Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов Стригл Денни
• менеджер намеренно лжет, чтобы оправдать задержки в работе.
Когда «тень лидера» напоминает один из приведенных примеров, сотрудники организации замечают ее практически сразу. После этого менеджеру бывает крайне сложно, а то и вообще невозможно вернуть утраченный статус. Позвольте мне привести другой пример и рассказать о менеджере, который упорно работал над созданием позитивной «тени», невзирая на крайне напряженные условия и необходимость обеспечения высоких результатов. Я отлично знаком с деталями той истории, потому что менеджером, о котором идет речь, был я сам.
В то время я занимал пост президента и CEO Verizon Wireless. Был январь 2001 года, мы занимались планированием целей с точки зрения доходов, прибыли и количества новых клиентов на грядущий год.
Ожидалось, что год будет сложным для всех, особенно для компаний телекоммуникационной сферы. (Возможно, вы помните, что в 2000 году в Европе наступила рецессия, а к середине 2001-го она перекинулась и на США.) Клиенты начали массово отказываться от телекоммуникационных услуг. Тем не менее мы были готовы презентовать совету директоров годовой план. Заседание сопровождалось огромным количеством дискуссий о том, насколько сложным будет год, что именно предстоит делать различным подразделениям корпорации и что придется предпринять Verizon Wireless, чтобы справиться с некоторыми вполне предсказуемыми проблемами.
В итоге мы решили установить себе достаточно высокую планку, невзирая на сложности. Однако я чувствовал, что мы вряд ли сможем выполнить все планы. Кроме того, после собрания со мной встретился один из директоров компании и начал достаточно энергично склонять меня к идее массовых увольнений, которые позволили бы снизить издержки и обеспечить нужный уровень прибыльности. Происходившее меня искренне расстроило. До того момента мы достаточно активно росли, и я ожидал, что и в 2001 году прогресс продолжится, пусть и более низкими темпами. Никогда прежде мы не занимались массовыми увольнениями и отлично представляли себе, насколько сильно это может деморализовать наших сотрудников. Однако я согласился и с тем, что планы были слишком грандиозными, и с идеей об увольнениях.
Помните, я сказал, что мне пришлось упорно работать над формированием позитивной «тени»? Мне хотелось заявить своим подчиненным, что компания не в состоянии достичь поставленных целей. В процессе обсуждения идеи об увольнениях мне хотелось снять с себя ответственность и сказать, что возмутительная инициатива исходит не от меня, а от какого-то сумасшедшего руководителя подразделения. Однако я понял, что если бы пошел по этому пути, то у нас не осталось бы никаких шансов достичь целей.
Поэтому вместо того чтобы жаловаться, я взял ответственность на себя. Недостижимые горизонты стали моими целями. Я включил в свой план и деморализующие увольнения. Этот план взяла на вооружение команда моих менеджеров – и тут же начала работать над ним и продумывать конкретные шаги по его реализации. Руководители разных уровней по всей компании приняли брошенный вызов и отнеслись к нему со всей ответственностью. Для того чтобы достичь поставленных на 2001 год целей, мы сделали всё, что было в наших силах. Увольнения прошли на удивление спокойно, а многие менеджеры отнеслись к ним как к возможности укрепить свои команды и сосредоточиться на самых важных для бизнеса приоритетах.
В итоге нам не удалось полностью достичь поставленных целей, но мы оказались достаточно близко к ним. Фактически, невзирая на рецессию, мы смогли показать даже более хорошие результаты, чем предполагалось в изначальном плане. Мы испытали гордость за свои достижения и поняли, что можем быть куда лучше, чем нам кажется. Уменьшив численность персонала, мы обеспечили компании последовательный рост в течение нескольких лет.
Если менеджеры оказываются в ситуациях, подобных моей, то им приходится принимать важные решения и делать сложный выбор.
Самое простое – попытаться обвинить другого человека или сослаться на обстоятельства. Однако такое поведение будет означать, что вы не принимаете на себя ответственность. Кроме того, это достаточно близорукая позиция. Если менеджеры предпочитают избегать ответственности, шансов довести дело до конца становится меньше. Если же менеджеры принимают на себя ответственность и берут контроль в свои руки, то вероятность достичь успеха оказывается для них куда выше.
Каким образом символические действия подают сотрудникам позитивный пример
Символическое действие – это еще один инструмент менеджера, позволяющий отправить всей организации сообщение о высокой степени ответственности каждого сотрудника, при этом активно используя позитивную «тень лидера».
Что такое символическое действие с точки зрения менеджера? Обычно оно обладает несколькими характеристиками.
• Это решение, принимаемое менеджером, или совершаемое им действие.
• Оно имеет реальную важность с точки зрения будущего организации.
• Это действие заметно всем в организации.
• Оно четко декларирует определенные вещи или подкрепляет ключевое сообщение, выдвигаемое организацией, – новое или старое.
