Карьера менеджера Якокка Ли
В конце 1961 года мы уже установили себе срок выпуска новой машины. На апрель 1964 года было намечено открытие Всемирной выставки в Нью-Йорке, которая представлялась нам идеальным местом для демонстрации нашей машины. Хотя новые модели по традиции выставляются на обозрение осенью, мы замышляли создать столь захватывающий воображение, столь своеобразный автомобиль, что можно было рискнуть продемонстрировать его и в середине сезона. Лишь Всемирная выставка по своим масштабам и волнующей атмосфере заслуживала того, чтобы на ней увидели автомобиль нашей мечты.
В нашей головоломке недоставало одного весьма внушительного компонента: мы все еще не располагали опытной моделью. За первые семь месяцев 1962 года наши дизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных глиняных макетов в надежде на то, что хоть один из них окажется искомой моделью. Некоторые макеты были привлекательными, но ни один из них не представлялся вполне удовлетворительным.
К этому времени я начал терять терпение. Чтобы наш новый автомобиль был готов к апрелю 1964 года, нам требовался его образец немедленно. Оставался 21 месяц на утверждение самого замысла и окончательного образца, на принятие решения о заводе-изготовителе, закупку оборудования, размещение заказов среди поставщиков и подготовку дилеров к продаже готовой машины. Лето 1962 года уже было в разгаре, и обеспечить возможность выступить на Всемирной выставке можно было только в том случае, если у нас будет окончательно утвержденный глиняный макет к 1 сентября.
Поскольку время уходило, я решил провести соревнование между нашими дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал у себя трех из его ведущих дизайнеров. Он сообщил им, что каждая из возглавляемых ими трех мастерских примет участие в беспрецедентном открытом конкурсе, если предоставит хотя бы один образец малогабаритного спортивного автомобиля, который мы решили строить.
Дизайнерам предложили продемонстрировать готовые макеты высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, мы поставили перед ними слишком жесткие требования, поскольку в нормальных условиях невозможно так быстро создать макет автомобиля. Но после двух недель круглосуточной работы уже было семь макетов, из которых в день показа можно было сделать выбор.
Самый удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Когда этот макет был готов лишь наполовину, Джо позвал меня взглянуть на него. Как только я его увидел, меня сразу же поразила одна вещь: хотя на полу мастерской стоял лишь макет корпуса машины, этот образец, выполненный в коричневой глине, выглядел так, будто он находится в движении.
Поскольку автомобиль представлялся им в образе дикой кошки, Джо и Дэйв стали называть его «Кугуар» (пантера). Корпус представленного ими 16 августа образца был окрашен в белый цвет, а колеса — в красный. Задний бампер был приподнят, придавая облику этой части автомобиля компактность и динамизм. На радиаторной решетке был нанесен силуэт пантеры, что создавало впечатление одновременно грации и мощи.
Сразу же после показа «Кугуар» перенесли в мастерскую для определения технико-экономических параметров модели. Наконец-то мы располагали реальным проектом для обсуждения. Но автомобиля как такового у нас все еще не было. Требовалось утверждение комиссии по дизайну, в которую входили высшие менеджеры компании.
Принимая попытку добиться утверждения модели «Кугуар», я понимал, что мне предстоит трудное сражение. Начать с того, что высшие управляющие еще полностью не разделяли нашего убеждения в реальности возникновения молодежного рынка покупателей. А поскольку у них все еще была свежа в памяти судьба модели «Эдсел», они с большой осторожностью и сомнением относились к идее выпуска еще одной новой модели. Хуже того, они уже связали себя решением об ассигновании гигантских сумм на переналадку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моделей 1965 года. Возникал вопрос, сможет ли фирма выделить необходимые средства еще на одну модель, даже при том, что ее производство потребует относительно небольших затрат.
Эрие Миллер, которому вскоре предстояло занять пост президента компании, настоял на изучении нашего предложения. Относительно перспектив сбыта он был настроен довольно оптимистично, но его беспокоила возможность так называемого каннибализма, то есть того, что успех нового автомобиля может быть достигнут за счет сокращения сбыта других моделей фирмы, особенно «Фалькона». Представленный по его требованию доклад прогнозировал сбыт «Кугуара» в объеме 86 тысяч машин. Это была солидная цифра, но все же недостаточно большая, чтобы оправдать громадные затраты, связанные с выпуском новой модели.
К счастью, Генри Форд теперь более благоприятно отнесся к нашему плану. Его нынешняя благосклонность резко отличалась от первой его реакции, когда я излагал идею новой модели перед комиссией из высокопоставленных менеджеров. Тогда, в середине моего выступления, он вдруг произнес: «Я ухожу» — и вышел из зала заседания. Мне никогда прежде не приходилось видеть с его стороны такое холодное отношение к новой идее. Дома я сказал Мэри: «Сегодня провалился мой излюбленный проект. Генри отказался меня поддержать».
Я был совершенно ошеломлен. Однако уже на следующий день мы узнали, что внезапный уход Генри ничего общего не имел с моим выступлением. Он почувствовал недомогание и поэтому сразу же отправился домой, а затем шесть недель провел в постели из-за болезни. Когда же он снова появился в штаб-квартире фирмы, то ко всему относился гораздо благосклоннее, в том числе и к планам выпуска нашего нового автомобиля.
Позднее, когда мы строили опытный образец, Генри однажды зашел к нам, желая взглянуть на него. Он забрался в машину и заявил: «На заднем сиденье несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было посвободнее».
К сожалению, увеличение интерьера автомобиля даже на один дюйм — дело очень дорогое. Добавочный дюйм должен был сразу сказаться на внешнем облике машины, и все мы были против такого изменения. Но мы знали также, что решения Генри не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя. К тому же на том этапе мы готовы были добавить хоть еще десять дюймов, если от этого зависело, строить наш автомобиль или провалить весь проект.
Хотя он в то время, вероятно, не знал этого, а может быть, и сейчас еще не знает, Генри также сыграл определенную роль в выборе названия нового автомобиля. Прежде чем мы решили дать ему имя «Мустанг», он уже имел несколько других названий. На начальных этапах его проектирования мы назвали его «Фалькон спешиэл». Затем, после того как была принята модель Ороса — Эша, он получил имя «Кугуар». Генри хотел, чтобы мы назвали его «Т-Бёрд II», но никому это не понравилось.
В мае на заседании, посвященном стратегии в области номенклатуры продукции, мы свели выбор предложенных названий к четырем — «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и «Кугуар». В конце концов мы остановились на названии «Торино», что соответствует итальянской транскрипции индустриального города Турин. Это наименование к тому же придавало известный иностранный привкус, которого мы так упорно добивались. В качестве компромисса мы решили сохранить в эмблеме «Торино» силуэт «Кугуара».
Пока я готовил рекламную кампанию для «Торино», мне позвонил руководитель отдела по связям с общественностью Чарли Мур. «Вам придется, — сказал он, — подобрать для автомобиля другое название». Он объяснил мне, что Генри Форд сейчас ведет бракоразводный процесс и встречается с Кристиной Веттора Остин, разведенной итальянкой, с которой он познакомился на каком-то банкете в Париже. Кое-кто из приближенных Генри полагает, что присвоение новому автомобилю итальянского имени вызовет неблагоприятные отклики и сплетни, которые поставят босса в неловкое положение.
Нам пришлось спешно подыскивать новое название. Когда дело касается выбора названия для автомобиля, всегда возникает ожесточенная борьба. И для этого есть все основания: название часто играет самую важную роль в успехе новой модели. Легче сконструировать двери и крышу, чем придумать название, поскольку его выбор неизбежно носит субъективный характер. Иногда этот процесс приобретает весьма эмоциональные формы.
Джон Конли, служивший в фирме «Дж. Уолтер Томпсон» — нашем рекламном агентстве, — слыл специалистом по названиям. В прошлом он, изучая названия птиц, подобрал для наших моделей названия «Тандербёрд» и «Фалькон». На сей раз мы отправили его в детройтскую публичную библиотеку с заданием подобрать подходящие имена животных — от африканского муравьеда до зебры, — то есть использовать весь алфавит. Джон вернулся с тысячами предложений, которые мы свели к шести: «Бронкоу», «Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и «Кугуар».
Название «Мустанг» уже получил один из опытных образцов нашей модели. Любопытно, что оно возникло по названию не лошади, а легендарного самолета-истребителя периода второй мировой войны. Но это несущественно. Всем нам понравилось название «Мустанг», а в рекламном агентстве заявили, что «оно рождает волнующее представление о беспредельных просторах и создает чертовски американский образ».
В моей домашней библиотеке до сих пор хранится отливка эмблемы «Кугуар», которую дизайнеры прислали мне в портативном ящичке с запиской, гласившей: «Пожалуйста, не глупите. Не соглашайтесь ни на какое другое название, только „Кугуар“». Удовлетворить это требование я не смог, но несколько лет спустя мы присвоили название «Кугуар» роскошной новой модели отделения «Линкольн-Меркьюри».
С тех самых пор, как «Мустанг» был выпущен в продажу, люди с явным удовольствием отмечали, что эмблема лошади на машине развернута не в том направлении, так как она скачет по часовой стрелке, а не против, как обычно скачут лошади на американских ипподромах. Я неизменно отвечал, что мустанг — это дикий конь, а не одомашненная скаковая лошадь. Но независимо от того, в каком направлении скакал наш «Мустанг», я все более убеждался, что он взял правильный курс.
