Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность Брабандер Люк
4. Отзыв может быть завуалированным. Клиент может думать, что получает услугу, но на самом деле он ее оказывает. Эта идея не нова. Когда продавец в винном магазине предлагает отвезти покупку к вам домой – разве это не возможность для него посмотреть, что у вас там стоит? Когда Билл Гейтс предлагает вам отправлять отчеты об ошибках программ в его компанию, это не потому, что он хочет оказать вам услугу. Это вы делаете ему одолжение, высказывая свои соображения о его продукции. А когда крупная сеть магазинов предлагает выплатить разницу в цене, если вы найдете где-то такую же продукцию, но дешевле – они платят копейки за полученную информацию. В следующий раз, оставляя свою визитную карточку на выставке-ярмарке в надежде, что выиграете в лотерею, помните, что кое-кто выигрывает каждый раз, когда из барабана извлекается визитка. Тот, кто ведет список для рассылки приглашений на очередное мероприятие…
1. Можно сосредоточиться на самой компании – мы называем это менеджмент-контроль или контроль качества. Слово controle по-французски подразумевает отсутствие выбора, потому что скорее означает взятую на себя ответственность, чем изучение происходящего. Неправильно говорить «ошибка управления». Что имеется в виду – ошибся человек, который сидит за панелью управления, или же в дизайне самой панели допущена ошибка? Когда происходит авария, мы спрашиваем: «Кто был за рулем?», тогда как стоило бы спросить: «Кто настраивал систему безопасности?».
2. Можно фокусироваться на других источниках, вне компании. Речь – о сборе информации, понятии, толковать которое следует в самом широком смысле:
• Сбор технологической информации. Можно ли то же самое сделать по-другому?
• Сбор конкурентной информации. Как это делают другие?
• Сбор маркетинговой информации. Каким образом меняется потребитель?
• Сбор финансовой информации. Можно ли изменить процентную ставку для наших заимствований?
• Сбор организационной информации. На что повлияет новый пакет программного обеспечения?
• Сбор юридической информации. Каковы легальные тенденции?
• Сбор правительственной информации. Как скоро ожидаются субсидии?
• Сбор коммерческой информации. Какие проекты сейчас запускаются за границей?
• Сбор социальной информации. Почему они предъявляют такие претензии?
• Сбор внешней информации. С чем мы рискуем столкнуться?
Разница между первыми двумя пунктами очевидна. Менеджмент-контроль существует для того, чтобы исправлять огрехи прогнозов. Сбор информации, с другой стороны, поможет избежать другой оплошности – не спрогнозировать ситуацию.
Сейчас ошибки не те, что были раньше. Раньше упущением было неправильно установить параметр. А теперь ошибиться – значит не суметь создать механизмы исправления и улучшения системы.
Так ли это просто? Может, достаточно везде установить взаимосвязь с клиентами, и все проблемы будут решены? И да, и нет. К сожалению, у обратной связи есть и свои минусы. Повсеместное использование взаимосвязи увеличивает неопределенность. Во Франции в последние три дня перед выборами нельзя проводить опросы общественного мнения, потому что их результаты могут повлиять на выборы. Чернобыльская АЭС в России взорвалась, потому что не справились со сложной системой оповещения. К тому же увеличивается потребление энергии, которое тратится только на то, чтобы получить отзывы.
Теперь, когда ответная реакция учитывается повсюду, мы оказались в ситуации с курицей и яйцом. Если спросить экономистов, почему люди покупают опционы на рынке, они, скорее всего, ответят, что дело в неустойчивости конъюнктуры. Владея опционом, чувствуешь себя увереннее. Но если спросить, почему конъюнктура так неустойчива, вам могут ответить: «Потому что на рынке столько опционов». Так что не стоит интересоваться: «Что было раньше, яйцо или курица?». Стоит съесть и то и другое, потому что с использованием обратной связи снижается зависимость от сложности процесса, но при этом самих сложностей становится больше. Альтернативы нет.
Рис. 7.3. Новая Экономика
Как видно на рис. 7.3, одно качество вам наверняка понадобится: способность оценить приложенные усилия. Нужно смотреть в оба, потому что в некоторых ситуациях это непросто.
Взять, например, компьютеры. Когда компания Dell ворвалась в компьютерный бизнес, она изменила правила игры. Она отказалась от продавцов, обратилась напрямую к пользователям и предложила им купить именно то, что им нужно. Так что пользователи теперь берут компьютеры не с полки, а прямо со сборочного конвейера.
На этом Dell не остановилась. Предчувствуя недостаточную маржу, компания отказалась от складов и разбила стереотип о том, что «запасы – это лучшая защита». Даже продукция фирм-поставщиков компании Dell нигде не регистрируется, пока огромный грузовик не отвезет ее к конвейеру. Вообще вся сборка занимает максимум два-три дня: от 6 до 8 часов по линии сборки, 18 часов в пути к центру, где компьютер укомплектовывается монитором и отправляется прямиком к покупателю.
О том, насколько Dell открыта для всего нового, готова к неожиданностям, можно заключить по тому, как она отреагировала на десятидневную забастовку в портах западного побережья США в 2002 году. Почуяв неприятности, компания «подняла по тревоге» работающую в реальном времени сеть поставщиков и транспортных партнеров, направила туда команду сильных специалистов по логистике и заказала 18 самолетов «Боинг 747», потратив на это, как потом оказалось, в два раза меньше, чем те, кто заказывал самолеты, когда забастовка уже началась.
Благодаря заранее обдуманной и блестяще проведенной в жизнь стратегии, разработанной в тесном сотрудничестве с поставщиками и транспортниками, Dell пережила эту десятидневную забастовку, потратив на решение задачи всего 72 часа и выполнив все свои заказы в срок.
Меры
Прежде чем перейти к действиям, нужно оценить ситуацию, «измерить» ее параметры. Нужно владеть информацией и быть готовым принять решение. Чтобы поднять в воздух самолет, нужен определенный инструментарий. Двойственность слова «меры» подчеркивает два необходимых компонента: вы должны знать, что происходит на самом деле («измерить»), и хотеть что-то изменить («принять необходимые меры»).
Даже если в этом и мерещится какая-то последовательность, одно вовсе не обязательно вытекает из другого. Речь идет о двух совершенно разных действиях. Оценка будет проведена точнее, если оценщику не придется одновременно делать выбор, а если тому, кто принимает решения, не придется сначала проводить изыскания, он сделает более взвешенный выбор.
Все мы пилоты, и у каждого свои инструменты. Панель приборов – цифры и статистика – это только смутное представление о реальности. Чаще всего они бывают неточными и неверными. Они напоминают экраны Артура Кестлера или метафору Платона о рабе, заключенном в пещере, который думал, что тени на стене – это и есть реальность, пока не сбежал и не увидел солнечный свет. Кстати, неточный и не совсем верный – это разные, не взаимозаменяемые понятия. «Верный» обозначает соответствие действительности, тогда как «точность» – это количество цифр после запятой.
Тогда как недостаток точности можно исправить, использовав более тонкие измерительные приборы, сложности с адекватностью данных заставляют нас напрягать воображение. В таких случаях проблема состоит не в инструментах. И возникает каждый раз при попытке примирить постоянно меняющийся мир и человека, вечно противящегося переменам.
Пьер Бурдье, французский философ, прекрасно проиллюстрировал этот конфликт. Художникам Кватроченто, периода раннего Возрождения в Италии, приходилось биться со своими покровителями, которые платили за размеры картины и стоимость краски (это известно из контрактов, которые сохранились до наших дней).
Шестьсот лет спустя вопрос о разных способах измерения по-прежнему актуален.
На дебатах во Франции, которые продолжались 35 часов в течение недели, все стороны, кажется, сошлись в одном: по затраченному времени можно оценивать работу. Но с каждым днем это утверждение теряет актуальность. Все больше людей, для которых время, проведенное на работе, часы и минуты, – только один из многих параметров.
Теперь, когда чисто физической усталости на работе стало гораздо меньше, мы столкнулись с парадоксом – человек отдыхает, когда стоит на месте! Но есть же и другие виды усилий. Работа стала более абстрактной, интерактивной и непредсказуемой; граница между трудом и отдыхом размылась; знания и воображение стали решающим фактором. Просто задав вопрос: «Сколько времени нужно, чтобы придумать новую идею?», мы увидим, что подсчет рабочих часов – это наследие мира, который мы оставили позади.
Незаметно для нас самих работа начала измеряться скоростью выполнения. Другими словами, экономическая ценность идеально, но медленно сделанной работы равна нулю!
Другая область, в которой инструментарий совершенно устарел, – экология. Человек ведет планету на полной скорости, понятия не имея, сколько топлива осталось в баке. В ответ на такое безответственное поведение Фонд дикой природы (WWF) предложил использовать индекс «Живая планета», чтобы дать количественный ответ на вопрос: как быстро расходуются невосполняемые ресурсы Земли. Ответ оказался страшным. С 1970 (точка отсчета, принятая за 100 %) по 1995 год индекс возобновляемости упал на 30 %. Более того, в двух областях природное равновесие было нарушено почти безвозвратно: потребление рыбы и выбросы парникового газа заметно превысили допустимые нормы.
Фонд дикой природы показал, насколько абсурдны такие системы измерения, как валовый национальный продукт, который, в случае с нефтью, например, вырос дважды – из-за потери топлива и затрат на очистку после аварии (http://www.panda.org). Фонд предлагает заменить валовый национальный продукт на систему измерения «экологический след» (см. также http://www.footprintnetwork.org).
Тут-то и всплывает разница между предложением и реакцией на потребность. Что важнее? Количество построенных домов или количество людей, у которых они есть; количество произведенной пищи или количество людей, которые больше не голодают; объем мусора, собранного грузовиком мусороуборщика, или то, насколько чистой стала улица? Как видите, проще подсчитать количество, а не качество.
Вернемся к нашим компаниям. Сколько характеристик вызывают единодушное одобрение, потому что они «неизмеримы»? Повышение мотивации персонала, удовлетворение потребностей клиентов, профессиональное знание языков, эффективность исследований – все соглашаются с такими целями, но как их оценить? Ответ содержится в одном слове: критерий.
Если, например, бегун попросит у врача совета, насколько быстро ему бежать, возможны три варианта ответа:
1. Не слишком быстро.
2. Максимум 130 ударов сердца в минуту.
Первый вариант невозможно измерить, второй – непрактичен, так что должно быть что-то еще.
3. Вы должны всегда быть способны разговаривать на бегу с другим бегуном.
Третий ответ – отличается от предыдущих. Он не бессмысленен и не перегружен ненужными цифрами. Вы предложили критерий, а критерий позволяет оценить конкретную важную сферу человеческих отношений. Его можно проверить, но нельзя посчитать.
Представьте себе, что вы решили, будто вашему ассистенту не вредно будет выучить французский. Между бессмысленным: «Вам нужно приложить массу усилий» и измеримым: «Два с половиной часа в неделю вы должны посвятить французскому», остается место и для критерия: «Через полгода вы должны уметь отвечать на звонки от французских коллег».
У критерия много преимуществ. Он может принимать самые разные формы, и он дает возможность воспользоваться своими полномочиями, основываясь на адекватной оценке. Размытые слова не принесут пользы, тогда как измеримые требования могут привести к спору (почему два с половиной, а не два часа?) или обману.
Составьте список новейших целей вашей компании и разделите его на три категории. Чтобы знать, что в какую группу помещать, вы должны знать, как меняются шансы на успех или провал того или иного предприятия. Колонка критериев наверняка будет самой короткой. Именно здесь кроется ключ к вашему будущему успеху.
Так, например, можно понять, чистая ли в реке вода, узнав, водится ли там рыба (а не сколько того или иного опасного вещества содержится в одном кубометре воды). Вы можете точно сказать, что сад достаточно велик, если в нем можно жечь костер. Вы знаете, что консультант работает хорошо, если клиент позвонил снова. У группового проекта есть должная поддержка, если каждый член команды может рассказать о его целях на публике.
Рис. 7.4. Измерение целей
Рассылка интересная, если получатели пересылают ее другим, доклад хорош, если клиент, прочитав, сохраняет его, а картотека устроена правильно, если люди могут найти в ней то, что им нужно. И еще вы можете быть уверены, что мелкий или средний бизнес успешен, если его владелец редко встречается с банковским специалистом по работе с корпоративными должниками.
Давным-давно один производитель придумал замечательный критерий для определения качества прототипа новой системы записи звука: его собака должна была узнать голос своего хозяина!
Критерий не обязательно должен быть двойным. Как в шкале Рихтера, шкале Бофорта и даже пирамиде Маслоу, тут есть свои градации. Знание языка улучшается, если на нем регулярно читают и пишут, ведут личные разговоры и выступают на публике. Так же писатель может измерить свой «вес», проверив в книжном магазине – кончились ли его книги, лежат ли пачками или – что самое приятное – его имя красуется на табличке над целой секцией.
Похожие, но разные
Теперь мы знаем, что хорошие системы обратной связи – ключ к организации компании, и еще мы знаем, что конкурентоспособность сохраняется только в компании, которую можно назвать фабрикой идей. Остается последний вопрос: можем ли мы себе позволить все время быть разными? Мы снова возвращаемся к оксюморонам, потому что нам нужны похожие, но разные понятия.
Для начала давайте попробуем свежевыжатый апельсиновый сок. Первая реакция – это восхитительно. В любом случае, ничего даже близкого к этому невозможно найти в бутылке, в пакете, в банке, с пузырьками или без – все эти напитки называют себя «апельсиновым соком» только потому, что настоящий сок не может подать на них в суд.
Второй эксперимент: давайте послушаем мелодию, которую прямо перед вами на виолончели исполняет виртуоз. Испытываешь наслаждение – это прекрасно. Так или иначе, ничего подобного не чувствуешь, слушая CD-плеер, стереосистему Hi-fi, с Dolby или без – это только записи мелодии, которую вообще не стоило бы записывать.
Два эксперимента, один общий вывод: технологии подвластно не все. Два эксперимента и одно личное мнение: тем лучше!
Апельсиновый сок и виолончель отвечают ударом на удар – каждый в своей категории, на своем краю предметной/информационной двойственности. Они смеются над международными компаниями и нервируют людей, которым приходится иметь дело с инновациями. Несмотря на огромный бюджет, которым они располагают, исследователям до сих пор не удалось их упаковать. Вкус апельсинового сока и вибрацию, производимую смычком, который движется по струне, все еще не удалось оцифровать. Подобно мадагаскарским лемурам, они не сдаются, а умирают, едва попадают в клетку.
Так что апельсиновый сок и виолончель можно назвать своего рода хранителями, Астериксом и Обеликсом, борющимися с императором Мондиалусом Глобалусом, который хочет повсюду насадить свой технологический мир, и их дело – правое. Кроме ухудшившегося качества продуктов, павших жертвами перепроизводства или механизации, нас озадачивает и раздражает их единообразие и банальность. Потому что нынешнее стремление к стандартизации давно вышло за рамки технологий. Единообразие может казаться чем-то малосущественным, производным, даже вторичным, но оно – часть трансформации, которую сейчас переживает мир. «Тяжелая тенденция», как сказали бы социологи. Может быть, слишком тяжелая?
С одной стороны, еще большее единообразие не помешало бы. Именно так мы говорим, когда не можем включить свою электробритву в европейскую электрическую розетку, использовать мобильный телефон или кредитную карту, купить брюки своего размера без примерки (а то у них или слишком длинные штанины, или застежка неудобная) или когда изучаем логику и химию, а символы и номенклатура меняются от автора к автору. Мы готовы восхвалять единообразие, когда в Англии нам приходится ехать по левой стороне дороги или переводить мили и морские мили (это не одно и то же!) в километры, или когда на Macintosh не открывается документ, сделанный для PC.
С другой стороны, не так уж оно хорошо, единообразие. Так мы говорим, когда откусываем безвкусное яблоко, когда вынуждены обходиться двумя сотнями слов, чтобы объясниться по-английски, когда проклинаем исчезновение книжных магазинов и одну и ту же, совершенно одинаковую подборку книг во всех супермаркетах. Мы готовы даже проклясть единообразие, когда нам приходится платить за дверцу для автомобиля или стрижку в пять раз больше только потому, что они не «стандартные».
В единообразии есть некий парадокс. Кроссовки и плеер, джинсы и футболка, которые носят и дети, и родители – и на Западе, и там, где в остальном Запад отвергается. Что такое мода, если не призыв быть похожим на других, стараясь выделиться таким же образом, как остальные?
Поэтому единообразие кажется:
• Хорошей штукой. С ним нам проще общаться, мы можем везде платить одной и той же валютой, экономить энергию и ресурсы; единообразие – это экология.
• Ужасной вещью. Единственное в своем роде яблоко – не так уж далеко от единственного в своем роде способа мышления; разнообразие – это непременное условие жизни; единообразие – это отрицание экологии.
Мы зашли в тупик? Нет, конечно же, нет. Одна из главных идей в истории философии – это убеждение, что в природе все процессы являются результатом напряженности между противоположностями. Окраска этой идеи, конечно, бывала разной, как и ее форма и текстура. Иногда нить обрывалась, но оставался ее след, мысль о борьбе между светом и тьмой, между добром и злом или, обобщая, между тезисом и антитезой. Анаксимандр, который умер около 540 года до н. э., восторгался противоположностями, бесконечной битвой между горячим и холодным, сухим и мокрым. Но Гераклит однажды пошел дальше, сказав, что «конфликт – отец всего сущего, царь всего сущего». И назвал огонь изначальной стихией за 2500 лет до начала глобального потепления.
Мы не зашли в тупик. Просто нам нужно быть внимательными: когда-то единообразие родилось от скуки. Давайте соединим оцепенение и творчество, давайте станем поклонниками необычности. Рождественский подарок – это не обязательно диск с хитами или книга, получившая литературную премию. Гостиница не становится лучше оттого, что в ней 250 совершенно одинаковых кроватей. Послать кому-то открытку – не обязанность, даже если конверт отвечает всем стандартам почтовой системы.
Ключевые идеи этой главы
Неопределенность возрастает, но все равно нужно уметь предвидеть.
Раньше вы строили прогнозы; теперь нужно быть готовыми.
Вам поможет система обратной связи, которую нужно организовать, не считаясь с затратами.
Постоянное творчество – это необходимость.
Нужно оценивать даже неизмеримое.
Будьте такими же, будьте другими!
Глава 8
«Идеальный» менеджер
Могли бы мы размышлять помногу и хорошо, если бы не размышляли, так сказать, вместе с другими людьми?
Эммануил Кант
«Не приходите в мою компанию; у нас и так слишком много идей!». Мне часто говорили такое, и это отличная иллюстрация распространенного парадокса. В наши дни умение творчески мыслить считается необходимым для выживания компании, но иногда начальство боится не справиться с потоком новых идей.
Некоторые даже считают, что с этим не нужно усердствовать, утверждая, что в организации и так уже много неосвоенных идей. Все эти высказывания наводят на очень странные выводы.
Если рассуждать логически, такие менеджеры должны брать в свой штат только тех, у кого идеи вообще отсутствуют – иначе не миновать «пробки». А еще лучше нанимать мастеров губить чужие придумки, глядишь, со временем все вернется в норму.
Может ли идей быть слишком много? Вы когда-нибудь слышали, чтобы хозяин бизнеса жаловался на переизбыток зданий, компьютеров, денег или грузовиков? Нет, напротив, это показалось бы любому управляющему источником новых возможностей. А ведь возможности хорошей идеи вообще безграничны.
Компании уже осознали, насколько важно уметь профессионально распоряжаться материальными преимуществами, информацией, кадрами, а теперь они должны научиться распоряжаться идеями. Даже если с этим ресурсом особенно сложно управиться, как мы убедились в Главе 7, только хорошие идеи позволят компаниям оторваться от своих конкурентов и сохранять дистанцию.
Идеи – это топливо, создающее стоимость, обязательный ингредиент маленьких изменений с огромными последствиями. Но они хрупки, эфемерны и хаотичны.
Табл. 8.1. Типология идей
С чего начать? Может быть, с главного постулата: здесь, в мире идей, можно найти все, что угодно. Есть маленькие идейки – их выхватывают из рукава или находят в закоулках памяти – но в один прекрасный день они могут вырасти. Другие, еще сырые, ждут, пока их выкопают из груды подобных, оставленных беымянными авторами. И есть еще сумасшедшие идеи, плоды безумных мозговых штурмов. Самое важное – понять, что стоит за идеей. Потому что очень часто замысел, на первый взгляд совершенно бесполезный, вдруг приходит в движение и соединяется с другим, готовым к применению. Иногда серенькая мыслишка начинает играть красками, а слегка поблескивающая – оказывается на поверку чистым золотом.
Стоит ли предоставлять все воле случая, может, лучше найти применение этим самородкам информации, как подобает профессионалам? В информационном обществе золотой стандарт больше не в ходу.
Я знаю, вам кажется, что управлять идеями сложно – возможно, это самое сложное, что есть на свете, но не стоит так относиться к преградам, которые стоят на их пути. Новые идеи естественным образом возникают в сложных ситуациях. Микеланджело сказал: «Искусство рождается из принуждения – и умирает от свободы». Другими словами, трудности – это самая плодородная почва для идей.
Равель построил свое «Болеро» на одной-единственной мелодии, а потом написал «Концерт для левой руки» (посвященный брату Людвига Виттгенштайна, который потерял руку в результате несчастного случая). Мануэль де Фалья создал свой «Танец мельника» из балета «Треуголка» за один вечер, после того как Дягилев отверг его первоначальное сочинение.
Слова «ограничения» и «творчество» редко увидишь рядом. Мы представляем себе творческих людей этакими мечтателями. Тем не менее воображение может прекрасно сочетаться с дисциплиной, а творчество – питаться ограничениями, которые не душат его, но держат в четких рамках.
В поэзии есть пример – александрийский стих. Сложно представить себе размер, в котором слова так тесно составлены вместе, как в этих двух строчках с шестью стопами. Однако эта почти болезненная скованность принесла нам прекраснейшие образцы поэзии.
Виктор Гюго, для которого «форма – это содержание, которое поднимается на поверхность», в двух волшебных строках объяснил парадоксальное влияние ограничений, которые, вместо того чтобы мешать полету воображения, подталкивают его:
«Et je n’ignorais pas que la main courrouce
Qui dlivre le mot, dlivre la pense»
(«Я знал, что разгневанная рука, освобождающая слово, вместе с тем освобождает и мысль»).
В наши дни благодаря OuLiPo (Ouvroir de la Literature Potentielle – мастерской потенциальной литературы) мы воочию увидели, как ограничения и творчество плодотворно сочетаются в формах, возможно, более оригинальных, но не менее сложных. Роман Жоржа Перека «Исчезновение», например, написан от начала до конца без использования буквы е. Возможно, еще более замечательно то, что в переводе на английский сделали то же самое – ни одного слова с буквой е там нет.
Другим участникам мастерской пришлось написать целый рассказ, пользуясь только левой частью клавиатуры с европейским расположением клавиш (кстати, любопытно было бы попросить кого-нибудь быстро напечатать этот текст и посмотреть, что получится). Подход OuLiPo – это и есть применение ограничений для стимуляции неожиданных творческих решений для того, чтобы переключить систему с ее рутинной работы. Просто попробуйте написать что-нибудь следующим образом, хотя бы одно предложение (книга никуда не убежит):
• Систематически чередуя гласные и согласные(1).
• Ограничив себя, как заключенного в тюрьме, у которого в камере очень мало бумаги, и он отказывается использовать какие-либо буквы, кроме букв среднего ряда клавиатуры (ф, ы, в, а и т. д.).
В OuLiPo также очень любят палиндромы, короткие фразы, которые можно читать и с начала, и с конца.
• А роза упала на лапу Азора.
В OuLiPo уверены, что только ограничения превращают письмо в искусство, все остальное – литература!
В каждом искусстве есть свои правила: в греческих трагедиях и речах Цицерона, во фресках Ренессанса и концертах Баха, в храмах, гобеленах и скульптурах. Все произведения, которые принято считать прекрасными и грандиозными, таят в себе жесткую структуру и непререкаемую дисциплину.
Режиссеры малобюджетных фильмов скажут вам, что недостаток денег часто подстегивает воображение. Когда нужно показать Кордильеры или морское сражение, но нет возможности снять или реконструировать их, у продюсеров часто просто не остается выбора, кроме как превзойти все ожидания.
Разве необходимость пользоваться слайдами на презентации своего предложения в компании не влияет как-то на качество этих идей? Каждый слайд должен быть кстати и сам по себе (например, важные замечания или выводы предваряются небольшой стрелкой), и в контексте всей презентации. Количество должно быть ограничено, слайды структурированы, и они должны подчеркивать логику мысли. (Я знаю, что это утверждение может показаться парадоксальным, потому что во вступлении я объяснял, почему никогда не пользуюсь PowerPoint, но в последней главе книги это уже не должно вас удивлять!).
Именно самые строгие футбольные судьи помогают игрокам максимально «выложиться». Руководители компаний, которые устанавливают предел для размышлений и соблюдают его, на самом деле повышают качество идей.
Так что творчество – это не просто способность мыслить. Это способность мыслить лучше. Чтобы ответить на вопрос, который мне постоянно задают, я не устаю повторять, что для новой идеи вовсе не обязательно нужны новые ресурсы. Довольно часто даже внутри самых жестко очерченных рамок можно найти элементы новообретенной свободы. В истории есть масса примеров того, как новая идея рождалась именно вследствие неустроенности, плохих условий или недостатка ресурсов.
Чтобы показать владельцу, что у них садится батарейка, кварцевые часы могли бы остановиться, пойти в обратном направлении или показать 32-е число. Но это разрушило бы саму идею часов, это был бы уже какой-то другой механизм. Поэтому было решено, что, когда заряд батарейки подходит к концу, часы каждые четыре секунды будут перескакивать на четыре секунды вперед. Таким образом, владелец получал нужную информацию, а часы все равно показывали правильное время и дату.
В школе можно было бы совместить два класса и поставить перед ними двух учителей, которые бы преподавали одновременно. Для воплощения такой идеи не нужно никаких дополнительных ресурсов, но если вы вдруг ощутили необъяснимое желание не согласиться с такой идеей, не волнуйтесь: вы просто человек!
Иногда участников рабочего семинара просят по очереди рассказать о слабых и сильных сторонах их отделов. Это происходит в два круга – сначала сильные стороны, потом слабые, но если в промежутке сделать перерыв на кофе, совещание пройдет совершенно не так, как обычно: все будут говорить, что люди – хорошие, а во всем виновата система.
В одной компании, занимающейся информационными технологиями, как-то решили поместить в резюме вместо отдельных фотографий экспертов общий снимок всей команды. Возможно, успех Twix – лишь следствие того, что один батончик заменили на два половинного объема.
Способность к творчеству в условиях жестких ограничений становится все более необходимой, потому что одна из главных тенденций современного мира – свести все к единому стандарту.
Каким образом дочерняя компания может сохранить свою индивидуальность, когда ее головная компания дает указания рекламному агентству на другом континенте? Как специалист по франчайзингу, которому приходится соблюдать огромное количество правил и выполнять бесконечные процедуры, может подходить к делу творчески – то есть, поражать воображение своих клиентов? Как оставить хоть сколько-то свободного места для новых идей, принимая во внимание сертификацию ISO 9000? Делайте то, что говорите, и объясняйте то, что делаете. Качество и творческое осмысление могут и должны быть везде.
В литературе по этому предмету (в том числе в классической книге Алекса Осборна) изложены четыре правила мозгового штурма:
1. Самовыражайтесь; дайте выплеснуться своим идеям.
2. Не судите и не оценивайте только что сформулированную идею.
3 Относитесь к чужим идеям конструктивно и позитивно.
4. В том, что касается идей, ищите качества, а не количества.
Сложность взаимоотношений между ограничениями и творчеством побудила нас вывести еще несколько правил:
• Начинайте вовремя; заканчивайте, как запланировано.
• Пользуйтесь услугами квалифицированного фасилитатора, сохраняющего нейтралитет.
• Попросите «хозяина» проблемы рассказать о ней и
установить рамки для обсуждения.
• Постоянно фокусируйтесь к теме совещания.
• Записывайте все и по окончании совещания распространите резюме среди участников.
• Запретите мобильные телефоны!
Мозговые штурмы удаются, если они проводятся в 9 утра по понедельникам с участием всех, кто должен присутствовать, а не во второй половине дня в пятницу силами тех, кто еще не ушел домой. Будущее лежит между творчеством внутри жестких рамок и творческой жесткостью. Как сказал Лейбниц: «Музыка – это удовольствие, которое испытывает душа, когда считает вслух, не замечая этого».
Правильное слово
Конечно, есть еще много способов сделать ограничения полезными. Потому что, кроме управленческих инструментов, информационных сетей и моделирования, которые могут принести пользу компании, есть еще один ресурс – язык, который принесет немало пользы, если им умело пользоваться.
Слова и фразы, которые мы используем, не всегда удачно и правильно выбраны. Неточные, неуклюжие или практически бессмысленные слова часто используются в такие моменты, когда правильный выбор выражений особенно важен. В повседневной речи, которая часто бывает слишком быстрой, некоторые слова становятся взаимозаменяемыми. Нюансы стираются, и маленькие различия, которые подстегивают творчество, исчезают совсем.
Чересчур поспешный выбор глагола или прилагательного, якобы синонимичного другому, порождает неточность. Использование неправильного слова неэффективно, подобная привычка может повлечь за собой весьма неприятные последствия. Мы постоянно говорим себе «у меня нет времени», а имеем в виду «я не хочу». Как часто мы убеждаем себя: это важно, когда на самом деле это просто срочно? Срочность и важность – понятия разные. Опасную ситуацию не стоит путать с рискованной нематериальный и виртуальный – совершенно не одно и то же приблизительный не значит близкий. А регуляризацию не заменишь регулированием.
Использование настоящих синонимов может сделать общение богаче, а механическая замена одного слова другим может привести к недоразумению. Как, например, в случае со стабильностью и равновесием. Эти слова, которые вызывают в воображении образ покоя, даже гармонии, часто путают между собой. Но ведь существует и нестабильное равновесие, правда?
В то же время подобные слова – в некотором смысле действительно синонимы, и, порой, подходить к проблеме со словарем полезно для творчества. Размышляя, например, о безработице, сравним слова должность, занятие, профессия и работа. Изучая требования к соискателю, посмотрим, чем отличаются слова образование, обучение, тренинг, воспитание, инструктаж и даже педагогика.
Это упражнение может быть очень полезным, если задать себе жесткие – но не сковывающие – ограничения!
Новый взгляд на креативность и новаторство
Как я уже говорил в начале этой книги – а теперь мои слова еще подкреплены всеми предыдущими главами, – очень важно помнить, что между творческим подходом и новаторством есть разница. Очень сложно добиться одного без другого. Если в организации на всех уровнях не будут готовы принять идеи обоих типов – дивергентные и конвергентные – струя творчества иссякнет. С другой стороны, если еще не проложен «инновационный трубопровод», если поток идей не направляется в нужное русло, на стенах безразличия начнут проступать пятна разочарований.
Воображение одного человека часто питается изумлением другого, будь то юный интерн или опытный руководитель, исследователь или маркетолог. Но – развивая «водопроводную» метафору – «тока предложений» бывает недостаточно. Иногда частота поставок снижается, и «кран» высыхает. Вот тогда на сцену выходят креативные техники. Они действуют, как насос, обеспечивая стабильный напор коллективного воображения.
У творчества и новаторства есть много общего. И то и другое – процесс рождения идей, и его нельзя ограничить технически. Ни то, ни другое нельзя сводить к одной только продукции. Творчество и новаторство должны быть всеобщим делом и присутствовать во всех аспектах деятельности. Это способы развития системы, поэтому им пойдет на пользу помощь консультанта со стороны. Главное – не путать эти два понятия (см. Главу 1).
Если творчество нуждается в подходящем климате, то, для того чтобы обеспечить постоянные новации, компании требуется договор – почти контракт с собой. Этот договор определяет, например, процент времени, которое сотрудники имеют право тратить на собственные проекты, процент продаж, которые будут сделаны за пять лет, ежегодное вложение капитала с риском и так далее.
Тщательно продуманный договор поразительным образом изменит корпоративную культуру. Инновации не только будут способствовать постоянному обновлению продукции и услуг, они станут центром притяжения для всей организации.
Но все участники договора должны внести дух новизны в свои области деятельности.
• Финансовый директор должен установить критерии эффективности (объем сэкономленных средств) или даже новые способы высчитывать и распределять бюджет, в зависимости от выплат и цен.
• Директору отдела по управлению персоналом стоит пересмотреть предложения о работе, предлагаемые заинтересовавшим работодателя специалистам, переформулировать тесты (как определить способности к творчеству?) и сопоставить методы оценки или методы постановки новых целей для уже нанятых людей. HR-директор также должен изучить творческие способности каждого сотрудника, чтобы создать более эффективно работающие команды и, конечно, инициировать проведение тренингов по методам и техникам мозгового штурма.
• Руководителю производства нужно выяснить, стимулируют ли существующие рабочие условия появлению новых идей.
• Менеджеру по информационным технологиям придется сделать общедоступную сеть и удобную базу данных для новых идей.
• Начальник научно-исследовательского отдела должен понимать, что новые идеи могут возникать и вне его отдела.
• Главный дизайнер может внезапно осознать, что старому и популярному продукту нужна новая упаковка или что логотип пора модернизировать.
• Все должны найти оригинальный способ поделиться своими мыслями с коллегами.
Читая все это, вы, наверное, поняли, что мы вернулись к заповеди Школы Пало-Альто «изменяться дважды». Творчество – это изменение типа 2, которое возможно, только если параллельно появляется новый взгляд на мир. Инновации, с другой стороны – изменение типа 2, связанное с выживанием в мире. Инновации в самом главном смысле иногда называют Kaizen.
Творчество и инновации всегда идут рука об руку, но связь между ними – двойной парадокс.
• Творчество – вещь индивидуальная. Идея рождается в голове одного человека. Но творческое мышление лучше всего срабатывает в группах, особенно на семинарах. Оно заставляет всех взглянуть на мир иначе. Однако, как говорится, можно дать лошади воды, но нельзя заставить ее пить.
• Поиск новаций – коллективный процесс. Тем не менее возможность изменить корпоративную реальность зависит от личного вклада каждого.
Человек может быть творческим, а компания – инновационной. Не наоборот.
Бесполезно пытаться выяснить, что важнее и заслуживает больше внимания. Одного нельзя достичь или сохранить без другого. Креативность и жажда нового не дополнительные навыки; это усилия, требующие постоянной подпитки. Если одно или другое не на уровне, результат вас разочарует.
Внедрять инновации – значит создавать что-то совершенно новое внутри уже существующей системы. Подходить к делу творчески – означает задумывать новую систему. Недаром, даже если бы существовало слово «креативизация», глагол «креативизировать» был бы только переходным («креативизировать» кого, что).
Открыты для предложений
В сердце любой компании-новатора, конечно же, должна быть система распространения предложений. Это катализатор творчества персонала; это полезный «концентрат», который лежит в основе успеха компании. Многие исследования и достижения в данной области заслуживают куда большего внимания, чем получают.
Системы предложений не бывают готовыми. Такую систему нужно составить из набора функций и модулей, каждый из которых займет свое место в компании, впишется в существующее пространство и примет его форму. Они сами должны быть частью системы, не расшатывать ее, и принять их на борт должно руководство. Система предложений – жизненно необходимый компании механизм, создать такую систему – особая задача.
Предложение проходит долгий путь, шаг за шагом. Оно может быть:
• Поддержано (теми, кто должен принимать в этом участие).
• Подтверждено (просчитано, заверено, принято к сведению).
• Принято (согласно критериям, установленным компанией, например: предложение должно иметь отношение к деятельности компании, анонимные и оскорбительные заявки не рассматриваются).
• Выбрано (признано годным и отложено на будущее).
• Применено (внедрено, внесено в список ежегодных наград).
• Обобщено (может применяться и в других частях компании).
• Вознаграждено (общественное признание).
• Запатентовано (мало ли что!).
Этот процесс займет много времени, так что каждый, кто имеет дело с системой предложений, должен точно знать, на какой стадии находится его предложение в данный момент. Ждать поезда не так тоскливо, когда горит огонек, который показывает, на какой станции поезд находится сейчас и как скоро прибудет.
На этом пути необходимо разместить несколько модулей.
Модуль ободрения
Для того чтобы подтолкнуть сотрудников компании к творчеству, можно использовать систему Маслоу (см. Главу 7). Программу предложения идей рассмотрим через макроскоп (макроскоп – не существующий в реальности инструмент, придуманный французским футурологом Жоэлем де Росне. Соединяет в себе технологии и приемы из различных областей знания, символизируя новое видение и мышление. – Прим. ред.), а мотивация людей, в свою очередь, может быть поддержана пятью разными стимулами:
1. Увеличьте свою зарплату за счет премий.
2. Ваши идеи обеспечивают наше будущее.
3. Будьте в составе команды победителей.
4. Станьте героем корпоративной вечеринки.
5. Ощутите радость, которую приносит воплощение ваших идей в жизнь.
Ободрение также может существовать на более личном уровне, его обеспечит наставник, работающий в вашей компании или вне ее.
Модуль вознаграждения
На этом пути можно предложить три типа награды:
• Небольшой символический подарок за каждую принятую идею.
• Более крупное вознаграждение за идею, примененную на практике.
• Раз в год идея выбирается и чествуется на вечеринке (праздник можно назвать День Я) – в этом случае приз должен быть значительным.
Важность символических вознаграждений (первого типа) связана с двумя типами мысли, которые мы изучили в Главе 5. Награждать нужно и за «новые», и за «хорошие» предложения.
Действительно, «волшебная мысль» – это мысль, за которую тоже нужно поощрять. Большинство премий – включая самую престижную, Нобелевскую, – дают за достижения, за зрелую идею, за кульминацию цикла мышления. Но такой способ вознаграждения акцентирует качество и схожесть. А награждать нужно и за количество, и за непохожесть.
Это очень хорошо понимал Уолт Дисней. Он посылал доллар автору любой идеи, которой с ним поделились. Если ребенок вдруг понимал, что спина верблюда похожа на шестеренку, он должен был рассказать об этом Диснею. Создатель Микки Мауса сначала отвечал автору благодарственной открыткой, присовокупив долларовую купюру, а потом вносил в свою картотеку слова «верблюд» и «шестеренка». И при случае изображал двух верблюдов, сцепившихся спинами.
Чтобы в вашей организации было много новых идей, можно разыграть между авторами предложений бутылку шампанского. Возможно, стоит сделать благотворительное пожертвование в фонд, который укажет автор предложения.
Но есть и другой способ вознаграждения – признательность. Например, если помещение будет переделано в соответствии с поступившим предложением, можно повесить на стену фотографию, запечатлевшую интерьер до преобразований, и это будет побуждать к действию всех, кто ее увидит.
Тренинговый модуль
Если предполагается задействовать творчество, необходимо подготовить тренеров. Тренеры будут
командой скорой помощи на буксующих совещаниях, это должны быть определенные люди, доступные в любое время, обладающие некоторыми привилегиями и, разумеется, необходимым опытом.
Модуль управления
Как и в любой системе, все аспекты системы предложений должны постоянно переоцениваться, направляться и изменяться согласно рекомендациям участников. Система будет работать, только если это долгосрочный проект, предполагающий регулярный сбор информации, включая:
• Количество идей на сотрудника.
• Степень вовлеченности персонала.
• Время на воплощение, в среднем.
• Процент воплощенных в жизнь идей.
• Прибыль в расчете на идею.
• Прибыль на одного сотрудника.
• Сравнительный анализ средних результатов по отрасли экономики в целом.
• География и история идей.
Другая сторона перемен
Сама по себе система предложений, даже работающая идеально, не делает начальника идеальным руководителем. Чтобы заслужить этот титул, нужно всегда помнить, что у перемен есть и вторая, часто забываемая сторона. Я могу сейчас подвести итог всей книги, описав Модель I, которую я рассматривал в Главе 1. (Если вы хотите сохранить от этой книги несколько страниц, я рекомендую именно эти.)
Читать бесплатно другие книги:
