Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник) Наврузов Юрий

Обращение к читателю

Несколько важных замечаний по трактовке терминов

Обыкновенно, желая снискать милость читателя , [1] люди посылают ему в дар то, что имеют самого дорогого, или чем надеются доставить ему наибольшее удовольствие…

Я же… не нашел среди того, чем владею, ничего более дорогого и более ценного, нежели познания мои в том, что касается деяний разных деловых людей, приобретенные мною многолетним опытом в делах настоящих и непрестанным изучением дел минувших. Положив много времени и усердия на обдумывание того, что я успел узнать, я заключил свои размышления в небольшом труде, который и предлагаю Вашему вниманию …

Я не заботился здесь ни о красоте слога, ни о пышности и звучности слов, ни о каких внешних украшениях и затеях, которыми многие любят расцвечивать и уснащать свои сочинения, ибо желал, чтобы мой труд либо остался в безвестности, либо получил признание единственно за необычность и важность предмета. Я желал бы также, чтобы читатели не сочли дерзостью то, что человек консультационного звания берется обсуждать и направлять действия бизнесменов и руководителей всех мастей . Как художнику, когда он рисует пейзаж, надо спуститься в долину, чтобы охватить взглядом холмы и горы, и подняться в гору, чтобы охватить взглядом долину, так и здесь: чтобы постигнуть сущность управления , надо быть руководителем , а чтобы постигнуть природу руководителей , надо принадлежать к числу управляемых .

Пусть же читатель примет сей скромный труд с тем чувством, какое движет мною; если вы соизволите внимательно прочитать и обдумать мой труд, вы ощутите, сколь безгранично я желаю Вам того величия, которое сулит вам судьба и ваши достоинства…

В некоторых источниках можно найти указание на то, что современная трактовка сочинения г-на Макиавелли в применении к менеджменту предполагает замену изначального понятия «государь» термином «лидер». При этом, как предполагают авторы подобных источников, такая подмена понятий не искажает смысла, вложенного г-ном Макиавелли в свои рекомендации. Примером таких подмен может служить одно из многочисленных заявлений, что наследие г-на Макиавелли и его влияние на развития менеджмента сводится к таким принципам как:

• авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;

• подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и понимать, чего он ожидает от них;

• лидер должен обладать волей к выживанию;

• лидер – всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

С этим категорически невозможно согласиться.

Как будет читателю очевидно из дальнейшего изложения, это и аналогичные ему заявления есть ни что иное как результат столь поверхностно-ограниченного восприятия сочинения «Государь», что перечисленные выше принципы имеют такое же отношение к г-ну Макиавелли, как и пересказ начального текста последним участником детской игры «испорченный телефон».

К сожалению, расхожее мнение склонно путать государя, властное влияние которого на подчиненных, по Макиавелли, зиждется на принуждении и страхе, и лидера, чье влияние на окружающих обусловлено скорее харизмой, чем боязнью. Отчасти именно эта необходимость расставить требуемые акценты и побудила автора изложить результаты изучения жизни во всех ее проявлениях и собственных размышлений на бумаге.

В своем произведении для описания природы государя и источников власти г-ном Макиавелли использованы термины, которые были в ходу в то время. В современном тезаурусе для этих целей применяются иные слова. Поэтому есть необходимость провести соответствие между терминами, которые звучат в приведенных цитатах, и терминологией современного практического менеджмента, что и сделано ниже:

• Государство, держава – орган государственной исполнительной власти, коммерческая организация, компания, бизнес группа.

• Государь, правитель, властелин – губернатор, глава администрации, генеральный директор, исполнительный директор, директор, руководитель проекта.

• Чиновники, должностные лица, знать, бароны, слуги – наемные менеджеры, чиновники и служащие разного функционального предназначения и разного уровня.

• Народ, подданные – население территориальных общин, рядовые сотрудники, потребители, клиенты.

Цитаты г-на Макиавелли из сочинения «Государь» даны в блестящем переводе, изданном в 1981 году московским издательством «Художественная литература». Возвышенный стиль этого обращения навеян изысканным слогом длинных сложноподчиненных предложений средневекового текста, прекрасно сохраненным переводчиком. В дальнейшем изложение предполагает быть значительно более лаконичным и сухим.

Автор считает своим долгом выразить искреннюю благодарность г-ну Наврузову за бесценный труд, проделанный им по переводу рукописи и подготовке кейсов-историй.

Гектор Задиров, 30 июня 2013 года.

Глава 1. О преемственности власти

… нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми…

Каждый руководитель является чьим-нибудь преемником. Даже в случае, когда на должность будущего руководителя компании приглашают руководителя нового инвестиционного проекта, он становится преемником… поскольку вынужден сталкиваться с существующим уже стилем принятия решений, свойственным тем, кто задумывал и защищал проект перед инвесторами, их формальными и неформальными взаимоотношениями. В конце концов, сам факт того, что на эту роль выбрали именно вас, уважаемый читатель, как раз и говорит о том, что по каким-то, пока еще не совсем вам понятным, соображениям, вы оказались более подходящими среди всех кандидатов. Что как раз и свидетельствует о том, что вам придется наследовать что-то. То есть – стать преемником.

Очевидно по определению, что преемником становится любой руководитель, пришедший на смену предыдущему. Пришедший извне. Или поднявшийся до руководящего уровня сотрудник внутри организации. Вне зависимости от траектории движения к власти, преемнику предстоит смириться с существованием шлейфа преемственности. Этот шлейф преемственности может быть гуще или реже, заметнее или нет, в большей или меньшей степени угрожающим. Но он всегда есть.

Следовательно, практически важным и крайне актуальным в большинстве случаев является поиск ответа на вопрос, как удержать власть вновь назначенному директору. Почему этот вопрос так важен? Почему сравнение всегда не в пользу преемника? Никколо Макиавелли категорично утверждает следующее: «… трудно удержать власть новому государю… ибо новый правитель всегда оказывается хуже старого…»

1.1. Почему новому руководителю трудно удержать власть

Потому что новый руководитель, опираясь на подчиненных, неизбежно сталкивается с саботажем наемных сотрудников, стремящихся защитить привычные для себя зоны личного комфорта. Точно так же, как в свое время новый государь сталкивался с личными интересами и привилегиями баронов, отвоевавших их себе при прошлом правлении.

Источником легитимности власти нового директора является решение о назначении на должность. Решение, оглашенное в любой приемлемой форме (устной или письменной, приказом или распоряжением, силовым захватом кабинета и других атрибутов власти) и доведенное до сотрудников. Получить такое решение в руки – самый первый и самый простой шаг к властному трону. Но в дальнейшем власть в организации удерживается личностью руководителя. Его стилем управления. Взаимоотношениями, которые складываются с ближайшим окружением и управляющими ключевыми функциями.

Назначение – это необходимое, но недостаточное условие осуществления власти. Достаточным его делают приверженность сотрудников новому руководителю и страх перед ним. И основная сложность в достижении этого как раз и заключается в шлейфе преемственности: вступая в должность, новый директор никогда не знает точно, что и как делалось при предыдущем правлении. Ведь помимо формального соблюдения инструкций, регламентов, процедур и процессов главенствующую роль играют личностные качества исполнителей и неформальные между ними отношения.

С инструкциями можно ознакомиться довольно быстро. А понять особенности характеров и взаимоотношений потребует времени. И немалого.

Ситуация вхождения во власть требует от нового руководителя быстрых действий, новых решений, правильных идей и революционных преобразований. Реализуя действия, решения, идеи и преобразования, он неизбежно наступает кому-то на ноги, на мозоли, на пальцы и на горло. Нарушая тем самым сложившиеся зоны комфорта этих людей, деформируя привычный для них стиль и ритм поведения, характер взаимоотношений. Само собой разумеется, что это мало кому понравится. Поэтому возникает саботаж, своеобразная антиреволюционная ситуация – низы хотят жить по-старому, невзирая на стремление верхов инициировать новую жизнь.

В чем причина такого саботажа? Почему подчиненные директора защищают свою зону комфорта? Да потому, что каждый из них измеряет свою личную эффективность не в критериях всей компании, а в совершенно приземленных индивидуальных показателях. Причем смысл их всегда таков – получить больше вознаграждения, затратив меньше усилий. Меньше напряжений в работе и больше звона в кармане – вот их философия.

Им нет никакого дела до финансовых результатов всей компании, до прибыли и налогов. Нет, они, разумеется, могут красиво поговорить об этом, подготовить яркую презентацию. И даже поклясться на ебитде! Но на самом деле их интересует только размер и своевременность полученной зарплаты и премии, личные привилегии и возможность схимичить в своих интересах. И все. Ничего более. Ибо они – наемники. А наемники, по словам Никколо Макиавелли, «честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы».

Директора же, как и государя, кроме зарплаты и личных бонусов, статуса и привилегий, интересует еще и все остальное. Разные финансовые и нефинансовые показатели, ебитда и кэшфло, рентабельность и возврат, словом, все, о чем у него состоялась договоренность с акционерами накануне назначения. И в стремлении эти показатели обеспечить он и вторгается в зоны комфорта исполнителей. Не со зла. Не специально. Часто – неосознанно. Но факт остается фактом – вторгается.

Однажды, в одной маленькой по меркам Business Week Top 100 компании, собственник, он же директор, решил отлучиться от суеты каждодневного управления и нанять для этих целей директора. Благо такой уже был на примете – мудрая радница посоветовала. Добрый был управленец, со степенью МВА и знанием языков. И посадил он того человека в свое кресло и представил всем работникам как своего наместника. Задание дал такое – чтобы не хуже результаты были, чем при его правлении, и денег не меньше, а лучше бы – больше чтоб заработал для собственника. А за то посулил новому директору премию-бонус, дабы стимул был.

Стал тот править, стремясь к большим деньгам для хозяина и желательным бонусам для себя. Для того распоряжения новые да умные поподписывал, задумал новые продукты на другие рынки вывести, решительную стратегию конкурирования замыслил. День и ночь проводит новый руководитель в хозяйском кресле, все считает да обсчитывает риски и прибыли, сводит расходы с доходами.

А хозяин нет-нет да и вызовет к себе на доклад в порядке надзора доверенных своих людишек, да и спросит, как, дескать, новый керманыч управляет делами. Ну, доверенные то люди потому и доверенные, что знают как подать ту или иную информацию, как заранее почувствовать, что шеф хочет услышать. Вот и наушничают ему, что новый-то директор ни чета ему, хозяину-власнику, что вместо отеческо-семейных отношений новая метла устанавливает европейский стиль менеджмента, что делегирование и децентрализация одолела и обо всем теперь след думать самому, а как было хорошо в прежние времена, когда хозяин-власник во все мелочи сам-собой вникал, обо всем знал, и по всем вопросам лично-сам решения-то и принимал.

Послушал раз, потом другой такие доклады хозяин, да и дал задание доверенным людям все детали обо всех мало-мальски важных мелочах докладывать ему лично, а особливо про распоряжения да приказы. А когда новый директор распорядился уволить старожила, с которым хозяин с детства дружил да с которым первую копейку зарабатывал, хозяин при всех этот приказ аннулировал и на свое несогласие директору указал. Прилюдно. Чтобы все поняли, кто в дому хозяин.

Понял тогда новый директор, что ни показатели улучшенные, ни стратегия мудрая конкурирования, ни увеличенная сумма прибыли – ничто не интересует так хозяина, как сохранение уклада, заложенного им самим изначально. Понял он, что не учел влияние шлейфа преемственности. И что оказалось это влияние сильнее, чем степень МВА.

Такая вот кейс-история…

1.2. Почему новый директор всегда оказывается хуже старого

Потому что, хочет он того или нет, но вынужден создавать и внедрять новые порядки, внедрять мощью знаний и силой власти. А перемены мало кто воспринимает с благодарностью. Г-н Макиавелли пишет об этом так: «…нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые…»

Однако не все так безнадежно. Таки появляется у директора шанс закрепиться во власти и получить признание сотрудников. Но только если внедряемые им новшества, в конце концов, обернутся для всех ростом благосостояния, сотрудники признают это как факт и станут лояльными новой власти.

Переучиваться всегда сложнее, чем учиться правильно с самого начала. И только природная любознательность – а попробовать, как это можно по-иному сделать? – или целеустремленность к саморазвитию – вот он, путь к мастерству – могут подвигнуть часть сотрудников к приятию перемен. Велика ли часть таких людей? Нет, показывает опыт. Энтузиастов всегда мало. И рассчитывать на них как драйверов изменений новому директору не следует. Потому как драйвером всегда должен быть руководитель. Однако такие сотрудники крайне полезны в качестве примеров посильности соответствовать новым порядкам. А также рупоров политики новой метлы.

Большинство же сотрудников принять перемены не смогут и не захотят. Будут нововведениям противиться. Потому как им и при старых порядках хорошо было. Притерлись, пригрелись, приспособились. Зачем менять хорошее и понятное на неизвестное и пугающее? Что заставит? Или кто?

Если новый директор намерен удержать данную ему власть, то у него нет другого пути, как силой заставить принять свои порядки. Разумеется, никого с первых же шагов увольнять не следует. Добрым словом, разъяснениями, обучением и инструктажами, личным примером необходимо доводить новые регламенты, процессы и процедуры до сознания и подсознания подчиненных. Но помнить, что если не срабатывает доброе слово, то с помощью пистолета можно добиться очень многого. Ибо, задаваясь вопросом «… должны ли преобразователи для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу?», г-н Макиавелли отвечает на него так: «В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли».

Есть еще небольшая часть тех, кто разделяет мнение нового директора о необходимости перемен, больше того, зачастую при старом правлении они и ратовали за что-то похожее, однако не преуспели. Сейчас же они холодно и ревностно взирают на политику новой метлы, занимая отстраненно-нейтральную позицию. Серая масса, болото – по-другому и не скажешь о них. Их позиция такова: выгорит дело, так и мы об этом раньше и говорили, а не выгорит – так не наша это вина. Таким желательно не дать спутаться с противниками, удержать в нейтральности. А лучше, поручая отдельные, свойственные им дела, заставлять засучивать рукава и впрягаться в воз изменений, каждому – на своем участке. Будучи не в состоянии воспринять всю картину фронта, они могут оказаться весьма полезными в каждом конкретном окопе.

Невозможно долгое время пребывать в состоянии энтузиазма или противодействия без видимых результатов. Длительные проекты изменений для нового правителя – это верный путь в отставку. Поэтому, новому руководителю следует выбрать те из новых порядков, которые, с одной стороны, являются критически важными для удержания власти и обеспечения требуемых результатов, а с другой стороны те, внедрение которых будет минимальным по срокам и затратам других ресурсов. Изменения есть революционным скачком в процессе эволюции. А революции должны протекать быстро.

Назначили как-то нового главу государственной администрации. Молод он был, да опытен уже, не по годам мудр. И задумал он превратить ранее закрытый орган власти, оторванный от народа, в демократический институт управления общественными делами. И решил для этого гражданскую приемную учредить. Выдал распоряжение и назначил ответственного – начальника управления по связям с общественностью. Но предупредил, что берет этот проект под личный контроль. А целесообразность новшества пояснил на общем собрании служащих, дескать, демократизация – это потребность времени, тренд на сближение власти и народа, отражающий общемировые тенденции в этом вопросе. Тем, кто не до конца понял установку, посоветовал подумать и почитать ряд документов. Ну а тем, кто не согласен, намекнул на вероятность искать себе другое место работы. А под занавес резюмировал следующими словами – если мы все не справимся с поставленными задачами, то увольнение всех будет неминуемо как восход солнца.

Согласно распоряжению переселили служащих из двух подходящих кабинетов первого этажа в другие помещения, в порядке, так сказать, уплотнения и единения кадров. Сделали требуемый ремонт и обустройство. Создали базу данных для фиксирования будущих обращений. Разработали процедуру прохождения обращения по кабинетам администрации. Провели массовую рекламную и разъяснительную работу среди населения, приглашая всех страждущих приходить в общественную приемную с предложениями и жалобами.

Не прошло и три месяца, как в рейтинге открытости власти, проводимом международными наблюдателями, его администрация заняла призовое место.

Такая вот кейс-история…

Итак, подведем итоги. Новый руководитель всегда выступает в роли преемника. Значит для сотрудников он всегда, априори, хуже своего предшественника на этой должности. Это – изначальные, стартовые условия и аксиоматические постулаты: преемник и худший. Пребывая в романтическом плену неведений, новый директор не сможет удержаться у власти. Саботаж и защита личных интересов ключевыми сотрудниками обесценят период его правления, и он быстро сойдет со сцены.

Однако, отдавая себе полный отчет в особенностях старта, он имеет весьма неплохие шансы взлететь и править долго. Для этого следует в самые короткие сроки провести необходимые изменения и недвусмысленно показать людям, рядовым сотрудникам и руководящему составу, в чем заключаются их личные выгоды от внедрения новых порядков. Внедрять новшества следует добрым словом, подкрепленным пистолетом: непреклонность и воля директора к изменениям всегда должна быть подтверждена немедленным увольнением смутьяна. Внутриорганизационный рупор следует использовать по максимуму: сделал на копейку, расскажи, что на рубль. Любой повод должен быть использован как информационный для создания уверенности в правильности нов ого курса.

Глава 2. О человеческой природе подданных и слуг

… люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость…

Человек постигает природу окружающих его людей с самого детства. Зачастую – неосознанно. Так либо иначе, но к совершеннолетию каждый формирует в своем представлении некоторый набор установок, отражающих его представление о человеческой сути. В большинстве случаев это представление скорее романтически приукрашивает действительность, нежели дает ей адекватно-реалистическую оценку. К сожалению.

В этой связи наследие г-на Макиавелли приобретает особенную ценность, поскольку полностью сметает вуаль романтического окрашивания людей, оставляя на рассмотрение руководителя только их истинную суть. Необходимую для понимания.

Эту суть требуется знать каждому. Но особенно это знание полезно тем, кто выбирает стезю руководителя, властелина, хозяина. Чьи воля и видение будут определять способы действий больших масс людей, его подданных или сотрудников, и его слуг или наместников – проводников его воли на местах.

2.1. Почему руководителю не следует уповать на человеческую добродетель исполнителей

Потому, что прощение всегда получить легче, чем разрешение. И потому еще, что единожды соврав, кто поверит. Что даже маленькая ложь рождает большое недоверие.

Разрешение на то, чтобы что-то сделать или чего-то не делать есть результат переговоров, то есть согласия по рассматриваемому вопросу. А согласие, как известно, есть продукт непротивления сторон. Если одна из сторон сопротивляется достижению согласия, не дает разрешения, а вторая, слабая, таки хочет согласие получить, то у нее не остается никаких других возможностей, как де-юре покориться силе аргументов первой стороны, но де-факто сделать по-своему. Оправдаться в подобных случаях перед самим собой всегда легко. А получить прощение в случае поимки на горячем – можно, сославшись на обстоятельства необходимости, непонимание договоренностей, собственную глупость, в конце концов, – да мало каких причин можно напридумывать. Важно, чтобы правдоподобно звучало и жалостливо, уничижительно.

Следуй договоренностям, действуй согласно принятым на себя обязательствам, честно исполняй свой долг, соответствуй ожиданиям других о тебе, оценивая себя и других по справедливости. Этот ряд можно продолжать, перефразируя известные библейские заповеди на лад современного менеджмента. Но лучше просто задуматься, а играют ли роль абсолютных истин эти заповеди в современной деловой жизни? Ведь как бывает? Юридически выверенный договор в случае конфликта мнений оспаривается более изощренным юристом. А скрепленные подписями или рукопожатиями обязательства игнорируются, как только одна из сторон почувствует слабинку другой стороны. И чувство долга, например, самоотверженно служить отчизне разбивается в пух и прах, когда узнаешь о повальном мздоимстве чиновников. А справедливость, спросите вы? Так она вообще величина относительная, поскольку каждый меряет ее на свой аршин. Начальник, к примеру, считает справедливым снизить размер премии, потому… что он так считает, по мнению подчиненного.

Каждый из нас изворотлив, циничен и эгоистичен. Вопрос – кто и в какой степени. На что же следует ориентироваться директору, руководителю, хозяину в оценке человеческой природы своих подданных и слуг?

В своих планах директору следует рассчитывать на человеческую порочность – не прогадаешь. А повезет, так можно получить две-три добродетели в качестве премии или бонуса. Никколо Макиавелли утверждает, что «… в силу своей природы человек не может ни иметь одни добродетели, ни неуклонно им следовать» .

Отсюда следует, что добродетели могут направлять поведение человека, если в это время на него не влияют более сильные искушения, побуждения, желания или страх. А поскольку работа в любой организации всегда сопровождается подобными влияниями, то следует ли ориентироваться на добродетели сотрудников? Тем более что руководителю они не подвластны, а может быть – и вообще неизвестны. Не легче ли оперировать тем, что находится непосредственно в руках управленца – инструментами контроля, оценки, вознаграждения и\или наказания?

Ибо, согласно г-ну Макиавелли, «… о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива; пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся…»

Романтическая идеализация людской природы чрезвычайно опасна для управляющего в современном менеджменте. Поэтому, отвечая своей личной карьерой и перспективой сохранить власть за полученный результат, надеяться директору на то, что сотрудники будут действовать добродетельно, категорически не рекомендуется. На этот счет г-н Макиавелли подчеркивает, что «… расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру…» Кто не хочет своей погибели, тому не следует ориентироваться на должное, а необходимо следовать действительному.

В некоторой компании-ритейлере жил да был старший менеджер по закупкам. Был он правильным и праведным, исповедовал честность в отношениях, самоотверженно исполнял свой долг и беспрекословно подчинялся своему коммерческому директору.

А комдир был тоже правильным, но по-своему. Он считал, что ставить деньги на человеческую добродетель рискованно, что правильная формула звучит как «доверяй, но проверяй». Знал он не понаслышке, что при любом благоприятном случае партнеры обязательно подставят, либо со сроками напортачат, либо с ассортиментом подставят, либо с дебиторкой кинут, а потому всегда и всех контрагентов контролировал, и говорил так: «Да, мы партнеры и я вам доверяю, но давайте представим, что мы с вами встретились в суде…»

Однажды комдир на время отпуска оставил вместо себя старшего менеджера исполняющим обязанности. Подготовленный большой контракт с производителем нового товара был доведен почти до конца, он проинструктировал своего исполняющего относительно деталей и отбыл в отпуск. А старший менеджер, доведя контракт до подписания, учел добросовестно все детали, кроме размера предоплаты по закупке товаров: в согласованном с комдиром проекте значилось 10 %, как и в их контрактах по другой товарной группе, но для этого нового продукта контрагент просил 40 %.

Переговорщик от контрагента смотрел на старшего менеджера честными глазами, клятвенно обещал исполнение всех остальных обязательств по этому контракту, взамен искренне предложил снижение цен на этот товар к концу срока контракта, согласованные 2,5 % готов заменить 3 %, вот, дескать, какие мы дружественно настроенные к вашей компании контрагенты. Идем навстречу, и вы должны сделать шаг…

И не выдержал старший менеджер, решил проявить самостоятельность, а заодно – и продемонстрировать своему начальнику действенность жизни добродетельной. Согласовал 40 %-ную предоплату. И попал, как кур в ощип. Получив предоплату, контрагент перестал сотрудничать с этой компанией-ритейлером, переключившись на конкурентов. И как оказалось, увеличенный размер предоплаты был использован им, чтобы вернуть недополученные по другим контрактам деньги, с помощью которых опытный комдир держал этого контрагента на крючке, пока искал ему замену.

Такая вот кейс-история…

2.2. Подчиненных какого ума следует выбирать директору

Для этого следует ответить на вопрос, а какие умы вообще бывают у подданных и слуг? Готовый ответ дает Никколо Макиавелли: «… умы бывают трех родов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий – сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может. Первый ум – выдающийся, второй – значительный, третий – негодный».

Выдающимся умом следует обладать владельцу, директору, управляющему. Крайне желательно. Даже необходимо. В противном случае шансов сохранить власть у него мало. Об этом немного говорилось выше. Будет сказано еще в дальнейшем.

Идеальным для исполнителей, подданных и слуг является ум значительный. Первостепенное его предназначение – адекватно, без ошибок и кривотолков понимать то, что говорит ему директор, стараться понять то, что уже постигнуто властителем, его выдающимся умом. Во вторую очередь, подданные и слуги со значительным умом должны саморазвиваться путем понимания того, что постигли другие выдающиеся умы и опубликовали в соответствующих книгах и статьях. Только таким способом сотрудникам и можно сохранить свое место в фарватере движения управляющего. Финдиры, комдиры и эйчары, контролеры и байеры, логисты и операционисты, аналитики и прогнозисты, они и им подобные в современных компаниях должны обладать значительным умом.

Если некоторые подданные или слуги начинают демонстрировать ум выдающийся, то перед директором или владельцем предстает альтернатива: либо же продвигать такого сотрудника на уровни, близкие к своему, либо же, если таких вариантов нет, то увольнять. Ибо в противном случае руководитель неосмотрительно готовит кандидата себе в преемники.

Негодный ум в современном менеджменте имеет крайне узкое применение. Исключительно в процессах, которые требуют только автоматического исполнения операций с помощью простейших рефлексов: нарочные, курьеры, машинистки-переписчики, архивариусы. В системе управления сотрудники с таким типом ума неприменимы. Поэтому, если у вас, г-н директор, такие присутствуют, их немедленно следует уволить либо переместить на соответствующие должности. А если вам эйчар, паче чаяния, такого вдруг порекомендует на вакансию менеджера, отказать категорически с формулировкой – не соответствует типу ума по классификации Макиавелли. И заодно указать эйчару на служебное несоответствие за подобную рекомендацию.

2.3. Можно ли руководителю рассчитывать на лояльность подчиненных

Нет, нет и еще раз нет. Категорически не следует совершать подобную ошибку. Ведь сколько волка не корми, он в лес смотрит. А люди эгоистичны и себялюбивы, и подвластны дрессировщику до тех пор, пока подчинены дрессуре.

Вот как об этом пишет г-н Макиавелли: «…надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно…»

Единоверцы – это те сотрудники, подданные и слуги, которые, обладая умом значительным, могут настолько проникнуться идеями и замыслами своего руководителя, что они, эти замыслы, станут для них, сотрудников, как бы своими. Среди ближайшего окружения директора таких мало, но они есть.

Именно эта малая часть подданных и слуг может заслуживать звания потенциально лояльных к управляющему. Да, лояльных, но только потенциально. Что это означает? К сожалению, деловая жизнь крайне редко, и то, только на определенных этапах, напоминает прямую магистраль. Обычно – это изобилующая перекрестками и поворотами дорога с не всегда идеальным асфальтным покрытием. Пока автомобиль вашего бизнеса набирает обороты на прямом участке хайвэя – все в порядке, потенциально лояльные подданные лояльны настолько, что владелец может полностью рассчитывать на единоверство. Однако, как только начинает трясти на ухабах, или заносить на крутых поворотах, или есть необходимость притормозить перед перекрестком, подумать о дальнейших путях движения, а тем более сдать назад – все, забудьте об их лояльности. Единоверцев в вашем окружении больше нет. Даже среди обладающих значительным умом.

Почему? Да потому, что все они – карьеристы, эгоисты, себялюбцы и циники. Они перестают верить в вас, в ваши идеи, в вашу мудрость как директора бизнеса, в вашу надежность как гаранта их личного будущего. Они уже не с вами. Что делать в таком случае? Прочтем вышеуказанную цитату Макиавелли до конца: «… надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой» . Только силой можно заставить своих подданных и слуг проявить лояльность и действовать согласно воле директора и владельца. Особенно это важно в неблагоприятных ситуациях.

Слуги с негодным умом не могут быть лояльными по определению. Они выполняют свои несложные процедуры только до тех пор, пока получают за это оговоренное жалование. Если наступают перебои с последним, первое улетучивается с быстротой испарения капли воды на раскаленной сковородке. Негодный ум подчиняется только дрессуре. Пока она есть, бессловесное животное выполняет волю дрессировщика. Как только он перестает давать корм и сладости, начинается бунт.

В последнее время во многих организациях считается для правителя модным дружить с сотрудниками, подданными и слугами. Такая дружба даже получила специальное название – оргкультурные мероприятия. Например, когда в одном зале собираются выделенные якобы демократическим путем представители рабочих коллективов, которые вместе с делегатами от управленцев пьют-гуляют с вечера и до поздней ночи, заливая в угарном опьянении неловкость и разницу в воспитании. Совершенно ошибочная и даже вредная мода, надо сказать. Во-первых, если приверженность подданных и слуг, так называемая сегодня «организационная культура», не базируется на хоть в какой-то степени разделяемой вере, то покупать ее за ужин и выпивку – значит только обесценить и без того слабые ростки веры, которые у кого-то да и произрастают. Во-вторых, многотысячные затраты, списываемые по статье «оргмероприятия», могли бы найти и более разумное себе применение. О чем, кстати, в кулуарах, говорят все подданные и слуги так: лучше бы дали нам премию, а выпивку мы себе и сами организуем.

Директор, управляющий и владелец по своей природе имеют совершенно отличные горизонты восприятия жизни, чем у подданных, а тем более – у слуг. Представителям разных вселенных, даже и говорящих внешне на одном языке, невозможно понять другу друга, потому что в одинаковые слова они вкладывают разный смысл. Спросите носителя негодного ума, как он представляет свою перспективу самореализации, что он вам ответит? Нужно ли вообще размышлять о рабочих взаимоотношениях с подчиненными в категориях дружбы? Для чего? Ведь ни лояльность, ни преданность от этого не возрастают. Так стоит ли овчинка выделки?

Подчиненные будут тянуться к вам, директор, если ощущают мощь вашего ума и яркость ваших идей. Только этим руководитель сможет притягивать подданных. И на этом – кстати сказать, совершенно бесплатно! – можно построить хрупкое, но здание лояльности и приверженности, пусть и до первого поворота. Но никак не дружбы. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – это мираж.

Хотите дружить, дружите с себе подобными, независимыми и состоятельными. Денежные отношения омрачают настоящую дружбу. Дружба с подчиненными – это химера, ведь они получают от вас деньги. Какая уж тут дружба? Вот как об этом говорит г-н Макиавелли: «…дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать…»

Среди тех, кто потянется к вам, и будет обладать значительным умом, следует выбирать помощников. То есть тех проводников своей воли, от действий которых следует ожидать максимальной безошибочности. Они не переврут по глупости ваших распоряжений и не исказят ваших намерений, передавая вашу волю по уровням управления вниз. Помощники – хорошая опора любому управляющему. По тому, кого директор продвигает и назначает себе в помощники, все, и подданные, и народ, судят о самом директоре. Свита делает короля. И с подбором помощников руководителю следует быть в максимальной степени аккуратным и тщательным. При этом – неукоснительно следовать совету Никколо Макиавелли: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться».

Однажды, в самый канун мирового финансового кризиса, в некоторой организации директор-собственник, несмотря на критическое положение дел, решил провести ежегодный корпоратив лояльности и всеобщей дружбы. Накануне он в довольно откровенных выражениях обрисовал тяжелое положение компании, однако выразил уверенность, что совместными усилиями они, как единая команда, преодолеют временные трудности и дальше все снова будет хорошо. Веря в коллектив, собственник торжественно объявил, что ежегодный корпоратив не отменяется. А премия по результатам года будет выплачена в полном объеме сразу же после окончания новогодних каникул.

Для большинства сотрудников положение компании стало неприятной новостью, но посвященные, семь человек из ближайшего окружения собственника, давно подозревало о приближении краха.

Корпоратив удался на славу. Премия вовремя нашла каждого получателя… А спустя неделю четверо из семи ключевых сотрудников ближайшего окружения директора подали заявление об увольнении.

Такая вот кейс-история…

2.4. Почему в менеджменте не следует ориентироваться на любовь

Любовь приходит и уходит. Причем – неподвластно объекту любовной страсти. Как чувство, оно слишком подвержено внешнему влиянию. А управлять людьми следует с помощью более надежного и однозначного инструмента – страха наказания.

Молодой, пылко влюбленный юноша неосторожным словом может обидеть возлюбленную. Мать, не сдержавшись, может незаслуженно жестко наказать своего ребенка. Обиды в трудовых коллективах множатся по мере роста сложности решаемых задач. Однако глубина подобных конфликтов тем меньше, чем больше страх получить адекватный или еще более мощный ответ. В межгосударственных отношениях такой подход получил название политики сдерживания и противовесов: а против кого сегодня мы будем дружить?

Как известно, из двух равных по интеллекту противников всегда побеждает физически более сильный. Поэтому, внушая подданным любовь и уважение своим умом и прозорливостью, не забудьте время от времени демонстрировать им увесистую дубинку за своей спиной. Ведь «…люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно…», пишет Никколо Макиавелли.

Страх и понесенные наказания вызывают месть. У любого человека. В душе подданных и слуг чувство мести вызывается значительно быстрее, чем у других людей вашего окружения. По той причине, что они всегда ощущают свою зависимость от директора, владельца, управляющего. Согласитесь, с этим нужно что-то делать. Ведь повернуться спиной к замыслившему месть крайне рискованно и неблагоразумно. На это счет г-н Макиавелли советует следующее: «… людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести» .

Однажды директор наказал байера за то, что тот не выдержал установленных закупочной политикой границ по цене. И выплатил ему премию не в полном размере. Байер был из ключевых, он взял да и пришел к директору пояснить и поскандалить, но тот настоял на своем. Решил проучить. А сам подумал, что даст тому возможность заработать и скомпенсировать потери, поручив выполнение большого контракта, за который он лично договорился с поставщиком.

А байер затаил на директора злобу и замыслил месть. Разумеется, он знал о готовящемся директором контракте. В отместку он слил эту информацию конкурентам, втайне переключил поставщика и сам вместе с этим контрактом ушел к конкуренту.

Такая вот кейс-история…

Подведем итоги. Уповать на человеческую добродетель – себе дороже. Надежнее исходить из предположения, что подданный всегда захочет украсть или обмануть, и для воспрепятствования этому придумать изощренный заслон. Для этого директору следует развивать у себя выдающийся ум, а окружать себя подданными и слугами ума значительного, а в редких случаях – выдающегося. Люди с негодным умом годятся только в самые низшие слуги.

Все люди себялюбивы и эгоистичны, скрытны и коварны. Поэтому директору не должно в порыве следования моде гнаться за химерами лояльности и миражами дружбы с подданными и слугами. Искренняя дружба вообще редкость, и возможна только между себе подобными. Страх и адекватное провинности наказание – вот единственные способы всегда держать подданных в узде повиновения и преданности. Следует никогда не забывать, что люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость.

Глава 3. О человеческой природе и качествах государя

… государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы…

Врожденные качества руководителя проявляются в раннем детстве. Посмотрите, кто верховодит в песочнице, и вы сразу поймете потенциал влияния. Но как и любой талант, способности властвовать над другими должны быть аккуратно и скрупулезно развиты. Поначалу родители, затем друзья и старшие товарищи, потом профессиональные наставники, учителя, мыслители, гуру – в таком окружении таланты многократно усиливаются, а техника влияния оттачивается филигранно. Благодарным судьбе следует быть тому руководителю, который в полной мере перенял мудрость окружающих для развития собственных талантов. Тем же, кому повезло не в такой мере, остается путь равно как более тернистый, так и более почетный. Путь саморазвития.

3.1. Почему для директора важно найти правильный образец для подражания

Потому что правильный образец диктует адекватные мысли и правильные действия в стандартных и особенно в необычных ситуациях. Источником правильного всегда является успешный и должным образом осмысленный опыт, представленный в виде наставления. Наставления, которое учеником должно быть услышано, продемонстрировано, прочувствовано или прочитано.

Роль наставника неоспорима в любой профессиональной деятельности, хоть в спорте, хоть в искусстве, в науках, или в управлении. Но не всегда требуемый для роста профессионализма наставник может быть доступен для ученика. К счастью, в условиях информационной глобализации контакт с учителем может быть и виртуально-дистанционный. Книги, несущие опыт западных или восточных культур управления доступны ученикам из центральной и восточной Европы на своих родных языках. Вездесущий интернет позволяет воочию увидеть демонстрацию, услышать презентацию, прочувствовать эмоции или перечесть текст. Разумеется, личный контакт с мастером для подмастерья приносит для роста последнего максимальную пользу. Однако следует помнить аксиому обучения. А она гласит, что не менее двух третей результата обучения сосредоточена в руках учащегося, в его мотивации, в его открытом для восприятия сознании, в его целеустремленности постигать трудные истины, в его неутомимости совершения домашних заданий.

Помимо передачи знаний и умений, наставник, учитель играют и другую, не менее, а часто и более значимую роль в воспитании. Речь идет об образце для подражания. Кому не знакомо чувство, когда преподавателя любимого предмета боготворят, равняются на него не только в предметной сфере, но и в других аспектах жизни? Для будущего управленца критически важным является выбор образца для подражания. Молодого или старого, из близкой отрасли или вне связи с ней, связанного узами с альма-матер или представителя другой школы, всемирно успешного или известного широко в узких кругах. Почему это так важно? Никколо Макиавелли так отвечает на этот вопрос: «Люди обычно идут путями, проложенными другими, и действуют, подражая какому-либо образцу, но так как невозможно ни неуклонно следовать этими путями, ни сравняться в доблести с теми, кого мы избираем за образец, то человеку разумному надлежит избирать пути, проложенные величайшими людьми, и подражать наидостойнешим, чтобы если не сравниться с ними в доблести, то хотя бы исполниться ее духа» .

Воспринять дух и исполниться доблестью – вот основное, для чего требуется образец для подражания. В жизни начинающего управленца бывают настолько тяжелые переживания, когда появляется желания бросить самосовершенствование и двинуться по пути наименьшего сопротивления. Когда на стезе властителя сталкиваешься с эгоизмом и себялюбием подданных и слуг, на формирование приверженности которых потрачены недели, месяцы и годы. Когда давний партнер подводит и неожиданно для тебя кидает в сделке. Когда тщательно продуманная выигрышная комбинация рушится из-за трусости и нерешительности одного из подчиненных.

Именно в такие моменты важно иметь перед глазами образец для подражания, в его опыте, в его целеустремленной последовательности, в его вере в успех, в его силе воли. Хорошо сказал поэт:

Человек сам себе и советник, и царь —

Пусть порою шатается он от невзгод,

Как от ветра бумажный китайский фонарь,

Как от сильной волны неустойчивый плот.

Но волненье стихает, и завтра, как встарь,

Снова силу и волю в себе он найдет,

Чтобы цели своей возложить на алтарь

Ежедневных усилий приложенных плод.

Вновь его устремленья прочнее, чем сталь,

И он твердо уверен: «Придет мой черед!»,

Ведь его сила воли – отнюдь не хрусталь,

А алмазного стержня сверкающий лед… [2]

Головокружение от успехов, эйфория вседозволенности, взлет на гребень волны известности и почитаемости – все это также не менее серьезные испытания для ученика. Теория жизненных перекрестков свидетельствует, что судьба всегда предоставляет множество шансов изменить траекторию жизни, улучшить текущее положение, достичь желаемой цели. Но заметить, воспринять эти перекрестки дано не каждому. Только достойный в состоянии по мельчайшим сигналам распознать приближающиеся новые возможности. В такие моменты никак нельзя быть самоуверенным толстокожим болваном. Как раз наоборот, следует до максимума обострить восприятие, оголить нервные окончания и прислушаться к звукам душевных струн. И подвергать все сомнению и тщательному осмысливанию. Именно это позволит, как сейчас говорят, капитализировать в максимальной степени открывающиеся возможности для роста. Такие моменты нельзя упустить, советует г-н Макиавелли: «Только тот, кто обладает истинной доблестью, при внезапном возвышении сумеет не упустить того, что фортуна сама вложила ему в руки…»

Самосовершенствование для управленца – это процесс непрерывный. С каждым пройденным этапом, с новой преодоленной преградой, с очередной ступенью карьеры накапливается бесценный опыт, требующий глубокого осмысления и систематизации. Кроме того, каким бы сильным управленцем и властителем не становился директор, всегда найдется еще более мудрый и опытный руководитель, у которого есть чему поучиться: стратегическому видению, интуиции в принятии сложных решений, мгновенному проникновению в человеческую суть и пониманию движущих мотивов и побуждений подданных. Такие примеры являются магнетически привлекательными для ищущего совершенствования человека. Причем настолько сильным может стать этот магнит, особенно в связанных рынках, когда один другому поставляют товары или услуги, сырье или материалы, что возникает стремление сблизиться с мудрым руководителем, сочетаться стратегическим союзом с возглавляемой им компанией, объединить ресурсы для решительного противостояния конкурентам.

Такие мысли директору следует безжалостно искоренять. Ибо свидетельствуют они о попадании воли ищущего под влияние более сильного руководителя. Таким путем можно потерять и собственную власть, и загубить компанию. Никколо Макиавелли предостерегает: «…лучше избегать союза с теми, кто сильнее тебя…», поскольку так незаметно для себя попадаешь в зависимость и можешь быть поглощен более сильным игроком.

Однажды один весьма талантливый и подающий большие надежды управленец, выпускник лучшей отечественной бизнес школы, получил приглашение возглавить молодую, но уже зарекомендовавшую себя и проявившую свои амбиции компанию. Страстно мечтал он о роли первого лица, собирая по крупицам опыт с самых нижних степеней управления. Благодаря своим коммуникативным способностям и острому уму выбрал он стезю продавца сложных программно-технических комплексов и поднялся по ней на должность коммерческого директора. Он много читал, общался с более опытными представителями профессионального сообщества, научился внимательно слушать и замечать мельчайшие нюансы мимики и жестов. Он непрерывно закалял свое тело и дух боевыми искусствами, по совету наставника рассматривая любые переговоры по продажам как некую схватку, из которой он должен был всегда выходить победителем. И так оно и было…

И вот теперь назначение на должность СЕО в международную компанию. Сбылась мечта! Эйфория и головокружение овладели нашим героем, но вспомнил вовремя он совет сэнсэя: когда заканчивается подъем на гору, успокой натруженное дыхание и усмири взбудораженный ум – увидишь много других сияющих высот. Два года посвятил он директорству в этой компании и придал ей за это время необыкновенное ускорение. Был этот путь тернист и сложен, множество больших и мелких проблем приходилось решать молодому директору, брать на себя ответственность за важнейшие решения.

Благодаря выдающемуся уму этот бесценный опыт переплавился в философию управления. Придал уверенности в роли властителя. Закалил характер, придал ему стойкости и доблести. Выработал гибкость мысли и изощренность слова. И понял наш герой, что пришло время примерять для себя другие вершины.

Такая вот кейс-история…

3.2. Какие основные черты характера следует воспитывать в себе правителю

Восприимчивость, то есть умение задать правильный вопрос и услышать правильно ответ на него. Мудрость, то есть умение отличать добро от зла и соответствующим образом принимать решения. Требовательность, то есть способность держать на высоте уровень требований к подданным и слугам, когда надо вознаграждая, а когда надо – жестко карая нерадивых и злоумышленных. Целеустремленность, то есть несгибаемая воля, постоянство намерений и решительность в действиях.

Злые языки, ссылаясь на г-на Макиавелли, говорят, что «государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы» . В этой фразе сокрыто высокомерие подданных и слуг, помощников и радников, которые за глаза считают себя более осведомленными о делах и более умными для оценки текущей ситуации и принятия соответствующих решений. Ни в коем случае не следует давать основания для распространения подобных мнений. И лучшим способом их пресечь должна быть каждодневная демонстрация мудрости правителя, директора, владетеля.

В чем же проявляется мудрость руководителя? Когда ситуация однозначна и укладывается в прокрустово ложе регламентов и процедур, подданные и слуги имеют все основания и должны принимать вверенные в их сферу ответственности решения. Считается, что в такие моменты верховному руководителю не следует вмешиваться в течение дел, ибо вмешательством своим он де-факто приравнивает себя к своим подчиненным. Чем в значительной мере снижает магию верховной власти и собственный имидж в их глазах.

Но когда ситуация предполагает многозначность исходов, когда есть необходимость выбора между хорошим результатом и лучшим, между большими убытками и малыми. Когда следует учитывать не только финансовые показатели, но формальные отношения, интриги и слухи, прогнозы назначений и отставок, кулуарные сплетни и личные договоренности руководителя, одним словом – всю совокупность вербально-невербальной информации, частично доступной, а в большинстве своем скрытой от подданных. Именно в этом момент властитель должен выйти на сцену во всем своем величии decision-мейкера. И дать подданным и слугам наставление, обозначить правильные цели и настроить на необходимые действия. Успешность последующих событий как раз и продемонстрирует мудрость руководителя и магию его высшей власти в организации. Никколо Макиавелли так формулирует свой совет: «…в том и состоит мудрость, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо…»

В подобных ситуациях директору не грех и узнать мнение наиболее выдающихся и опытных подданных. Очень часто их идеи или взгляды могут совпасть с мнением правителя, тем самым повысив его уверенность в правильности принятого решения: «…благоразумный государь… отличив нескольких мудрых людей, им одним предоставит право высказывать все, что они думают, но только о том, что ты сам спрашиваешь и ни о чем больше; однако спрашивать надо обо всем и выслушивать ответы, решение же принимать самому и по своему усмотрению…» А мнения, не совпадающие с видением руководителя, могут помочь ему понять истинные намерения и способ мышления их авторов, что немаловажно для проникновения в человеческую суть этих подданных.

Стиль управления, побуждающий подчиненных откровенно высказывать свои предложения и идеи, считается и эффективным, и вовлекающим всех в управление для делегирования полномочий и возложение ответственности на авторов. Но очень часто издержками такого стиля становится желание подчиненных каждый раз давать руководителю свои советы, даже когда они тому и не нужны: подданные таким образом стремятся манипулировать своим владетелем и втайне возвыситься над ним. Таким действиям следует давать немедленный и решительный отпор: мудрость властителя заключается в том, чтобы сохранить в неприкосновенности трон верховной власти. Вот как об этом пишет г-н Макиавелли: «…государь всегда должен советоваться с другими, но только когда он того желает, а не когда того желают другие; и он должен осаживать всякого, кто вздумает, непрошеный, подавать ему советы…»

Сохранение власти, помимо макиавеллевского заигрывания в демократию с подданными, требует демонстрации жесткости и даже жестокости. Поскольку доведение своего мнения и принятого решения так либо иначе, но наталкивается на противодействие подданных, скрытое или явное, преодолению которого никак не способствуют проявления колебаний и неуверенности руководителя. В этот момент следует проявить непреклонную сосредоточенность, жесткую принципиальность и твердую решимость довести задуманное до логического конца и желаемого результата. Всех, кто колеблется или демонстрирует неверие в решение руководителя, следует без колебаний, жестко отлучить от выполнения заданий, особенно когда они являются ключевыми для достижения цели. Ну а в случаях прямого предательства, отступничества и уклонения от установленного курса или иного пособничества конкурентам, замеченных в том следует наказывать нещадно и прилюдно, демонстрируя всем свою волю вознаграждать на благо общего дела и наказывать за зло содеянное. Невзирая на лица, на возраст и на прошлые заслуги – жестко карать провинившихся.

А на обвинения в жестокости, непримиримости и мстительности, которые неизбежно последуют, нужно отвечать словами Никколо Макиавелли: «…частный человек достигает верховной власти и понимает, что жестокость жестокости рознь. Жестокость применена хорошо в тех случаях – если позволительно дурное называть хорошим, – когда ее проявляют сразу и по соображениям безопасности, не упорствуют в ней и по возможности обращают на благо подданных; и плохо применена в тех случаях, когда поначалу расправы совершаются редко, но со временем учащаются, а не становятся реже. Действуя первым способом, можно с божьей и людской помощью удержать власть; действуя вторым – невозможно» .

Успех и результат всегда примиряют большинство подданных и слуг с действительностью, какой бы жестокой и даже кровопролитной она ни была на этапе принятия решений и распределения ответственности между сотрудниками. Потому что большинство-то как раз и пожинает плоды желаемого, в то время как неугодные и непокорные, оставаясь несогласными, в меньшинстве влачат жалкое существование на задворках бизнес империи или на второстепенных ролях в компании.

Цель оправдывает средства, а победителей – не судят. На этом – победительном управлении делами – и строится уважение и признание властителя. О необходимости и особенностях формирования имиджа руководителя будет сказано в соответствующем месте. Сейчас же необходимо подчеркнуть следующее: вера в могущество правителя строится кропотливо и долго, а разрушается в мгновение ока. Так возникает негативное отношение подчиненных, неуважение и скепсис, уничижительная критика и ирония, неверие и даже презрение. Следует помнить предостережение: «Презрение государи возбуждают непостоянством, легкомыслием, изнеженностью, малодушием и нерешительностью. Этих качеств надо остерегаться как огня, стараясь, напротив, в каждом действии являть великодушие, бесстрашие, основательность и твердость» .

В одной средней компании жил да был директор, тоже средний. Не обладал он ни яркой харизмой, ни проницательной интуицией, ни категоричной непреклонностью в достижении цели, был, что называется, ни рыба ни мясо. Правил делами спокойно, осторожно, без фанатизма и без какой-либо искры, размеренно и рутинно. И компания, так же как и ее директор, не отличалась уникальностью в своем позиционировании, предлагала на рынок вполне добротные, но не эксклюзивные продукты, как, к примеру, лидер этого рынка – компания инновационная, творческая и ищущая, управляемая непоседой-владельцем.

И однажды случилась так, что владелец продал компанию-лидера одному инвестиционному фонду. А управляющий, назначенный фондом, как опытный финансист, реорганизовал систему управления так, чтобы всячески контролировать и снижать издержки. В результате количество эксклюзивных товаров в ее продуктовом портфеле резко сократилось. Возникла так называемая рыночная возможность занять освобождающуюся нишу.

Некоторые из ближайших сотрудников настойчиво рекомендовали директору-середнячку предпринять немедленные действия для использования открывшейся возможности. Они подчеркивали, что такие ситуации выпадают крайне редко. И что если не их компания, то другой игрок рынка обязательно воспользуется сложившейся ситуацией. Но директор, взвесив риски, промедлил с принятием решения, и спустя непродолжительное время все заметили, что другая компания из второго эшелона этого рынка взяла на себя смелость инвестировать в создание эксклюзивных продуктов взамен выбывших. И преуспела в этом. А большая часть из ближайших сотрудников директора-середнячка, безуспешно инициировавших изменения, перешла работать в эту смелую компанию.

Такая вот кейс-история…

Итак – итоги. Саморазвитие управляющего – это нескончаемый процесс. К этому следует быть готовым и соответствующим образом себя мотивировать. В помощь к этому следует найти и выбрать для себя объект подражания – человека могучего духа, сильного волей и непреклонного во влиянии на подчиненных для достижения желаемых целей. Это позволит сохранить доблесть и уверенность в любых, самых сложных ситуациях, будучи уверенным что «его сила воли – отнюдь не хрусталь, а алмазного стержня сверкающий лед».

Восприимчивость к новым фактам, особенно к тем, которые не укладываются в изначальную картину происходящего, мудрость в принятии взвешенных решений по принципу минимизации рисков и повышению выгод, бескомпромиссная требовательность к подданным и слугам, великодушие и щедрость в благодарности за содеянное благо, но жесткое наказание нерадивых, отступников или предателей – вот основные черты, помогающие управленцу не только сохранить за собой высшую власть в любой компании, но и привести ее к выдающимся результатам.

Глава 4. О предназначении и целях государя

…государь не должен иметь ни других помыслов, ни других забот, ни другого дела, кроме войны, военных установлений и военной науки, ибо война есть единственная обязанность, которую правитель не может возложить на другого…

Основополагающая цель руководителя компании заключается в том, чтобы при любых обстоятельствах сохранив и укрепив личную власть, дальше применять ее для достижения побед на тех рынках, где представлены ее продукты или услуги. Все остальные цели самостоятельного значения не имеют, и значит должны быть рассмотрены как средства для достижения основополагающей цели.

Способы удержания власти – важнейший вопрос. Ему посвящена следующая глава. Здесь же целесообразно остановиться только на методах достижения побед.

Руководитель компании есть ее главный и основной продавец. В какой бы сфере ни начинал свое самосовершенствование и карьерный рост будущий директор, ему следует непрерывно и настойчиво развивать в себе качества продавца: понимать потребителя и безошибочно торить дорогу к его сердцу. Борьба за предпочтения происходит на невидимом фронте сознания потребителей, а война за их кошельки выигрывается в местах продаж.

Прежде чем наземные войска приступят к штурму и завоеванию неприятельских твердынь, артиллерийская подготовка с воздуха должна обеспечить требуемые проходы и подавить основное сопротивление противника. Артподготовку потребителя для встречи его с продуктами или услугами компании следует проводить всеми доступными коммуникативными средствами, рекламно-имиджевыми мероприятиями и промо-акциями. И в том заключается выдающаяся роль маркетинга. Но ошибочно для руководителя считать, что артподготовка ведет к победе. Захват территорий осуществляют наземные войска. Денежный поток в компании генерируют продажи. Именно продавцам дано право захватить кошелек потребителя и зафиксировать тем самым победу на этом рынке.

Хочешь жить в мире – готовься к войне. Хочешь побеждать на своих рынках – готовься управлять продавцами и направлять действия маркетологов. Ибо от согласованности их взаимодействия и проистекает требуемый для директора результат. По которому, в конечном итоге, и судят о его качествах управителя и об успешности вверенной ему компании. Как пишет Никколо Макиавелли, «…о действиях всех людей, а особенно государей, с которых в суде не спросишь, заключают по результату, поэтому пусть государи стараются сохранить власть и одержать победу. Какие бы средства для этого ни употребить, их всегда сочтут достойными и одобрят…»

Артиллерийская подготовка истощает арсеналы армии. Коммуникативное сопровождение продаж истощает бюджеты компании. Соотнести затраты с будущими выгодами от продаж, найти ту неуловимую грань, с которой половина рекламного бюджета перестает быть бесполезной, возможно только в том случае, когда имеется безошибочное представление относительно предпочтений потребителей и уверенность в мобильности продавцов для доставки товаров в места продаж. Катастрофическую по своим последствиям ошибку совершает директор, начиная рекламную артподготовку на новых рынках без твердой уверенности в готовности обеспечить продажи.

Однажды, на волне успешной экспансии в рамках своего регионального рынка, директор компании, производящей продукты питания, решил завоевать часть столичного рынка. Нанял столичное рекламное агентство для проведения информационной артподготовки. Арендовал распределительные склады. Заключил договора со столичной дистрибуторской компанией. И дал команду для начала военных действий.

Пошла артподготовка и по коммуникационным каналам, и в местах продаж. Потребителям понравились предлагаемые новые продукты питания, и они дружно направились к прилавкам за закупками. Однако нужной представленности обещанного ассортимента на прилавках не нашли. Подождали день-другой, да и забыли о дегустациях и семплингах, благо в этот период времени подобные мероприятия проводились и другими производителями продуктов питания, и потребителям было из чего выбрать.

Как оказалось, снабжение завода и мощности производственных линий не смогли обеспечить необходимые объемы продукции для бесперебойного снабжения столичного рынка. Начатая директором атака захлебнулась в самом начале. Бюджет артподготовки был израсходован в буквальной степени в воздух. А провал наступления на столичном фронте обернулся отставкой директора.

Такая вот кейс-история…

Г-н Макиавелли так пишет по этому поводу: «Поистине страсть к завоеваниям – дело естественное и обычное; и тех, кто учитывает свои возможности, все одобрят или же никто не осудит; но достойную осуждения ошибку совершает тот, кто не учитывает своих возможностей и стремится к завоеваниям какой угодно ценой» .

Есть множество тренингов, мастер классов и семинаров, конференций по обмену опытом и демонстрации лучших практик. Есть специальная литература и тематические видео-уроки. Все это крайне полезные и необходимые к применению средства, позволяющие избегать драматических ошибок в военных действиях на новых рынках. Однако, по общему мнению, наиболее важными компонентами побед являются собственная практика и ее тщательное обмысливание, обмозговывание.

Очевидно, что невозможно непрерывно вести наступательные военные действия: создавать и выводить на рынки новые продукты и услуги, предлагать качественно более совершенный сервис, обеспечивать большую доступность и открытость компании. Ключевые прорывы и завоевание плацдармов осуществляются в течение нескольких месяцев, а подготовка к решающим сражениям может занимать годы. Как поддерживать должный боевой дух солдат и сохранить преданность офицерского состава?

Для этого не придумано ничего лучше демонстрационных военных упражнений и небольших по масштабу действий, имеющих целью отработать взаимодействия и специальные навыки. Мирное время – лучшая возможность подготовиться к будущей войне. Этой подготовке следует придать системности и целеустремленности. Для чего генштаб разрабатывает комплекс навыков, требуемых в будущих военных действиях. Если, к примеру, потребуется мощная артподготовка, то ключевыми для отработки в маломасштабных операциях следует считать безошибочный выбор рекламного агентства, быструю и скрытную разработку творческих решений рекламно-имиджевых кампаний, тестирования основных месседжей на представителях целевой аудитории будущих рынков, создание баз данных и аналитического аппарата для мониторинга успешности артподготовки и внесения при необходимости некоторых корректив. Маркетинговые подразделения компании должны выступать флагманами учений, а все остальные – продажники, производственники, логисты и транспортники, финансисты – быть последователями и учиться выполнять обслуживающие и поддерживающие функции.

И наоборот. Если по замыслу будущих военных действий требуется отточить умения быстрого разворачивания собственной дистрибуции в целевом регионе, то лидером маломасштабных военных операций или учебных маневров следует считать службы продаж. В то время как маркетинг и все остальные подразделения компании помогают продажникам решать задачи подбора подходящих складских и офисных помещений, приобретения или аренды транспорта, отбора и подготовки персонала, согласования размещения продуктов на полках в местах продаж, оценки объемов единичного потребления или длины чека.

Поскольку продажи являются неделегированной функцией директора, ответ на вопрос, кто нацеливает и направляет военные учения в мирное время, считается тривиальным. Разумеется – директор. Никколо Макиавелли в таких словах подчеркивает эту мысль: «…государь должен даже в мыслях не оставлять военных упражнений и в мирное время предаваться им еще больше, чем в военное. Заключаются же они, во-первых, в делах, во-вторых – в размышлениях… Что касается дел, то государю следует не только следить за порядком и учениями в войске, но и самому почаще выезжать на охоту, чтобы закалить тело и одновременно изучить местность…»

Тренировка тела не может быть результативной без упражнений духа. Новые тактические построения войск, нестандартные действия и хитрые маневры, отвлекающие внимание противника операции и способы сохранения тайны в периоды концентрации сил на прорывных направлениях, осознание характера будущих боевых действий – все это составляет суть теоретической подготовки генштаба перед новой войной. Так и директору следует создать межфункциональную команду или стратегический комитет, возглавить его и личным участием направлять усилия отдельных членов команды для проработки способов противодействия утечке информации, выбора региона экспансии, разработки концепта и уникального позиционирования нового продукта или услуги, методов тестирования и окончательного отбора продуктовых решений. Важнейшие решения этой группы связаны с утверждением времени начала и завершения рекламно-имиджевых кампаний, общих бюджетов затрат и прогнозов доходов, установлением предельных значений целевых показателей, типа стоимости единичного контакта и рентабельности маркетинговых инвестиций.

Директору целесообразно глубоко погрузиться в изучение прошлых кампаний аналогичного назначения, собственных, если таковые были, а также из опыта других компаний. По его примеру и все члены команды-комитета должны заняться активной самоподготовкой, каждый по своему функциональному направлению выявляя лучшие практики, а также обращая внимания на допущенные ошибки и недоработки. По совету Макиавелли, «государь должен читать исторические труды, при этом особо изучать действия выдающихся полководцев, разбирать, какими способами они вели войну, что определяло их победы и что – поражения, с тем чтобы одерживать первые и избегать последних. Самое же главное – уподобившись многим великим людям прошлого, принять за образец кого-либо из прославленных и чтимых людей…»

Однажды директор-учредитель одной небольшой, но амбициозной отечественной софтверной компании пришел к пониманию, что назревает удачный момент для рывка, позволяющего многократно нарастить рыночную стоимость его компании и на волне растущих инвестиционных ожиданий выгодно выйти из этого бизнеса.

Раздумывая об этом, он пришел к двум важнейшим выводам: что ему еще никогда не доводилось продавать бизнес, и что в одиночку он с этой задачей не справится. Поэтому директор отобрал ключевых сотрудников и руководителей своей компании и провел вместе с ними специальную стратегическую сессию, на которой изложил свое видение рыночной ситуации, выразил уверенность в своевременности и правильности планируемых действий и огласил о создании штаба по разработке и последующей реализации новой стратегии. Его ближайшее окружение дружно поддержало своего руководителя, а когда сотрудники узнали, что при условии успешного завершения задуманной операции учредитель обещает каждому значительный бонус, их ликованию не было предела.

Директор разработал и утвердил план работы штаба, установил сроки завершения разработки деталей и оперативных планов новой стратегии, выделил соответствующий бюджет. Работа закипела. Помимо руководства делами компании и функции управления штабом, директор оставил за собой и функцию налаживания взаимоотношения с инвестиционным сообществом и подбора потенциального стратегического инвестора.

… И вот спустя год от памятной стратегической сессии вся команда собралась снова, в том же месте, для празднования успешного завершения стратегии выхода. Одновременно с этим теперь уже бывший директор-учредитель поделился со своими коллегами новой мечтой. Большая часть членов команды, воодушевленная новыми идеями, пошла за своим руководителем.

Такая вот кейс-история…

Как обычно – подведем итоги. Они будут необычно краткими. Руководителю следует знать, что основополагающая его цель заключается в победах на существующих и новых рынках. Единственным способом добиться победы является продажа товара или услуги, а мерилом успеха является денежный поток от продаж. Продажи – это как военные действия, в которых верховный главнокомандующий есть альфа и омега победы. Поэтому единственной неделегируемой функцией директора следует считать продажи.

Глава 5. О стабильности и удержании власти

Основой же власти во всех государствах… служат хорошие законы и хорошее войско. Но хороших законов не бывает там, где нет хорошего войска, и наоборот, где есть хорошее войско, там хороши и законы…

Власть не дается. Она берется из рук ослабевшего предшественника. Вне зависимости от форм передачи власти, новому руководителю следует совершенно четко разуметь, что удержаться на престоле и обеспечить стабильное управление можно только благодаря собственным безошибочным действиям – упование на фортуну или на вышестоящего патрона может оказаться губительным.

Длинная дорога начинается с первого шага. Желательно совершить его в правильном направлении. Получившему власть управителю следует лаконично и ясно сформулировать свои приоритеты, дабы подчиненные, подданные и слуги смогли или вынуждены были самоопределиться. Неопределенность страшит больше самого жуткого будущего, в то время как определенностью можно усмирить недовольных и укрепить дух сторонников. И добрым словом и пистолетом это достигается значительно легче, чем просто добрым словом.

5.1. Чем важны первые мгновения прихода к власти

Тем, что следует дать себе внутреннюю установку – я руководитель, а не врио. А подданным четко сформулировать, что новый правитель – это всерьез и надолго. Крайне желательно дистанцироваться от патрона\судьбы, наделившей властью, не обременять их своими проблемами и одновременно избавиться от их мелочной опеки. А еще необходимо пересмотреть взгляды на команду и ближайшее окружение, проверить на благонадежность тех, кому не доверял вначале.

Новому управителю нет времени на раскачку: в роль директора ему следует войти максимально быстро. И начать целесообразно с себя.

Хороший исполнитель никогда не сможет стать хорошим управляющим до тех пор, пока он не примет для себя новую парадигму самооценки – я должен не исполнять, а управлять. По инерции новые назначенцы, особенно выдвигаемые на руководящие должности снизу, продолжают считать себя исполнителями. В гипертрофированной ответственности они замыкают на себя все мелкие и незначительные вопросы. И тонут в деталях, за деревьями не видя лесу. И подчиненные реагируют на такого человека не как на руководителя, а как на врио – временщика.

Как полевой командир, переходя в генштаб, должен научиться управлять войсками не видя конкретных боевых подразделений, так и директору следует осознать, что обеспечивать желаемые результаты действий подчиненных ему предстоит не видя их, с помощью влияния на их сознание. А для этого нет лучше способа как позиционировать себя всерьез и надолго. Никколо Макиавелли указывает, что тот, «кто меньше полагался на милость судьбы, тот дольше удерживался у власти» . Кто в первые мгновения после представления, в первые дни руководства недвусмысленно демонстрировал уверенность взятых браздов правления, того естественнее принимает народ и слуги в качестве нового правителя.

Немаловажным аспектом такой демонстрации власти является и демонстрация самостоятельности и автономности. Пуповина связи с патроном или судьбой не дает ощущения самостоятельного полета, якорем держит на приколе саморазвития и потому может оказаться губительной.

Назначая на должность ставленника-управителя, патрон решает свои задачи в глобальной игре за власть. И надеется, что назначенец полностью закроет порученный ему фронт работ. Каково же бывает удивление и разочарование «мистера судьбы», когда выдвиженец дергает его по каждому вопросу. И подчиненным в такой ситуации становится понятно, что марионетка в роли директора никаких вопросов не решает, следовательно, они ориентируются на патрона и стремятся всячески, через голову директора, выйти на уровень патрона. Да и самому назначенцу с таким подходом никогда не удержаться у власти надолго – так и войдет в анналы истории временщиком.

Это как раз тот случай, который описывает г-н Макиавелли: «…тем, кто становится государем милостью судьбы, а не благодаря доблести, легко приобрести власть, но удержать ее трудно. Как бы перелетев весь путь к цели, они сталкиваются с множеством трудностей впоследствии» . И главная трудность заключается в том, что новый руководитель в глазах подданных выглядит не как самостоятельная фигура, а как бездумный слуга своего патрона. Какое уж тут может возникать уважение и преклонение перед таким руководителем? Как он сможет собой олицетворять власть?

«Нередко государи, особенно новые, со временем убеждаются в том, что более преданные и полезные для них люди – это те, кому они поначалу не доверяли» . К таким выводам приходит Никколо Макиавелли на основании анализа многочисленных исторических примеров. Этот вывод остается справедливым и сегодня.

Само собой разумеется, что назначение на должность нового руководителя сопровождается изначальной неприязнью, а то и прямым противодействием некоторых сотрудников. Побудительной причиной для этого всегда является их стремление защитить свои зоны комфорта: а вдруг новая метла разрушит схемы, договоренности и механизмы, на отладку которых при прежнем руководителе ушли месяцы и годы. Наблюдая демонстрацию неприязни или противодействия, руководитель справедливо заносит таких сотрудников в список неблагонадежных. Вопрос только в том, как долго им предстоит в этом списке находиться: оставив этих сотрудников в числе неблагонадежных, недальновидный руководитель рискует лишить себя профессиональных исполнителей. Мудрому же управителю следует создать для них условия, в которых те, с одной стороны, могли бы сохранить большую часть зоны комфорта, а с другой – направить свои усилия на благо нового руководителя.

В таких случаях благодарности сотрудников, изначально неприязненно относившихся к новой власти, не будет предела. И свои схемы и механизмы они перестроят теперь уже на достижение показателей нового руководителя. В управлении, как и в жизни, чрезвычайно редко можно провести грань «черное-белое»: огромная масса событий и действий окрашена в полутона. Поэтому руководителю не следует навешивать раз и навсегда обозначенные ярлыки на своих подданных – каждому из них можно найти наиболее подходящую роль.

Так же обстоит дело и со сторонниками, помогавшими назначению руководителя на должность. Ярлык «благонадежного» на таком подданном не вечен, поскольку может оказаться, что его поддержка диктуется не приверженностью вам, а недовольством прежним правителем. Это значит, что побудительными мотивами таких сотрудников является свержение с должности неугодного им руководителя. А поэтому они приветствуют преемника не за его личные качества, а как факт смены власти.

На первых шагах новому руководителю нелишним будет дипломатически заигрывать с такими подчиненными, стремясь к двум целям. С одной стороны, максимально четко прояснить для себя причины их недовольства прежним руководством. Дабы знать о «больных мозолях» и без нужды на них не наступать. С другой – продемонстрировать свои самые лучшие качества и постараться создать личную приверженность. Дабы установить дружеские отношения.

Достижение первой цели позволит директору представить минное поле взаимоотношений с такими подчиненными. И тогда, при необходимости все-таки наступить на больное место, можно постараться предотвратить взрыв путем предоставление им других привилегий, компенсирующих потери. Успешная же демонстрация мудрости и восприимчивости, уверенности и целеустремленности, этих и других качеств руководителя, превратит пассивных сторонников с философией «против кого мы сегодня будем дружить» в искренних приверженцев.

Однако, предостерегает Макиавелли, если новый руководитель не преуспеет в превращении недовольных в своих сторонников, то этот диагноз следует воспринимать как окончательный – от таких следует незамедлительно избавляться: «…следует вдумываться в побуждения тех, кто тебе помогал, и если окажется, что дело не в личной приверженности, а в недовольстве прежним правлением, то удержать их дружбу будет крайне трудно, ибо удовлетворить таких людей невозможно…»

Однажды в одном отечественном учебном заведении состоялись выборы нового ректора. Большинством голосов был избран молодой профессор и перспективный ученый-физик. Однако немалое количество приверженцев отдали свои предпочтения за известного политолога, долгое время уже занимавшего должность одного из проректоров.

Приступив к правлению, новый руководитель назначил своего главного противника в предвыборной гонке своим первым заместителем, совместно с ним разработал программу реорганизации университета и вокруг ее реализации объединил не только своих приверженцев, но и большую часть сторонников теперь уже первого проректора. Таким образом и была создана критическая масса сотрудников, поддерживающих курс на проведение реформ в вузе. Что, собственно, и было основой предвыборной программы нового ректора.