После достижения договоренности о внешнем облике «Мустанга» следовало выработать принципиальные решения о его интерьере. Мы стремились удовлетворить запросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку, но вместе с тем мы не хотели оттолкнуть тех покупателей, для которых важнее эксплуатационные параметры, экономичность и цена машины. В то же время мы вовсе не намеревались выпускать автомобиль без всякого дополнительного оснащения. «Мустанг» уже рисовался нам как «Тандербёрд» для небогатых покупателей; посему было бы неразумно выпускать еще и «Мустанг» для небогатых. Мы решили, что даже экономичная модель должна по своим достоинствам приближаться как к классу «люкс», так и к машинам с высокими эксплуатационными качествами. Поэтому мы предусмотрели стандартное оснащение каждого автомобиля ковшеобразными сиденьями, виниловой отделкой, защитными накладками для колес и ковровой подстилкой. Кроме того, мы имели в виду предлагать машину, которую покупатель мог бы оборудовать по своему желанию. Если покупатель в состоянии позволить себе роскошь, ему предоставляется возможность приобрести дополнительное оборудование и заказать установку более мощного двигателя. Если же он любит роскошь, но не в состоянии пойти на такие добавочные расходы, он все же останется доволен, поскольку некоторые виды дополнительного оснащения, за которые обычно приходится доплачивать, имеются в нашей базовой модели и не требуют доплаты к стандартной цене.
Задолго до выпуска «Мустанга» мы уже развернули исследование рыночного спроса. Один из наших завершающих тестов вселил в нас особенно большие надежды. Мы пригласили в демонстрационный зал дизайна специально подобранную группу из 52 семейных пар, проживавших в районе Детройта. Каждая из этих пар уже владела автомобилем стандартного размера и имела средний доход, то есть не являлась первоочередным потенциальным покупателем второй машины. Мы вводили их небольшими группами в нашу дизайнерскую мастерскую, показывали им опытный образец «Мустанга», а их отзывы записывали на пленку.
Выяснилось, что на пары, принадлежавшие к слою «белых воротничков», большое впечатление произвел внешний облик машины, а пары из среды «синих воротничков» усмотрели в ней символ высокого социального статуса и престижа.[11] Когда мы попросили их высказать предположение о цене автомобиля, почти все они назвали цифру, превышавшую как минимум на тысячу долларов намеченную нами цену. Когда же мы спросили, купят ли они «Мустанг», большинство ответило отрицательно. Одни объяснили это тем, что она слишком дорога, другие — тем, что она слишком мала или что с ней слишком сложно будет обращаться.
Однако, когда мы сообщили им настоящую цену автомобиля, возникла забавная ситуация. Большинство заявило: «К черту мои возражения, готов купить!» Внезапно все их отговорки испарились. Выдвигались всякого рода новые соображения, почему данная модель в целом весьма практична. Один из приглашенных заявил: «Когда я припаркую этот автомобиль возле моего дома, все соседи подумают, что мне удалось устроиться на высокооплачиваемую работу». Другой сказал: «Автомобиль выглядит необычно, а цену на него вы установили, как на обыкновенный».
Урок был ясен. Когда дело дойдет до выпуска «Мустанга» на рынок, надо будет усиленно подчеркивать его невысокую цену.
Окончательная прейскурантная цена на «Мустанг» отражала наши первоначальные намерения установить ее на уровне менее 2500 долларов. В конечном счете мы создали автомобиль, который оказался на полтора дюйма длиннее и на 108 фунтов тяжелее, чем предусматривалось в первых наметках. Но цену нам удалось отстоять, она составила по прейскуранту 2368 долларов.
Добрые предзнаменования оправдались. К январю 1964 года, лишь за несколько месяцев до представления модели публике, экономическая конъюнктура в стране сложилась необычайно благоприятно. Впоследствии мы узнали, что первый квартал 1964 года был отмечен самым высоким в истории уровнем продаж автомобилей. К тому же конгрессу вот-вот предстояло принять закон о сокращении подоходного налога, а уровень доходов американцев был на подъеме. Вот почему общее настроение в стране внушало большую уверенность и оптимизм.
Через 571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса — Эша одержала верх на конкурсе, 9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвейера. Мы намечали выпустить как минимум 8160 машин до дня официального представления модели, то есть до 17 апреля, с тем чтобы к этому моменту каждый дилер компании «Форд» имел в своем демонстрационном зале хотя бы один «Мустанг».
«Мустангу» была обеспечена самая широкая реклама. Мы пригласили в Дирборн редакторов университетских газет и предоставили им возможность в течение нескольких недель разъезжать на «Мустанге». За четыре дня до официальной демонстрации модели сотня представителей прессы приняла участие в гигантском ралли в составе семидесяти «Мустангов» на трассе от Нью-Йорка до Дирборна, и машины продемонстрировали свою надежность, промчавшись 1120 километров без всяких происшествий. Пресса запечатлела свое восхищение в потоке восторженных слов и фотографий, появившихся на видных местах в сотнях журналов и газет.
В день 17 апреля дилерские пункты компании «Форд» заполнили толпы клиентов. В Чикаго одному дилеру пришлось запереть демонстрационный зал, так как у дверей собралась огромная толпа. Как сообщил дилер из Питсбурга, наплыв покупателей был столь велик, что он не смог передвинуть свой «Мустанг» с мойки стенда в демонстрационный зал. Как передавал другой дилер, уже из Детройта, к нему посмотреть «Мустанг» съехалось так много людей на спортивных автомобилях, что площадка перед демонстрационным залом напоминала выставку импортных машин.
В Гарленде, штат Техас, пятнадцать покупателей требовали продать им единственный выставленный у дилера «Мустанг». Он продал его самому упорному претенденту, который решил переночевать в машине и не дать возможности никому другому купить ее, пока проходил проверку предъявленный им к оплате чек. В одном дилерском пункте в Сиэтле водитель проезжавшего мимо цементовоза загляделся на выставленный «Мустанг» и пришел от него в такой восторг, что потерял контроль над машиной и врезался в витрину.
«Мустангу» было суждено принести фирме поразительный успех. В первый же уик-энд после выпуска его в продажу дилерские пункты компании «Форд» посетило беспрецедентное число клиентов — четыре миллиона человек. Прием, оказанный ему публикой, превзошел наши самые фантастические ожидания.
В создании вокруг этой машины ажиотажа большую роль сыграла пресса. Благодаря неутомимым усилиям Уолтера Мэрфи из отдела по связям с общественностью «Мустанг» появился одновременно на обложках журнала «Тайм» и «Ньюсуик». Это была великолепная реклама нового товара. Оба журнала почувствовали, что мы выдвинули призера, и их дополнительная реклама как раз в ту неделю, когда состоялось официальное представление «Мустанга» публике, способствовала тому, что их предчувствие полностью оправдалось. Я убежден, что благодаря публикации в журналах «Тайм» и «Ньюсуик» нам удалось продать дополнительно 100 тысяч машин.
Посвященные «Мустангу» центральные статьи сразу в двух этих журналах имели эффект двух гигантских коммерческих рекламных кампаний. Сообщив читателям, что моя фамилия рифмуется с выражением «трай-а-коук-а» («попробуй кока-колу»), «Тайм» отметил, что «Якокка создал нечто большее, чем еще один новый автомобиль. Своим удлиненным капотом и коротким багажником, своим намеком на образ „Феррари“ и разинутым воздухозаборником „Мустанг“ напоминает европейские гоночные автомобили, которые американские любители спортивных машин находят столь привлекательными. При этом Якокка сделал конструкцию „Мустанга“ столь маневренной, его цену столь умеренной, а варианты его оснащения столь многочисленными, что возможности этой модели могут отвечать запросам двух третей покупателей автомашин в США. Невысокая цена в 2368 долларов и способность вместить небольшую семью из четырех человек явно сулят „Мустангу“ стать моделью „А“ в семействе спортивных машин, подходящей как для массового покупателя, так и для настоящих ценителей автомобилей». Я сам не мог бы сказать лучше.
Автомобильная пресса продемонстрировала такое же бурное восхищение. «Рынок, жаждавший получить новый автомобиль, теперь его имеет» — так начал свое сообщение о «Мустанге» журнал «Кар лайф». Даже журнал «Консьюмер рипортс», обычно не являющийся большим поклонником Детройта, отмечал, что «Мустанг», «построенный в такие бешеные сроки, пока практически полностью лишен производственных дефектов».
Однако мы не рассчитывали на то, что пресса сама сделает для нас рекламу. В день официального показа машины мы поместили рекламные объявления на целую полосу в 2600 газетах. Мы применили то, что я называю «принципом Моны Лизы», то есть давали в рекламе контурное изображение нашего автомобиля в белом цвете, цену в сопровождении простой строчки: «Неожиданность». Когда у вас хорошее изделие, можно не быть великим торговцем.
Мы заполнили рекламами «Мустанга» также экраны телевизионных сетей. Дж. Уолтер Томпсон создал целую серию рекламных телепередач, в которых использовал тему эстрадного артиста Уолтера Митти, воплотившего образ некоего Джеймса Тарбера, мечтающего стать автогонщиком или пилотом реактивного самолета. В одной из таких передач Генри Фостер, человек консервативный, с обходительными манерами, торговец антикварными изделиями, покидает свою лавку, неся в руке пакет с завтраком. «Вы что-нибудь слышали о Генри Фостере?» — вопрошает дама из соседнего магазина. Генри поворачивает за угол и садится в свой красный «Мустанг». Он сбрасывает с головы котелок, вынимает из сумки твидовое кепи и надевает его. Затем снимает пиджак и обнажает взору ярко-красный жилет. Наконец он заменяет обыкновенные очки на защитные.
Голос дамы продолжает: «Что-то приключилось с Генри».
«„Мустанг“ — вот что приключилось с Генри», — произносит другая дама. Она молода, привлекательна, она ожидает Генри на зеленой лужайке с бутылкой вина и пакетом с закуской для пикника.
Мы осуществили также впечатляющие рекламные показы «Мустанга» по всей стране. Мы демонстрировали «Мустанг» в пятнадцати крупнейших аэропортах США и в вестибюлях двухсот туристских гостиниц. На время футбольных матчей на стадионе Мичиганского университета мы арендовали несколько акров автостоянки, выставили там наши машины и поставили гигантские щиты с надписью «Загон для „Мустангов“». Кроме того, мы широко использовали почту, отправив миллионам владельцев малолитражных автомобилей наши рекламные проспекты.
