Карьера менеджера Якокка Ли

XIV. На борту тонущего корабля

В номере от 2 ноября 1978 года в «Детройт фри пресс» появились два напечатанных жирным шрифтом заголовка: «Убытки фирмы „Крайслер“ достигли небывалых размеров» и «Ли Якокка приходит в „Крайслер“». Можно сказать, хорошенький же я выбрал момент. В день моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти 160 миллионов долларов, то есть это был самый худший квартал во всей ее истории. «Ну, ладно, — подумал я, — при такой ситуации дела могут пойти только на поправку». Несмотря на колоссальные убытки, курс акций компании «Крайслер» на бирже к концу того дня поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как вотум доверия новому президенту. Ха, ха!

В первый же день моей службы я столкнулся с неожиданной трудностью, а именно с тем, как попасть в свой офис. Честно говоря, я точно не знал, где он расположен. Я знал, что штаб-квартира фирмы находится в Хайленд-парке, что рядом со скоростной автострадой Дэйвисона. Но все же пришлось расспрашивать, как туда подъехать. Я даже не знал, у какого подъезда следует остановить машину.

Здание штаб-квартиры «Крайслер» я посетил лишь однажды, когда был президентом компании «Форд». Но в те дни у меня был водитель, и я не обращал внимания на дорогу. Раз в три года руководители «большой тройки» имели обыкновение устраивать, как мм их называли, встречи в верхах с целью выработать общую стратегию для ведения переговоров с профсоюзом[27] о перезаключении коллективных договоров. Генри Форд и я однажды шли на такую встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами шли Линн Таунсенд и Джон Риккардо из «Крайслер», а также представители «Дженерал моторс» и юристы всех трех корпораций.

Кстати, лидеры профсоюза относились к этим встречам с большим подозрением. Они были убеждены, что мы предварительно сговаривались против них. Им было невдомек, что такие переговоры между главами трех корпораций фактически служили демонстрацией нашей полнейшей беспомощности. Занимая далеко не лидирующие позиции в отрасли, «Крайслер» не могла допустить возможности забастовки, а потому все наши разговоры о том, чтобы занять жесткую позицию в отношениях с профсоюзом, кончались ничем.

Когда я пришел в штаб-квартиру корпорации «Крайслер» уже в качестве ее президента, Риккардо показал мне помещение и представил некоторых из сотрудников. Состоялось совещание с небольшой группой высших управляющих, и я, как обычно, закурил сигару. Риккардо обратился к сидящим и провозгласил: «Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила не разрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется». Я расценил его заявление как доброе предзнаменование. Из всего, что я слышал о корпорации «Крайслер», я знал, что отмена какого-либо из правил внутреннего распорядка здесь воспринималась как нечто немыслимое.

Еще до конца служебного дня я обратил внимание на некоторые, казалось бы, незначительные факты, которые меня насторожили. Во-первых, кабинет президента, в котором работал Кафьеро, использовался как проходной между другими кабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу же понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация «Крайслер» явно нуждалась в установлении строгого порядка и дисциплины, причем немедленно.

Затем я заметил, что секретарша Риккардо очень уж много времени тратила на частные разговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней — это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания. В первую пару недель пребывания на новой службе вам бросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений между сотрудниками. Хочется узнать, в какого рода коллектив вы попали. Эти внешние признаки мне запомнились, и то, что они мне поведали о фирме «Крайслер», дало мне возможность осознать, в какое положение я влип.

Как оказалось, мои опасения полностью подтвердились. Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма «Крайслер» отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие.

Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти был готов бежать прочь. Вот когда я окончательно понял, что действительно попал впросак.

Все эти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме. Дело обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всей глубины дезорганизации фирмы.

Я, скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мной ошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке «конструирование — производство». Он, возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.

Никто в корпорации «Крайслер», казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом!

Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же — что еще хуже — обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.

Контраст между организацией дела в корпорации «Крайслер» и компании «Форд» был просто поразителен. Никто в фирме «Крайслер», очевидно, не понимал, что нельзя руководить крупной корпорацией без проведения предварительных обсуждений, на которых рассматриваются черновые варианты проектов. Ведь каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов.

Но вместо того, чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации Билл Макгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставивших фирме «Крайслер» кредиты. Они постоянно бегали из одного банка в другой только для того, чтобы добиваться продления сроков просроченных займов. Это значит, что они занимались повседневным затыканием дыр, коцнентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.

Пару месяцев спустя после моего прихода на меня обрушилось что-то вроде целой тонны кирпичей. У корпорации кончались наличные. До прихода в «Крайслер» я весьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем — от негодных методов управления до скаредничания на научных исследованиях и опытно-конструкторских работах. Но одной областью, в отношении которой у меня еще сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов все в Детройте знали, что корпорацией «Крайслер» управляют финансисты. Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придается первостепенное значение.

Но, к своему ужасу, я вскоре обнаружил, что Линн Таунсенд (который вышел в отставку за пару лет до того) и Джон Риккардо были попросту бухгалтерами из детройтской фирмы «Тачи Росса», выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности. Более того, они не привлекали в корпорацию никаких серьезных финансовых экспертов. Они, как мне кажется, считали, что, мол, «сами справимся». Но в компании такого размера, как «Крайслер», у них на это не хватило знаний и способностей.

Постепенно мне открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить. Но бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже, какие здесь возникают вопросы!

В компании «Форд» я, как только стал президентом, потребовал представить мне список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации «Крайслер» было все равно что говорить на иностранном языке. Мне ничего не удалось выяснить.

Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за всю свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум (и это еще слабо сказано!). Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению некоторых главных трудностей, переживаемых корпорацией «Крайслер».

Линн Таунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, что его решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. В течение ряда лет корпорацией «Крайслер» управляли люди, фактически не любившие автомобильный бизнес. А теперь уже настала пора цыплят считать.

В результате корпорация стала занимать место игрока, следующего за лидером. Будучи наименьшей компанией в «большой тройке», она могла и должна была бы играть в автоиндустрии роль лидера в конструировании новых моделей — автомобилей. Между тем конструирование, которое всегда служило запасным козырем фирмы «Крайслер», при Линне Таунсенде отступило на задний план. Когда прибыли начали падать, сокращать издержки стали за счет конструкторских работ.

Вместо того чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, Линн Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фанатическом стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню, — компании-неудачники вроде «Симки» во Франции и «Руте» в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Мне даже пришло в голову, что в корпорации «Крайслер» работали менеджеры, не ведавшие, что в Англии левостороннее движение.

Линн Таунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи одним из них, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда-либо действительно разбирался в существе деятельности компании. Был момент в период его руководства, когда фирма «Крайслер» фактически едва держалась на плаву и вынуждена была сокращать зарубежные операции повсюду, кроме разве Антарктиды.

Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил «Крайслер файнэншл», дочернюю компанюю, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня «Крайслер файнэншл» представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину за создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение складывалось?

Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет директоров фирмы «Крайслер» располагал даже еще меньшей информацией, чем члены правления компании «Форд», и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой по величине корпорацией в стране.

Когда я стал председателем совета директоров, я очень основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол, «это ваша вина». Но один или два раза я по возможности вежливо ставил перед советом вопрос: «Как удается менеджерам корпорации проталкивать свои планы через группу столь выдающихся бизнесменов? Разве вам не предоставляют никакой информации?»

Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таундсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый сотрудник фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было жалкое зрелище.

У меня было отвратительное ощущение, так как, оказавшись на своем месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь, это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени».

Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями. Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить, вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым, продолжать учиться.

К сожалению, Бичем, как обычно, был прав. Когда в корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: «Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней». Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: «Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно».

Одни трудности всегда порождают новые. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет, — это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: «Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит». В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы.

Хочу, чтобы меня поняли правильно. Я вовсе не считаю, что человек, получивший образование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо от его способностей к какой-либо другой профессии. Но ему надо предоставить достаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.

Вовсе не следует чрезмерно увлекаться специализацией, так как, если доводить ее до крайности, у нас никогда не будет генеральных управляющих. И все же не каждого стоит готовить на руководящие управленческие должности.

Все проблемы корпорации «Крайслер» фактически сводились к общему знаменателю: никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовало единой команды, была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.

Впрочем, одно дело — выразить это словами и понять значение этого в чисто теоретическом плане. Но поймите меня: совсем другое дело — видеть это глазами, наблюдать, как все трудности корпорации предстают перед тобой в живых красках, в конкретном виде. Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций, ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ее спасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новые плохие вести.

Единственная параллель, которую я могу провести, — это ситуация, с которой Генри Форд II столкнулся за тридцать два года до того. Когда молодой Генри демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов.

«Форд мотор компани» тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлял старик Генри. Он по-настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. В те дни компании управлялись «отъявленными бандитами», а не плановиками и подлинными менеджерами.

Однако в корпорации «Крайслер» теперь дела обстояли даже еще хуже. За это положение нельзя было винить основателя фирмы, человека совсем другой эпохи. Ведь фиаско корпорации наступило уже через три десятка лет после введения научно организованного управления в индустрии. Чтобы в 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой, — это совершенно непостижимо.

Проблемы фирмы возникли не внезапно. В детройтских автомобильных кругах ее репутация падала уже в течение ряда лет. Компания приобрела славу прибежища: если какой-нибудь менеджер проваливался в другой фирме, его всегда могли принять в эту корпорацию. Менеджеры фирмы «Крайслер» пользовались большей известностью как игроки в гольф, чем как специалисты по автомобильному делу.

Неудивительно, что нравственная атмосфера в Хайленд-парке была очень нездоровой. А при такой атмосфере фирма превращается в решето. Всякого рода секретные данные начинают просачиваться наружу. Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается.

Промышленный шпионаж в автоиндустрии служит темой, которую пресса любит смаковать и иногда поднимает вокруг нее шумиху. Одно время шпионаж поставил в трудное положение компанию «Форд». В начале 70-х годов мой приятель из корпорации «Крайслер» показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы «Форд», которые сотрудник его компании купил у сотрудника нашей компании. Я в свою очередь показал эти материалы Генри, и тот очень расстроился. Он попытался создать системы проверки с целью выяснить, насколько глубоко такой промышленный шпионаж проник в фирму и какими мерами его можно предотвратить. Но бороться с этим почти невозможно. Мы приобрели машины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: № 1 — Генри, № 2 — Якокка и т. д. Но и при этом утечка продолжалась. Можно было назвать двенадцать человек, имевших доступ к этим материалам, и сказать им: «В этой комнате кто-то лжет». Но и это не срабатывало. Я пару раз проделывал такой эксперимент, но заткнуть прорехи не удавалось.

Мне известно несколько случаев, когда некая компания из кожи вон лезла, чтобы добыть первые фотографии, хотя бы и самые нечеткие, будущих моделей других фирм. Хотя вообще такие снимки мало полезны в конкурентной борьбе. Например, я всегда подозревал, что «Дженерал моторс» располагала фотоснимками модели «Мустанг» еще за два года до ее поступления в продажу. Но что, собственно, узнали менеджеры «Дженерал моторс»? Ведь они все равно не стали бы копировать эту модель, пока она не продемонстрирует успех на рынке, а тогда им уже не нужны фотоснимки, так как можно увидеть модель в натуре и убедиться в ее высоких характеристиках.

С другой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительные конструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществить большой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатами ваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.

В «Крайслере» же низкий моральный уровень персонала и утечка секретных материалов непосредственно сказывались на балансовых счетах. Все это явилось причиной того, что хозяйственные итоги деятельности компании оказались очень плохими, тогда как другие фирмы автоиндустрии завершили свой лучший в истории год. «Дженерал моторс» и «Форд» продемонстрировали в 1978 году рекорды продаж и прибылей. Только «Дженерал моторс» продала около 5,4 миллиона автомобилей, а продажи компании «Форд» составили 2,6 миллиона машин. Корпорация «Крайслер», как обычно, заняла третье место, но с большим отрывом, продав лишь 1,2 миллиона автомобилей. Но, что еще важнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один только год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынке грузовых машин также значительно упала — с 12,9 до 11,8 процента.

Еще того хуже, корпорация потеряла за последние два года 7 процентов клиентуры. Когда я туда пришел, коэффициент приверженности владельцев автомобилям «Крайслер» снизился до 36 процентов. Для сравнения приведу данные по другим фирмам «большой тройки». У «Форда» он составил 53 процента, что также отразило большое падение. У «Дженерал моторс» указанный коэффициент довольно стабильно держался на уровне примерно 70 процентов.

Корпорации «Крайслер» уже стало трудно привлекать внимание покупателей к своей продукции. Теперь проведенные исследования показывали, что почти две трети покупателей, которых удалось привлечь, недовольны нашими автомобилями. Они уже не намеревались снова покупать машину фирмы «Крайслер».

Другая проблема статистики сбыта, тревожившая меня, заключалась в том, что издавна автомобиль марки «Крайслер» считался машиной для пожилых людей. Когда я пришел в корпорацию, средний возраст покупателей «Доджей» и «Плимутов» был выше возраста покупателей «Бьюиков», «Олдсмобилей», «Понтиаков» (корпорации «Дженерал моторс») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»). Наши статистические анализы продолжали свидетельствовать, что среди владельцев автомобилей фирмы «Крайслер» было больше представителей «синих воротничков», старших возрастов, менее образованных слоев, северо-восточных и среднезападных индустриальных штатов, чем групп, которые покупали новейшие модели наших конкурентов.

Демографическая статистика также высветила то, что мне уже стало ясно: автомобили с маркой «Крайслер» воспринимались как чопорные и несколько скучные. Нам срочно требовались новаторские модели автомобилей. Если мы намеревались и впредь оставаться в автобизнесе, нам необходимо было очень быстро двигаться вперед.

К счастью, я все же не начинал здесь с совсем уж пустого места. Фирма «Крайслер» обладала давней традицией технического новаторства, традицией, которую я настроен был энергично продолжить. Не столь уж давно довольно много молодых людей стремились приобретать автомобили фирмы «Крайслер», поскольку они были очень модны. Она выпускала модели «Чарджер» и «Дастер», которые мчались по Мэйн-стрит быстрее других машин. Гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «Додж Дэйтона», «Крайслер-300», «Сателлит» и «Барракуда» можно было видеть сгрудившимися у ресторанчиков для автомобилистов и у буфетных стоек с гамбургерами по всей стране — от штата Мэн до штата Калифорния.

Корпорация «Крайслер» прославилась также самым быстрым из всех гоночных автомобилей, моделью «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом 426 куб. дюймов. Эта модель была классикой конца 60-х годов — яркая, стремительная и почти такая же мощная, как локомотив. Каждый вечер эти могучие автомобили мчались в обоих направлениях по детройтской Вудворд-авеню, где иногда к ним присоединялись машины профессиональных конструкторов и менеджеров автомобильных фирм, спешивших домой в пригороды.

Однако теперь фирма «Крайслер» занимала очень слабые позиции в штатах «солнечного пояса», крайнего Юга США, с их более молодыми и более состоятельными владельцами автомобилей. Особенно слабы были наши позиции в Калифорнии, а это как раз тот район, который имеет большое значение. Хотя автоиндустрия зародилась в штате Мичиган, но достигла зрелости она в Калифорнии. Этот штат первым обеспечил нас разветвленной сетью скоростных автострад. Именно отсюда можно было проникнуть на молодежный рынок сбыта — для мощных автомобилей, четырехместных, с экзотическими колпаками на колесах, и для кемпинговых автофургонов, и для сногсшибательных машин, и многих других вариантов базового автомобиля, родившегося на заводе в штате Мичиган.

Но Калифорния породила и некоторые явления, которые нам в Мичигане не по душе. Прежде всего, это касается импортного бума. Калифорнийцы покупают больше импортных автомобилей, чем жители любого другого штата. Во-вторых, Калифорния ввела у себя такие сверхстрогие нормы токсичности выхлопных газов, которые превратили этот штат почти в особое государство, в иностранную державу.

Об этом уже много говорилось прежде, но стоит повторить еще раз: Калифорния являет собой настоящее зеркало, в котором видно будущее. Иногда нам не нравится, что мы видим в зеркале, но было бы совершенно неразумно не всматриваться в него повнимательнее.

Нам позарез нужен был успех в Калифорнии, но, чтобы этого добиться, следовало изменить саму продукцию корпорации.

Плохую репутацию имел не только дизайн автомобилей марки «Крайслер», у компании возникли также большие проблемы, связанные с их низким качеством. В числе наихудших примеров этого были модели «Эспен», «Воларе», сменившие прославленные модели «Дарт» и «Вэлиент». Последние отличались большой прочностью и длительностью эксплуатации, и их производство прекращать не следовало. Но компания заменила их машинами, которые начинали рассыпаться на части уже после года или двух лет эксплуатации.

«Эспен» и «Воларе» были представлены публике в 1975 году, однако продажу их пришлось отложить на целых шесть месяцев. Компания тогда остро нуждалась в наличных деньгах и поэтому не стала придерживаться нормального цикла — конструирования, испытаний и затем уже окончательного запуска автомобиля в массовое производство. Клиенты, купившие в 1975 году «Эспены» и «Воларе», фактически взяли на себя функции инженеров-доводчиков корпорации «Крайслер». Когда эти автомобили были только выпущены, они все еще, по существу, находились в стадии доводки.

Оглядываясь на прошлые десятка два лет, я не могу вспомнить примеры, когда какие-либо модели вызывали большее разочарование у покупателей, чем «Эспен» и «Воларе». Фордовская модель «Эдсел» являла собой пример совсем иного рода: люди просто не желали ее покупать. Между тем на модели «Эспен» и «Воларе» было много покупателей, но они оказывались обманутыми. Их привлекал дизайн, особенно корпуса, дизайн, которым в 1976 году не располагали «Форд» и «Дженерал моторс».

Но все дело заключалось в том, что качество автомобилей «Эспен» и «Воларе» было очень низкое. Как только вы нажимали на педаль газа, двигатели глохли. Тормоза отказывали. Капот сам по себе открывался. Покупатели стали засыпать фирму жалобами, свыше 3,5 миллиона машин было возвращено дилерам для бесплатного ремонта — бесплатного, разумеется, для покупателей. Корпорации пришлось раскошелиться.

Но затем даже машины с хорошей механикой начали ржаветь. В 1980 году, когда мы были в труднейшем финансовом положении, замена проржавевших крыльев модели «Воларе» обошлась нам в 109 миллионов долларов. А ржавели крылья потому, что кто-то не уделил достаточного внимания процессу их антикоррозийного покрытия. От нас не требовали забрать машины обратно, но мы обязаны были исправить положение. Хотя мы это и сделали, цена на подержанные автомобили этой модели упала, что нанесло большой ущерб престижу фирмы.

Компания «Форд» столкнулась с аналогичной проблемой. В 1957 году она выпустила красивый автомобиль, «Фэрлейн-500», чудо дизайна, который покупатели расхватывали, словно горячие пирожки. Но, подобно «Воларе», качество производства этой модели также оказалось низким. Фрэнсису Эмерсону, ответственному за продажу автомобилей прокатным фирмам в Филадельфии, пришлось демонстрировать одну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупнейших прокатных компаний. Автомобиль был настолько плохо построен, что при проезде через малейший твердый бугорок на дороге задние двери с треском распахивались. Эмерсон решил проблему, привязав двери изнутри веревкой. Потом он мне говорил: «Я оказался в диком положении, демонстрируя эту машину. Покупателям понравился дизайн автомобиля, но нельзя было позволить им садиться на его задние места!»

В те дни типичный клиент «Форда» менял свой автомобиль каждые три года. К сожалению, в 1960 году мы в компании «Форд» потерпели еще один провал. Тогда я думал: «Теперь перед нами возникли настоящие трудности. Человек может пережить неудачу один раз. Но как поступит покупатель, купивший в 1957 году новый автомобиль, дизайн которого ему понравился, а затем обнаруживший, что машина плохая? Если он останется верен фирме „Форд“ и купит еще один автомобиль этой компании, то он обожжется подряд дважды. После этого он уже никогда не станет покупать машины фирмы „Форд“. Скорее всего он переметнется к моделям „Дженерал моторс“ или к импортным автомобилям».

Модель «Воларе» 1975 года относилась к этой же категории. Разумеется, «Дженерал моторс» также иногда терпела фиаско, как, например, с моделью «Корвейр». Это тот редкий случай, когда я вынужден согласиться с позицией Ральфа Нейдера:[28] «Корвейр» действительно был небезопасен. Другой провал у «Дженерал моторс» произошел с моделью «Вега» и ее блинообразным алюминиевым двигателем. «Вега» и «Корвейр» оказались очень плохими машинами, но «Дженерал моторс» представляет собой такую большую и мощную корпорацию, что она способна выдержать один-другой провал без большого вреда для себя. Маленькая корпорация «Крайслер» не может позволить себе ни одного.

Я не могу говорить об автомобилях низкого качества, не упомянув о модели «Пинто» компании «Форд». Мы ее выпустили в 1971 году. Нужен был субкомпактный автомобиль. И «Пинто» оказался лучшим из тех, какие можно было купить по цене до двух тысяч долларов. С этим, очевидно, были согласны многие покупатели, поскольку мы продали за один такой год свыше 400 тысяч машин этой модели. Таким образом, «Пинто» имел большой успех и стал в один ряд с «Фальконом» и «Мустангом».

К несчастью, «Пинто» неоднократно попадал в аварии, причем при ударе сзади он загорался. Фирме стали предъявлять судебные иски — сотни исков. В 1978 году на крупном процессе в Индиане компании «Форд мотор» предъявили обвинение в убийстве вследствие халатности. Суд вынес оправдательный приговор, но ущерб, нанесенный престижу фирмы, не поддается учету.

С моделью «Пинто» возникли две проблемы. Во-первых, бензобак у него расположили за задним мостом. А поэтому достаточно сильный удар сзади мог вызвать загорание. Проблема эта была характерна не только для модели «Пинто». В те дни у всех малогабаритных автомобилей бензобак располагался сзади. И все они время от времени загорались.

Но кроме того, у «Пинто» бензобак имел такую горловину, что ее крышка при столкновении выскакивала. Когда это случалось, бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всячески отказывались вносить в конструкцию необходимые изменения, и это причинило нам большой ущерб. Даже Джоан Клэйбрук, строгая руководительница Национальной администрации по безопасности движения и протеже Нейдера, однажды сказала мне: «Это просто стыд, что вы не можете внести исправления в конструкцию „Пинто“. Сама по себе модель ведь не хуже других малогабаритных машин. Перед вами стоит не столько техническая, сколько правовая проблема и проблема престижа в общественном мнении».

Кто повинен в этом, кто допустил ошибку? Самый очевидный ответ состоит в том, что вина лежит на руководстве компании «Форд», в том числе и на мне. Существует много людей, придерживающихся той позиции, что связанные с этой ситуацией правовые аспекты и соображения престижа оправдывают упорное сопротивление руководства фирмы требованиям внести в модель изменения, так как, мол, менеджеры компании надеялись, что проблема решится сама по себе. Однако мне представляется, что правильнее поддерживать искусство управления на возможно более высоком уровне, что менеджеры обязаны выполнять свой долг и руководствоваться здравым смыслом независимо от того, какое давление на них оказывают и от кого оно исходит.

Но абсолютно не соответствует истине обвинение, будто мы пытались сэкономить несколько долларов и сознательно построили автомобиль, грозящий опасностью аварий. Автоиндустрия часто ведет себя самонадеянно, но она не руководствуется бессердечными мотивами. У людей, построивших «Пинто», были дети — студенты колледжей, сами сидевшие за рулем этого автомобиля. Поверьте мне, не найдется никого, кто бы вынашивал мысль: «Я сознательно намереваюсь сделать эту модель так, чтобы она представляла опасность на дорогах».

В конечном счете мы добровольно отозвали почти полтора миллиона машин модели «Пинто». И это произошло в июне 1978 года, за месяц до моего увольнения.

Между тем в начале своей деятельности в фирме «Крайслер» я столкнулся еще с одной крупной проблемой. В первую неделю моей новой работы я присутствовал на неофициальном совещании, на котором производственный план был сокращен на 10 тысяч машин. Неделю спустя состоялось уже более официальное заседание. На сей раз план первого квартала 1979 года был скоропалительно сокращен уже на 50 тысяч автомобилей.

Меня это озадачило и встревожило. Какого рода мотив действовал при принятии решения о вынужденном сокращении выпуска продукции? С ужасом я обнаружил, что вызвано это было отсутствием заказов со стороны дилеров и что уже не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Накопившиеся на площадках машины называли «сбытовым запасом», это означало не что иное, как оправдание для продолжения производства в условиях, когда компания не располагала заявками от дилеров.

Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. По моему представлению, все это было спланировано задом наперед. Компания нанимала молодых выпускников колледжей, которые изо дня в день сидели в гостиничных номерах и названивали по телефонам, пытаясь навязать дилерам автомобили из «сбытового запаса», накопившегося на заводских площадках. И такая система действовала годами.

Большая часть излишков автомобилей содержалась на гигантских площадках в районе Детройта. Никогда не забуду посещения ярмарочной площади штата Мичиган, тесно заставленной тысячами нераспроданных «Крайслеров», «Доджей» и «Плимутов». Это было живое свидетельство структурной слабости корпорации. Общее количество машин здесь менялось, но обычно их скапливалось намного больше, чем можно было надеяться продать.

Летом 1979 года, когда корпорация «Крайслер» впервые обратилась за помощью к правительству США, «сбытовой баланс» составлял 80 тысяч нераспроданных машин. Одно время их количество достигло даже 100 тысяч, то есть запаса готовой продукции почти на 600 миллионов долларов. В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки, связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Но еще хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность.

Производство автомобилей в корпорации превратилось в гигантскую игру втемную. Оно не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей. Вместо этого какой-нибудь парень из зональной сбытовой конторы заявлял: «На этой машине я установлю усилитель руля, а на той — автоматическую коробку передач. Я продам одну тысячу синего цвета, а другую — зеленого». Если же покупатель желает купить красную машину, то дело совсем дрянь!

Что-то надо было предпринимать с таким громадным запасом автомобилей, и в результате к концу каждого месяца зональные конторы пускались во все тяжкие и объявляли авральные распродажи со скидкой. Сотрудники этих контор тратили не меньше недели в месяц на телефонные звонки, стремясь добиться сокращения запаса готовых автомобилей. А дилеры привыкли к этому. Они быстро сообразили, что если дождутся последней недели месяца, то кто-нибудь из зональной конторы позвонит им и попытается всучить десяток машин со скидкой в цене. Так или иначе, дилеры всегда имели возможность получать автомобили по цене ниже стандартной оптовой. В компании «Форд» мы время от времени, когда запасы становились слишком большими, также устраивали распродажи со скидкой. Но здесь это стало постоянной практикой.

Как у собак Павлова, у дилеров появились условные рефлексы на подобного рода распродажи. Когда раздавались телефонные звонки, сердца их начинали биться быстрее, так как теперь они могли приобрести автомобили по более низкой цене.

Я понимал, что корпорация «Крайслер» не сможет стать прибыльной, если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко. Многие сотрудники компании свыклись с существованием «сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. Некоторые даже стали его настоящими поклонниками. Когда я поклялся его ликвидировать, они сочли меня фантазером. В корпорации «сбытовой запас» был столь велик и так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже не способны были представить себе жизнь без него.

С дилерами пришлось переговорить очень серьезно. Я объяснил им, что сохранение «сбытового запаса» разрушает корпорацию. Я сказал им, что в компании больше не будет «сбытового запаса» и что само это понятие следует исключить из нашего лексикона. Я предупредил их, что отныне запас машин будет сосредоточиваться не у нас, а у них. Я твердо заверил их также, что мы не построим ни одного автомобиля, если не получим на него конкретный заказ, что наша компания, как и дилеры, лишь выиграет от вводимого твердого порядка.

Однако в тот момент установление правильных отношений между производством и дилерами лишь на будущее было явно недостаточно. Нас именно теперь сковывала масса автомобилей в «сбытовом запасе». Я объяснил дилерам: «Мы не можем продать эти машины торговым фирмам „Сирз энд Роубак“ или „Дж. Си. Пэнни“.[29] Только вы являетесь нашими клиентами, и вам придется изловчиться и купить их у нас, причем я имею в виду, что вы это сделаете теперь же. Я не могу их разобрать и вновь использовать узлы и детали. И вы не думайте, что я буду сидеть с этим полумиллиардом долларов, замороженным в запасе — кто бы его ни создал, — а вы будете по-прежнему выборочно заказывать автомобили, которыми вам хотелось бы торговать, а с остальными, мол, пусть сам черт расправляется».

Конечно, не сразу, но дилеры разобрали остатки, и мы в конце концов избавились от «сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеров уже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры все же сделали все необходимое, и через пару лет мы наконец наладили производство только по их твердым заказам.

При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров, вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Мы получаем твердые заявки от дилера, и они образуют основу графика производства машин.

Дилер соблюдает свои обязательства, а мы придерживаемся наших обязательств. Это означает, что мы производим автомобили строго по заказу, сообщаем об их готовности дилеру и в обусловленный срок поставляем ему машины надлежащего качества.

Теперь система приобрела целостность. Мы можем обратиться к какому-нибудь дилеру и предложить ему принять участие в кампании продажи по сниженным ценам при условии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться или отказаться. Но дурачить нас и торговаться из-за количества приобретаемых им машин он уже не может, прекратились также и авральные распродажи в конце месяца. В результате мы теперь уже не работаем в обстановке повседневной паники. Сегодня, если покупатель не предпочтет выбрать себе машину из запаса дилера, он может совершить свою покупку по заказу и получить ее через несколько недель.

Уже один только «сбытовой баланс» означал беду для корпорации, но я узнал также, что «Крайслер» является крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг.[30] Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам «Хертц» и «Эйвис», мы сами сдавали их в лизинг. И каждые шесть месяцев мы выкупали их обратно. Невольно корпорация превратилась в агента по продаже подержанных машин. Наши дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их по дешевке на аукционах. За первый год своего пребывания в корпорации я списал 88 миллионов долларов в виде убытков по подержанным машинам.

Мы избрали альтернативный принцип: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Пусть у них, у прокатных фирм, болит голова, как впоследствии избавляться от этих машин. Меньше всего корпорация нуждалась в том, чтобы на ее шее висели 60 тысяч подержанных автомобилей.

Прокатные фирмы ведут ожесточенный торг из-за цены на автомобили, но для корпорации «Крайслер» было особенно важно, чтобы ее модели были представлено в парке этих фирм. У компании «Хертц» один автомобиль брали напрокат в среднем в неделю два-три клиента, а из этого следовало, что каждый наш автомобиль демонстрировался два-три раза в неделю людям, которые, возможно, никогда прежде не управляли машиной корпорации «Крайслер». Они садятся в автомобиль и спрашивают: «Кто строил эту машину?» Мы получали от клиентов прокатных фирм множество писем примерно такого содержания: «Почему вы не рекламируете этот автомобиль? Где вы его прячете? Я взял напрокат „Рилайент“, проехал на нем от Сиэтла до Сан-Франциско и испытал изумительное ощущение».

Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечивают нам широкую известность. Они привлекают к себе молодежный рынок, более состоятельных людей, представителей свободных профессий, наконец, людей более образованных, которые традиционно никогда не помышляли о приобретении одной из моделей фирмы «Крайслер». Нам необходимо гораздо глубже проникнуть в юго-западные штаты и в Калифорнию, так как именно там особенно важное значение имеет прокатный бизнес.

«Сбытовой баланс», сдача автомобилей в аренду и ряд других проблем вынудили нас списать в убыток 500 миллионов долларов — убыток, вызванный ошибками управления. Только после решения этих проблем мы могли хотя бы приступить к задаче овладения весьма вялым рынком, характерным для этого периода.

Сделать надо было так много, а времени так мало! Мне следовало ликвидировать пять мелких «герцогств». Мне нужно было создать в компании известную сплоченность, какое-то единство. Мне надо было избавиться от многих людей, которые не имели представления о том, что они делают. Я должен был заменить их, подыскать на их место опытных работников, способных делать дело быстро. И мне необходимо было возможно скорее внедрить систему финансового контроля.

Все эти задачи носили безотлагательный характер, и решение их можно было осуществить лишь одним способом. Мне требовалась надежная команда опытных специалистов, которые смогли бы помочь возродить компанию прежде, чем она окончательно развалится. Моя самая первоочередная задача состояла в том, чтобы, пока еще не поздно, собрать и сколотить такую команду.

XV. Сколачивание команды

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Когда я поступил в корпорацию «Крайслер», то взял с собой мои записные книжки из компании «Форд», в которых была отражена служебная карьера нескольких сот фордовских менеджеров. После увольнения я набросал подробный перечень того, что не хотел оставлять в кабинете. Эти записные книжки в черных переплетах, несомненно, принадлежали мне, но можно было также считать, что они являются собственностью компании. Мне вовсе не хотелось возникновения споров. С Генри мы не разговаривали, поэтому я показал свой перечень Биллу Форду, и он разрешил мне забрать с собой записные книжки.

Как только мне стало ясно, что «Крайслер» остро нуждается в первоклассных специалистах по финансам, я обратился к своим записным книжкам. За несколько месяцев до того, в качестве президента «Форд мотор», я попросил главу финансового отдела Дж. Эдварда Ланди представить мне сведения о самых способных финансистах в компании. Ланди принадлежал к первому поколению «вундеркиндов», и ему, так же как и многим другим, принадлежала заслуга создания великолепной финансовой службы в «Форд мотор».

На первый взгляд моя просьба к Ланди была совершенно обычной. Но теперь, оглядываясь назад, мне кажется, будто я как-то подсознательно предчувствовал, что могу вскоре попасть в положение, когда эта информация окажется весьма ценной. И действительно, представленный мне Эдвардом Ланди список явился ниспосланной свыше счастливой находкой.

Я открывал записные книжки и стал смотреть фамилии. Ланди пометил каждого буквами А, В или С. В списке А было около двух десятков фамилий, но у меня не возникло уверенности в том, что кто-либо из них мне подходит. Я уважал Ланди, но его и мои оценки людей расходились. Список А включал первоклассных «крохоборов». А я искал нечто большее.

Просматривая список В, я заметил фамилию Джералда Гринуолда. Ему было только 44 года, но он уже многого достиг. Мы с ним неоднократно встречались, и он мне нравился. Я вспомнил, что он постоянно пытается вырваться из финансового отдела. Однажды я помог ему расширить круг его практических знаний, отправив его в Париж в качестве главы купленной нами фирмы «Ришье», производившей сельскохозяйственное и строительное оборудование. Фирма потерпела крах, но Гринуолд не был тому виной. Это была просто неудачная затея, и впоследствии нам пришлось фирму продать.

Затем мы послали Гринуолда в филиал нашей компании в Венесуэле. Он был менеджером агрессивного типа и добился того, что доля компании «Форд» на автомобильном рынке Венесуэлы — как по легковым, так и по грузовым машинам — оказалась выше, чем у любого другого зарубежного филиала фирмы. В то время галлон[31] бензина в Венесуэле стоил 14 центов, и я всегда поддразнивал Джерри, говоря ему, что при таких условиях он не вправе потерпеть неудачу. Во Франции ему не повезло, а в Венесуэле, наоборот, сильно повезло. Но правда заключается в том, что в обоих случаях он обнаружил подлинно деловую хватку, он явно был на голову выше «крохоборов».

Происхождение и образование Джерри были необычными для менеджеров автобизнеса. Он был еврей, сын владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса. Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, а затем поступил в «Форд мотор» с намерением работать в области «трудовых отношений».

В компании ему сказали, что есть «лучшее предложение». Гринуолда назначили на должность в новом отделении — «Эдсел». После того как через несколько недель это новое отделение потерпело фиаско, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил университет. Разве могло мне сразу же повезти?»

Джерри обладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он не заговаривает дело до смерти, он действует. Он всегда хотел вырваться из сферы финансовой деятельности, а его достижения в Венесуэле ярко продемонстрировали, что его способности распространяются и на другие сферы. В общем, мне нужен был Джерри Гринуолд, так как это был настоящий бизнесмен, вот и все.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу, Джерри с женой были где-то в гостях, поэтому я попросил передать ему, что хочу с ним переговорить. Когда они вернулись домой, Гленда Гринуолд сразу же догадалась о цели моего звонка и сказала мужу: «Не надо ему звонить!» Гринуолдам хорошо жилось в Каракасе, где Джерри считался крупной фигурой. Перспектива переезда в Детройт для работы в терпящей крах компании не могла казаться очень уж привлекательной.

Но Джерри все же позвонил мне, и мы условились встретиться в Майами. Сначала он высказался против моего предложения. Он вовсе не был уверен, что ему хочется перейти в корпорацию «Крайслер», и очень настаивал на том, чтобы наши переговоры оставались в тайне.

Вторая встреча с ним состоялась в Лас-Вегасе, куда я приехал на съезд дилеров корпорации «Крайслер». Когда Джерри прибыл в гостиницу, то с ужасом узнал, что одновременно здесь же проводится съезд дилеров «Форд мотор». Он на все время пребывания в Лас-Вегасе заперся в своем номере, чтобы избежать встречи с каким-нибудь знакомым из компании «Форд». Мы проговорили с ним весь вечер. Джерри должен был попасть на самолет рано утром следующего дня. В 5.30 утра он позвонил мне и спросил: «Вы уже встали?»

«Вы что, сошли с ума?» — ответил я. Он сказал, что всю ночь не спал и что ему нужно задать мне еще несколько вопросов, прежде чем принять окончательное решение. Я предложил ему сразу же прийти ко мне в номер. Пока я сидел в купальном халате, он изложил мне свои сомнения. «Всю жизнь, — говорил он, — я стремился вырваться из проклятого круга „крохоборов“ в компании „Форд“. А теперь в корпорации я ведь попаду в тот же круг».

Я объяснил ему, что он мне нужен для того, чтобы заново создать систему финансового контроля, а когда это будет осуществлено, перед ним откроется дорога в другие сферы деятельности. Когда он вышел из моего номера и стал спускаться по лестнице, я окликнул его: «Подождите минутку, Джерри. Вы сможете достигнуть поста президента гораздо скорее, чем думаете». Он бросил на меня скептический взгляд, будто я собирался его надуть. Но я был настроен вполне серьезно. Уже через два года Джерри занял пост номер два в корпорации «Крайслер».

После того как он дал согласие перейти к нам, Джерри слетал в штаб-квартиру компании «Форд» в Дирборне, чтобы поставить руководство фирмы в известность о своем решении. К его удивлению, сам Генри попросил о встрече. Оба Форда — Генри и Билл — понимали, что Джерри — это сокровище, и они попытались отговорить его от перехода в фирму «Крайслер». Джерри объяснил Генри, что он просто не может отказаться от такого увлекательного дела, какое ему сулит «Крайслер», а именно от возможности принять участие в возрождении крупной, но переживающей кризис компании. Генри лучше всех может оценить его побудительные мотивы, сказал Джерри, поскольку сам Генри столкнулся с такой же острой проблемой, когда пришел в компанию своего деда в 1946 году. Это заставило Генри умолкнуть — столь очевидной была аналогия.

Одна из первых задач Гринуолда заключалась в том, чтобы сосредоточить в одном центре подлежащие оплате счета. Придя из компании «Форд», он, вероятно, был потрясен, когда обнаружил, что оплата счетов производится почти из тридцати различных мест.

Первые несколько дней своего пребывания на новом посту он посвятил подробным беседам с администраторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. Как и следовало ожидать, ему стало ясно, что они представления не имели о том, как оценивать с финансовой точки зрения деятельность менеджеров, и не в состоянии были прогнозировать последствия принимаемых корпорацией решений. У него уходила уйма времени на поиски людей, которые несут хотя бы маленькую ответственность за что бы то ни было. На его вопросы следовал ответ: «За контроль над издержками отвечают все». Джерри отлично понимал, что это значит: в конечном счете никто не нес такой ответственности.

Одним из катастрофических участков, которые обнаружил Джерри, был существовавший в корпорации механизм формирования затрат на гарантийный ремонт автомобилей, достигавших в год колоссальной суммы 350 миллионов долларов. Гринуолд немедленно потребовал представить ему перечень десяти важнейших проблем, связанных со сроками гарантии, и по каждой назвать отвечающего за нее сотрудника, а также план исправления существующих в этом деле недостатков и сокращения издержек. К его ужасу, он очень скоро узнал то, что мне уже было известно. В корпорации «Крайслер», чтобы получить финансовые данные, относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создать систему, обеспечивающую возможность получения таких данных.

Джерри не давал мне забывать, что он хочет быть в фирме чем-то большим, чем главный бухгалтер-ревизор. По прошествии нескольких месяцев, когда я окончательно убедился в его способностях, я обратился к нему с предложением: «Если можете подобрать на свое место человека, который окажется столь же квалифицированным, то я освобожу вас от этого поста, чтобы вы могли заняться чем-то другим».

Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Венесуэле. В роли главы финансового отдела корпорации Миллер оказался великолепным участником созданной нами команды менеджеров. В ходе наших, казалось, бесконечных переговоров с сотнями банков в течение 1980 и 1981 годов Миллер внес решающую лепту в нашу работу. Поразительно, но Миллеру и Гринуолду удавалось сохранять спокойствие и выдержку в те хаотические времена. Без них корпорация не могла бы возродиться к жизни.

Еще до того, как я прибыл в «Крайслер», Хэл Сперлих уже работал там. Он перешел туда после того, как в 1977 году Генри Форд его уволил. Встретить Хэла Сперлиха в фирме «Крайслер» было все равно что найти в раскаленной пустыне большую кружку холодного пива. Спасибо тебе, Генри!

Всякий раз, как я втягивал кого-либо в свою команду, я испытывал некоторое чувство вины. Чтобы привлечь этих людей, мне приходилось лгать самому себе. Если бы я был предельно честен, мне следовало бы сказать им всю правду: «Держитесь подальше отсюда, вы себе представить не можете, как плохо здесь обстоят дела!» Но этого сказать им я не мог. Мне приходилось говорить лишь то, что, как я сам отчаянно надеялся, окажется правдой, а именно что, если удастся сколотить надежную группу менеджеров, мы сможем спасти компанию.

Между тем со Сперлихом у меня этой проблемы не возникало. Он уже до моего прихода сюда пару лет работал в корпорации «Крайслер» и отлично понимал, как плохи здесь дела. Не раз говорил я ему: «Сукин сын, как ты допустил, чтобы я согласился занять здесь этот пост? Почему ты меня не предостерег?» Он также лгал самому себе, чтобы добиться моего прихода в «Крайслер».

Но я прощаю Сперлиху, поскольку опыт работы в корпорации создавал ему большое преимущество перед вновь привлеченными менеджерами: он уже знал положение дел в фирме. Хэл был как бы моим разведчиком. Риккардо мог показать мне официальный балансовый отчет корпорации, но только Сперлих действительно знал во всех тонкостях фактическое положение дел.

В результате он сумел выявить много хороших работников, которых прежнее руководство не замечало. Многие из них оставались на значительно более низких ступенях управления, чем заслуживали, поэтому Хэлу пришлось основательно покопаться. Он обнаружил ряд способных молодых людей, которых держали в глубокой тени. Они обладали талантом и горячим желанием работать, просто их надо было выявить.

К счастью, раковое заболевание корпорации «Крайслер» еще не перешло в метастазы. Хотя мне пришлось заменить почти всех высших менеджеров, в низах сохранилось множество динамичной талантливой молодежи. Когда мы начали избавляться от недостаточно компетентных администраторов, нам уже было несколько легче найти им замену. До сих пор не могу постигнуть, как это прежнее руководство корпорации их не замечало. Я говорю о людях с искрой божьей, достаточно взглянуть на них, чтобы понять, на что они способны.

Я быстро повысил Сперлиха в должности, назначив его вице-президентом, ответственным за планирование новой продукции. Через короткое время я выдвинул его на пост руководителя всех операций компании в Северной Америке. Раньше я считал, что Сперлих внес значительную лепту во все проекты, удачно осуществленные в фирме «Форд» в 60-х и 70-х годах. Теперь же этот же вывод относится и к его работе в корпорации «Крайслер».

Хэл — фантазер, но очень прагматичный. Он знает, как делаются деньги, и не тратит энергию по пустякам. Он признает необходимость сбора фактов и их анализа, но до определенного предела. Затем он ставит вопрос: «Ладно, а что можно здесь сделать практически?» И принимается за дело. Это человек, знающий, как надо двигаться вперед.

Хэл обладает также поразительной способностью прогнозировать будущее, предвидеть, на что люди предъявят спрос через три-четыре года. Еще со времен «Мустанга» мы с ним тесно сотрудничали и друг на друге проверяли свои замыслы. У нас обоих была репутация людей ясновидящих. Я бы сказал, что мы оба по меньшей мере стоим вровень с любым крупнейшим в мире специалистом по автомобильному бизнесу!

У нас, конечно, возникают разногласия, но и они составляют органическую часть наших рабочих взаимоотношений. Хэл любит меня вышучивать. Он говорит, что я становлюсь слишком стар, чтобы понять процессы, происходящие на рынке молодежных автомобилей. Может быть, он и прав. Может быть, именно поэтому я все еще прислушиваюсь к его мнению. Но, черт возьми, не всегда. Он лишь на пять лет моложе меня. Он и сам уже выглядит старше, но после того, как в течение двадцати четырех лет он терпел мой характер, это лишь естественно.

С самого начала Гринуолд и Сперлих действовали великолепно, но два человека еще не образуют команду менеджеров. Мне срочно требовалось еще больше помощи. И я знал, откуда ее взять. Существовала одна группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями, которые попросту зря пропадали. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании «Форд». Мне нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы привести в порядок дела в фирме «Крайслер».

Гэр Локс работал у Форда как в области маркетинга, так и в сфере организации отношений с дилерами. Когда состоялось представление «Мустанга», он ведал сбытом в отделение «Форд». Затем он был генеральным управляющим отделения «Линкольн-Меркьюри».

Когда президентом компании «Форд» был Кнудсен, Гэр ушел из фирмы и возглавил торговую палату города Даллас. Через несколько лет он стал компаньоном Арнольда Пальмера в дилерской фирме отделения «Кадиллак» в Северной Каролине. Но меня привлекал не только опыт Гэра. Для меня была важна также его личность. Он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. И я знал, что он легко сумеет добиться улучшения отношений корпорации с нашими дилерами. Боже мой, как же нам это было необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпорации были на редкость плохими. Меня поразили и ужаснули сами способы их общения, сердитые и оскорбительные письма, какими обменивались обе стороны. В компании «Форд» у меня всегда складывались очень хорошие отношения с дилерами, но мне потребовалось двадцать лет, чтобы добиться их доверия. Совсем иное дело познакомиться с целой новой группой дилеров, а двадцати лет в моем распоряжении теперь явно не было. Я не мог сам, лично навести все мосты. Самым подходящим для этого дела оказался Гэр Локс.

Я привлек его для того, чтобы помочь обеим сторонам умерить свой пыл и начать выслушивать друг друга. В конце концов то, что хорошо для «Крайслера», хорошо и для дилеров, и наоборот. Вместо того чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими.

А у дилеров действительно накопилось много претензий к корпорации. У них были все основания сердиться на руководство, так как с ними очень плохо обращались. На протяжении ряда лет компания поставляла им барахло и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы «Крайслер» было столь низкое, что дилеры уже свыклись с необходимостью доделывать поступающие к ним новые машины. В таких условиях как же можно было ожидать от них вежливости и восторженного рвения? Как можно было ожидать, чтобы они нам верили?

На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добиться невозможно», или: «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить все касающееся модели вашей фирмы. Я пришел, чтобы это выяснить, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают „Дэйли рэйсинг форм“.[32] Чего же от меня хотят?»

Каждый раз, прочитав такое письмо, я приходил в бешенство. Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.

Поэтому я поручил Гэру провести серию семинаров с дилерами и напомнить им некоторые элементарные правила. Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью 10 тысяч долларов. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный вал или какое преимущество дает ему передний привод. К тому же мужчины теперь уступили первое место женщинам. Свыше 50 процентов автомобилей сейчас покупают женщины, а они далеко не всегда разбираются в технике. Им нужна некоторая деликатная помощь. Правильное обращение с клиентами требует знаний, времени и терпения. В конце концов, если продавцы не обладают этими качествами, им следует искать себе другую профессию. (Я всегда вспоминаю выговоры, которые делал мой отец официанткам в его ресторане.)

Гэр сообщил дилерам, что новая администрация фирмы намерена ввести атмосферу дисциплины на всех участках хозяйственной деятельности. Он сказал им, что мы признаем наличие проблемы низкого качества автомобилей и полны решимости ее снять. Он объяснил им, что мы твердо будем соблюдать принятые на себя обязательства вести хозяйство в пределах намеченных смет и строго придерживаться установленных графиков. Он сказал дилерам, что вся компания перестраивается на рациональных основах и что отныне они могут на нас полагаться.

Поначалу Гэр согласился взять на себя обязанности консультанта на несколько месяцев, продолжая участвовать в руководстве своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но вскоре мы убедили его остаться в корпорации на пару лет в качестве ответственного за организацию сбыта и маркетинга.

Когда мы занялись проблемой качества, стало совершенно очевидно, что перед корпорацией «Крайслер» стоят очень серьезные задачи. В таком важном деле нельзя все решить взмахом дирижерской палочки. Даже если качество ваших машин улучшится сразу же, требуется время на то, чтобы публика это осознала. Здесь можно провести аналогию с девицей дурного поведения, которая исправилась и стала на праведный путь. В первые год-два никто ей не станет верить.

Поначалу покупают автомобили, руководствуясь их внешним видом и ценой, но продолжают покупать, если убеждаются в их высоком качестве. Когда дело касается представлений публики о качестве автомобиля, тут одна лишь реклама не помогает. Не помогают также пресс-конференции или другие публичные мероприятия. Здесь единственное решение проблемы состоит в том, чтобы построить действительно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, а затем обеспечить хорошее техническое обслуживание. Если выполнить эти условия, публика устремится в ваши демонстрационные залы.

Чтобы заполучить специалиста по качеству, я привлек вышедшего в отставку Ханса Маттиаса и назначил его консультантом. Ханс был у меня главным конструктором в отделении «Форд», а позднее руководил производственным отделом «Форд мотор компани». Его специальностью был контроль за качеством. До выхода в отставку в 1972 году он больше всех остальных способствовал повышению качества продукции фирмы. За два года службы в корпорации «Крайслер» он и здесь сыграл такую же роль.

Вместе со Сперлихом Маттиас приложил большие усилия к тому, чтобы внести известную дисциплину в организацию производства. Сперлих всегда работал над созданием перспективных моделей, которые предстояло запустить в производство примерно через три года. «Не скупись, — говорил я ему, — как бы плохо ни обстояли дела в данный момент. Единственный для компании способ выжить — это держаться на уровне в период появления на рынке моделей нового типа». Сегодня качество наших машин не хуже или чаще не лучше любых других автомобилей американского производства. И мы быстро догоняем по качеству японские автомобили.

Публика весьма цинично стала относиться к практике большого бизнеса, причем с полным основанием. Иногда американские автомобили были столь низкого качества, что публике казалось, будто мы специально их делали такими. Большинство людей не понимает, что в интересах компании выпускать машины изначально высокого качества. Когда мы обнаруживаем дефект на заводе, его устранение может обойтись нам в 20 долларов за час работы. Если же мы дефект не заметили и его приходится исправлять дилеру, издержки по гарантийному ремонту возрастают до 30 долларов за час. Хотя мне не хочется платить за час работы и 20 долларов, но платить 30 долларов, несомненно, гораздо хуже.

Хорошая конструкция всегда обусловлена деликатной проблемой: чего именно хочет покупатель и как удовлетворить данное его желание, не принося в жертву другие его желания?

Автомобиль представляет собой очень сложную машину, причем с каждым годом она становится все сложнее. Возьмем, например, систему кондиционирования воздуха. Когда покупатель выкладывает дополнительные 700 долларов за поддержание летом прохлады в машине, он хочет, чтобы его затраты окупились. Любой конструктор системы кондиционирования должен помнить следующее: не имеет никакого смысла создавать такой кондиционер, которому требуется 30 минут на охлаждение салона машины, поскольку большинство поездок длится не больше этого времени. Следовательно, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Но вместе с тем они не должны быть слишком шумными. Конструктор кондиционера не вправе заявлять: «Это не моя проблема. Мое дело было обеспечить охлаждение салона». Он обязан интегрировать, вписать свой узел в общую систему автомобиля.

Конструктор должен одновременно решать несколько задач. Во-первых, деталь или узел должны иметь малый вес, поскольку их чрезмерный вес, как и вес всех остальных компонентов машины, сказывается на ее скорости. Во-вторых, издержки производства детали или узла должны быть, по понятным соображениям, возможно более низкими. Наконец, конструктору следует предусмотреть легкость и простоту изготовления детали или узла. Сборка двух деталей всегда проще и надежнее, чем сборка трех.

Легкость и простота изготовления — вот ключ к качеству. «Моя конструкция великолепна». Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал: «Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии ее изготовить».

Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием «кружков качества» наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: «Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?»

После этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: «Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделать вот так». Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц. Когда дело касается качества, быть может, самое важное — это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.

Мы создали также «Программу качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашает: «Обо всем остальном мы можем спорить, но, когда речь идет о качестве, мы не намерены вести борьбу друг с другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычных конфронтаций между рабочими и администрацией».

В компании «Форд» Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях «Крайслер». К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!

Мы с Маттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут пребывания в корпорации «Крайслер» он сказал мне: «Вы понимаете, что здесь выпало на вашу долю? Это такой запутанный узел, какой мы никогда не сможет распутать». Но он его распутал. Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую «Тоёту» и требовал от производственников найти разницу между японской машиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: «Да, наши автомобили действительно плохи».

Затем следует Джордж Батс, который уже служил в корпорации, когда я туда прибыл. Джордж проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Я всем в компании четко разъяснил, что нашей первостепенной задачей является повышение качества автомобилей. И я полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был создан специальный отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером, высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечением высокого качества продукции.

В разгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда мы направо и налево сокращали издержки, Маттиас и Батс явились ко мне с предложением направить на заводы еще 250 человек для улучшения контроля за качеством. Мы тогда не могли это себе позволить. Но я тем не менее утвердил их план, поскольку для того, чтобы фирма вообще имела какое-то будущее, нам совершенно необходимо было выпускать продукцию высокого качества.

Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Шарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он также уже служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.

Затем идет Дик Доч, который пришел в «Крайслер» после того, как работал в фирмах «Дженерал моторс» и «Фольксваген». Из этих двух компаний Доч привел за собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельство часто упускают из виду те, кто пытается понять, как возродилась корпорация «Крайслер». Я привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных мне способных администраторов — специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подбирать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин.

Действуя в тесном сотрудничестве, Маттиас, Батс, Шарф и Доч придали единство, целостность системе организации производства. Именно эта преданность принципу высокого качества продукта, так же как работа блестящей группы конструкторов и инженеров во главе с Доном Делароссой и Джеком Уитроу, позволяют нам выступать в качестве лучшей в мире автомобильной компании, предоставляющей гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

Такая гарантия отнюдь не рекламный трюк. Подобный трюк просто немыслим. На четвертом и пятом годах эксплуатации, когда автомобиль начинает стареть, было бы слишком дорого ремонтировать двигатели и коробки передач, если бы они стали выходить из строя. Такое обязательство сокрушило бы фирму.

К счастью, качество и производительность труда — это две стороны медали. Все меры, направленные на повышение качества, повышают также производительность труда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же как снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самого начала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты на конструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, их создавшей, также начинает укрепляться.

Кроме Гэра Локса и Ханса Маттиаса, я привел в «Крайслер» еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера. Пол Бергмозер работал в компании «Форд» на протяжении тридцати лет в должности вице-президента, курировавшего материально-техническое снабжение. Он человек жесткого и новаторского склада, и я знал, что он способен изыскать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

«Послушай, Берджи, — сказал я ему по телефону, — я здесь совершенно одинок». Я постарался объяснить ему обстановку в фирме «Крайслер», где отсутствуют системы и организационные подразделения, к которым мы привыкли в фирме «Форд». Он также согласился работать в корпорации «Крайслер», сначала консультантом, а затем, примерно через год, президентом компании.

Когда Пол явился в Хайленд-парк, он поразился тому, что там увидел. Он не раз приходил ко мне и жаловался: «Знаете, я для вас провожу раскопки, но вы не поверите, что я обнаруживаю под горами хлама, которые мне приходится переворачивать». Все это было настолько дико, что иногда нас даже разбирал смех. После года работы консультантом он мне пожаловался: «Ли, я получил отличный бухгалтерский отчет, из которого следует, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Однако анализом того, каким образом возник этот убыток, я не располагаю». Все, что я мог ему сказать в ответ, было: «Добро пожаловать в „Крайслер“».

Подобно всем тем из нас, кто работал у Форда, Берджи привык к хорошо поставленной системе организации труда. Здесь же он не обнаружил почти никакой системы в организации деятельности материально-технического снабжения — отдела, который даже по самым размытым критериям, существовавшим в корпорации, отличался самой низкой эффективностью. К несчастью, фирма «Крайслер» в большей мере зависит от внешних поставщиков, чем «Дженерал моторс» или «Форд», производящие многие детали и узлы на собственных предприятиях.