Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов Стригл Денни

В начале января каждого года Verizon Wireless проводила встречи в филиалах компании по всей стране, чтобы обозначить цели на грядущий год, обсудить новые рыночные программы и стратегии и напомнить сотрудникам о необходимости сконцентрироваться на четырех главных задачах. Эти встречи также давали повод отпраздновать прошлогодние успехи и обсудить, каким образом мы можем поспособствовать дальнейшему развитию бизнеса.

В январе 2004 года после объединения нескольких компаний Verizon Wireless завершила работу по созданию крупнейшего оператора сотовой связи в Соединенных Штатах. Новая компания функционировала нормально, но я был недоволен скоростью синергии и капитализации наших новых рыночных преимуществ. Я помню, как я раздумывал над тем, что ставки высоки, но быстро реализовать наш потенциал мы не сможем. Чего-то не хватало.

Во время сбора информации для нашей первой встречи отдел коммуникаций вручил мне документ, распечатанный на одном листе бумаги. Мне сказали, что в нем собраны все задачи, которые следует ставить перед сотрудниками. Это не был классический набор планов на следующий год, скорее свод наших основных ценностей, убеждений и стремлений. Этот список включил в себя всё, что я пытался донести до сотрудников. Именно так мы вели дела в компаниях-предшественниках Verizon Wireless последние 13 лет и так же планировали вести их и дальше. Это было то, что нужно, чтобы сделать всех одной командой.

В конце каждой встречи в тот год я произносил речь для сотрудников, состоявшую из слов, написанных на том листе бумаги. Они превратились в основные принципы компании и стали основой нашей корпоративной культуры.

Я не собирал команду для того, чтобы написать этот документ, не нанимал консультанта, не устраивал фокус-группу, чтобы определить, какие концепции будут работать. Они отражали мои основные убеждения и говорили о том, что я делаю как CEO. Все эти принципы уже работали задолго до того, как оказались зафиксированы на бумаге.

Я считаю корпоративную культуру внутренним стержнем организации, ее жизненной силой. Это и отношение сотрудников к работе, и действия, которые они совершают. Как мы уже говорили, «тень лидера» задает тон для всей организации.

Культура – это ценности, которые разделяют все сотрудники компании независимо от того, что вы считаете более важным – объем продаж, прибыль или другие показатели.

Культура – движущая сила организации, и важно не только то, что вы делаете, но и как вы это делаете.

Задолго до появления принципов Verizon Wireless я написал кое-что на синем листке бумаги и подписал: «То, что важно».

Это мысли, которые я начал записывать в 1984 году; все последующие годы они помогали мне быть сосредоточенным на успехе.

Я написал это в тот период, когда Федеральный суд разделил AT&T – компанию, на которую я работал, – и возвестил о новой эре коммуникаций. То было время потрясений и сомнений для тех, кто работал в телекоммуникационной индустрии, но моя записка помогала мне концентрироваться на том, что было действительно важно. Я держал ее в верхнем ящике стола, часто сверялся с ней и периодически дополнял. Каждый раз, решая самую сложную задачу, я зачитывал свою записку сотрудникам, чтобы объяснить, что я считаю важным и чего они могут от меня ожидать. Эта бумажка превратилась в заявление о ценностях, в которые я верил.

Вот несколько принципов, сформулированных мной за годы карьеры менеджера. Они могли бы стать основой для любой корпоративной культуры.

1. Клиенты:

• работа с клиентами – ключевой аспект;

• наша задача – производить продукт, который ценят потребители;

• качество и надежность – главные факторы, позволяющие сохранить клиентов и привлечь новых;

• мы должны фокусироваться на наших клиентах, а не на себе и своем бизнесе.

2. Результаты:

• мы влияем на происходящее, воплощаем задуманное;

• на каждом лежит ответственность;

• мы стараемся делать всё правильно с первого раза;

• мы стремимся улучшать наши результаты каждый день;

• когда мы обещаем, мы держим слово.

3. Люди:

• мы справедливы и последовательны;

• мы уважаем друг друга, мы доверяем друг другу;

• работа в команде позволяет нам обслуживать клиентов лучше и быстрее;

• поощрение многообразия и саморазвития – правильно и полезно для дела.

4. Коммуникация:

• мы честны, откровенны и беспристрастны;

• мы честны во всем, что говорим и делаем;

• мы часто общаемся – чем больше коммуникации, тем лучше;

• каждый имеет право конструктивно возражать – однако, приняв решение, мы движемся дальше вместе.

5. Рабочие привычки:

• мы поступаем правильно в отношении клиентов, поставщиков, владельцев и даже конкурентов;

• мы избавляемся от ненужной деятельности;

• мы пунктуальны во всем;

• мы всегда вежливы не только с клиентами, но и друг с другом;

• мы закатываем рукава, чтобы сделать работу;

• мы не терпим жалоб и сострадания;

• отговорки неприемлемы, никогда.

В 2000 году мы, создав Verizon Wireless, объединили множество самостоятельных компаний со своим наследием, традициями и культурой. Я понимал, что для реализации концепции первой национальной беспроводной коммуникационной компании нужна единая корпоративная культура. Как CEO, я должен был задать тон для новой организации, и я вновь обратился к записке 1984 года. Я применял изложенные там концепции с первого дня и советовал своей команде делать то же самое.

Спустя три года работы по интеграции, выполненной благодаря применению вышеупомянутых принципов, Джим Герас, вице-президент по корпоративной коммуникации, проявил инициативу и написал основные принципы компании Verizon Wireless. Джим говорит, что это было самое простое из того, над чем ему доводилось работать, ведь он просто фиксировал то, что наблюдал все предыдущие годы.

Возможно, и так, но когда он вручил мне лист бумаги перед встречей в 2004 году, я знал, что на нем содержатся именно те ценности, над которыми мы работали годами и к которым стремились.

Принципы Verizon Wireless

Мы работаем, потому что клиенты ценят нашу высококачественную беспроводную связь. Пропущенные или сорвавшиеся звонки для нас недопустимы. Всё, что мы делаем, основано на крепкой сетевой базе. Качество и надежность наших продуктов – первостепенны. Люди платят нам за то, что мы предоставляем им сервис беспроводной коммуникации, на которую они могут положиться. Наше внимание сосредоточено на клиенте, а не на себе. Мы упрощаем процесс ведения дел для клиентов, выслушивая их, предвосхищая их нужды и отвечая на них. Мы знаем наши продукты и можем рассказать о них клиентам. Мы меньше планируем и больше делаем. Мы берем на себя ответственность и стремимся завершать начатое. Мы знаем, что высокие этические стандарты – это конкурентное преимущество. Мы считаем, что чистая витрина магазина лучше углового офиса. Мы знаем, что работа в команде позволяет обслуживать клиентов быстрее и качественнее. Поощрение многообразия и саморазвития не только правильно, но и полезно для дела. Нас стимулирует не эго, а достижения. Мы уважаем друг друга и доверяем друг другу, наше общение искреннее и беспристрастное, ведь любое другое общение – пустая трата времени. Нам не нужны свидетели или документальная фиксация наших обещаний. Нашего слова достаточно. Мы высказываем свои мнения и конструктивно возражаем, а затем полностью поддерживаем то, о чем договорились. Любой из нас может рассказать о своей идее или видении кому угодно, и они будут приняты вне зависимости от уровня или должности их автора. Идеи оцениваются по их практической применимости, а не по положению выдвинувшего их человека в иерархии компании. Мы верим, что честность – это основная ценность. Она создает доверие, важное для наших взаимоотношений. Мы стремимся поступать правильно и применять качественные деловые методы, работая с клиентами, поставщиками, владельцами и конкурентами. Наши конкуренты – не враги, а соперники. Мы граждане корпорации и разделяем свой успех с обществом, чтобы сделать мир лучше при помощи своей работы. Мы знаем, что сила не в количестве, а в качестве. Бюрократия – наш враг. Мы каждый день боремся за то, чтобы держаться подальше от бюрократии. Мы более проворны, чем компании размером в десятки раз меньше нашей, потому что мы действуем быстро и идем на риск каждый день. Мы уходим от кризисов, а не убегаем от них. Изменения заряжают нас энергией. Мы много трудимся и доводим дела до конца. Мы работаем круглосуточно, потому что мы нужны клиентам 24 часа в сутки.

Мы знаем, что наши сегодняшние усилия уже дали хорошие результаты. Завтра мы будем еще лучше.

Мы – Verizon Wireless.

Обозначать ценности и вешать на стену цитаты недостаточно. Менеджеры должны быть постоянным примером правильного поведения.

Лоуэлл Макадам, ставший президентом Verizon Wireless после того, как я вышел на пенсию, характеризует культуру как мышцу, которую необходимо тренировать ежедневно, иначе она ослабнет. Лоуэлл постоянно ищет возможности укрепления корпоративной культуры.

В 2008 году по дороге на встречу в одном из офисов Verizon Wireless Лоуэлл заметил, что из зала, где должно было проходить мероприятие, уходят люди. Он остановил нескольких и спросил, куда они собрались. Те ответили, что зал переполнен. Они явно выглядели расстроенными – очевидно, из-за того, что не смогут послушать CEO, в отличие от коллег. Лоуэлл зашел в зал, вышел через заднюю дверь и пригласил всех «лишних» сотрудников занять стоячие места. После встречи он решил узнать, почему людям не давали присутствовать на встрече. Оказалось, кто-то решил, что большой босс не захочет, чтобы люди стояли, поскольку это будет его отвлекать. Лоуэлл считал иначе. Он понимал ценность общения с как можно большим числом сотрудников лицом к лицу и знал, чего стоит открытая демонстрация заинтересованности.

В оставшейся части главы мы обсудим, как сформировать корпоративную культуру, как распространить ее на всю компанию и как заставить всех членов команды ей следовать.

Чем не является культура

Спросите людей на улице, что значит для них культура, – и они скажут что-нибудь про высокое искусство, или этнические группы, которые они изучали в рамках курса антропологии.

Большинство менеджеров скажут вам, что культура – основа организации, но многие из них всё равно не понимают, что это такое. Некоторые думают, что культуру можно сформировать, развесив всюду таблички и слоганы, поясняющие, какой вы хотите видеть компанию. Это далеко не всё. Тот факт, что вы заявили о принципах своей культуры, совершенно не значит, что люди будут ей следовать.

Культуру нужно постоянно демонстрировать, ею нужно жить.

Многие менеджеры до сих пор полагают, что культура – всего лишь одно из милых дополнений к тому, что действительно важно для организации в XXI веке. Когда я слышу о таком подходе, то сразу представляю, что все сидят у костра и поют старую походную песенку. Такое вам не слишком пригодится, да и не культура это.

Исследования показывают, что довольные сотрудники не обязательно добиваются блестящих результатов, но вот блестящие результаты точно делают их довольными.

Некоторые циничные менеджеры считают, что культура может день ото дня меняться. Они скажут: это то, что босс (вероятно, недавно вернувшийся с семинара по формированию корпоративной культуры) думает относительно того, как мы должны работать. На следующей неделе (или после очередного семинара) культура может поменяться, чтобы следовать последним тенденциям, – так говорят циники. Некоторые компании даже нанимают специальных людей, ответственных за культуру. Всё равно остальные лишь говорят о ней, но не делают ничего, чтобы привить ее компании.

Всё это – примеры препятствий. Будучи менеджером, ориентированным на результат, вы должны преодолевать препятствия, постоянно практикуя корпоративную культуру – и в хорошие времена, и в плохие. Вы не создадите жизнеспособную культуру, если будете следовать ей, только пока это удобно. Вам нельзя отказываться от своих принципов во время кризисов. Если вы отворачиваетесь от собственных ценностей, находясь под давлением, вы сводите на нет усилия по созданию сильной культуры.

Что, если вы случайно скажете или сделаете что-то, что противоречит культуре? Вскоре после того, как мы презентовали принципы Verizon Wireless, случилось следующее. Одна из наших региональных менеджеров проводила встречу глав отделов, где необходимо было рассмотреть несколько серьезных вопросов. Во время оживленной дискуссии она вдруг поняла, что нарушила одну из корпоративных ценностей, саркастически отреагировав на комментарий главы отдела. Она немедленно извинилась перед всей группой. Затем, вернувшись в офис, она разослала электронное письмо всем сотрудникам, где описала происшествие. Она принесла извинения и сказала, что принципы должны всегда быть на первом месте для любого члена коллектива, включая ее саму. Она признала, что такое не всегда удается, и попросила всех удвоить усилия, чтобы жить корпоративной культурой. Это было символическое действие, подчеркнувшее необходимость для менеджеров быть примером в следовании корпоративным ценностям.

Как выстроить корпоративную культуру

Примеры культуры в действии

Заметьте: когда я сказал, что культура – это душа организации, я не имел в виду только крупные корпорации. Культура движет также и небольшими организациями.

«Конте» – ресторан в Принстоне – знаменит двумя вещами: тонкой пиццей и хорошим обслуживанием. Почти в любой день недели люди толпятся в ожидании места в заведении, больше похожем на спорт-бар. Честно говоря, оно не представляет собой ничего особенного. Оно расположено в старом семейном особняке, интерьер родом из 1950-х: столы с хромированными ножками и стулья, обтянутые черным винилом, хаотично расставлены на потертом кафельном полу.

В «Конте» действительно подают отличную пиццу (они называют ее лучшей пиццей на планете), но от других их отличает дружелюбный и услужливый персонал. Едва войдя в зал, вы уже чувствуете, что вам тут рады. Вас вежливо поприветствуют и скажут, сколько нужно будет ждать столик (обычно не так долго). У вас даже примут заказ, пока вы ждете. Если вы решите выпить в ожидании столика, вас обслужат у бара. В целом, персонал здесь на высоте – как бы заняты они ни были, официанты и бармены всегда вежливы и компетентны.

Чиро Балдино – один из хозяев «Конте» и руководитель компании. Недавно я спросил его, как бы он объяснил понятие «корпоративная культура». Он секунду помедлил и ответил: «Тут всё дело в сервисе. Люди приходят к нам, потому что у нас отличная пицца, но возвращаются из-за нашего сервиса». Между прочим, Чиро сказал мне, что не требует от своих сотрудников ничего, чего бы он не мог или не стал делать сам. Мы с женой неоднократно видели, как он готовит пиццу, стоит за барной стойкой, обслуживает столики и даже моет посуду. Его рабочая этика и страсть к хорошему сервису передались всем его подчиненным из тех, кого мы видели.

Еще один пример, показывающий, что культура – удел не только больших компаний и важна для малого бизнеса, – это персонал Mirror Lake Inn Resort and Spa в горах Адирондак, в Лейк-Плэсид. Владельцы гостиницы, Эд и Лиза Вайбрехты, говорят своим менеджерам, что их приоритеты таковы:

1) находить и нанимать правильных людей;

2) хорошо их обучать и проверять качество подготовки;

3) работать с ними, делегируя им полномочия так, чтобы сотрудники несли ответственность за результат.

Звучит донельзя похоже на то, что мы обсуждали в предыдущих главах, не так ли?

В результате формируется культура с упором на чистоту, дружелюбие и сервис. Гостиница предлагает гостям 130 номеров, три ресторана и спа-салон, которые почти всё время заняты. Эд недавно сказал мне, что его менеджеры следят за тем, чтобы гости не подумали вдруг, будто их торопят. Цель персонала – обеспечить наилучший сервис, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно. Он также сказал, что говорит менеджерам: даже если они способны подать 130 ужинов за вечер, он предпочел бы цифру поменьше, если есть хоть малейшие сомнения в том, что будет обеспечен высочайший уровень сервиса.

В любой день вы можете видеть, как Эд и Лиза работают наравне со своими подчиненными, закатав рукава и обеспечивая гостям комфортный и памятный отдых, который заставит их не только вернуться, но и рассказать об этом месте другим.

Несоответствие

Основные итоги главы

1. Культура начинается с верхов.

2. Культура строится вокруг клиентов, результатов, людей, коммуникации и рабочих привычек.

3. Культура есть нечто большее, чем таблички на стенах, благоприятная атмосфера или тренд определенного дня.

4. Если вы сделали что-то противоречащее культуре, исправьте это как можно быстрее.

5. Подчеркивайте важность культуры, набирая новых сотрудников, сделайте ее частью ваших ежедневных занятий.

Руководство к действию

Используйте все поведенческие тактики, методы, инструменты и навыки, о которых мы говорили, чтобы выстроить свою корпоративную культуру.