Уже спустя несколько недель после выпуска «Мустанга» в продажу стало ясно, что нам придется развернуть его производство еще на одном заводе. Вначале мы предполагали, что в течение первого года можно будет продать 75 тысяч машин. Затем прогнозы шли по нарастающей и накануне официального представления модели планы ее продажи возросли до 200 тысяч в год. Чтобы обеспечить выпуск даже этого количества, нам пришлось убеждать руководство фирмы переоборудовать второй завод на производство «Мустангов» — завод в Сан-Хосе, штат Калифорния.
Однако, когда обнаружилась острая нехватка машин у дилеров, стало трудно рассчитывать, какое количество мы фактически можем продать. Поэтому через несколько недель после публичной демонстрации «Мустанга» Фрэнк Циммерман предпринял эксперимент в Дейтоне, штат Огайо, известном как город «Дженерал моторс», так как корпорация имела в этой округе несколько заводов.
Циммерман встретился с дилерами компании «Форд» в Дейтоне и сказал: «Вы здесь, ребята, на рынке с острой конкуренцией, а „Мустанг“ — это автомобиль, на который предъявляется большой спрос. Мы хотим выяснить, насколько велик этот спрос, вот почему мы намерены обеспечить каждому из вас запас в 10 машин, а ваши дополнительные заказы готовы удовлетворить так же быстро, как вы сумеете их заполучить от покупателей».
Результаты оказались поразительными. Нам удалось занять примерно 10 процентов всего рынка сбыта в Дейтоне. Это была как раз та информация, которая нам требовалась, и к сентябрю 1964 года мы уже приступили к переоборудованию завода в Сан-Хосе.
Вскоре годовая мощность производства «Мустангов» достигла 360 тысяч, а затем мы стали переоборудовать третий завод, на сей раз в Метучене, штат Нью-Джерси. Переоснащение последних двух заводов представляло собой дорогостоящий риск, но прежде мы уже обожглись на модели «Фалькон», когда прогнозы ее сбыта оказались слишком заниженными и мы не располагали необходимыми мощностями для удовлетворения спроса. Теперь мы не хотели повторять эту ошибку.
«Мустанги» продавались в огромных количествах. Варианты модели и дополнительное оборудование также пользовались большим спросом. Клиенты реагировали на длинный перечень вариантов, как голодные лесорубы на «шведский стол».[12] Свыше 80 процентов покупателей заказывали шины с белыми боковинами, 80 — радиоприемники, 71 — 8-цилиндровые двигатели и 50 процентов приобретали автоматические коробки передач. Каждый десятый «Мустанг» продавался с тахометром и со специальными часами для авторалли. За автомобиль, стоивший по прейскуранту 2368 долларов, клиенты платили в среднем еще 1000 долларов за дополнительное оборудование!
Для первого года продажи модели «Мустанг» я сам для себя поставил определенную цель. За первый год продажи той модели «Фалькона» достигли рекордного объема — 417 174 машин, и этот рекорд я хотел побить. У нас был лозунг: «417 тысяч к 17 апреля, то есть ко дню рождения „Мустанга“». Поздно вечером 16 апреля 1965 года молодой калифорниец приобрел броский красный «Мустанг» с открывающимся верхом. Это был 418 812-й проданный «Мустанг», и мы завершили первый год его сбыта новым рекордом.
«Крохоборы» забрались обратно в свои щели, бормоча себе в оправдание, что, очевидно, существует не один способ построить автомобиль. Дизайн обеспечил нам успех, а это было нечто такое, чего они в расчет не принимали. Однако, когда дело дошло до подсчета прибылей, им пришлось открыто признать наши достижения. Только за первые два года «Мустанг» принес 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли. И это в долларах 1964 года!
Через несколько недель после выпуска в продажу «Мустанга» нас затопил поток писем от довольных покупателей. Я всегда читал почту от клиентуры, поэтому мне было хорошо известно, что большинство покупателей пишет изготовителю товара только в случае возникновения неполадок. Между тем по поводу «Мустанга» люди писали с целью выразить благодарность и восхищение. Единственная полученная мной жалоба сводилась к тому, что у дилеров не хватает «Мустангов» и что долго приходится ждать очереди на его приобретение.
Одно из наиболее понравившихся мне писем пришло от человека из Бруклина уже через четыре дня после выпуска автомобиля в продажу. «Я не большой поклонник автомобилей, — писал он, — и никогда не был им, поскольку большинство автомобилей чревато всякими неприятностями. Более того, Нью-Йорк отнюдь не то место, где стоит иметь автомобиль. Владельцы собак заставляют своих любимцев мочиться на колеса. Ребятишки из трущоб воруют колпаки с колес. Полицейские взимают штраф за парковку не в надлежащем месте. Голуби садятся на крышу машины и даже хуже того. Уличные мостовые постоянно изрыты. Автобусы давят вас, такси наталкиваются на вас, стоимость закрытых стоянок такова, что хоть вторично закладывай свой дом. Горючее стоит на 30 процентов дороже, чем в любом другом городе. Ставка по страхованию невообразимо высока. Торговые улицы непроходимы, район Уолл-стрита недоступен, съездить в Нью-Джерси невозможно».
И наконец, заключительная фраза: «Поэтому, как только я поднакоплю деньжат, покупаю „Мустанг“».
Проанализировав состав владельцев «Мустанга», мы обнаружили, что их средний возраст составляет 31 год, но каждый шестой входит в возрастную группу от 45 до 54 лет, из чего следует, что машиной пользуется не только молодежь. Почти две трети покупателей — люди семейные, а больше половины их имеют высшее образование.
Не прошло и года с начала продажи нашей машины, как возникли сотни клубов владельцев «Мустанга», появились также солнечные очки, цепочки для ключей, головные уборы с эмблемой «Мустанга» и, конечно, игрушечные «Мустанги» для детей. Я полностью осознал наш успех, когда увидел в витрине блинной большую афишу с надписью: «Наши блины продаются так же быстро, как „Мустанги“».
Мне не составило бы труда посвятить остаток книги рассказам о «Мустанге», но я ограничусь лишь еще одним. Во время одной из своих пятидесяти двух поездок в Западную Европу я воскресным утром спал в служебном самолете фирмы, когда он пролетал над районом айсбергов, там, где затонул «Титаник». Под нами оказалось метеорологическое судно, с которого один-единственный дежурный передавал самолетам сведения о погодных условиях. Когда наш самолет пролетал на ним, кто-то из экипажа радировал ему вопрос: «Как дела?»
«Не могу на ногах устоять, — ответил метеоролог. — Очень трудный день, волны высотой до четырех метров». Они по этому поводу немного поболтали, и в ходе разговора парень на корабле узнал, кто мы такие. «Я приобрел „Мустанг“, — сразу среагировал метеоролог. — Летит ли с вами Якокка?»
Пока они переговаривались, наш курс пересек лайнер авиакомпании KLM, и его пилот тоже радировал: «Погодите-ка. Это самолет компании „Форд“ с Якоккой на борту? Я бы хотел с ним поговорить».
В этот момент пролетал также лайнер «Панамерикэн», и его пилот в свою очередь включился в радиоразговор.
Все это происходило, когда я спал. Наш пилот разбудил меня и сказал: «Вас зовут к телефону. Один корабль и два самолета одновременно хотят поговорить с вами».
Я ответил: «Что, для вас нет ничего святого? Сегодня воскресное утро, я нахожусь где-то у черта на куличках и даже здесь не могу избавиться от этой мустанговой мании!»
Обычно меня считают отцом «Мустанга», хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Чужестранца, который стал бы в Дирборне искать людей, причастных к модели «Эдсел», уподобили бы Диогену, с фонарем разыскивающему честного человека. Вместе с тем столько людей стали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!
Говорят, что всякое хорошее дело имеет свой конец, и «Мустанг» не был исключением. В 1968 году на годичном собрании акционеров одна из владелиц наших акций выступила с жалобой: «Когда был выпущен „Тандербёрд“, — сказала она, — это был чудесный спортивный автомобиль. Затем вы увеличили его размеры до такой степени, что он стал неузнаваем. То же самое происходит и с „Мустангом“. Почему вы не можете маленький автомобиль оставить маленьким? Вы такие автомобили увеличиваете, а затем начинаете выпускать еще один маленький, увеличиваете и этот и снова выпускаете новый маленький».
К сожалению, она была права. Прошло несколько лет после его выхода на рынок, как «Мустанг» перестал быть резвым конем. Он уже стал более смахивать на жирную свинью. В 1968 году Банки Кнудсен занял пост президента компании «Форд». Он сразу установил на «Мустанг» чудовищный двигатель удвоенной мощности. Чтобы машина могла нести такой мотор, пришлось увеличить все ее размеры. К 1971 году «Мустанг» стал длиннее на 20 сантиметров, шире на 15 сантиметров и почти на 270 килограммов тяжелее, чем первоначальная модель 1965 года.
Это уже не был прежний автомобиль, и сокращение объема продаж служило тому неопровержимым свидетельством. В 1966 году мы продали 550 тысяч «Мустангов». К 1970 году продажи упали до 150 тысяч — катастрофическое сокращение. Наши клиенты отвернулись от нас, так как мы отвернулись от их любимой модели.
Если вначале он стоил 2368 долларов, теперь его цена выросла на тысячу долларов, и вину за такое повышение нельзя было целиком возложить на инфляцию.
В последние месяцы 1969 года мы начали проектировать «Мустанг II», то есть пошли на возврат к малогабаритному автомобилю, принесшему такой большой успех. Многие в Детройте не могли этому поверить, поскольку наш новый проект нарушал неписаное правило, согласно которому размеры уже признанной модели можно только увеличивать и ни в коем случае не уменьшать. Выпустить «Мустанг» уменьшенного размера было равносильно признанию того факта, что мы совершили ошибку.
И мы ее, конечно, совершили. Чтобы подготовить проект «Мустанга II», я снова обратился за помощью к Хэлу Сперлиху, сыгравшему важную роль в создании первоначальной модели «Мустанг». Мы с ним отправились в Италию, посетили дизайнерские мастерские «Джиа» в Турине, где встретились с их руководителем Алехандро де Томазо. Через два месяца созданный де Томазо образец прибыл в Дирборн, и перед нами предстала великолепная модель.
«Мустанг II» имел большой успех, хотя и не такой, как первый «Мустанг». Но затем, как мы отлично понимали, должен настать горький час расплаты.
VII. А пока что — вперед!
Успех «Мустанга» обнаружился столь быстро, что не минуло и года со дня его выпуска, как я удостоился значительного повышения в должности. В январе 1965 года меня назначили на пост вице-президента, курирующего группу операций с легковыми и грузовыми автомобилями. Я стал отвечать за разработку моделей, производство и сбыт всех легковых и грузовых машин в отделениях «Форд» и «Линкольн-Меркьюри».
Мой новый кабинет находился в Стеклянном доме, как все теперь в компании «Форд» называют ее штаб-квартиру. Я наконец стал одной из шишек, членом избранной группы администраторов, которые ежедневно завтракают в обществе Генри Форда. До сих пор, по крайней мере для меня, Генри был просто восседающим где-то наверху главным боссом. И вдруг я стал видеться с ним почти ежедневно. Я не только был принят в изысканный круг высшего руководства, но и стал новой картой в этой колоде, многообещающим пришельцем, которому фирма обязана успехом «Мустанга».
Более того, я был особым протеже «Его Величества». После того как в 1960 году Макнамара покинул фирму, чтобы войти в состав администрации Кеннеди, Генри как бы «усыновил» меня и с этих пор пристально следил за моей деятельностью.
Как на вице-президента, курирующего группы операций, на меня был возложен ряд новых обязанностей, особенно в области рекламы и маркетинга. Но главной моей задачей являлось, как четко сформулировал Генри, «придать отделению „Линкольн-Меркьюри“ какой-то отсвет „Мустанга“».
В течение ряда лет отделение «Линкольн-Меркьюри» было самым ненадежным участком компании «Форд» и лежало тяжким бременем на остальных подразделениях фирмы. Отделение было создано в 40-х годах, но и двадцать лет спустя оно еще не встало на ноги. Поговаривали даже о том, чтобы его закрыть и продать.
Это отделение выпускало дорогие, большого размера автомобили. Компания лелеяла надежду на то, что клиент, купивший машину отделения «Форд», «дорастет» до того, чтобы приобрести модель «Меркьюри» или «Линкольн», точно так же как клиент «Дженерал моторс» может подняться с уровня «Шевроле» или «Понтиака» до «Бьюика» или «Олдсмобила».
Но все это в теории. На деле же большинство владельцев фордовских автомобилей кончало тем, что покидало корабль. Те, кто мог себе позволить раскошелиться, скорее «дорастали» до «Бьюика», «Олдсмобила» или «Кадиллака», а не до «Меркьюри» или «Линкольна». По существу, мы выращивали для «Дженерал моторс» потенциальных покупателей ее автомобилей класса «люкс».
Когда я поглубже ознакомился с отделением «Линкольн-Меркьюри», то понял причину этого. Его автомобили просто не вызывали интереса покупателя. Они вовсе не были плохими, они просто не обладали отличительными особенностями. Модель «Комет», например, представляла собой несколько приукрашенный «Фалькон», а модель «Меркьюри» напоминала увеличенный «Форд». Чего не хватало автомобилям отделения «Линкольн-Меркьюри», так это своеобразного дизайна, собственного лица.
С годами объем продаж продукции этого отделения все больше сокращался. Имелось в виду, что «Линкольн» должен конкурировать с «Кадиллаком» корпорации «Дженерал моторс», но объем сбыта «Кадиллака» постоянно превосходил продажи «Линкольна» примерно в соотношении 5:1. «Меркьюри» постигала такая же судьба, и он не способен был тягаться с дуэтом моделей «Бьюик» и «Олдсмобил» корпорации «Дженерал моторс». Теперь, в 1965 году, отделение «Линкольн-Меркьюри» находилось в бездыханном состоянии, и его нужно было немедленно воскресить к жизни.
Проще всего было возложить вину на дилеров, но это было бы глубокой несправедливостью. Фактически те дилеры, которые сумели продержаться до 1965 года, явно отличались высоким профессиональным уровнем, поскольку не обладали преимуществом торговца первоклассной продукцией. Но настроение у них было подавленное. Их следовало стимулировать. Они нуждались в новом составе менеджеров сбытовых округов. И они нуждались в том, чтобы в Стеклянном доме нашелся человек, который способен был бы по-настоящему считаться с их интересами.
Но больше всего им требовались новые модели. Мы сразу приступили к делу, и к 1967 году у нас уже были готовы две новые машины. «Меркьюри-Кугуар» представлял собою люксовый спортивный автомобиль, рассчитанный на то, чтобы вызвать интерес владельца «Мустанга», который пожелал бы иметь несколько более роскошный автомобиль. «Меркьюри-Маркиз» уже был полноразмерный люксовый автомобиль, способный конкурировать с «Бьюиком» и «Олдсмобилом».
Характер стоявших перед нами трудностей можно проиллюстрировать тем фактом, что Гэр Локс, возглавлявший отделение «Линкольн-Меркьюри», возражал даже против того, чтобы на модели «Маркиз» значилась марка «Меркьюри». По его мнению, название «Меркьюри» нанесло бы модели смертельный удар, так как это название настолько дискредитировано, что способно провалить даже лучшую модель. Мне пришлось убеждать его, что, выпуская новый автомобиль «Маркиз», мы намерены повысить реноме отделения «Линкольн-Меркьюри».
Чтобы создать вокруг этих двух моделей атмосферу ажиотажа, необходимо было преподнести их дилерам каким-нибудь наиболее сенсационным способом. Еще лет за десять до того организуемая Детройтом ежегодная демонстрация новых моделей легковых автомобилей выливалась в крупное событие как для дилеров, так и для широкой публики. В дни, предшествовавшие этому событию, дилеры держали новые модели под чехлами. Повсюду в стране ребятишки заглядывали в витрины демонстрационных залов в надежде первыми хоть одним глазком взглянуть на новые «Форды» и «Шевроле». Сегодня тогдашний ритуал остался лишь приятным воспоминанием.
Давно ушли в прошлое и массовые дилерские шоу, которые мы устраивали ежегодно в Лас-Вегасе. Каждое лето мы поили и кормили дилеров, расходовали миллионы на устройство ярких театрализованных представлений, в ходе которых демонстрировали новые модели. Автомобили возникали из фонтанов, девушки выпрыгивали из автомобилей, взрывались цветные дымовые шашки, сверкали бенгальские огни, взору людей открывались ослепительные зрелища. Такие шоу оказывались иногда внушительнее, чем устраиваемые на Бродвее, но здесь в роли «звезд» выступали автомобили.
Мы осуществляли также программы стимулирования дилеров. В те времена «большая тройка» загребала бешеные деньги. Все, что мы делали, было первоклассным. Когда нужно было поощрять дилеров, мы не скупились на затраты. Многие дилеры выручали в год миллион долларов, и даже не столь удачливые вполне процветали.
В течение 60-х годов мы в виде поощрений и премий часто устраивали для дилеров увеселительные поездки. Как бы они ни были богаты, но хорошо организованное путешествие в экзотическую местность оказывалось настолько привлекательным, что очень трудно было от него отказаться. Эти поездки всегда были весьма удачными, многие дилеры завязывали между собой дружеские отношения, что еще больше улучшало их настроение, укрепляло в них дух целеустремленности и общности.
Иногда я принимал участие в таких поездках в качестве официального хозяина. Для меня эти поездки открывали отличную возможность в течение короткого времени близко общаться сразу со многими дилерами. Это был также идеальный способ совмещать дело с развлечением, и мы с Мэри всегда получали от этих поездок большое удовольствие.
В сентябре 1966 года отделение «Линкольн-Меркьюри» затеяло увлекательный круиз для дилеров, достигших определенной нормы сбыта автомобилей. Мы зафрахтовали пароход «Индепенденс» за 44 тысячи долларов в день и отправились из Нью-Йорка в страны Карибского бассейна, где мы намеревались демонстрировать наши новые модели. На закате второго дня плавания мы собрали всех дилеров на корме корабля. В заранее предусмотренный момент мы запустили в небо заполненные гелием сотни шаров, вслед за чем их взору предстала модель 1967 года «Меркьюри-Маркиз». Вместе с Метом Маклафлином, новым руководителем отделения, мы представили автомобиль дилерам и охарактеризовали его основные особенности. Через два дня вечером на острове Сент-Томас мы показали новую модель «Кугуар». К берегу, освещенному множеством ярких светильников, пришвартовался десантный корабль времен второй мировой войны и спустил трап. Публика, затаив дыхание, смотрела, как на берег съезжает сверкающий белый «Кугуар». Его дверца открылась, и из машины вышел певец Вик Дамоне и стал петь. Я за свою жизнь видел много увлекательных представлений для дилеров, но это не имело себе равных.
Уже ряд лет дилерам не демонстрировали автомобиль, который вызывал бы такое восхищение. «Кугуар» привел их в восторг. Как и у «Мустанга», у него был щегольской облик, удлиненный капот и укороченная крыша. Как дилеры и ожидали, он сразу же завоевал симпатию публики и вскоре стал самой заметной продукцией отделения «Линкольн-Меркьюри». Сегодня «Кугуар» выпуска 1967 года, находящийся в хорошем состоянии, уже представляет большую ценность для коллекции легковых автомобилей.
Большая заслуга в организации таких театрализованных демонстраций моделей принадлежит Фрэнку Циммерману, нашему неиссякаемому таланту в области рекламы. Цимми, пребывающий сейчас на пенсии в штате Южная Каролина, совершенно незабываемая личность — тонкий, как тростинка, бесконечно энергичный и очень остроумный.
Работать с Цимми было наслаждение, но вместе с тем и очень трудно, так как каждые пять минут у него рождалась новая идея. Около десятка процентов его идей были великолепны, но часть остальных граничила с абсурдом.
Например, в целях рекламы «Кугуара» Цимми предложил посадить за его руль дрессированного медведя, который должен был на этом автомобиле проехать от Нью-Йорка до Калифорнии. Согласно одному из сценариев, дрессировщик должен был сидеть на переднем сиденье рядом с медведем. Другой сценарий предлагал поместить под приборным щитком лилипута, который управлял бы автомобилем с помощью специального оборудования. По замыслу Цимми, «Кугуар» должен был делать ежедневно десятки остановок, публика толпилась бы вокруг него, а фоторепортеры делали снимки. «Вообразите себе только заголовок, — убеждал Цимми, — „Медведь за рулем „Кугуара“ пересекает США от побережья до побережья!“»
Мне импонировали смелые идеи, но эта даже мне показалась довольно дикой. Несколько лет спустя Генри Форд получил письмо от человека, который утверждал, что будто бы научил свою лошадь управлять автомобилем «Линкольн-Континентал». Лошадь, мол, даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Генри переслал письмо мне, а я отдал его Цимми. Больше об этом письме я не слышал, и слава богу.
Мы действительно использовали животное для рекламы «Кугуара». По предложению фирмы «Кенион энд Экхарт» — рекламного агентства отделения «Линкольн-Меркьюри» — мы предприняли такую попытку с самым естественным для этой цели животным — с живой пантерой. Нью-йоркской конторе агентства было дано весьма опасное задание найти дрессированную пантеру и заснять ее на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркьюри». Это была нелегкая задача, но примерно через месяц мы получили несколько драгоценных кинокадров, запечатлевших рычащую пантеру на таком щите. Отделению «Форд» принес удачу дикий конь. Теперь отделение «Линкольн-Меркьюри» рассчитывало на удачу с дикой кошкой.
Пантера оказалась таким впечатляющим символом, что рекламное агентство предложило использовать «знак кошки» на эмблеме всего отделения. Так мы и поступили, и эта эмблема оказалась важным элементом создания отличительного образа отделения «Линкольн-Меркьюри». Вскоре фигура пантеры на верху эмблемы стала столь же широкоизвестной, как овал отделения «Форд» и пятиконечная звезда фирмы «Крайслер».
Как только приступаешь к рекламе и продвижению на рынок новой торговой марки, первая задача состоит в том, чтобы выяснить, где именно она лучше всего бросается в глаза и лучше воспринимается. Вот почему «арка» фирмы «Макдоналд» столь действенна. Даже малому ребенку теперь известно, куда надо пойти, чтобы купить гамбургер. До того как пантера появилась на рекламных щитах, большинство американцев и представления не имели об отделении «Линкольн-Меркьюри». Сегодня почти каждый знает, что это такое.
Между тем Цимми, продолжал выдвигать все новые рекламные идеи. Однажды он объездил всю страну в поисках людей с именами таких знаменитых исследователей, как Христофор Колумб или адмирал Бирд. Разыскав таких людей, он заплатил им за согласие поместить их фотографии в наших рекламных публикациях, на которых появились, например, такие изречения: «Христофор Колумб только что открыл новый „Меркьюри“».
Фирма «Кенион энд Экхарт» проделала большую работу по рекламе «Кугуара». Относительно модели «Маркиз» мы пришли к заключению, что покупателей больше всего должна привлечь в ней плавность хода. В этой модели был достигнут непревзойденный уровень инженерного обеспечения высоких ходовых качеств, в результате чего машина выделялась среди всех автомобилей мира самым мягким ходом.
Но как довести это до сознания публики? Наши конструкторы сообщили рекламному агентству, что ходовые качества «Маркиза» лучше, чем у самых дорогих конкурирующих с ним моделей. Последовал ответ: «Докажите!» Конструкторы пригласили группу сотрудников агентства на наш испытательный трек, завязали им глаза, а затем возили их по треку в «Олдсмобилах», «Бьюиках», «Кадиллаках» и «Маркизах». Все, кроме одного, выставили лучшую оценку ходовым качествам «Маркиза».
После этого такие испытания с завязанными глазами вошли в рекламную практику. «Кенион энд Экхарт» сделала несколько телереклам, в которых оценку ходовым качествам давали сами покупатели, а в одном случае и профессиональные водители, которым предлагали участвовать в испытаниях.
Вскоре рекламное агентство выпустило и ряд других телереклам, также убедительно подтверждающих эту характеристику «Маркиза». В одном рекламном ролике контейнер с едкой кислотой поместили на дорогое меховое манто. В другом на переднее сиденье поставили патефон с пластинкой, завели его, и музыка спокойно лилась, пока машина развивала нормальную скорость. В третьем известного футболиста Барта Старра парикмахер брил в движущемся автомобиле. Затем — была передача, показывавшая установленный на заднем сиденье контейнер с нитроглицерином. В подтверждение подлинности нитроглицерина в конце передачи автомобиль взрывали!
В самом знаменитом из всех рекламных роликов агентство засняло на кинопленку виртуозного ювелира, демонстрирующего свое искусство гранильщика алмазов в автомобиле, двигавшемся по очень ухабистым дорогам. Те, кто слишком молод, чтобы помнить эту передачу, могут посмотреть потешную пародию на нее, появившуюся несколько лет спустя в телепередаче «В субботний вечер». Здесь ювелира заменил раввин, готовившийся совершить над младенцем обряд обрезания в автомобиле, ехавшем в дождливую погоду по плохим деревенским дорогам. Поверьте мне, напряжение, вызывавшееся у зрителей этой передачей, не шло ни в какое сравнение с волнением, которое вызывал гранильщик алмазов.
После успеха моделей «Маркиз» и «Кугуар» производство машин с маркой «Меркьюри» уже прочно встало на ноги. Но у нас все еще не было конкурентоспособной модели высшего класса. Нам необходим был новый «Линкольн», который действительно мог бы обскакать «Кадиллак».
Однажды ночью, находясь по служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере не в состоянии уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал ему: «Я хочу поставить радиаторную решетку „Роллс-Ройса“ на „Тандербёрд“».
В то время мы располагали четырехдверным «Тандербёрдом», который на рынке дышал на ладан. Моя идея заключалась в том, чтобы создать новую модель, используя раму, двигатель и даже крышу «Тандербёрда», но внеся в него такие изменения, в результате которых автомобиль действительно выглядел бы как новая модель, а не как разновидность модели «Т-Бёрд».
Пытаясь в своем воображении представить такой новый автомобиль класса «люкс», я вспомнил хороший прецедент. Годы назад, в конце 30-х, Эдсел Форд выпустил модель «Марк», спокойный, сдержанно встреченный люксовый автомобиль, привлекший внимание лишь малочисленного, но весьма разборчивого контингента покупателей. В середине 50-х годов сын Эдсела, Уильям Клей, построил «Марк II», вариант первоначального «Марка». Обе машины относились к высшему классу автомобилей, они были, так сказать, «Роллс-Ройсами» в американском автомобильном парке. Обе принадлежали к тому разряду автомобилей, о которых большинство людей мечтает, но которые лишь немногие избранные в состоянии приобрести.
Я решил, что настав час возобновить производство «Марка» выпуском модели «Марк III», взяв за основу «Тандербёрд» с внесением в него таких существенных изменений, которые придали бы автомобилю свежий и оригинальный облик. У «Марка III» был очень длинный капот, укороченная задняя часть крыши, мощный V-образный 8-цилиндровый двигатель и закрепленная сзади запасная шина традиционного европейского стиля, такая же, как на первых моделях «Марка». Это был большой, яркий и весьма выделявшийся среди других автомобиль. У меня возникло двойственное чувство, когда какой-то репортер сравнил его с немецким штабным автомобилем периода второй мировой войны.
Мы выпустили «Марк III» в апреле 1968 года, и он по объему продаж уже в первый год опередил «Кадиллак-Эльдорадо», то есть мы сразу достигли цели, которую ставили себе на ряд лет. Следующие пять лет оказались очень удачными, отчасти потому, что разработка этой модели обошлась нам дешево. Мы на все про все затратили лишь 30 миллионов долларов, так как использовали уже существовавшие детали, узлы и техническую документацию.
Поначалу мы намеревались устроить официальную демонстрацию «Марка III» в престижном ювелирном магазине Картье на Пятой авеню в Манхэттене. Администрация ювелирной фирмы проявила к нашей идее большой интерес, и Уолтер Мэрфи вылетел в Нью-Йорк для переговоров. Нам хотелось подчеркнуть отличавшие наш автомобиль элегантность и тонкий вкус, пригласив представителей прессы на полуночный ужин прямо в зале магазина. Пока что все шло хорошо. Но когда Уолтер сообщил администраторам фирмы, что придется разрушить одну-две стены и расширить одно или два окна, чтобы можно было продвинуть машину в магазин, они пошли на попятную. (Затем они дали согласие лишь на то, чтобы мы использовали марку фирмы «Картье» на часах «Марка III».)
В конечном счете мы провели демонстрацию «Марка III» в нескольких городах. В Голливуде мы поставили машину на сцену в декорациях дворца Камелот,[13] посетителям приходилось подниматься вверх по ступеням, как если бы они воздавали почести королю. В Детройте мы показали «Марк III» на обеде организации американских газетных издателей. Вместо того чтобы поместить автомобиль на вращающемся стенде, что всегда являлось нормальным способом демонстрации новой модели, мы посадили на такой стенд самих издателей. По мере того как перемещалась их точка обзора, перед глазами издателей представала серия прошлых моделей «Линкольна» и «Марка». А в завершение открылся занавес и возник новый «Марк III». На издателей он произвел такое впечатление, что многие из них тут же оформили заказ на его приобретение.
До выпуска модели «Марк III» отделение «Линкольн-Меркьюри» фактически несло убыток на каждом автомобиле-люкс. Мы продавали лишь около 18 тысяч «Линкольнов» в год, что было явно недостаточно для покрытия постоянных производственных издержек. В нашей отрасли эти издержки достигают громадных размеров. Независимо от того, производится ли один автомобиль или миллион машин, нужен завод, нужно устанавливать пресс-формы для штамповки. Если в прогнозировании объема производства допускается ошибка или не выполняется намеченная задача, приходится списывать амортизационные отчисления на меньшее количество автомобилей. Попросту говоря, остаешься без штанов.
Подтверждается старая истина: автомобили большего размера приносят больше прибыли. Мы от одного «Марка» получили такую же прибыль, как от десяти «Фальконов». Она достигла поразительной суммы — две тысячи долларов на один автомобиль. Более того, выручка стала поступать так быстро, что мы едва успевали ее фиксировать. В наш лучший год одно лишь отделение «Линкольн-Меркьюри» принесло фирме почти один миллиард долларов прибыли — это наибольшая удача за всю мою карьеру.
В 1971 году мы выпустили «Марк IV». Компания «Форд» и по сей день продолжает производство этой гаммы автомобилей, теперь уже на рынок поступает «Марк VII». Модель «Марк» приносит компании наибольшую выручку, так же как «Кадиллак» — корпорации «Дженерал моторс». Это вполне отвечает теории Альфреда Слоуна: нужно иметь изделие для всякого покупателя. Чтобы застраховаться от разных случайностей, всегда надо располагать автомобилем для небогатого покупателя — это главное, что усвоил еще Генри Форд I. Но при этом необходимо также выпускать автомобили высокого класса, поскольку никому не известно, когда «синие воротнички» могут оказаться без работы. Представляется очевидным, что в Соединенных Штатах можно быть уверенным в одном, а именно в том, что даже в условиях экономического кризиса богатые становятся еще богаче. Следовательно, для них всегда нужно иметь что-либо заманчивое.
VIII. Путь наверх
К 1968 году у меня уже были большие шансы стать следующим президентом «Форд мотор компани». «Мустанг» показал, что на меня стоит обратить внимание. «Марк III» со всей очевидностью продемонстрировал, что я не из тех, кто терпит неудачу. Мне было сорок четыре года, Генри Форд взял меня под свое крыло, и мое будущее никогда прежде не выглядело столь лучезарным.
Но именно в тот момент, когда казалось, что ничто не может меня остановить, вмешался рок. Корпорация «Дженерал моторс» открыла Генри Форду шанс, который он не в силах был упустить.
В те дни «Дженерал моторс» имела весьма авторитетного исполнительного вице-президента по имени Семон Кнудсен, известного всем под прозвищем Банки. Кнудсен окончил инженерный факультет Массачусетского технологического института и в возрасте 44 лет возглавил отделение «Понтиак». Он, таким образом, стал самым молодым в истории «Дженерал моторс» генеральным управляющим отделения. Такая оценка способностей менеджера не могла пройти незамеченной в Детройте.
Одна из причин большой известности Кнудсена заключалась в том, что его отец некогда был президентом «Дженерал моторс». Многие ждали, что Банки пойдет по стопам старшего Кнудсена. Однако когда, несмотря на высокую репутацию Банки как знатока производства, «Дженерал моторс» предоставила пост нового президента Эду Коулу, Банки скоро понял, что в корпорации «Дженерал моторс» он уже достиг потолка своей карьеры.
Как «Эйвис», фирма по сдаче автомобилей напрокат, внимательно следит за такой же фирмой «Хертц», как торговая компания «Мэйси» присматривается к компании «Гимбел», так и мы в компании «Форд» никогда не спускали глаз с корпорации «Дженерал моторс». Генри особенно пристально наблюдал за деятельностью «Дженерал моторс» и был ее большим поклонником. Для него неожиданная возможность заполучить Банки Кнудсена явилась даром небес. Генри, быть может, действительно верил в то, что вся прославленная мудрость «Дженерал моторс» воплощена в генах Кнудсена. Во всяком случае, Генри не терял времени и обратился к Кнудсену с предложением. Как только он прослышал, что Банки подумывает об уходе из «Дженерал моторс», он сразу же позвонил ему.
Генри не мог позволить себе просить Банки прибыть к нему в его служебный кабинет, так как в Стеклянном доме секретов не существовало. Не прошло бы и получаса, как прессе стали бы известны все подробности визита. Он исключил также возможность пригласить Банки к себе домой, когда представил себе, что его соседи в Гросс-Пойнте могут заметить приезд Банки. Но Генри любил интригу, он заказал «Олдсмобил» у прокатной фирмы «Хертц», надел плащ и в наилучшем стиле агента 007 отправился домой к Банки в Блумфилд-Хилз.
Неделю спустя они заключили сделку. Кнудсен немедленно получал пост президента компании «Форд» с годовым жалованьем 600 тысяч долларов, таким же, как у Генри.
Чтобы освободить кресло для Кнудсена, Генри пришлось избавиться от Эрие Миллера, занимавшего последние пять лет пост президента нашей компании. Миллера грубо лишили его поста и назначили вице-председателем совета директоров — на новый пост, специально для этого случая созданный. Через год Миллер вышел в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете.
Банки был назначен президентом компании в начале зимы 1968 года, когда я с семьей находился в отпуске и совершал лыжные прогулки. В середине отпуска мне позвонили из офиса Генри и просили явиться на следующий день. Компания даже послала за мной самолет «ДС-З».
На другой день после возвращения я пошел к боссу. Генри понимал, что его решение назначить Банки президентом расстроит меня, и хотел объяснить мне мотивы этого решения. Он был убежден, что привлечение высокопоставленного менеджера «Дженерал моторс» в команду управляющих фирмой «Форд» приведет к крупным переменам в ближайшие несколько лет. Он изо всех сил старался заверить меня, что приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры, что все обстоит совсем иначе. «Подумай, — сказал он мне, — ты все еще остаешься под моим крылом. Но ты молод. И тебе многому еще надо учиться».
Генри казалось, что Банки привнесет с собой массу информации о деятельности «Дженерал моторс». Он напоминал мне, что я моложе Кнудсена на двенадцать лет, и просил меня иметь терпение. Он не оставлял сомнений в том, что не хочет меня терять. Он прозрачно намекал, что впоследствии мое терпение будет с лихвой вознаграждено.
Несколько дней спустя мне позвонил Сидней Уайнберг, один из старших членов совета директоров и легендарный кудесник Уолл-стрита. Уже в течение ряда лет он был наставником Генри, но вместе с тем очень хорошо относился ко мне. Он всегда называл меня Лихай, подразумевая мое университетское образование.
За ленчем в его нью-йоркской квартире Уайнберг сказал, что, как ему кажется, приход в фирму Кнудсена рассердил меня. Он советовал мне держаться стойко. До него, как и до меня, дошли те же слухи о том, что в «Дженерал моторс» избавление от Кнудсена воспринято с тайным ликованием. Об этом прямо сообщил Уайнбергу один из высших управляющих «Дженерал моторс», который сказал: «Вы разрешили для нас чертовски деликатную проблему. Мы не знали, как поступить с Кнудсеном, а тут добрый старый Генри подобрал его. Мы бесконечно благодарны Форду».
«Если Банки столь плох, как они утверждают, — сказал мне Сидней, — ваш черед наступит довольно скоро».
Однако я не был вполне уверен в этом. В те дни я испытывал жгучее желание попасть наверх. Несмотря на заверения Генри, назначение Банки явилось для меня тяжелым ударом. Уж очень мне хотелось получить пост президента, и я не разделял мнения Генри, что мне еще многому следует поучиться. На мой взгляд, я прошел через все испытания, каким меня могла подвергнуть компания. И каждое из них я выдержал блестяще.
В течение нескольких недель я всерьез подумывал об отставке. Мне сделал заманчивое предложение Хэрб Сигэл, выпускник Лихайского университета, возглавлявший фирму «Крис-Крафт». Хэрб намеревался расширить фирму и превратить ее в небольшой конгломерат в индустрии досуга. Он был расположен ко мне и высоко ценил мои достижения в компании «Форд».
«Смотрите, — говорил Хэрб, — если вы там останетесь, то всегда будете во власти Генри Форда, и, если у него хватит глупости вновь обойти вас с назначением на пост президента, он, вероятно, не постесняется снова нанести вам удар».
Я испытывал сильное искушение. Дело зашло даже так далеко, что я стал подыскивать дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Мэри также пришлась по душе перспектива вернуться на жительство в восточные штаты. «На худой конец мы снова сможем покупать свежие морские продукты», — сказала она, сверкнув веселым огоньком в глазах.
В конце концов я решил остаться у Форда. Я любил автомобильное дело, и я любил «Форд мотор компани». Я просто не мог вообразить себя где-либо в другом месте. Поскольку Генри был на моей стороне, будущее все еще представлялось в лучезарном свете. Я, конечно, рассчитывал также на то, что Банки не справится с обязанностями президента и рано или поздно настанет мой черед.
В Детройте только и разговоров было, что о переходе Банки из «Дженерал моторс» в компанию «Форд». В нашей отрасли покинуть корабль и переметнуться к конкуренту было явлением очень редким. Оно было почти неслыханным в «Дженерал моторс», которая даже по детройтским меркам имела репутацию тесной семьи.
Эта история выглядела еще более интригующе потому, что полвека назад Уильям Кнудсен, отец Банки, служил у деда Генри. Старший Кнудсен в течение двух лет руководил сетью из четырнадцати заводов, производивших автомобиль «Модель Т», включая и знаменитый завод в Ривер-Руж. После первой мировой войны его направили в Европу, где он способствовал развертыванию заморских операций компании «Форд».
Попав в состав высшего руководства компании, старший Кнудсен не поладил со старшим Фордом, который и уволил его в 1921 году. Когда Уильям Кнудсен покидал компанию «Форд», он получал в год 50 тысяч долларов — немалое жалованье в те времена. Годом позже он поступил на службу в корпорацию «Дженерал моторс».
И вот теперь союз Кнудсена — Форда вернулся на круги своя. Детройту доставила удовольствие драматическая история с привлечением Кнудсена в компанию «Форд», а пресса бурно обсуждала новое назначение Банки. Это была сенсация: Генри Форд, внук человека, уволившего Уильяма Кнудсена, теперь назначил его сына президентом своей компании.
Когда назначение Банки было впервые объявлено официально, многие из нас, занимавших высшие посты в руководстве фирмы «Форд», были возмущены тем, что человек из «Дженерал моторс» станет нашим боссом. Я испытывал особенную тревогу, так как распространились слухи, будто Кнудсен намерен привлечь Джона Де Лориана и поставить его на мое место. (В то время Де Лориан был в «Дженерал моторс» молодым, инициативным, идущим в гору менеджером и работал под началом Банки в отделении «Понтиак».[14])
И мои коллеги, и я были глубоко убеждены в том, что действовавшая в «Дженерал моторс» система управления не сможет достаточно эффективно функционировать в компании «Форд». Но Генри казалось, что уже само присутствие Банки Кнудсена в Стеклянном доме приведет к тому, что какая-то часть большого успеха «Дженерал моторс» распространится и на нас.
Однако этого так и не произошло. В компании «Форд» действовал свой механизм хозяйствования. Мы любили делать дело быстро, и Банки трудно было поспевать за нами. К тому же административное искусство не было его сильной стороной. Вскоре мне стало ясно, что у «Дженерал моторс», очевидно, были веские основания не назначать его своим президентом.
Кнудсен неизменно относился ко мне с подозрением. Он полагал, что до его назначения я жаждал получить пост президента и что после его прихода я все еще не оставил эту надежду. И он был прав как в первом, так и во втором предположении. К счастью, мы оба были очень заняты, чтобы тратить слишком много времени на аппаратное политиканство. Но между нами возникали разногласия, особенно по проблемам дизайна новых моделей.
Сразу по приходе в компанию «Форд» Кнудсен стал проводить линию на увеличение веса и размеров «Мустанга». Он был заядлым игроком, но не мог понять, что время расцвета азартной игры уже миновало. Кнудсен взялся также за реконструирование нашей модели «Тандербёрд», с тем чтобы она выглядела как модель «Понтиака», но его затея обернулась полным провалом.
В качестве лидера Банки Кнудсен не оказал сколько-нибудь существенного влияния на компанию. Помимо всего прочего, он не сумел перетянуть к нам из «Дженерал моторс» кого-либо из ведущих менеджеров, которые помогли бы ему претворить в жизнь его планы. Никто в фирме «Форд» не испытывал к нему особенного чувства преданности, а, следовательно, его власть в ней не имела под собой опоры. В результате он оказался в одиночестве во враждебной атмосфере и, по существу, не получил признания в качестве лидера. Спустя десятилетие, перейдя в корпорацию «Крайслер», я постарался не повторить этой его ошибки.
Пресса часто писала, что я организовывал восстание против Кнудсена. Но своим провалом он обязан отнюдь не мне. Банки Кнудсен пытался управлять фирмой, не используя действовавшую в ней систему. Он игнорировал существовавшую иерархию управления, через мою голову и через голову других высших менеджеров принимал решения в тех областях деятельности фирмы, в каких решения надлежало принимать нам.
С самого своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторс» резко отличались друг от друга. «Дженерал моторс» всегда была замкнутой, чинной, с десятками комитетов и множеством уровней управления. В компании «Форд», напротив, существовала более состязательная атмосфера. Решения мы всегда принимали быстрее, без громоздкой аппаратной подготовки, вкладывали в этот процесс более предпринимательский дух. В медлительном, строго организованном мире «Дженерал моторс» Банки Кнудсен преуспевал. В фирме «Форд» он был как рыба, вытащенная из воды.
Кнудсен продержался здесь лишь девятнадцать месяцев. Генри Форд произвел большой шум в средствах массовой информации привлечением в свою фирму одного из высших администраторов «Дженерал моторс», но скоро обнаружил, что успех менеджера в одной автомобильной компании отнюдь не всегда гарантирует ему успех в другой.
Я был бы не прочь объяснить причину увольнения Банки тем, что он разрушил образ модели «Мустанг» или что все выдвигавшиеся им идеи были несостоятельными. Однако действительная причина его увольнения кроется совсем не в этом. Банки Кнудсен был уволен потому, что имел обыкновение входить в кабинет Генри без стука. Именно так, предварительно не постучав в дверь!
Эд О'Лири, один из помощников Генри, часто жаловался: «Это просто бесит Генри! Открывается дверь, и неожиданно предстает Банки собственной персоной».
Разумеется, это незначительное прегрешение оказалось лишь последней каплей в истории их отношений, которые, надо сказать, никогда не были хорошими. Генри ощущал себя королем, не терпевшим, чтобы кто-нибудь был ему ровней. А это обстоятельство никак не укладывалось в представлении Банки. Он пытался держать себя с Генри запанибрата и допустил большую ошибку. Единственное, чего ни в коем случае нельзя было делать в компании «Форд», — это держаться слишком близко к трону. «Обходи Генри подальше стороной, — советовал мне много лет назад Бичем. — Помни, он голубых кровей, а у тебя кровь только красная».
Способ, каким Генри Форд уволил Банки Кнудсена, может служить темой интересного рассказа. Он в большой мере характеризует самого Генри. Вечером в понедельник, в День труда,[15] он отправил Теда Мекке, вице-президента, курировавшего связи с общественностью, к Банки на дом. Поручение Мекке состояло в следующем: дать Кнудсену понять, что его собираются уволить.
Но Мекке не мог себя заставить вымолвить нужные слова. Вот что ему удалось из себя выжать: «Генри послал меня сказать вам, что завтра на работе будет трудный день».
«Погодите минутку, — произнесла Флоренс Кнудсен, дама весьма решительного характера, — зачем вы собственно явились? Кто вас послал и с чем именно? Вы что, пришли уволить моего мужа?» Она мгновенно уловила истину, и Мекке не оставалось ничего другого, как подтвердить ее.
На следующее утро Генри вбежал ко мне в кабинет. Ему нужен был союзник, и он знал, что я буду доволен уходом Кнудсена. Но Генри все еще не сказал Банки, что он уволен.
Наконец Мекке посоветовал Банки: «Я полагаю, что вам следует зайти к Форду».
Когда Банки вошел в кабинет Генри, тот спросил его: «Мекке говорил с вами?»
«Черт возьми, что здесь происходит? — резко спросил Банки. — Вы что же, меня увольняете?»
Генри утвердительно кивнул. «Дела у нас попросту не ладятся», — сказал он. Такого рода неопределенная формулировка была старым приемом Генри.
Несколько минут спустя Генри снова появился у меня в кабинете. «Банки созывает пресс-конференцию», — произнес он.
«А что случилось?» — спросил я. К этому моменту мне все уже стало ясно, но мне хотелось, чтобы решение прозвучало из уст самого Генри.
Генри что-то мямлил, пытаясь сказать мне, что он только что уволил Банки. Но пока я стоял и смотрел на него, он никак не мог членораздельно выговорить суть дела. Наконец он вымолвил: «Банки не понимает. У нас здесь сложились трудности».
Это была сцена в духе Кистоуна Копса.[16] Затем в моем кабинете внезапно возник Банки и произнес: «Мне кажется, что меня уволили, но я не совсем в этом уверен».
Как только Банки вышел, снова вошел Генри. «Что он вам сказал?» — спросил он.
Еще через несколько минут Генри снова вернулся и спросил: «Что нам делать? Банки намерен провести свою пресс-конференцию прямо здесь».
«Если он уволен, — ответил я, — ему ведь придется что-то сказать прессе».
«Конечно, он уволен, — промолвил Генри. — Но я считаю, что пресс-конференцию ему следует провести в каком-нибудь отеле, а не прямо здесь, в нашем здании».
Весь эпизод вызвал у меня смешанное чувство. С одной стороны, я был обрадован тем, что Банки уволен. В то же время я испытывал к нему искреннюю жалость. Я бы не хотел, чтобы деятельность любого человека на посту президента компании завершалась подобным образом.
Генри, однако, сам никогда не мог решиться уволить кого-нибудь. Ему всегда приходилось подыскивать кого-либо, кто выполнит за него эту грязную работу.
Меня не покидала мысль, а не ожидает ли и меня такая же судьба. Весь тот вечер мы проговорили об этом с Мэри. «А почему бы тебе, — спрашивала она, — не унести ноги вовремя?» И снова я испытывал искушение последовать этому совету. И снова я решил остаться в компании.
День, когда Банки уволили, ознаменовался большим весельем и распитием шампанского. В отделе по связям с общественностью один из сотрудников изрек фразу, которая вскоре облетела всю компанию: «Генри Форд (первый) однажды сказал, что история — это вздор (bunk).[17] Но сегодня Банки — уже история».
Однако и после ухода Банки Генри все еще не был готов предложить мне пост президента. Вместо этого он учредил президентский триумвират. Мне было поручено руководство всеми операциями компании «Форд» в Северной Америке, что ставило меня в положение первого среди равных. Роберт Стивенсон возглавил «Форд интернэшнл», занимавшийся зарубежными операциями компании, а Роберт Хэмптон — неавтомобильные операции.
К счастью, жизнь «тройки» длилась не очень долго. В следующем году, 10 декабря 1970 года, я наконец получил долгожданный пост президента компании «Форд».
За несколько дней до публичного объявления этого решения Генри пришел ко мне в кабинет, чтобы сообщить о предстоящем назначении. Помнится, я подумал: «Вот самый большой рождественский подарок из всех, какие я когда-либо получал!» Мы просто посидели одну-две минутки, он с сигаретой, я с сигарой, обдавая друг друга дымом.
Как только Генри вышел, я сразу же позвонил жене. Затем я позвонил в Аллентаун отцу, чтобы сообщить ему хорошую новость. На протяжении всей его долгой и деятельной жизни у моего отца было много счастливых моментов, но я убежден, что этот мой телефонный звонок оказался одним из самых счастливых.
Когда я занял пост президента, «Форд мотор компани» насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.
Между тем, хотя 515 миллионов долларов — отнюдь не малая сумма, она составляла лишь 3,5 процента объема продаж, тогда как в начале 60-х годов доля прибыли в продажах никогда не опускалась ниже 5 процентов. И я был полон решимости вернуться к этому уровню прибыли.
Как всем известно, существует только два способа делать прибыль: либо продавать больше товаров, либо сокращать издержки. Объем продаж я считал достаточным, по крайней мере в тот момент. Но чем более я вникал в оперативную деятельность компании, тем больше убеждался в возможности довольно существенного снижения издержек.
Одним из первых моих шагов на посту президента был созыв совещания высших менеджеров для утверждения программы сокращения себестоимости продукции. Я назвал ее «четыре по пятьдесят», так как она ставила цель снизить операционные затраты на 50 миллионов долларов по каждой из следующих четырех областей: нарушения графика, сложность конструкции изделий, издержки, связанные с дизайном, и устаревшие методы хозяйствования. Если бы нам удалось достичь этой цели за три года, можно было бы увеличить прибыль на 200 миллионов долларов в год, то есть почти на 40 процентов, даже не продавая ни на один автомобиль больше.
Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины и рабочие.
С помощью более широкого внедрения компьютерных программ и усовершенствования графиков производства стало возможным сократить период переоснастки оборудования с двух недель до двух дней. Конечно, внедрить такую новую схему за одну ночь было нельзя, но к 1974 году мы достигли положения, при котором переоснащение заводов осуществлялось в течение одного уик-энда, то есть когда конвейеры все равно бездействовали.
Другой областью, где мы сократили издержки, были грузовые перевозки. Транспортные расходы составляли лишь малую долю всех издержек, но все же превышали 500 миллионов долларов в год — сумму, которую стоило внимательно проанализировать. Это была для меня новая проблема. Когда я в нее вник, то оказалось, что железнодорожные компании попросту одурачивали нас. Они исчисляли свои тарифы по объему, а не по весу, а мы закладывали в наши сметы диктуемые железнодорожниками затраты.
Мы стали загружать платформы и вагоны более компактно. Мне вспоминается случай, когда изменили дизайн и укоротили на два дюйма крылья, чтобы на каждую железнодорожную платформу можно было уместить больше автомобилей. При таких колоссальных транспортных расходах мне меньше всего хотелось платить за перевозку воздуха. Когда дело касается такой суммы, как 500 миллионов долларов, даже ничтожная экономия в полпроцента оборачивается в 2,5 миллиона долларов.
Я настоял также на осуществлении программы «избавиться от убыточных участков». В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.
Каждый директор завода теперь знал — или должен был знать, — приносит ли его предприятие компании прибыль или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.
Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: «На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее».
Многие из наиболее убыточных участков входили в «Филко-Форд», приобретенную в 1961 году фирму, выпускавшую бытовые электрические и электронные приборы. Покупка «Филко» была грубой ошибкой. В течение десяти лет это предприятие принесло нам миллионные убытки, и лишь теперь оно начало давать прибыль. Многие из высших управляющих возражали против приобретения «Филко», но Генри настоял на этом. А в компании «Форд» желание Генри всегда берет верх.
В начале 70-х годов удалось ликвидировать почти два десятка убыточных участков. Одним из них было производство оборудования для прачечных. До сего дня не могу уразуметь, зачем понадобилось компании производство оборудования для прачечных. Тем не менее ушло десять лет на то, чтобы избавиться от предприятия, никогда не приносившегося ни цента прибыли.
Указанные программы сокращения издержек и ликвидации убыточных участков явились для меня новым делом. До этого я занимался сбытом, маркетингом и дизайном. Но в качестве президента фирмы моей главной, довольно муторной задачей стало изыскание сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли. В результате я наконец-то завоевал уважение той группы менеджеров, которая всегда относилась ко мне с подозрением, а именно группы «крохоборов».
Теперь у меня появилось столько разнообразных обязанностей, что мне пришлось приучить себя к новому стилю работы. Не хотелось это признавать, но у меня уже не было такой выносливости и энергии, как во времена «Мустанга», когда мне ничего не стоило вместо обеда перехватить гамбургер и до полуночи трудиться в своем кабинете.
«Форд мотор компани» располагала во всем мире почти полумиллионом рабочих и служащих, и я должен был постоянно помнить, что являюсь лишь одним из них. Это означало, что иногда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому.
Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, чтобы ближе познакомиться с разными моделями компании, то теперь у меня был персональный шофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее. Но своего старого недельного распорядка я продолжал придерживаться. За исключением случаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке, прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю. В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал от подчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды.
За годы пребывания на посту президента компании «Форд» мне приходилось постоянно встречать людей, которые говорили: «Ни за какие деньги в мире не хотел бы оказаться на вашем месте». Я никогда не знал, что на это ответить. Я любил свое дело, даже несмотря на распространенное мнение, что оно изматывает и сокращает жизнь. Но я его так никогда не воспринимал, мне оно доставляло истинное удовольствие.
По существу, достигнут президентского поста, я испытал чувство некоторого расслабления. Годы ушли на взбирание в гору. Когда я наконец добрался до вершины, мне пришла на ум мысль, а почему, собственно, надо было так спешить туда. Мне шел лишь пятый десяток, а я уже представления не имел, чего еще можно желать.
Мне, несомненно, доставляли удовольствие престиж и влияние, какие мне давал нынешний пост. Но быть известной общественной фигурой не только благо. Это дошло до моего сознания самым драматическим образом, когда однажды утром в пятницу я ехал к себе в офис. Радиоприемник был включен, и я вполуха слушал. Внезапно диктор прервал обычную передачу для специального сообщения о том, что группа виднейших лидеров бизнеса, в том числе и я, приговорена к убийству «семейством» Мэнсона.[18]
Эту веселенькую новость поведала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с Писклей Фромм, юной дамой, арестованной в Сакраменто за попытку убить президента США Джеральда Форда. Если вам когда-либо захочется утром побыстрее очнуться от сна, все, что вам требуется, — это услышать, что вы включены в список лиц, которых намерены убить!
Но я бы не хотел уж слишком жаловаться на одну из лучших должностей в мире. Если Генри принадлежал сан короля, то у меня был сан крон-принца. И не вызывало сомнений, что король любил меня. Однажды они с женой Кристиной пришли к нам на обед. Мои родители тоже были у нас, и Генри часами расписывал им мои выдающиеся способности и доказывал, что без меня не существовала бы и «Форд мотор компани». В другой раз он взял меня с собой на встречу со своим близким другом, президентом США Линдоном Джонсоном. Генри действительно считал меня своим протеже и обращался со мной соответственно. Это была пора безоблачного счастья и торжества.
Все мы, составлявшие высшее руководство фирмы, жили благостной жизнью в королевском дворце. Мы принадлежали к некоему кругу, парившему над высшим классом, быть может, к некоему королевскому классу, и к нашим услугам было все самое лучшее. Официанты в белом в течение всего дня являлись по первому требованию. Завтракали мы все вместе в специальной столовой для высшего руководства.
Это, конечно, не был обычный кафетерий, он напоминал скорее один из лучших ресторанов страны. Дуврский палтус ежедневно доставляли самолетом из Европы. В любой сезон мы ели самые прекрасные фрукты. Достаточно было сказать слово, и у нас появлялись изысканные шоколадные изделия и экзотические цветы. И все это нам подавали те самые профессиональные официанты в белом.
Сначала все мы платили всего два доллара за ленч. Правда, раньше цена составляла полтора доллара, но инфляция взметнула ее до двух долларов. Когда Эрие Миллер еще был вице-президентом, курирующим финансы, он жаловался на дороговизну ленчей. «Мы вовсе не должны платить за эти ленчи, — заявил он однажды. — Расходы компании на питание служащих вычитаются из сумм, облагаемых налогом. Многие компании кормят своих сотрудников и вовсе бесплатно. Однако когда мы сами платим за питание, то это из жалованья, остающегося после уплаты подоходного налога». Все мы относились к категории людей, налог на доходы которых составлял 90 процентов, а, следовательно, на каждую трату в два доллара нам надо было заработать 20 долларов.[19]
Тогда некоторые из нас стали высчитывать, во сколько же действительно обходятся эти ленчи фирме. В типично фордовском стиле мы провели исследование, чтобы определить реальные затраты компании на ленч в столовой ее руководящего состава. Получилось по 104 доллара на человека — и это было двадцать лет назад!
В нашей столовой можно было заказать все, что душе угодно, — от устриц «Рокфеллер» до жареного фазана. Но Генри обычно ел на завтрак только гамбургер. Он редко ел что-либо другое. Однажды за ленчем он обратился ко мне и пожаловался на то, что его личный домашний повар, годовая заработная плата которого составляет примерно 30–40 тысяч долларов, не способен приготовить даже хороший гамбургер. Более того, ни в одном ресторане, где он бывал, не могли приготовить гамбургер по его вкусу, то есть так, как его готовят в столовой для высших менеджеров фирмы.