Как-то раз Фрэнку довелось консультировать нового президента крупной компании. Предыдущий лидер и другие представители высшего руководства исповедовали патерналистский подход к управлению, а связи внутри компании осуществлялись по модели «родитель – ребенок». Новый президент хотел отказаться от этого подхода и развивать культуру личной ответственности. И вот как он использовал символические действия, для того чтобы направить сотрудникам ясное сообщение о своих намерениях.
Новый президент уже в первые дни работы обнаружил, что подчиненные очень любят собираться в течение рабочего дня в курилке. Кроме того, он узнал, что на стенах этой комнаты были развешаны плакаты с текстами, напоминавшими родительские увещевания, например: «Не кладите ноги на стол» или «Выбрасывайте обертки в мусорные ведра». Подобные заявления никак не способствовали формированию личной ответственности!
Так что новый руководитель сделал следующее. Он зашел в курительную комнату в один из самых напряженных периодов в течение дня. После этого он представился и немного поболтал с отдыхавшими сотрудниками, а прямо перед уходом снял со стен плакаты и взял их с собой.
Уже через несколько минут об этом символическом действии заговорила вся организация. Что же удалось сделать руководителю? В сущности, он произвел действие, которое было достаточно важным, заметным и имело четкий подтекст. Вот еще один пример символического действия, на этот раз из моей практики.
Когда Verizon Wireless впервые предложила клиентам услугу по отправке текстовых сообщений, мало кто испытал в ней потребность. Ею не спешили пользоваться даже наши сотрудники. Когда эта услуга только появилась на рынке, я сам до конца не верил, что люди в принципе могут захотеть отправлять кому-то текстовые сообщения через телефоны. Такое предположение казалось довольно бессмысленным. Через несколько месяцев после официального выхода услуги текстовых сообщений на рынок я начал думать, что Verizon потратила много денег на развитие продукта, который никогда не будет продаваться.
В процессе рассуждения над идеями по стимулированию продаж меня осенило: если наши собственные сотрудники не верят в полезность текстовых сообщений, вряд ли они смогут убедить в его ценности клиентов. Поэтому я решил попытаться донести до подчиненных мысль, что у нас имеется великолепный продукт. Я начал рассылать текстовые сообщения каждому из вице-президентов.
В первом отправленном мной сообщении я просто попросил каждого вице-президента подтвердить получение. Мне не ответил ни один! Тогда я позвонил каждому из них и поинтересовался, почему они мне не ответили. Также я ясно дал понять, что собираюсь активно использовать текстовые сообщения и ожидаю, что и они будут делать то же самое.
Нет нужды говорить, что после этого вице-президенты начали на удивление быстро отвечать на мои послания. В течение нескольких следующих месяцев я отправлял им SMS не реже одного раза в день и побуждал их делать то же самое в отношении их подчиненных. Если я не получал ответа, то звонил адресату или даже заходил к нему в офис и интересовался причиной его молчания.
Я рассказывал о важности текстовых сообщений при любой возможности. Каждый раз, когда я встречался с группой сотрудников, то просил поднять руки тех, кто отправил в этот день SMS. Поначалу поднимались лишь по две-три руки, однако спустя пару месяцев руки поднимать стали уже все участники встречи.
Совсем скоро по компании распространился слух о новом отличном продукте – текстовых сообщениях, – и клиенты начали подписываться на него.
Когда сотрудники знают, что какой-то вопрос по-настоящему важен для их менеджера, то быстро понимают, что им нужно делать.
Этот пример не только показывает силу символического действия, но и демонстрирует, какое положительное влияние может оказать «тень лидера» на всю организацию. Очевидно, что такой подход к текстовым сообщениям заставлял людей начинать ими пользоваться, а значит, и сознавать удобство новой услуги. Когда руководитель начинает рассылать SMS, это не ускользает от внимания подчиненных. Мой подход позволил сотрудникам компании увидеть важность услуги, которой предстояло внести весомый вклад в будущие доходы компании.
Прежде чем закончить главу, я хотел бы рассказать еще об одном символическом действии, с которым мне довелось столкнуться.
В 1992 году, вскоре после того, как мы купили компанию Metro Mobile, я попросил Рика Конрада, одного из моих лучших и доверенных менеджеров, переехать в Финикс и занять пост президента нашего отделения на юго-западе страны.
Ни для Рика, ни для меня не было сюрпризом, что бизнес компании в регионе идет не лучшим образом. Планы не выполнялись, поэтому цель Рика состояла прежде всего в том, чтобы быстро привести дела в порядок.
На первой же встрече он рассказал мне, что один из его крупнейших клиентов – энергетическая компания Salt River Project – ушел от нас к одному из конкурентов. Когда я спросил, из-за чего это случилось, оказалось, что на самом деле никто не понимает. Рик откровенно сказал: «Денни, клиент потерян. Этого не должно было случиться, но оно случилось».
Недолго думая, я взял лист и написал на нем крупными буквами: «РИК КОНРАД, SALT RIVER PROJECT, ВЕРНУТЬ ОБРАТНО!» Затем я показал эту бумажку Рику и заявил, что положу ее на свой стол и буду помнить о задании до тех пор, пока Рик со своей командой не вернет клиента.
На всех последующих встречах с Риком я не забывал напомнить ему, что лист бумаги всё еще лежит на моем столе. Примерно через шесть месяцев я сказал: «Рик, надпись уже начинает выцветать». Он ответил: «Я думаю об этом клочке бумаги каждый день».
А еще через неделю он пришел ко мне в офис и с гордостью заявил, что ему удалось вернуть Salt River Project. После этих слов он забрал лист с моего стола, и я увидел, что он не в силах скрыть улыбку. Разумеется, тот факт, что он смог взять на себя ответственность и успешно справиться с заданием, которое стало для него основным приоритетом, не мог не вызвать у него искреннюю гордость. Помните, что сотрудники понимают всю важность личной ответственности и имеют право гордиться всякий раз, когда достигают позитивного результата за счет демонстрации своей ответственности. Именно это сделал Рик Конрад.
В следующей главе мы поговорим о некоторых зарекомендовавших себя техниках и инструментах, позволяющих выстроить ответственность внутри организации.
Основные итоги главы
1. Ответственность – это один из самых эффективных инструментов любого менеджера.
2. Она означает, что именно вы отвечаете за результат выполнения задания.
3. Если вы говорите, что сделаете что-то, вы должны это сделать.
4. Не принимайте оправданий ни от себя, ни от других. Однако и не обвиняйте других в случае отсутствия результатов. Возьмите ответственность на себя.
5. Лучший способ сделать людей, работающих на вас, ответственными – это показать им, насколько ответственны вы сами.
6. В переломные моменты помните, что за вами пристально наблюдают. Ваши действия способны напрямую повлиять на уровень доверия и ответственности внутри организации.
7. Неверные действия в кризисных ситуациях способны разрушить вашу репутацию в глазах сотрудников.
Руководство к действию
1. Как относится ваше подразделение или организация в целом к ответственности, понимают ли сотрудники ее ценность? Часто ли вы говорите о ней? Пишете ли вы о ней? Способны ли вы заметить ее проявления и вознаградить ответственных сотрудников?
2. Вспомните последние случаи, когда вы обсуждали со своими подчиненными вопросы их деятельности. Изучите еще раз страницы книги, посвященные ответственности. Много ли ваших бесед с сотрудниками было посвящено этой теме?
3. Вспомните несколько переломных моментов из своего недавнего прошлого. Задайте себе четыре следующих вопроса:
«Какие действия я предпринял в это время?»
«Какие сообщения я транслировал коллективу в переломный для компании момент?»
«Какое отношение к происходящему я тогда выражал?»
«Заслуживало ли мое поведение того, чтобы сотрудники стали его копировать?»
4. Как вы описали бы свою «тень лидера» в одном абзаце?
5. Какие из символических действий ваших коллег и руководителей оказали на вас наибольшее влияние?
Глава 6
Воспитание чувства ответственности как метод достижения результатов
В предыдущей главе я показал, насколько важно чувство ответственности для достижения результатов. Примеры из жизни продемонстрировали, что такое высокая ответственность и что такое безответственность. Вы узнали, как можно использовать «тень лидера», переломные моменты и символические действия, чтобы поддерживать и стимулировать чувство ответственности. В данной главе мы сделаем еще один шаг и рассмотрим различные методы, помогающие добиться еще большей ответственности от ваших подчиненных. Эти методы позволят вам ежедневно поддерживать их ответственное поведение и достигать поставленных целей.
Возможно, вы уже знакомы с некоторыми из перечисленных здесь приемов и выберете те, которые сочтете наиболее эффективными для вас. Однако основная цель этой главы – подчеркнуть важность двух тезисов.
1. Действуйте как можно проще. Ваша первоочередная задача как менеджера – добиться результатов, и усложнение рабочих процессов будет вам только мешать. Многие рабочие процедуры оказываются слишком трудоемкими. Большинство действий, так или иначе использующих документацию, могут быть сведены к половине листка бумаги (вспомните, о чем мы говорили в главе 4). Сделайте краткость своей целью. Ваши действия должны быть ясны, конкретны и по возможности просты. Результат начнет расти в геометрической прогрессии, если вы начнете руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше».
2. Пусть ваши методы работы станут столь же важными для сотрудников. Значение каждого взаимодействия сотрудника с руководителем зависит от того, насколько оно важно для самого руководителя. К примеру, менеджер может решить, что ежегодная оценка продуктивности того или иного подчиненного – пустая формальность, которую надо побыстрее выполнить и забыть, или напротив, руководитель может отнестись к ней как к важному процессу, демонстрирующему, что он заинтересован в профессиональном росте сотрудника.
Любое ваше взаимодействие с сотрудником имеет то значение, которое вы сами ему придаете.
Возьмем ежегодную процедуру оценки работы подчиненного. Это не просто подсчет его годовых показателей. Очень важно, демонстрирует ли руководитель, что оценка достижений сотрудника важна для него, и подходит ли он к ней серьезно. Когда менеджеры со всей ответственностью относятся к этой процедуре и показывают своим поведением, что они действительно хотят помочь сотрудникам улучшить показатели, то результат может быть положительным.
С другой стороны, если менеджеры не относятся ко всему этому серьезно, используют общие фразы, торопятся закончить разговор, допускают неточности в оценке или медлят с нею, результат окажется негативным. Сотрудники поймут, что их достижения не имеют значения для руководителя. И какой бы положительной оценка ни оказалась, если она будет донесена равнодушно или небрежно, люди почувствуют, что в действительности о них думает руководство. Разумеется, это повредит и менеджерам.
Чтобы показать сотрудникам важность оценки производительности или любой другой процедуры, направленной на воспитание чувства ответственности, соблюдайте следующие правила.
• Продемонстрируйте сотруднику, что вы хорошо подготовились к собеседованию.
• Продемонстрируйте, что оценка работы подчиненного была проделана со всей тщательностью.
• Покажите, что вы точны в своей оценке.
• Дайте сотруднику понять, что вам очень важно, как он работает.
• Своевременно реагируйте на вопросы в ходе собеседования.
Вспоминайте эти пять правил, пока будете читать главу, и думайте о том, как эффективно их использовать, чтобы привить подчиненным чувство ответственности. И не забывайте: не стоит ничего усложнять!
Восемь методов воспитания ответственности
Начнем с двух необычных, но подходящих для любой организации подходов: нежданного визита и незапланированного звонка. Эти методы эффективны, так как привносят в обыденность элемент неожиданности. Если же планировать встречи по результатам работы заранее, у сотрудников будет достаточно времени, чтобы обдумать, как им нужно себя вести и что говорить. К назначенному моменту окажутся подготовлены презентации, затем сотрудники получат оценки, а на следующий день всё вернется на круги своя. Собеседования по результатам работы и тому подобные мероприятия, как правило, назначаются заранее. Сотрудники знают, когда будет проверка, и имеют возможность подготовиться. Обычно мы не рассматриваем спонтанные действия в качестве одного из методов управления, но я полагаю, что неожиданные звонки или визиты способны помочь вам понять, насколько официальные рапорты о состоянии дел в организации соответствуют действительности.
Метод первый: нежданный визит
Для сотрудников непривычно внезапное появление руководства. Вы можете приехать, не предупредив заранее, в магазин, колл-центр, на отдаленную станцию технического обслуживания или в офис сотрудника. Тогда-то вы и узнаете, что действительно происходит на местах.
Много раз во время посещения мной магазинов оказывалось, что менеджер торгового зала, а иногда и его ассистент, болтают в подсобке, хотя магазин полон покупателей, требующих внимания. Излишне говорить, что я выражал свое недовольство подобными ситуациями руководителю, хотя всегда – в уважительной форме. Я не успевал уйти – все уже знали о моем визите. Вскоре все управляющие магазинов начали опасаться моего неожиданного появления.
Если ты знаешь, что с тебя в любой момент могут спросить по полной программе, это вскоре превращается в привычку и вырабатывает культуру ответственности – она становится нормой поведения.
Данная сентенция имеет прямое отношение к сделанному нами ранее выводу о том, что честность – это когда вы делаете всё правильно, даже если никто за вами не наблюдает. Работать так, будто в любой момент может зайти твой руководитель, – значит быть постоянно сосредоточенным на том, что делаешь.
Прежде чем мы двинемся дальше, я хочу кое-что пояснить. Нежданные визиты – ни в коем случае не извращенная игра в «Попался!». Вы не стремитесь поймать сотрудников на чем-то постыдном, наоборот, вы хотите убедиться, что они всё делают правильно, и ищете повод похвалить их за честность и ответственность.
Нежданный визит может оказаться полезен и в случаях, когда руководитель демонстрирует сотрудникам, что действительно важно. Если вы видите что-то, что нужно исправить, ваш визит станет первым шагом на пути к реальным действиям. Если на месте все окажется хорошо (как было в примере с колл-центром на Лонг-Айленде, приведенном в главе 5), у вас появится возможность похвалить подчиненных за хорошую работу.
В предыдущей главе я приводил примеры ответственного и безответственного поведения менеджеров. Я стал свидетелем и того, и другого, неожиданно приехав на место работы подчиненных. Чтобы еще раз подчеркнуть важность такого метода воспитания ответственности среди подчиненных, я расскажу, как он применяется при контроле за соблюдением политики компании.
В Verizon мы ввели правило, согласно которому персоналу необходимо было содержать в порядке территорию наших площадок и других объектов. На это пришлось пойти после того, как я получил несколько жалоб от жителей окрестных домов и от муниципальных властей, которые угрожали штрафами. Правило подразумевало базовые вещи: подровнять газон, вставить стекло в разбитое окно или устранить другую поломку, собрать мусор – то, о чем следовало заботиться по ходу дела. Однако в связи с необходимостью сокращать издержки и недостаточным вниманием к деталям эта рутинная работа не всегда выполнялась.
Спустя несколько недель мы с коллегами посетили несколько объектов, расположенных рядом с главным офисом компании, и убедились, что большинство менеджеров делают именно то, о чем их попросили, – наводят порядок. Затем я решил проехаться по отдаленным местам, чтобы удостовериться, что правило одинаково хорошо работает по всей стране.
Первым я посетил одно из зданий в Ютике, штат Нью-Йорк. Я выбрал Ютику потому, что она находилась в стороне от «протоптанной тропы», и я знал, что вице-президент компании, чей офис располагался на Лонг-Айленде, считалась сильным управленцем. Я решил, что если уж она окажется не в состоянии организовать наведение порядка, то маловероятно, что на это будут способны ее коллеги по всей стране.
Моего визита никто не ждал – ведь я никого не предупреждал, что приеду в Ютику. Я обнаружил разруху в здании и на прилегающей территории. Мне сказали, что городские власти приезжали неделей раньше и пригрозили штрафом, если газон не будет подстрижен, а мусор с дальнего угла парковки не исчезнет до конца текущего месяца. Я спросил у местного менеджера, кто отвечает за уборку, и его слова повергли меня в недоумение: он этого не знал! Я сделал несколько звонков, и на территории, прилегающей к зданию, вскоре был наведен порядок.
Когда руководители приезжают внезапно, они узнают больше, чем могли бы, если б предупредили сотрудников заранее о своем визите. Я уверен: если бы в Ютике знали, что я у них появлюсь, всё выглядело бы совсем по-другому. Кроме того, мой визит дал понять одному из наших лучших вице-президентов, что ей нужно чаще выезжать на места и контролировать соблюдение установленных правил. К сожалению, если просто сказать сотрудникам, что нужно сделать, не факт, что задание будет выполнено. Особенно если людям кажется, что вы не придаете сказанному особого значения.
Метод второй: незапланированный звонок
Еще один нетрадиционный метод воспитания чувства ответственности – незапланированный звонок. Если во время встречи кто-то из моих менеджеров упоминал, что работает над какой-то заслуживающей внимания проблемой, я делал для себя пометку, что ему нужно позвонить через пару недель.
Когда я звонил, чтобы узнать, как идут дела, в голосе менеджера на том конце провода я слышал удивление. Естественно, наиболее неожиданным для него было то, что я обратил внимание на озвученную им проблему и не поленился связаться с ним и проверить, насколько ответственно он относится к своему делу. И опять же, новости об этих звонках быстро разлетались по организации, и всем становилось ясно, что президент может оказаться на проводе в любой момент и узнать, как продвигаются дела.
Вот несколько гипотетических примеров того, как, в моем понимании, нужно использовать незапланированные звонки.
Предположим, во время встречи менеджер говорит мне, что в сентябре будет построен еще один узел сотовой связи, который позволит улучшить покрытие на трассе 294 возле Международного аэропорта О’Хара. Я делаю себе пометку, что нужно позвонить в сентябре и поинтересоваться, на какой стадии находится проект. Или, например, специалист отдела продаж рассказывает мне о новом клиенте. Я спрашиваю, когда предполагается заключить сделку, выслушиваю ответ и звоню спустя пару дней после названной даты, чтобы узнать, всё ли хорошо.
Внесу полную ясность: в моем исполнении нетрадиционными эти методы делал не только сам факт внезапности визитов и звонков, но и то, что моя коммуникация с сотрудниками никак не фильтровалась. Используя эти методы, я осознанно не следовал иерархии, принятой в компании. Скорее, я демонстрировал менеджерам, находящимся на руководящих позициях между мной и рядовыми сотрудниками, что каждый несет ответственность и должен качественно делать свою работу постоянно. Я также демонстрировал сотрудникам свою заинтересованность в их работе, и если я сталкивался с ситуациями, мешавшими им выполнять поставленные задачи, то лично помогал устранить препятствия. Сотрудники понимали, что не только они несут ответственность, но и я тоже!
Я хотел бы вновь подчеркнуть одну очень важную вещь. Когда вы станете использовать эти методы, вы наверняка часто будете недовольны подчиненными, но также вам предстоит и немало приятных открытий. Воспользуйтесь этими позитивными моментами, поблагодарите сотрудников, поздравьте их с отлично выполненной работой и расскажите остальным в своей организации об их успехе и способах его достижения.
Метод третий: коучинг
В отличие от первых двух подходов, которые считаются нетрадиционными, за третьим уже давно закрепилась отличная репутация. Давайте сделаем беглый обзор того, что представляет собой коучинг, а затем обсудим, как он способен помочь сформировать чувство ответственности.
Термин происходит от французского слова, означающего «перевезти человека из одного места в другое». В менеджменте задача тренера – поднять сотрудника на более высокий уровень профессионализма. Если человек практикует безответственное поведение, цель коучинга – помочь ему измениться в лучшую сторону.
Вы когда-нибудь задумывались о том, почему у лучших профессионалов всегда есть тренеры? К примеру, персональные тренеры есть у профессиональных спортсменов, певцов, спикеров, менеджеров, руководителей. Преимущества коучинга в этих профессиях довольно очевидны. Тренеры полезны по следующему ряду причин:
• они помогают сохранять концентрацию внимания;
• предоставляют своим подопечным объективные, полезные отзывы о проделанной работе;
• выслушивают их идеи;
• находят слабые места, которые мешают развиваться;
• делают упор на основные принципы, ценности и модели поведения, которые улучшают их работу;
• поощряют положительные изменения в поведении и деятельности;
• ободряют подопечных в случае неудач;
• ставят цели, слегка выходящие за рамки привычного уровня;
• ведут себя как ответственные партнеры.
Сотрудники могут пользоваться теми же преимуществами, если их менеджеры используют коучинг в повседневной работе.
Несмотря на преимущества коучинга, значительное количество исследований показывает, что большинство менеджеров – средние или даже плохие тренеры. Вот чем в целом это объясняется:
• они воспринимают коучинг как что-то вроде присмотра за ребенком;
• они считают, что коучинг касается только исправления ошибок;
• они проводят недостаточно времени со своими сотрудниками;
• они неохотно критикуют;
• их философия – «Либо выплывет, либо утонет»;
• они считают, что коучинг не имеет значения и не помогает.
Все эти причины негативно сказываются на эффективности коучинга. Но главная причина заключается в том, что менеджеры ошибочно полагают, будто он отнимает огромное количество времени. Это вовсе не обязательно так. На самом деле эффективный коучинг способен даже сэкономить время, потому что благодаря ему «выпавший» из рабочего процесса сотрудник быстрее вновь в него вернется, а некоторые ошибки можно будет предотвратить.
Каждый разговор с сотрудником может стать сессией коучинга, не обязательно длительной. Короткие сеансы способны оказывать влияние. Всё зависит от того, как вы разговариваете с сотрудниками.
Ключевой принцип здесь – научиться тренировать понемногу, это поможет вам упростить процесс коучинга. Не стоит проводить марафонские сеансы, лучше научитесь находить преимущества в ежедневных встречах с сотрудниками.
Пятиминутные тренировки во время общения с подчиненными приносят свои плоды.
Давайте рассмотрим темы для разговора с сотрудниками, с помощью которых можно вырабатывать у подчиненных чувство ответственности.
• Каждый раз, устанавливая стандарты и обозначая ожидания, призывайте людей брать на себя ответственность.
• На встрече с сотрудником, отправляющимся на курсы повышения квалификации, скажите ему, как важно будет применить на практике знания или навыки, которые ему предстоит получить.
• Каждый раз, когда вы ставите цель перед сотрудником, говорите о том, что этой цели можно достичь, только если взять на себя ответственность.
• Делегируя полномочия, также призывайте сотрудника брать на себя ответственность.
• Если вы негативно отзываетесь о работе сотрудника, подчеркните, что важно брать на себя ответственность за исправление ошибок.
Разумеется, есть множество других тем для разговоров, в рамках которых вы можете упомянуть об ответственности, но главное – понимать, что любой разговор – это шанс повлиять на чувство ответственности подчиненного.
Вы должны тренироваться в использовании данного метода, пока он не станет частью вашего менеджерского инстинкта, частью ежедневной работы.
Метод четвертый: отчет по схеме «5:15»
Одна из задач менеджера – следить за делами, которые находятся в зоне его ответственности. Пятиминутные тренировки во время разговоров с сотрудниками приносят свои плоды. Однако очень часто всё начинает идти не так. При этом ситуацию усложняют многие факторы:
• частые командировки;
• отсутствие прямого контакта с сотрудниками, работающими из дома;
• сотрудники, которые находятся в офисах, расположенных в других городах;
• постоянная загруженность решением важных проблем;
• количество и темп событий, происходящих в короткий промежуток времени.
Простая система отчетности «5:15» поможет придать вам уверенности в том, что вы обладаете необходимой информацией о ключевых событиях, планах или проблемах в компании или отделе. Количество отчетов, которые вы получаете, зависит от числа сотрудников, подчиненных вам напрямую. Если перед вами отчитываются 6 управляющих, вы получите 6 отчетов. (Сразу хочу предостеречь: ваша задача – сделать так, чтобы каждый такой документ занимал полстраницы – или хотя бы не больше страницы.) Хороший отчет отвечает следующим принципам.
1. Чтение отчета не должно занимать у менеджера больше пяти минут.
2. Написание должно занимать у сотрудника не больше 15 минут.
3. Отчеты следует предоставлять в 5:15 вечера текущего дня.
Определение времени сдачи отчета зависит исключительно от вас. К примеру, некоторым менеджерам бывают нужны ежедневные отчеты, но необходимая информация появляется у подчиненных не раньше 7:00 утра следующего дня. В этом случае сотрудник может подготовить отчет в 7:00 или чуть позже. Людей необходимо тщательно проинструктировать по поводу подготовки отчетов. Если им придется самим догадываться, о чем требуется сказать, то документ станет бессмысленным. Некоторые захотят написать обо всем, что они сделали за отчетный период, хотя цель «5:15» – сообщить важную, а не исчерпывающую информацию. Вот что должно содержаться в отчете по схеме «5:15»:
• продвижение работы по реализации планов, проектов, целей;
• появление долгосрочных проблем;
• появление краткосрочных вопросов;
• идеи по повышению эффективности работы;
• перечисление достигнутых результатов;
• перечисление возможностей, которыми стоит воспользоваться;
• описание непредвиденных событий.
Далее приведен пример такого отчета, подготовленного главой отдела для членов комиссии. Содержание документа коррелирует с примерами из списка выше.
Отчет по схеме «5:15» руководителя отдела
• Встреча с инженером-консультантом для начала планирования, касающегося установки ватерлинии в Tambury Estates (план реализации задачи).
• Перестройка ватерлинии на Парк-авеню (задача выполнена).
• Все предписанные проверки и исследования воды сделаны вовремя – 18 марта (задача выполнена).
• Протечки воды привели к просрочке выполнения задачи и увеличению затрат на 5 % (появление краткосрочной проблемы).
• Все цели и задачи на год осуществляются в плановом режиме по данным на 25 марта (достигнутый результат).
• Прогноз по продаже воды в первые два месяца года ниже запланированного на 8 % (краткосрочная проблема).
• Тенденция к снижению продаж воды за четыре года (появление долговременной проблемы).
• Вовремя завершен третий этап проекта водной установки (прогресс).
• На машинах установлены новые радиоприемники – решены проблемы с коммуникацией (перечисление достижений).
• Реструктуризация долгов по облигациям, сейчас процентные ставки могут экономить нам 600 000 долларов ежегодно (бизнес-возможности).
• Мы свели цифры за апрель, и прибыль в этом месяце составила 657 000 долларов, что на 7 % больше запланированной (достижение).
• Сильный шторм, произошедший ночью 18 марта, вызвал перебои с электричеством на Erie Plant, но запасной генератор предотвратил нехватку воды в зоне обслуживания (незапланированное событие).
Доступ к такого рода информации невероятно ценен для принятия решений, корректировки курса, изменения планов и выработки новых. Это помогает каждому члену комиссии держать руку на пульсе.
А вот как мог бы выглядеть отчет «5:15», подготовленный руководителем колл-центра для вице-президента по работе с клиентами.
Отчет по схеме «5:15» руководителя колл-центра
• Улучшения в объеме работы со звонками: 90 % входящих звонков были приняты в течение 30 секунд.
• Трое новых торговых представителей на этой неделе завершили тренинг. С утра понедельника все без исключения сотрудники участвуют в рабочем процессе.
• Бюджет слегка превысил план в связи с долговременными расходами. К концу следующей недели вернемся к графику. Будем держать вас в курсе.
• Уровень непосещаемости составил 1,25 %, что на 0,75 % ниже, чем месячная норма (2 %).
• Объем продаж составил 45 000 долларов (ниже отметки в 50 000). Все планы по продвижению были реализованы. План по увеличению продаж обговорен с менеджерами (детали – на встрече утром понедельника).
• На этой неделе сбоев в работе системы не было.
• Судя по нашему нынешнему прогнозу, все цели и задачи месяца будут выполнены полностью и в срок.
Обратите внимание на количество ценной информации, которую вы получили за короткое время. Вновь напомню, что ваша цель – создать отчет длиной в половину, максимум в одну страницу (и ни в коем случае не больше). Вы можете написать на отчете свои замечания и предложения и вернуть в таком виде руководителю отдела. Подобным образом вы можете передать и свои поздравления.
Метод пятый: рабочее соглашение
Рабочее соглашение – метод, позволяющий зафиксировать договоренность между менеджером и подчиненным о том, чего последний должен достигнуть за определенный период времени. Соглашение – простой и четкий способ дать сотрудникам понять, что их руководитель считает важным и чего ожидает от них. С определенного периода такие документы должны содержать четкие цели, этапы и даты. Чем точнее они указаны, тем лучше. К примеру, будучи президентом Verizon в 2009 году, я составил рабочее соглашение, включавшее в себя планируемые доходы в расчете на акцию. Более того, я согласился на конкретные коэффициенты роста доходов и показатели уровня обслуживания клиентов. Вдобавок мое рабочее соглашение включало в себя и менее конкретные пункты вроде «развивать корпоративную культуру» или «подавать пример».
Рабочее соглашение уместно заключать с любым членом коллектива. К примеру, сотрудник колл-центра может составить документ, определяющий количество звонков, которые он обязуется принять в течение дня, количество звонков, необходимых для решения проблемы клиента и т. д. Думаю, вы понимаете, о чем я: необходимо договориться о конкретных вещах.
Я считаю этот метод полезным для постановки сотруднику задач на целый год. Некоторые менеджеры полагают, что заключать соглашения лучше на более короткие сроки, например на квартал или полгода. Так или иначе, я думаю, что стоит обновлять документ, как только появится необходимость принять во внимание какие-либо факторы вроде изменений на рынке или введения новых корпоративных требований. Рабочее соглашение также является для менеджера удобным способом начать общение с сотрудниками, чтобы обсудить сделанное ими.
Правильно подготовленное рабочее соглашение может занять меньше одного листа бумаги.
Конкретно поставленные цели редко нуждаются в большом количестве слов.
Метод шестой: регулярная оценка работы
Оценка работы позволяет старшим управленцам точнее оценить выполнение функций организации, работу менеджеров и результаты, которых те достигли, а также поставить новые цели. Этот метод предоставляет возможность проанализировать сильные и слабые стороны организации и выработать план по повышению эффективности. Как и рабочее соглашение, оценка является базовым элементом для формирования чувства ответственности в коллективе.
Когда я был президентом Verizon Wireless регулярные оценки деятельности проводились каждые три месяца во всех из четырех наших округов. Округ, управляемый своим президентом, состоял из пяти-шести районов, в которых были свои руководители. Например, Северо-восточный округ состоял из Новой Англии, Нью-Йорка, Филадельфии / Зоны трех штатов, Вашингтона / Балтимора и северной части штата Нью-Йорк.
Округи функционировали на манер отдельных компаний, однако поддерживали связь с головным офисом, осуществлявшим надзор и предлагавшим стратегию. В каждом округе были свои финансовые, юридические, маркетинговые структуры, службы персонала, отделы по работе с клиентами и т. д.
Вот типичная схема обзора операций в округе:
• детальные презентации финансовых прогнозов и результатов округа;
• маркетинговые стратегии, включающие рекламу, планирование цен и конкурентный анализ;
• статистика работы организации, планирование расходов и результатов;
• стратегия и результаты работы колл-центра;
• наем, увольнение, обучение, повышение сотрудников в должности.
Помимо этого, руководитель каждого из районов предоставлял детальные результаты, прогнозы и оценку деятельности конкурентов на подотчетной ему территории.
Приблизительно 20–25 человек участвовали в обзорах деятельности округов, и все, кто подчинялся мне напрямую, обязательно присутствовали на каждом таком мероприятии. Места, где проводились обзоры, менялись – обычно это были региональные офисы или колл-центры. Но мы никогда не проводили их в головном офисе. Устраивая обзоры в офисах поменьше, мы давали сотрудникам понять, что они важны для нас и их работа играет серьезную роль в достижении целей нашей компании.
Обзоры организовывались для того, чтобы напоминать менеджерам об ответственности за результаты работы и достижение целей. При появлении проблемы (а это часто бывало) такие мероприятия предоставляли возможность немедленно приступить к ее решению или определяли области для дальнейшего анализа и доработки. Главной их задачей было заставить менеджеров, делавших презентации, проанализировать свои результаты, понять, где им чего-то недостает, и составить план по исправлению ошибок. Обзоры также предоставляли возможность сотрудникам из разных округов делиться эффективными методами решения тех или иных задач. Значимость и серьезность этих встреч подчеркивались присутствием на них всех топ-менеджеров компании. Подчиненные также получали возможность увидеть, что руководители компании разделяют ответственность за совместную работу и за помощь региональным менеджерам в достижении целей. Стоит отметить, что когда руководство собиралось, чтобы обсудить задачи, стоящие перед рядовыми сотрудниками, это позволяло формировать в нашей компании культуру ответственности и коллективной работы.
Кроме того, командировки в региональные офисы и колл-центры давали возможность устраивать по окончании обзора встречи с участием большого числа сотрудников. Это отличный способ обсудить всё, что было выявлено в ходе предшествовавшего мероприятия, и сделать выводы о работе компании в течение года. В ходе каждой такой встречи сотрудники могли задать вопрос мне или любому из топ-менеджеров.
Метод седьмой: оценка деятельности сотрудника
В учебниках по менеджменту очень много пишут о том, как подготовиться к оценке деятельности сотрудника. Немало компаний обучают менеджеров искусству выставления оценок и проведения соответствующих собеседований. Несмотря на это, для многих управленцев оценка деятельности – один из самых неэффективных инструментов.
Почему?
Потому что зачастую менеджеры считают, будто оценка деятельности – просто бюрократическая процедура, которая проводится по требованию службы персонала, и всё, что для нее нужно, – это заполнить специальную форму на каждого из подчиненных.
Но как организация может ждать от сотрудников ответственного поведения, если для оценки их деятельности прилагается минимум усилий?
Я считаю, что оценка – эффективный инструмент, позволяющий менеджерам закрепить уровень ответственности сотрудника и помочь ему достичь лучших результатов. В моем понимании это способ структурированно донести до подчиненного, что вы как менеджер думаете о его работе и о том, что можно сделать для улучшения ее качества. Оценка деятельности представляет собой документ максимум из трех четких и лаконичных параграфов (согласно нашей концепции «Будь проще»):
1) задачи, выполненные сотрудником;
2) цели, которых сотрудник не добился;
3) рекомендации менеджера касательно того, что стоит сделать сотруднику, чтобы улучшить свои показатели.
Заполнить документ должен менеджер. Я говорю об этом, потому что знаю случаи, когда руководители просили сотрудников выставить себе оценки самостоятельно, затем исправляли там пару слов и считали, что выполнили «обязанность». Несомненно, менеджеры, позволяющие себе подобное, не только неэффективны, но и ленивы!
Читать бесплатно другие книги:
