи бизнеса. К примеру, каждый менеджер должен стремиться сделать свою работу более эффективно – потому что это означает снижение издержек. К основным путям ликвидации расходов можно отнести ускорение или упрощение процессов, отказ от ненужных участков работы, избавление от бюрократии и дублирования действий.
Сконцентрировавшись на этих достаточно прямолинейных задачах, вы поможете своим сотрудникам увидеть соответствие между их ежедневными делами и достижением общих результатов.
Что делают лучшие
Самые результативные менеджеры, с которыми мне доводилось работать, понимали, что их роль не ограничивается постановкой задач для подчиненных. Эти люди всё внимание концентрировали на том, чтобы делать максимум (разумеется, в пределах человеческих возможностей и нравственных норм) для достижения результатов. Они прикладывали все усилия и глубоко погружались в «жизнь» проектов, которыми управляли, при этом, однако, не делая работу за своих подчиненных.
Они изучали детали, следили за продвижением, исправляли ошибки и раз за разом проверяли состояние дел, при этом ни на минуту не отвлекались от своей основной цели – обеспечения результата. В случае возникновения любых препятствий такие менеджеры устраняли их. Они не просто выявляли трудности и использовали их для оправдания своих неудач – они решали проблемы. Просто выходили из своих офисов, закатывали рукава и начинали управлять процессом – и так каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Они говорили о результатах, вывешивали имеющую отношение к ним информацию там, где с нею могли познакомиться сотрудники, и постоянно демонстрировали позитивный настрой. Людям было приятно находиться с ними рядом. Сотрудники уважали их и стремились сделать всё возможное, чтобы помочь добиться нужных результатов.
Скажете, звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Поверьте: мне доводилось работать именно с такими менеджерами.
Менеджеры, ориентированные на результат, демонстрируют увлеченность, оптимизм и энтузиазм
Как-то раз по дороге со встречи в одном из региональных офисов Verizon Wireless меня остановил сотрудник компании, указал на кирпичную стену здания и заявил: «Я готов пробить эту стену ради Джека».
Он имел в виду Джека Плейтинга, который на момент выхода на пенсию был исполнительным вице-президентом компании и ее CEO (то есть вторым по списку среди высших руководителей Verizon Wireless). Джека знали как невероятно увлеченного энтузиаста. Он верил, что в состоянии справиться с любой задачей, и его настроение передавалось сотрудникам.
Я познакомился с Джеком, когда компанию Metro Mobile купила Bell Atlantic. С самого начала было ясно, что он – человек с огромным карьерным потенциалом. Я видел перед собой полного энергии человека, целиком сфокусированного на достижении результатов. Каждый раз, когда я встречался с Джеком или общался с ним по телефону, он всегда рассказывал о том, удалось ли ему достичь целей месяца, недели или предыдущего дня; о том, какие улучшения он хочет произвести в будущем; о том, какие продукты продаются, а какие – нет; о том, что делают его конкуренты и как он планирует с ними справиться. В общем, вы поняли, что я имею в виду.
Однако Джек не ограничивался только лишь разговорами о достижениях. Он размещал информацию о них в магазинах, колл-центрах, региональных офисах и других местах, где ее могли увидеть сотрудники. Тем самым он каждому четко показывал, на каком этапе находится компания. Говоря о своих целях, он всегда мог детализировать их, чтобы показать подчиненным их роль в процессе достижения желаемого результата.
Главная цель руководителя состоит в том, чтобы распространить определенное восприятие ситуации на всю организацию и создать в ней культуру, ориентированную на достижение результата.
Фрэнку довелось работать на другого подобного руководителя. Его звали Кен Липке, и он был президентом и СЕО компании Gibraltar Steel. Как и Джек, Кен ориентировался на достижение результатов и совершенствовал свою компанию каждый день и каждый час. Он был искренне убежден в том, что ничего невозможного нет, и умел заражать своим энтузиазмом окружающих. Если кто-то на производстве или в офисе спрашивал его, как идут дела, он всегда отвечал одно и то же: «Превосходно!» (на его месте многие другие менеджеры обычно обходятся фразами типа «Помаленьку» или «Нормально»). Keн излучал оптимизм, чем бы ему ни приходилось заниматься. Он был способен заразить энергией любого человека, находившегося с ним рядом. Приходивших на работу сотрудников встречал придуманный им лозунг «Добро пожаловать в мир возможностей!». Тем самым Кен напоминал, что каждый день представляет собой возможность сделать что-то для компании и для ее клиентов.
Каждый раз, когда у него появлялась стратегическая задача, например стать основным поставщиком для крупного автопроизводителя или повысить за 10 лет доходы компании с 10 до 100 миллионов долларов, он брался за ее выполнение со всей страстью. Его ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели четко соответствовали целям компании – всё, что не соответствовало общим целям на год, отбрасывалось или подвергалось тщательному пересмотру.
В случае невыполнения планов или недостижения цели Кен не позволял менеджерам отделаться общими словами типа «Мы удвоим усилия». Вместо этого он задавал встречный вопрос: «А каким именно образом вы собираетесь удваивать усилия?» или «Какие конкретные шаги вы предпримете?», ничуть не заботясь о том, что такие вопросы нарушают дружелюбное течение беседы. Кен хотел понять каждую деталь, связанную с решением проблемы, – его интересовали конкретные планы, а не многословные заверения. Кен хотел привить всем своим подчиненным чувство ответственности. Общие квартальные встречи сотрудников давали ему отличную возможность подкрепить важность поставленных задач и обеспечить обратную связь с сотрудниками в том, что касалось достижения этих задач. Подобно Кену, большинство успешных, ориентированных на результат менеджеров, с которыми я работал, всегда демонстрировали в своей повседневной деятельности следующие качества:
• неустанную ежедневную концентрацию на достижении результатов и следовании конкретным планам;
• внимательное отношение к возможностям, позволяющим улучшить результаты в будущем;
• понимание действий конкурентов и выработку планов победы над ними;
• готовность транслировать свои цели сотрудникам и разбивать большие задачи на маленькие достижимые фрагменты с учетом способностей каждого конкретного сотрудника;
• умение наглядно показать людям, насколько они продвинулись в направлении поставленных задач;
• твердую уверенность в способности достичь цели и страстное желание это сделать;
• талант наполнять энергией сотрудников и коллег;
• активное вовлечение в работу над критически важными деталями в процессе достижения целей;
• умение воспитать в подчиненных ответственность за достижение целей.
Существуют, конечно же, и такие менеджеры, которые не считают достижение результатов первой и основной целью бизнеса. В условиях среды, ориентированной на достижение результата, негативные характеристики таких управленцев проявляются очень ярко, и они обычно оказываются неспособны достичь поставленных целей. Часто эти менеджеры:
• не укладываются в сроки и не достигают целей;
• не берут на себя ответственность за достижение результатов;
• придумывают множество оправданий и ищут причины для объяснения своего бездействия;
• удерживают в компании сотрудников, которым недостает приверженности интересам друг друга;
• не обладают достаточной энергией для кропотливой работы;
• не склонны формулировать планы действий;
• не могут принимать решения;
• не имеют контрольных точек в своих планах;
• недостаточно привержены интересам компании;
• не занимаются формальным контролем планов работ;
• неспособны исправить ситуацию в случае срыва планов.
Менеджеры типа Джека и Кена стремились к результатам и формировали у своих подчиненных набор ценностей, связанных с достижением целей. Их способность наполнять сотрудников энергией поддерживала организацию и двигала ее вперед, к запланированным целям. Прикладывая усилия каждый день, месяц и год, они демонстрировали окружающим все качества, необходимые менеджеру для достижения своей основной задачи – обеспечения результатов.
Типичный день из жизни менеджера, ориентированного на результат
В течение всего дня эффективные менеджеры сосредоточены на достижении результатов, и благодаря этому работа всей организации также становится более ориентированной на результат. Как же выглядит типичный рабочий день наших офисных героев?
Утро
Все знакомые мне менеджеры, ориентированные на результат, приходят на работу свежими, собранными и готовыми двигаться вперед. Я хочу еще раз подчеркнуть: когда я говорю «свежие», то имею в виду, что у них была целая ночь на то, чтобы отдохнуть, отвлечься, подумать о чем-то, кроме работы, и заняться делами, с нею не связанными. Каждый раз, когда какой-то подчиненный говорит мне, что засиделся в офисе за полночь, а то и провел за работой выходные, я отвечаю, что меня это совершенно не радует и что я бы предпочел, чтобы он работал меньше, но успевал сделать больше.
Под собранностью я подразумеваю готовность отдать работе и выполнению поставленных на день задач все силы, а когда я говорю о готовности двигаться вперед, то имею в виду, что движение уже началось. Первое, что делают большинство менеджеров, приходя в офис, – проверяют электронную почту. Это отличный способ начать день: подвести окончательные итоги дня предыдущего, завершить незаконченные дела, узнать о новых проблемах, требующих немедленного внимания, или быстро ответить на вопрос коллеги. Однако иногда всё это лучше делать по телефону или при личном общении. Электронная почта – эффективный способ делать всё быстро, однако зачастую мы начинаем уделять ей слишком много времени.
Более того, управление с помощью электронной почты – один из наименее эффективных способов работы менеджера. Нередко в результате переписки возникает недопонимание. Это приводит к появлению всё новых писем, отчего внимание рассеивается. Как часто у вас бывало такое, что, прочитав письмо, вы не могли понять, что имел в виду автор, неправильно истолковывали смысл его слов или даже неверно воспринимали его тон или настроение? Менеджеры часто используют электронную почту, вместо того чтобы общаться с коллегами лично или по телефону. Став зависимыми от переписки, они предпочитают прятаться за своими экранами, и в результате ухудшаются их коммуникативные способности. Хуже всего, что предрасположенность к такого рода общению приводит к возникновению «электронной тюрьмы» – менеджеры закрываются в своих офисах и занимаются исключительно перепиской.
Так что я советую быстро просмотреть утреннюю почту, а потом покинуть офис. В последней главе мы еще поговорим о том, что кабинет – это худшее из возможных мест для управления процессом. В конце концов, реальная работа всегда происходит за пределами офиса. Так что покиньте офис и идите к своим сотрудникам! Это позволит вам дать им понять, что босс не просто пришел, но и готов работать и достигать результатов. Хорошие менеджеры знают, насколько важно делать так, чтобы их постоянно замечали другие люди, – и задавать сотрудникам вопросы типа «Как всё прошло вчера?», «Каковы наши планы на сегодня?» или «Могу ли я чем-то помочь?».
Сотрудникам важно видеть, что их руководитель энергичен, полон энтузиазма, позитивно настроен и сосредоточен на достижении результатов. Представьте, насколько эффективнее окажется работа, если менеджер будет находиться рядом с сотрудниками, готовый к разговору, а не сидеть в своем офисе, рассылая электронные сообщения. Личный разговор эффективнее десятка звонков или сотни писем. Если члены вашей команды находятся где-то за пределами офиса, свяжитесь с ними по телефону – это будет лучшим (и не менее удобным) заменителем общения с глазу за глаз, нежели переписка.
Увидевшись с сотрудниками и создав у них правильное настроение, вы можете перейти к решению самых важных задач дня или к написанию и изучению отчетов, к ответам на звонки или к общению с клиентами и поставщиками.
Утро – оптимальное время для участия в запланированных встречах. Что касается собраний, то принято считать, будто менеджеры должны посещать одну встречу за другой в течение всего дня. Однако на практике это часто оказывается неэффективно. Что бы вы ни делали, вас всегда могут позвать на встречу, на которую придется идти вместо конкретной работы. Самое сложное – понять, какая именно из встреч принесет нужный вам результат. Если вы в этом не разберетесь, то напрасно потратите время (к данному вопросу мы еще вернемся в главе 4).
После полудня
Итак, утро пролетело незаметно, и пришло время для обеда. На мой взгляд, это время идеально для энергетической подзарядки и подготовки ко второй половине дня. У каждого есть свой способ подзарядки – лично мне помогают несколько минут физических упражнений или прогулка в быстром темпе, позволяющая сбросить напряжение и настроиться на остаток дня. Что мне никогда не помогало, так это «обеды за пределами офиса». Обед с поставщиками, консультантами или даже коллегами часто забирает энергию и отнимает время. В сущности, мне сложно представить себе, в чем может заключаться польза от таких мероприятий. Помните: когда люди приглашают вас на обед, они наверняка хотят обсудить с вами то, что интересно им, а не вам.
Сразу же после обеда наступает отличное время для того, чтобы еще раз быстро проверить электронную почту, ответить на звонки, сосредоточиться на решении только что возникших или уже имеющихся вопросов или на проблемах, которые могут помешать вам выполнить план текущего дня. В это время менеджеру важно еще раз покинуть свой кабинет, чтобы понаблюдать за работой, встретиться с сотрудниками и проделать всё остальное для обеспечения последовательной деятельности компании. Это – подходящий момент, чтобы поинтересоваться, чем заняты подчиненные, принять участие в решении текущих вопросов и убедиться, что работе, направленной на достижение результатов, уделяется должное внимание. Я часто использовал время после полудня для посещения региональных офисов, колл-центров, тренингов, магазинов и удаленных объектов. Больше всего вы сможете узнать об их работе, если появитесь там неожиданно. Иными словами, не предупреждайте сотрудников, что вы собираетесь быть у них.
Конец дня
День эффективного менеджера должен завершаться последней встречей с членами команды, позволяющей обсудить все необходимые частные вопросы или проблемы. Конец дня – время для выработки планов на завтра. Поставив цели и заранее убедившись в том, что для их выполнения имеются все нужные ресурсы, вы сможете эффективнее начать следующий день.
Я всегда старался завершить работу до 6 часов вечера, так как знал, что к этому времени моя способность принимать эффективные решения значительно ухудшается. Я также избегал деловых ужинов (по тем же причинам, что и деловых обедов).
Количество часов работы в день
Концентрация на результатах требует немалой дисциплины. Менеджеров обычно окружают люди с иной системой приоритетов, а так как подчиниться мнению большинства всегда проще, чем навязать ему свой путь, менеджеры могут забыть о собственных целях. Изрядное число менеджеров, с которыми мне приходилось иметь дело, проводили на работе много часов, считая, что так будет лучше. Они испытывали гордость, видя, что на корпоративной парковке осталась лишь их машина. Однако количество часов работы менеджера – вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное – чем именно занимается менеджер в течение дня. Если он думает: «Я уже здесь, мне некуда торопиться», – то совершает большую ошибку. Управляя другими людьми, помните старую истину: время важнее всего. Любое время, которые вы теряете зря, отвлекает вас от движения к желанному результату.
Количество часов работы менеджера – вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное – чем именно занимается менеджер в течение дня.
Как насчет работы дома по вечерам или визитов в офис в выходные? Я считаю, что иногда это бывает необходимо – но лишь в случае возникновения экстраординарных проблем или при приближении планового срока окончания работы. Такое должно быть исключением, а не правилом. А может ли получиться так, что вам придется работать дома, чтобы подготовиться к следующему дню? Разумеется. Однако все-таки чересчур часто менеджеры приходят домой, ужинают, а затем каждый вечер удаляются в тихий угол или кабинет и там стучат по клавиатуре, рассылая электронные письма. Либо не могут оторваться от своих смартфонов, даже когда проводят время с семьями и друзьями. В любом случае, с моей точки зрения, такие менеджеры не оставляют себе достаточно времени для того, чтобы отключиться от работы, вновь зарядиться энергией и получить возможность сосредоточиться на важном с самого начала следующего дня (а рассылая электронные письма коллегам, они не оставляют шанса зарядиться и им).
Ежедневная дисциплина
Давайте признаемся честно, что чуть выше мы нарисовали слишком упрощенную картину. Никакие два дня менеджера, ориентированного на результат, не будут похожи друг на друга. Однако даже такая иллюстрация показывает степень интенсивности, концентрации и энергии, требующихся для достижения поставленных целей. Ориентированные на результат менеджеры умеют избегать влияния любых факторов, мешающих им работать. Требуется немалая сила воли, чтобы не заниматься приятными или интересными делами, не являющимися при этом необходимыми для достижения результатов. Дисциплина нужна и для того, чтобы проверять электронную почту лишь в определенные моменты в течение дня, и чтобы не отвлекаться и не терять концентрации из-за бесконечного потока SMS.
Мне очень нравится фраза о дисциплине, которую как-то сказал Нидо Куибейн, президент Университета Хай-Пойнта:
В конце дня вы можете чувствовать себя измученным либо из-за того, что соблюдали дисциплину, либо из-за того, что не сделали всего, что требовалось. Что вы выберете?
Отлично сказано. При отсутствии постоянной, повседневной дисциплины, нацеленной на достижение результата, менеджер не сможет добиться требуемого и потом сильно об этом пожалеет.
Роль решительности в достижении результатов
Ключевое качество, которое я ищу в менеджерах, – это решительность. Я хочу, чтобы они ставили задачи и делали практические шаги. Мне еще не приходилось видеть ориентированного на результат менеджера, который не был бы решительным. При необходимости такие сотрудники собирают факты, анализируют ситуацию, рассматривают альтернативы – и принимают наилучшее из возможных решений, причем делают всё это достаточно быстро! Они не откладывают дела в долгий ящик и не топчутся на месте. Они идут вперед!
После принятия решения они не оборачиваются назад. Они понимают, что время конструктивного несогласия прошло. Для всех членов команды наступает время участия в реализации поставленной задачи на сто процентов, причем даже тогда, когда при принятии решения их доводы не были учтены. Работа менеджера состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи. Даже самое хорошее решение может оказаться нереализованным при отсутствии поддержки и постоянном изменении мнения.
Решительные менеджеры понимают, что их действия не обязательно будут совершенными и, таким образом, могут потребовать внесения изменений. Они не отказываются исправлять свои изначальные задачи, когда становится ясно, что те не приводят к запланированному результату.
Эффективный менеджер знает, что принять решение и начать действовать – всегда лучше, чем пребывать в бездействии.
Как-то раз Фрэнк проводил сессию по развитию лидерских навыков в канадском городе Торонто. Он поинтересовался у группы высших руководителей организации о результатах принятых ими решений. «Если вы вспомните все ваши решения за прошлый год, – спросил он, – то какую их долю вы бы приняли вновь без изменений?» Основная масса высказалась за 50 %. Один участник заявил, что, хотя он и изменил бы постфактум около 50 % своих решений тем или иным образом, он всё равно не стал бы отказываться от необходимости принимать решения.
Некоторые склонны откладывать принятие сложных решений, мотивируя это тем, что если они немного подождут и ситуация не станет более очевидной, организация от этого никак не пострадает. Такое объяснение страшно далеко от истины. Из-за подобной манеры мышления часто упускаются возможности. Вам необходимо собрать факты и данные, проанализировать их, рассмотреть альтернативы и двигаться вперед, поставив задачу наилучшим образом, основываясь на доступной на данный момент информации.
Я знаю, что принятие решений и начало действий связаны с известной опасностью. Ошибку совершить может каждый. Но я всегда предпочитал рискнуть. Я никогда не думал, что искреннее заблуждение или просчет способны помешать карьере – как моей собственной, так и людей, работавших на меня. Однако неправильным будет допустить ошибку, понять это, а потом не предпринять немедленных действий по ее исправлению. Слишком часто гордость мешает нам исправить последствия наших просчетов, и в результате мы зря тратим время и энергию.
Обычно самые сложные действия – это решения, перед принятием которых менеджер рассматривает сразу несколько различных точек зрения относительно правильного варианта действий. Для некоторых руководителей наличие различных мнений может послужить основанием для того, чтобы не принимать вообще никакого решения. Я советую менеджерам использовать здравый смысл, вырабатывать план, а затем действовать, ориентируясь на него. Более того, я всегда говорю, что если решение оказывается неправильным, то следует предельно быстро исправить последствия ошибки.
Доводилось ли вам общаться с менеджером, который не мог принять решение? К сожалению, таких людей очень много, и работать с ними неприятно. В данной ситуации я веду речь не о менеджерах, стремящихся к консенсусу и склонных откладывать решения на потом, а о тех, кто вообще не способен на это. Возможно, им не хватает доверия к себе либо они считают, что просто не умеют принимать решения. Как бы то ни было, они не делают никаких серьезных шагов. Спасение для таких менеджеров заключается в сильном лидере, проталкивающем принятие решений.
Другие менеджеры попросту ленятся, либо им не хватает времени. Их вполне устраивает сложившееся положение вещей. Они не видят или не хотят видеть, что принятие решения необходимо. Наставить их на путь истинный практически невозможно. Им нужно искать другую работу, не связанную с управлением людьми.
Решительные менеджеры
Хороший пример действий решительного менеджера – многомиллионный проект по перестройке всей системы работы компании PrimeCo Communications, поставщика услуг беспроводной связи в Чикаго. Лоуэлл Макадам, бывший в то время президентом и CEO PrimeCo (к слову, самый решительный из известных мне менеджеров), не терял времени при принятии сложных и дорогостоящих решений. Изначально PrimeCo использовала сетевые системы производства компании Motorola, головной офис которой как раз располагался в Чикаго. После того как Motorola в течение пары лет оказывала PrimeCo довольно некачественные услуги, Лоуэлл пришел к выводу, что ему необходимо обратиться к другой компании.
Перед тем как решиться на это, он методично собрал данные, тщательно оценил ситуацию и внимательно рассмотрел имеющиеся альтернативы. Он понимал, что неправильное решение с легкостью поставит крест на его карьере. Могли возникнуть внутренние и внешние политические последствия, от его действий зависела динамика доходов и расходов компании – после такого шага пути назад уже не было. Тем не менее Лоуэлл знал, что должен это сделать.
Когда он попросил членов совета директоров одобрить его решение, то совет раскололся на два лагеря – сторонников Motorola и новой системы. В данном случае особо важную роль играло время, потому что без новых систем, как понимал Лоуэлл, возможности удержания клиентов и привлечения новых уменьшаются с каждым уходящим днем. Он приложил немало усилий, чтобы доказать членам правления, которым не особенно нравилась его идея, что его предложение правильно. Благодаря настойчивости и упорству Лоуэлл в конечном итоге заручился поддержкой совета. После этого ему и команде его инженеров удалось успешно изменить всю систему работы в Чикаго, компания вышла на новую траекторию роста и начала стабильно привлекать всё новых клиентов.
Не все решительные действия можно считать хорошими. В течение многих лет компания Bell Atlantic, одна из предшественниц Verizon Wireless, активно рекламировала высокое качество своих сетевых услуг. Реклама подчеркивала, что клиенты Bell Atlantic могут пользоваться нашими услугами в различных местах, быть более мобильными, а количество сорвавшихся звонков у нас значительно меньше, чем у других сотовых операторов. Реклама отлично работала на нас. На протяжении целого ряда лет мы наблюдали заметный рост числа новых клиентов, а потеряли всего лишь незначительную долю уже имевшихся.
Весной 2000 года, одновременно с запуском Verizon Wireless, мы решили изменить рекламу. Мы подумали, что месседж Bell Atlantic начинает выглядеть слишком однообразно. После серьезного анализа, проведенного нашим отделом маркетинга вместе с рекламным агентством, мы прекратили говорить о качестве нашей сети и перешли к кампании под названием «Присоединяйся!». Если говорить коротко, то идея состояла в том, чтобы убедить клиентов: при покупке телефонов у новой компании Verizon Wireless люди становятся частью чего-то по-настоящему нового. В то время мне казалось, что уход от продвижения идеи о качестве нашей сети и использование другой рекламной платформы – это правильный шаг. И нашей маркетинговой команде, и агентству нравилась новая кампания, потому я решил остановиться на этом. В итоге оказалось, что кампания нравится всем, кроме клиентов. За следующие несколько кварталов результаты наших продаж упали, а количество клиентов, ушедших от нас к конкурентам, значительно выросло.
Мое решение изменить рекламу оказалось совершенно неверным. Мне стоило подумать над этим подольше. С самых первых дней существования отрасли сотовой связи – с 1984 года – наша реклама говорила о качестве сети. Всё, что клиентам нужно от сотовой компании, – знать, что когда они наберут номер, они смогут дозвониться до нужного абонента, а связь с ним не прервется, пока они не нажмут «Отбой». И всё! Это решение нарушило мои собственные правила, потому что я перестал придерживаться четырех главных задач!
Когда менеджер принимает неверное решение, то он должен сразу же это признать, а потом максимально быстро исправить ситуацию.
Как только мы поняли, что допустили ошибку, мы отказались от своего решения настолько быстро, насколько это только было возможно. Мы вернулись к рекламе качества сети Verizon Wireless с кампанией под названием «Тестировщик». Наши ролики демонстрировали парня в очках и униформе Verizon, который появлялся в разных регионах США с трубкой, приложенной к уху, и спрашивал: «А теперь меня слышно?» Эта рекламная кампания оказалась невероятно успешной с точки зрения привлечения новых клиентов и удержания уже имевшихся. Мы получили важный и дорогостоящий урок: когда менеджер принимает неверное решение, то он должен сразу же это признать, а потом максимально быстро исправить ситуацию.
Хорошие, ориентированные на результат руководители обладают решительностью. Они доверяют своей способности принимать хорошие решения. Они не боятся взять на себя риски, а когда совершают ошибки, то признают их и быстро исправляют. В следующей главе мы разберемся, насколько ценна простота, помогающая менеджерам достигать своих целей.
Основные итоги главы
1. Следуйте четырем главным задачам – это: рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов.
2. Поставьте количественные и измеряемые цели, а затем сопоставляйте с ними ваши результаты.
3. Убедитесь, что ваши личные цели связаны напрямую или, по крайней мере, косвенно с общими целями вашей компании.
4. Сосредоточьте всю свою энергию на достижении результатов. Не позволяйте отвлекать вас. Именно вы, менеджеры, являетесь силой, позволяющей команде фокусировать внимание на результатах.
5. Если вы хотите достигать результатов, не засиживайтесь в своих офисах. Реальная работа происходит за пределами кабинетов.
6. Обсуждайте результаты с подчиненными и коллегами так часто, как только сможете. Поместите информацию о них там, где ваши люди будут ее видеть.
7. Не загоняйте себя в «электронную тюрьму». Управление с помощью электронной почты неэффективно.
8. Вырабатывайте у себя дисциплину, связанную с получением результатов и достижением целей.
9. Будьте решительны. Не бойтесь брать на себя риски. Совершив ошибку, признайте ее и быстро исправьте последствия.
Руководство к действию
1. Что вы делаете каждый день для достижения результатов? Что еще вам необходимо делать?
2. Насколько высоко вы оценили бы степень своего темперамента, оптимизма и энтузиазма в том, что касается работы?
3. Какие шаги вы предпринимаете ежедневно, для того чтобы заряжать оптимизмом и энтузиазмом людей, работающих на вас?
4. Перечитайте приведенные в этой главе симптомы плохой концентрации на результатах. Какие из них четко проявляются на вашем рабочем месте? Над исправлением каких необходимо немедленно начать работу?
5. Приходите ли вы на работу с утра свежим и собранным? Что вам необходимо сделать для достижения этого состояния?
6. Должны ли другие люди подталкивать вас к принятию решения?
7. Изучите список ваших дел, требующих решения. Определите для каждого три шага, способные продвинуть процесс постановки задачи. Сделайте первый шаг в решении каждого вопроса. Пронаблюдайте за тем, как создается необходимый импульс.
Глава 4
Как делать всё просто
Менеджеры должны уметь четко выражать идеи, предложения, стратегии, тактики и планы. Если вы не можете изложить свое сообщение понятным языком, то не стоит и ждать, что результат будет полностью соответствовать вашим целям.
Сколько раз вы приходили в недоумение после чтения письма, электронного сообщения, отчета или даже инструкций о политике и процедурах, принятых в компании? Как часто вы спрашивали себя: «Что хочет сказать этот человек?» Доводилось ли вам присутствовать на плохо организованных и бессистемных презентациях? Приходилось ли недоумевать: «Для чего они делают всё это?»
Часто подобные ситуации возникают просто потому, что люди склонны использовать слишком много слов при передаче своих мыслей (как в устной речи, так и на письме). Во время учебы в школе и университете нам приходилось писать эссе, изложения или курсовые работы объемом не меньше определенного количества слов или страниц. Если вы брали уроки ораторского мастерства, вы не раз задумывались над тем, что именно сказать в отведенные вам пять или десять минут. Не исключено, что такой опыт научил вас концентрироваться на количественных параметрах коммуникации – числе слов и страниц либо продолжительности времени выступления, – а не на качественных. В этой главе мы поговорим о том, как развить необходимые навыки, чтобы коммуникация стала простой и понятной.
Много лет назад мой мудрый старый босс Джек Кларк попросил меня письменно изложить идеи по улучшению работы отдела телемаркетинга. Через несколько дней документ должен был оказаться у Джека.
Удостоившись высокого внимания, я переволновался и в течение следующих двух дней работал над выполнением задания почти без перерывов. В итоге у меня получилось семистраничное послание, описывающее мои идеи вплоть до незначительных мелочей. Примерно через 30 минут после того, как я оставил документ в офисе Джека, его вернули мне. Поперек моего текста было написано от руки: «Очистить».
Я не понял, что Джек имел в виду, потому отправился к нему за разъяснениями. И то, что он мне сказал, я помню до сих пор – более того, эта фраза стала моей любимой. Он сказал: «Если вы не можете изложить свои мысли на одной стороне половинки бумажного листа – значит, вы продумали свою идею недостаточно хорошо, чтобы ее поняли другие. а следовательно, никто не станет тратить время на ознакомление с ней».
Джек Кларк был совершенно прав.
Я слышал историю о выдающемся американском композиторе и дирижере Леонарде Бернстайне. Как-то после концерта к нему подошел начинающий автор и начал рассказывать о своей идее. Бернстайн сказал: «Напишите ее на обратной стороне своей визитной карточки и дайте мне». Автор ответил: «Я не могу изложить мою идею на таком ограниченном пространстве». На это Бернстайн заявил: «Тогда в ней наверняка нет ничего интересного!»
Лучший совет, который я способен дать относительно коммуникации, – делайте ее максимально простой. Слишком часто авторы и выступающие не могут донести своего сообщения, потому что говорят слишком много. Словарное определение «четкости» гласит, что это выражение сложной мысли несколькими словами. Люди с отлично развитыми навыками общения умеют излагать мысли ясно, а следовательно, доступно.
Иногда слова не доходят до аудитории, потому что менеджеры хотят продемонстрировать, как много знают о предмете разговора, и поразить слушателей богатством своего словарного запаса и знанием терминологии. Хорошим менеджерам удается этого избегать.
Запомните правило коммуникации: используйте для выражения своей идеи одну сторону половины бумажного листа. Оно позволит вам всегда излагать свои мысли простым, ясным и четким образом – как при письменном, так и при устном общении. Чем меньше – тем лучше.
Одна сторона половины бумажного листа!
Разумеется, я вполне понимаю, что вы не всегда сможете ограничиться в деловой коммуникации половиной листа. Но это не самое главное. Просто попытайтесь использовать данное правило для упрощения всего – стратегий, идей, речей, презентаций, отчетов, руководств и т. п.
Жаргон – враг простой и ясной коммуникации
Эффективное общение необходимо менеджерам для того, чтобы их подчиненные четко понимали, что значат слова руководителя и чего он ждет от коллектива. Не менее важно, чтобы лидеров понимали большие группы людей как внутри организации, так и за ее пределами. Степень концентрации усилий организации определяет ее шаги и принимаемые решения. Если направление и объем предстоящей работы неясны или приводят людей в замешательство, то их действия и решения окажутся нескоординированными и несбалансированными, что обязательно приведет к ухудшению результата.
Во многом путаница в общении происходит из-за использования профессионального жаргона. Обычно фразы и термины, формирующие таковой, могут иметь множество значений, причем порой противоречащих смыслу ваших слов. С точки зрения коммуникации жаргон не очень-то и нужен.
Я с ходу назову несколько жаргонизмов, которые раздражают меня сильнее всего. Что могут значить в том или ином контексте слова и выражения «синергия», «соединение точек», «изменение парадигмы», «передача конверта» или «низко висящий фрукт»?
Давайте рассмотрим пример: вы говорите мне, что не успеваете сделать работу по проекту, над которым трудится несколько подразделений, но собираетесь «передать конверт» остальным, чтобы закончить вовремя. Что это значит в точности? Какие конкретные шаги вы планируете предпринять? Каким образом вы собираетесь донести до других мысль о срочности и объяснять необходимость завершить работу к назначенной дате? Иными словами, перед тем, как рассказывать, каким образом вы собираетесь достичь целей, вы должны будете сообщить мне массу конкретных деталей.
Однако если жаргонные словечки по своей сути бессмысленны, почему же их так активно используют?
Я предполагаю, что этому есть несколько объяснений. В приведенном выше примере вам как сотруднику гораздо проще будет сказать своему менеджеру какую-то общую фразу типа «передать конверт», чем заявить о своей ответственности за конкретные действия, решения и графики работ. Во многих случаях люди хотят, чтобы их слова звучали весомо, даже если не представляют себе, каким образом собираются выполнять работу в соответствии с графиком. В других случаях сотрудники произносят эти «весомо звучащие» фразы, потому что им кажется, будто менеджер рассчитывает услышать что-то подобное от них как от знающих и вызывающих доверие специалистов.
Концентрация и измерения
В самом начале карьеры меня перевели в Милуоки, для того чтобы я возглавил отдел продаж компании Wisconsin Telephone. В то время в американской телекоммуникационной отрасли уже начинала разворачиваться жесткая конкурентная борьба. Телефонные компании были большими, старыми и сонными гигантскими монополиями. Кроме того, их работа (в отличие от деятельности появлявшихся конкурентов) достаточно жестко регулировалась правительством.
Приехав в Милуоки, я представился Джиму Говарду, президенту Wisconsin Telephone. С самого начала было совершенно понятно, чего он от меня хочет. Мне предстояло любой ценой остановить отток клиентов. Руководитель сказал, что готов поддержать меня всеми способами, однако он абсолютно не верил, что я смогу удержать клиентов от ухода к конкурентам и тем более заполучить обратно нескольких ушедших ранее.
В первый же рабочий день я вызвал шестерых своих менеджеров по продажам на встречу. Я рассказал им о том, что собираюсь дать отпор конкурентам, удержать имеющихся клиентов и вернуть тех, кого мы потеряли. Подчиненные смотрели на меня, новичка, так, будто я только что прилетел с Марса.
Читать бесплатно другие книги:
