Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Кристенсен Клейтон

Все сказанное в предыдущем разделе совсем не ново – во всяком случае, не должно быть ново. Многие исследователи уже писали (хотя и другими словами) о том, что единственный способ понять, какие продукты потребители оценят в будущем и почему, – рассматривать продукты с точки зрения «заданий», для выполнения которых их «нанимают»[62]. Любой руководитель скажет, что он мечтает создать уникальный продукт, какого нет ни у одного из конкурентов, и таким образом завоевать рынок. И любой маркетолог станет уверять, что самая главная цель всей его деятельности – понять, зачем потребителю нужен тот или иной продукт.

Но почему же тогда и руководители, и маркетологи неуклонно следуют в противоположном направлении – создания неразличимых продуктов «на все случаи жизни»? Зная правильный путь, они снова и снова сегментируют рынок на основе атрибутов и соответствующим образом предлагают совершенствовать продукты. По крайней мере четыре причины вынуждают менеджеров признанных компаний отстаивать инновации, которые не имеют никакого отношения к реальным потребностям реальных людей. Первые две причины – боязнь слишком узкой специализации продукта и необходимость проводить количественный анализ – обусловлены особенностями процесса распределения ресурсов компании. Третья причина состоит в том, что многие розничные и дистрибьюторские сети работают в соответствии с атрибутами продуктов. Наконец, четвертая причина – это экономика рекламы: именно она вынуждает компании нацеливать свои продукты на потребителей, а не на ситуации, в которых используют эти продукты.

Боязнь узкой специализации

Если продукт четко предназначен для выполнения конкретных задач, его скорее всего не «наймут» ни на какую другую «работу». То есть, говоря определенно, на какую «работу» стоит «брать» продукт, вы столь же определенно сообщаете, для какой «работы» он не годится. Точные определения помогают, но они же и наносят ущерб, а количественно измерить ущерб гораздо проще, чем пользу.

Для таких компаний, как RIM, Palm, Nokia и HP, специализация продукта – это особенно болезненная проблема. Теперь каждая компания более или менее четко позиционирует свои продукты: про каждый известно, на какую «работу» его следует «нанимать». Благодаря BlackBerry компании RIM и мобильным телефонам Nokia можно с пользой провести короткие промежутки времени, Pilot компании Palm удобен для организации и хранения информации, а на совсем маленьких компьютерах компании HP можно делать все то же самое, что и на домашнем компьютере. Но сейчас каждая компания намечает для себя план действий на будущее, и эти планы пока выглядят очень туманно.

Если компании определят свой рынок в терминах категорий продуктов, то самыми реальными возможностями для роста им представятся ниши, уже занятые конкурентами. Поэтому RIM подумывает о том, чтобы установить на BlackBerry программное обеспечение для организации информации и тем самым переманить клиентов у Palm, а Palm изо всех сил старается превратить свой Pilot одновременно и в устройство для чтения электронной почты[63]. Эти компании представляют себе свой сегмент рынка как определенную категорию продуктов, и поэтому им кажется, что если у продукта не будет хотя бы одной из характеристик, которые есть у продуктов конкурентов, то потенциал для прибыльного роста будет безнадежно потерян.

Но если бы RIM действовала в соответствии с теорией роста, основанной на категориях условий и ситуаций потребления, то есть заданий, для выполнения которых потребители «нанимают» продукты, она отказалась бы от идеи копировать свойства аналогичных продуктов. Ведь реальные конкуренты BlackBerry – это газеты, мобильные телефоны, телевизоры в аэропортах и просто скука. Вот где самый интересный потенциал для роста – в той «работе», на которую потребители «нанимают» BlackBerry. И если RIM будет совершенствовать свой продукт так, чтобы он выполнял свою «работу» лучше похожих продуктов, компания переманит клиентов у своих конкурентов и обеспечит рост рынка. Более того, следуя по этому пути, компания должна всячески подчеркивать, а не уничтожать отличия своего продукта, и это положительно скажется на росте прибыли.

Конечно, узкая специализация продукта пугает – но лишь до тех пор, пока вы не поймете, что таким образом всего-навсего отказываетесь от рынков, которые все равно никогда не завоюете. Если вы позиционируете свой продукт как выполняющий определенную «работу», а потребители ищут продукт, чтобы «нанять» его как раз на эту «работу», ваши шансы на успех в развитии новых продуктов значительно вырастут, какой бы узкой ни была специализация продукта.

Количественная оценка возможностей нового продукта

Маркетологов часто нанимают, чтобы они проанализировали возможности распределения ресурсов, то есть в количественных терминах и в цифрах определили потенциал той или иной возможности. Понятно, что это не имеет отношения к реальному рынку и реальным нуждам потребителей.

В каждой компании есть свои системы информационных технологий, которые по-разному собирают, сортируют и обрабатывают информацию, и все для того, чтобы помочь руководителям принимать правильные решения. Эти отчеты, безусловно, полезны, но они также «виноваты» в неуспехе нового продукта или услуги компании на рынке. Почти всегда корпоративные ресурсы в области информационных технологий нацелены либо на продукт, либо на потребителя, либо на организационную единицу. Информационные системы предоставляют руководителям данные о том, сколько продано тех или иных товаров и какая была получена прибыль, какие потребители покупают продукты, какие затраты или доходы приносит обслуживание тех или иных потребителей, каковы доходы и расходы каждой бизнес-единицы. Руководители могут в цифрах определить успех организаций, за которые отвечают.

Но когда руководители начинают исходить из предположения, что мир потребителей структурирован так же, как и поступающие к ним количественные данные, шансы на разработку нового успешного продукта резко падают. Если руководители сегментируют рынок в зависимости от этих данных, а не от «работы», на которую потребители «нанимают» продукт, то предсказать, будет ли идея нового продукта как-то связана с важной для потребителя «работой», невозможно. Сегментирование рынка на основе количественных данных ведет к тому, что руководители ориентируют инновацию на фантом, а не на реальную целевую аудиторию. Когда мир потребителей осмысляется в терминах продуктов и их атрибутов, инноваторы пытаются обогнать конкурентов за счет ничего не значащих для потребителей функций и стиля[64]. Сегментация рынка в соответствии с демографическими признаками потребителей ведет к тому, что менеджер пытается привести к общему знаменателю разные потребности людей, попавших в один сегмент, и в итоге разрабатывает продукт «на все случаи жизни», редко удовлетворяющий конкретного потребителя. Наконец, структурирование рынка в терминах бизнес-единиц окончательно ограничивает возможности инноватора разрабатывать и создавать продукты, которые реально помогут потребителям идеально «выполнить» ту или иную «работу».

Нравится нам это или нет, но у исследователей рынка часто формируются слишком жесткие представления о том, чего же хотят потребители, и идея нового продукта, новой возможности в процессе распределения ресурсов однозначно сводится к объему рынка. При этом маркетологам кажется, что объем рынка – это то же самое, что «работа» которую потребители хотят «поручить» тому или иному продукту[65]. Но дело не в понятиях, а в самом процессе. Руководство приглашает маркетологов, чтобы они количественно оценили потенциал возможностей, а не поняли нужды потребителя. Поэтому процесс распределения ресурсов систематически и вполне предсказуемым образом извращает представления компании о структуре рынка – извращает настолько, что в конце концов руководители и сами начинают верить, будто рынок устроен в соответствии с количественными данными.

В результате корпоративные системы информационных технологий и руководство, которое работает с этими системами, оказываются самыми главными «виновниками» неудачи нового продукта. Равным образом «виноваты» в провале и данные, полученные из внешних источников, ведь они организованы в соответствии со свойствами продуктов, а не функциями. Такие данные только мешают искать источники роста.

Решение состоит в том, чтобы использовать такие данные о структуре рынка для других целей. Эти данные ничего не скажут о том, какой новый продукт был или будет более или менее успешным. Объем и природу категорий рынка, основанных на ситуациях или условиях потребления, тоже можно измерить количественно, но это требует другой исследовательской процедуры и статистической методологии, нежели та, которыми сейчас пользуется большинство маркетологов[66].

Структура каналов реализации

Многие розничные и дистрибьюторские каналы организованы по категориям продуктов, а не в соответствии с «работой», для выполнения которой эти продукты покупают[67]. Такая структура каналов ограничивает возможности инноватора, мешает ему гибко позиционировать продукт в терминах функций, «работы», которую он выполняет: главное, чтобы продукт попал в одну из категорий, в соответствии с которыми организованы полки в магазине.

Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Один производитель электроприборов заметил, что, вешая дверь, рабочий пользуется примерно семью разными инструментами, он то и дело берет каждый из них, потом кладет на место и тратит на это много времени. Тогда компания специально разработала инструмент, с помощью которого процесс прилаживания двери становится гораздо менее трудоемким. Однако новый инструмент не попадал ни в одну из известных категорий: он не был ни рубанком, ни долотом, ни отверткой, ни сверлом, ни молотком, ни нивелиром. Когда же компания представила прибор агенту по закупкам крупной розничной сети, тот ответил: «Наш магазин торгует товарами определенных категорий. Я закупаю сверла, пилы и шлифовальные инструменты. Производитель, который предлагает максимум возможностей по цене, не выше указанной, получает заказ на закупку партии. А от вашего продукта мне не будет никакого проку».

Этот пример объясняет, почему многие компании, пытавшиеся реализовать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вынуждены были искать новые доступы к потребителю (более подробно об этом мы поговорим в четвертой главе). Если признанная розничная или оптовая фирма не может зарабатывать деньги, продавая продукт тем способом, на который рассчитана вся ее структура, она не возьмется за это. Следовательно, успех «подрывной» стратегии зависит еще и от того, найдет ли компания новые розничные сети, новых дистрибьюторов или посредников, которые заинтересуются продуктом, потому что он поможет им самим освоить более высокие сектора рынка и вытеснить сильные торговые компании[68].

Решение проблемы путем поиска новых, особым образом устроенных розничных каналов и заинтересованных дистрибьюторов покажется нелепым тем руководителям, которые хотят, чтобы рост нового направления был быстрым и интенсивным. Разве крупная розничная сеть не открывает путь к желаемым объемам продаж? Это парадоксально, но чаще всего как раз нет. Поиск и создание новых каналов не ведет к потере доходов: вы теряете только те доходы, которые, вероятнее всего, никогда и не получите, рассчитывая лишь на уже существующие каналы.

Стратегии брендов и экономика рекламы

Наконец, последняя причина, почему директор компании по маркетингу часто сегментирует рынок по атрибутам покупателей или продуктов, состоит в том, что это облегчает рекламную стратегию. Ему кажется, что если потребительские рынки оценивать с точки зрения пола, возраста, уровня жизни покупателей или категорий продуктов, то проще будет разработать рекламную стратегию, которая оправдает затраченные на рекламу средства. То же самое можно сказать про сегментирование рынков по географическому положению, типу индустрии или размеру предприятия. Но когда сегментация не зависит от рекламной стратегии, атрибуты целевых потребителей только внесут путаницу в процесс создания новых продуктов, и в итоге созданный продукт, обладая множеством разных функций, не будет хорошо выполнять ни одну из них.

Вернемся к нашему примеру – ресторану быстрого питания с его молочными коктейлями и представителю демографического сегмента – сорокалетнему женатому мужчине. У него двое маленьких детей. По утрам он долго едет на работу, изнывая от скуки. Какую рекламную стратегию выбрать ресторану, чтобы рассказать этому человеку о своих продуктах и услугах? Хорошо бы ему сообщить, что в ресторане установлен автомат самообслуживания, где утром, по дороге на работу, можно быстро купить густой коктейль с кусочками фруктов, чтобы как-то скрасить дорожную скуку. А как донести до того же самого человека, что после обеда он может прийти в ресторан с детьми и купить им по небольшой порции более жидкого коктейля? Две рекламные кампании – слишком дорого, от этого варианта надо сразу отказаться. Но если в одно и то же рекламное послание вложить сразу всю информацию, человек ее просто не воспримет. Как же быть?

Ответ состоит в следующем: раз мы создаем продукты для конкретных «поручений», а не для клиентов, значит, в своей рекламе должны сообщать о «поручениях», которые «выполняет» тот или иной продукт. Ответом на потребности потребителя, возникающие в разных ситуациях, является создание бренда, или торговой марки. Изначально бренд – это просто пустые слова, которые маркетологи рынка наполняют значением. Если это значение будет связано с «работой» которую «выполняет» продукт, то каждый раз, когда у потребителей появится такая «работа», они инстинктивно вспомнят о бренде и будут знать, какой продукт нужно купить, чтобы он «выполнил» их «поручение».

Часто руководители компаний опасаются, что «подрывной» инновационный продукт, ориентированный на нижние сектора рынка, может нанести ущерб признанной марке. Этой проблемы можно избежать, просто добавив поясняющее слово к названию марки – назовем его целевой маркой. Его назначение – сообщить покупателю об условиях использования продукта, о той «работе», которую потребитель может ему «поручить». Если потребитель «нанимает» «подрывной» продукт для выполнения «поручений», для которых продукт не предназначен, потребитель будет разочарован, что повредит корпоративному бренду[69]. Если же потребитель «поручает» инновационному продукту задание, ради выполнения которого он и был разработан, потребитель оценит продукт и будет доволен, а это только укрепит корпоративную марку, даже если продукт своими свойствами уступает основным продуктам корпорации. Но ведь потребители оценивают качество продукта в терминах «поручений», которые продукт «выполняет», а не его характеристик и свойств.

Рассмотрим классический случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – пример компании Kodak, выпустившей одноразовые фотоаппараты. Качество фотографий, сделанных на таких фотоаппаратах с их дешевыми пластиковыми линзами, невысокое, поэтому руководство фотоотделом компании сначала противилось идее запустить в производство одноразовые фотоаппараты. В итоге корпорация поручила продукт другому своему подразделению, которое стало выпускать одноразовые фотоаппараты под целевой маркой Kodak Funsaver. Этот фотоаппарат предлагалось «нанимать на работу» в конкретной ситуации: человек хотел бы сделать фотографии на память о каком-то событии, но забыл взять с собой фотоаппарат. Kodak Funsaver, таким образом, конкурировал с отсутствием потребления. Покупатели были в восторге, ведь Funsaver позволял запечатлевать приятные, радостные события. Они не сравнивали его с более качественными фотоаппаратами конкурентов – нет, альтернативой было отсутствие фотографий. Целевая марка помогала идентифицировать «подрывной» продукт, отличить его от всех остальных, объясняла, для каких целей надо использовать продукт, что в итоге только укрепляло основную марку, марку Kodak.

Компания Marriott Corporation поступила так же: разработала несколько разных целевых марок, которые последовательно соответствовали разным ситуациям, в которых клиенты должны были «нанимать» отели. Такая стратегия облегчила создание новых «подрывных» бизнесов и одновременно укрепила саму марку Marriott. Согласно рекомендациям компании, Marriott Hotel следует «нанимать» для организации деловых встреч, но если нам во время командировки нужно тихое место, чтобы спокойно поработать, то лучше выбрать Courtyard by Marriott («Отель, созданный бизнесменами для находящихся в командировке бизнесменов»). Если мы ищем недорогой отель, где можно остановиться со всей семьей, следует прибегнуть к услугам Fairfield Inn by Marriott, а в Residence Inn by Marriott мы будем чувствовать себя как дома, находясь вдали от него. Наличие всех этих более мелких марок никак не отражается на репутации основной марки Marriott – целевые марки точно обозначают функции каждого отеля.

Но если бы маркетологи компании Marriott позиционировали, скажем, гостиницы Courtyard, ориентируясь на нижние сектора рынка, как более дешевые отели более низкого качества, которые «выполняют» ту же «работу», что и высококлассные отели Marriott в верхних секторах рынка, тогда «подрывные» инновации могли бы нанести ущерб самой марке Marriott. Когда же функции марки четко определены и клиенты поэтому «нанимают» разные отели для разных «поручений», а каждая сеть отелей идеально выполняет свою «работу», тогда все отели в глазах клиентов станут высококлассными, что только укрепит основную марку Mariott. Стратегии создания брендов, которые помогают покупателям понять, какой продукт они могут «нанять» для выполнения необходимых им «заданий», будут только способствовать успеху «подрывных» инноваций.

Все примеры построены по одинаковой схеме, независимо от типа индустрии или исторической эпохи. Первый пример относится к 1950-м годам; второй – это процесс, начавшийся в 1980-х годах и продолжающийся по сей день. Наконец, третья «подрывная» стратегия сейчас только зарождается. Во всех трех случаях, как и во многих других, которые мы изучили, явственно видны наши прошлые ошибки, регулярно повторяемые новыми поколениями руководителей и менеджеров. И сегодня десятки компаний совершают те же самые вполне предсказуемые ошибки, а успешные компании-инноваторы благодаря этому создают свои капиталы.

«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов

Полупроводниковый транзистор изобрели в лабораториях Bell компании AT&T в 1947 г. Это была «подрывная» технология по отношению к предыдущей – ламповой. Первые транзисторы не соответствовали мощностям, необходимым для электронных продуктов 1950-х годов: настольных радиоприемников, напольных телевизоров, первых электронно-вычислительных машин, устройств для военной и коммерческой телекоммуникации. Как видно из схемы исходной сети создания стоимости (см. схему 4.1), производители ламп, например RCA, лицензировали транзисторы лабораторий Bell и поставили перед своим исследователям задачу усовершенствовать полупроводники. Они активно инвестировали сотни миллионов долларов в создание твердотельной полупроводниковой технологии, которую можно было бы применять в коммерческих рыночных продуктах.

Но пока в лабораториях трудились только над созданием полупроводниковых технологий, которые можно было бы применять в коммерческих продуктах, задуманных для уже существующих рынков, первые коммерческие приложения технологии возникли в новой сети создания стоимости (той, которая в нашей диаграмме «подрывного» процесса расположена на третьей оси). Это был германиевый транзисторный слуховой аппарат, созданный в расчете на низкое потребление электроэнергии. А ведь именно из-за низких мощностей полупроводниковые технологии не применялись при производстве товаров для основных секторов рынка электроники. Затем, в 1955 г., компания Sony вывела на рынок первые карманные транзисторные радиоприемники на батарейках. И здесь пригодились те самые свойства, которые были не нужны на основных рынках: низкое потребление энергии, простота и компактность.

По сравнению с настольными радиоприемниками RCA первые карманные радиоприемники Sony были хуже качеством: металлический звук, множество помех в эфире. Но Sony преуспевала, конкурируя с отсутствием потребления в новой сети создания стоимости. Компания не стала предлагать свои радиоприемники владельцам настольных, а вместо этого сделала ставку на другую целевую аудиторию – подростков, из которых мало кто мог купить большие ламповые радиоприемники (Sony действовала точно так же, как сталелитейные мини-заводы, которые начали свое продвижение в верхние сектора рынка с арматурного железа). Подростки по достоинству оценили портативные радиотранзисторы: теперь можно было слушать любимый рок-н-ролл где угодно, а главное – подальше от родителей. Они охотно покупали новый продукт, ведь альтернативой для них было просто отсутствие радио.

Следующее новшество появилось в 1959 г.: это был 12-дюймовый черно-белый портативный телевизор. И снова стратегия Sony состояла в том, чтобы конкурировать с отсутствием потребления: ее телевизор стал доступен для людей, которые раньше не могли его купить: они жили в маленьких квартирах, где не было места для массивных напольных аппаратов. Эти потребители охотно покупали новый продукт, хотя качеством он и уступал большим телевизорам: альтернативой для них было не иметь телевизора вообще.

По мере того как «подрывные» инновационные продукты – транзисторные приборы – завоевывали новые рынки, производители традиционной ламповой электроники не беспокоились: компания Sony не претендовала на их клиентов. Более того, производители ламп в своих лабораториях сами разрабатывали твердотельную полупроводниковую электронику: это давало им ощущение, что они принимают нужные меры на будущее.

Когда же наконец полупроводниковые технологии усовершенствовались и уже могли поддерживать мощности, необходимые для больших теле– и радиоприемников, Sony со своими розничными сетями просто переманила всех потребителей из исходной сети создания стоимости (это изображено на схеме 4.1). За несколько лет производители ламповой электроники просто исчезли, в том числе и RCA.

Ставка на непотребителей оказалась для Sony особенно удачной в двух отношениях. Во-первых, так как альтернативой для таких потребителей было просто отсутствие телевизора или радио, они были вполне довольны этими простыми продуктами: такое препятствие на пути к рынку, как низкое качество продукта, Sony успешно преодолела. Производители ламп должны были потратить массу усилий на исследования и разработку, чтобы применить полупроводники в своих коммерческих продуктах; товары Sony с этой точки зрения были гораздо менее трудоемкими. Сложившийся рынок электроники требовал от производителей ламп самого высокого качества: потребители в этом секторе купили бы полупроводниковые приборы, только если бы они превосходили своими характеристиками ламповые[71].

Во-вторых, продажи Sony заметно выросли еще до того, как RNC и другие конкуренты почувствовали хотя бы малейшую угрозу. Незаметная атака Sony продолжалась: продукты компании совершенствовались и уже могли конкурировать с ламповыми приборами в нижних секторах рынка. Когда Sony начала переманивать потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости в новую, это было большим облегчением для производителей ламповых приборов: ведь уходили покупатели наименее прибыльных для компаний продуктов. Производители ламповой электроники в это время продвигали в верхние сектора рынка свои цветные телевизоры. Это были большие сложные машины, которые продавались по очень выгодным для компаний ценам в их исходной сети создания стоимости. В результате, когда «подрывной» процесс уже начался, доходы производителей ламповой электроники даже выросли. Не было никаких кризисных факторов, которые заставили бы производителей ламп немедленно пойти в контрнаступление на Sony.

Но когда кризис стал явным, производители ламповой электроники уже не могли легко переключиться на новую технологию, чтобы вернуть прежних клиентов: их структура цен и каналов реализации перестала быть конкурентоспособной. Они могли удержать или вернуть потребителей только одним способом – иначе позиционировать свои компании в новой сети создания стоимости. В частности, помимо прочих мер по реструктуризации это означало бы для них переход на совершенно новые дистрибьюторские каналы.

Ламповые приборы продавались в магазинах бытовой техники, и эти магазины получали значительную часть своей прибыли, заменяя перегоревшие лампы в купленных у них товарах. В полупроводниковых телевизорах и радиоприемниках эти магазины не были заинтересованы – ведь в этих приборах не было ламп, которые перегорали. Поэтому Sony и другим производителям полупроводниковых приборов пришлось создавать новые каналы реализации в своей сети создания стоимости. Их товары стали продаваться в таких торговых сетях, как F. W. Woolworth, и в дисконтных магазинах, например Korvette’s и Kmart. До появления полупроводниковой электроники эти магазины не торговали ламповыми приборами и не предоставляли услуги по замене ламп. Когда же RCA, а вслед за ней и вся когорта производителей ламп начали выпускать полупроводниковые устройства и в поиске каналов реализации обратились к дисконтным магазинам, оказалось, что все их полки уже заняты.

Это было последствие ошибки компании RCA и ее коллег, и ошибка состояла вовсе не в том, что компании не вкладывали достаточно денег в новые технологии. Они пытались вывести «подрывную» инновационную технологию на самые крупные сложившиеся рынки, где потребителей можно было завоевать, только продавая им продукты, свойствами или ценой не уступающие тем, которыми они к уже пользовались. Это был главный промах.

Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии

Шаровая ангиопластика – пример «подрывной» стратегии, заложенной в 1980-е годы, развивающейся и поныне. До начала 1980-х годов операции на сердце делали только тем пациентам, чья жизнь находилась уже под непосредственной угрозой. При этом существовал огромный рынок «непотребителей»: многие люди с сердечными заболеваниями просто не имели возможности лечиться. В этих условиях и появилась ангиопластика – лечение стеноза коронарной артерии: в артерию, ставшую непроходимой, вводят специальную трубку и через нее продувают артерию. С помощью ангиопластики появилась возможность лечить заболевания коронарной артерии у пациентов, которые раньше не могли рассчитывать на хирургическое вмешательство. Теперь же не нужно было даже обращаться к кардиохирургу – эту процедуру мог выполнить и специально обученный кардиолог. Сначала лечение было не самым эффективным: в течение года после операции артерия снова закупоривалась, и пациенту приходилось снова обращаться ко врачу. Но процедура была простой и недорогой, и все больше и больше пациентов с частично закупоренными артериями стали получать необходимое лечение. Это оказалось выгодно и кардиологам – их доходы увеличились, и при этом им не требовалось хирургическое образование. Все меньше и меньше пациентов стали обращаться к кардиохирургам, чьи услуги были самыми дорогими. Таким образом, ангиопластика создала новый растущий рынок в области кардиологии.

Если бы изобретатели ангиопластики представили ее как поддерживающую технологию, как альтернативу кардиохирургии и шунтированию, они бы потерпели поражение. В начале своего существования ангиопластика не могла раз и навсегда решить проблему закупоривания артерии. Любая попытка усовершенствовать процедуру до такой степени, чтобы кардиохирурги отдали ей предпочтение по сравнению с шунтированием, потребовала бы огромных затрат времени и средств.

Могли ли изобретатели процедуры позиционировать ангиопластику как «подрывную» технологию, ориентированную на нижние сектора рынка, то есть как менее дорогостоящую операцию, позволяющую лечить наименее тяжелых больных? Нет. Пациенты и хирурги не искали тогда недорогих альтернатив шунтированию.

Создатели технологии выбрали третий подход и попали точно в цель: они предложили менее тяжелым больным терапию, которая была лучше, чем альтернатива – отсутствие лечения. Кардиологи получили возможность с выгодой для себя принимать пациентов, которые в противном случае должны были бы ждать, пока болезнь станет настолько тяжелой, что им придется делать дорогостоящую операцию на сердце. В этих обстоятельствах и появился бурно растущий новый рынок.

На схеме 4.2 изображена диаграмма «подрывного» процесса и роста рынка ангиопластики. Интересно, что после появление ангиопластики рос и рынок шунтирования, даже тогда, когда ангиопластика начала на него атаку, совершенствуясь и продвигаясь в верхние сектора новой сети создания стоимости. Оказалось, что существует огромное количество пациентов с закупоренными артериями, чьи заболевания даже не были диагностированы, и их вполне можно было лечить методом ангиопластики. Поэтому кардиохирурги даже не ощутили угрозы; более того, они довольно долго чувствовали себя вполне уверенно – так же уверенно, как в свое время чувствовало себя руководство сталелитейных комбинатов и компаний – производителей электроламп[72].

По мере того как кардиохирурги и поставщики кардиохирургического оборудования стремились получать высокие прибыли за счет дорогих услуг и сложного оборудования, в ангиопластике наметился прорыв: с помощью стентирования стало возможным открывать даже практически непроходимые артерии (стенты и техника стентирования стали причиной начавшегося в 1995 г. резкого взлета ангиопластики). Клиенты, которым было бы необходимо шунтирование, теперь один за другим уходили в новую сеть создания стоимости, а кардиологи получали все больше доходов без дополнительного хирургического образования. Этот «подрывной» процесс вытеснения продолжается уже два десятилетия, но хирурги только недавно начали осознавать угрозу – по мере того, как количество открытых операций на сердце стало сокращаться. В самых сложных случаях спрос на шунтирование и открытые операции на сердце сохранится. Но этот рынок будет уменьшаться. Сейчас, когда процесс вытеснения стал очевидным, кардиохирурги уже практически ничего могут поделать.

Как и в случае с карманными радиоприемниками и портативными телевизорами, каналы реализации – больницы, где производятся операции на сердце, – тоже вытесняются с рынка. Шунтирование производится только в особым образом оборудованных стационарах – из-за риска, с которым процедура связана. Но постепенно, по мере совершенствования ангиопластики, кардиологи могут лучше диагностировать и предотвращать осложнения, и поэтому все чаще ангиопластические процедуры проводятся в кардиологических клиниках, где обслуживание стоит гораздо дешевле, чем в кардиохирургических стационарах. То есть процесс вытеснения идет и на этом уровне.

Солнечная энергия и электричество

В качестве третьего примера рассмотрим применение солнечной энергии. Несмотря на вложенные миллиарды долларов, технология пока так и не стала жизнеспособной. Действительно трудно конкурировать с обычными источниками электроэнергии в развитых странах. Две трети мирового населения имеют доступ к электричеству, вырабатываемому на электростанциях. В развитых странах недорогая электроэнергия доступна круглосуточно, независимо от погоды, и она эффективно «выполняет» любую «работу». В таких условиях солнечная энергия оказывается просто неконкурентоспособной по сравнению с электрической.

Но если бы создатели технологии ориентировались на «непотребителей» – а это два миллиарда людей, которые живут в Южной Азии и Африке и у которых нет доступа к обычному электричеству, – то перспективы солнечной энергии выглядели бы иначе. Альтернативой для этих потенциальных потребителей является полное отсутствие электричества. У них дома не так много электрических приборов, поэтому, если бы днем они могли накопить столько солнечной энергии, чтобы вечером включать электрические лампы, это было бы большим прогрессом. Солнечная энергия стоила бы гораздо дешевле и не доставляла бы разработчикам технологии всех тех хлопот и неудобств, которые возникают, когда необходимо получать разрешение правительства на строительство обычных электростанций и предприятий дистрибьюторской инфраструктуры.

Многие возразят на это, что устройства для преобразования солнечной энергии в электрическую слишком дороги, поэтому их невыгодно производить для беднейшего населения. Возможно. Но сегодняшняя технология преобразования световых лучей в основном была разработана как поддерживающая инновация. Ее пытались усовершенствовать так, чтобы вывести в самые высокие сектора рынка, где она конкурировала бы с потреблением электроэнергии в Северной Америке и Европе. Ориентация на новые неохваченные рынки позволила бы значительно упростить технологию, многие технические характеристики стали бы лишними, а сами устройства заметно бы подешевели. Например, вместо того чтобы строить отсеки на тонких силиконовых пластинах, можно просто прокатывать необходимые материалы по пластиковым листам.

Если история нас чему-то и учит, то только тому, что коммерчески жизнеспособные инновации в области производства экологически безопасной энергии не рождаются в лабораториях, где поддерживаемые правительствами исследователи думают, как превратить солнечную энергию в основной источник электроэнергии для развитых рынков. Скорее всего, успешные инновации появятся у компаний-«подрывников», и они, ориентируясь на огромные неосвоенные «непотребительские» рынки, начнут с чего-то простого и небольшого, утвердятся на этих рынках, а затем начнут продвигаться вверх, совершенствуя свою технологию.

Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема

Итак, «сухой остаток» рассмотренных примеров – четыре ключевые составляющие «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Руководитель может использовать эту схему для определения идеальных потребителей и рыночных приложений для «подрывных» инноваций. Схема также может помочь воплотить идею в бизнес-план роста за счет новых рынков.

1. У целевых потребителей появилось «поручение» для конкретного продукта, но недорогое и простое решение пока недоступно.

2. Альтернатива продукту для этих потребителей – отсутствие продукта. Представленные на рынке продукты этой категории принадлежат другой сети создания стоимости: они предназначены для потребителей, у которых есть средства или необходимые навыки использования продукта. Поэтому целевые потребители в новой сети создания стоимости будут рады приобрести продукт, даже если он уступает своими свойствами продукту в существующей сети создания стоимости. Таким образом, чтобы заручиться поддержкой потребителей на новом рынке, не нужно преодолевать очень высокий барьер качества.

3. Технология, которая лежит в основе «подрывного» продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в обращении. Именно расчет на простоту открывает новые возможности для роста: люди могут начать применять продукт, не прикладывая особенных усилий на его освоение.

4. «Подрывная» инновация создает целую новую сеть создания стоимости. Новые товары реализуются через новые каналы реализации и применяются в новых ситуациях.

Black&Decker и Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle и Cisco, Toyota и Southwest Airlines, сервис QuickBooks компании Intuit, Salesforce.com – все «подрывные» инновации этих компаний (они представлены на схеме 2.4) с освоением новых рынков укладывались в эту схему. Поэтому они господствовали на рынке и стали главным двигателем роста – не только стоимости своих акций, но и всей мировой экономики.

«Подрывные» инновационные проекты, реализованные в соответствии с этой схемой, были успешными еще и потому, что, даже когда «подрывной» процесс уже вовсю шел, лидеры не удостаивали своим вниманием выходящих на рынок новичков – они не имели никакого отношения к процветанию в исходной сети создания стоимости[73]. Рост в новой сети некоторое время не затрагивает спроса на основных рынках – на самом деле лидеры иногда даже получали выгоду благодаря появлению компании-«подрывника». Более того, лидерам даже казалось, что они почувствовали угрозу и приняли все необходимые меры. Но это были не те меры. Компания-лидер начинала вкладывать огромные деньги в усовершенствование новой технологии, чтобы она удовлетворила потребителей в существующей сети создания стоимости. Но в этом случае «подрывной» инновационный продукт, рассчитанный на совсем другие сети, конкурирует с поддерживающими инновациями и почти всегда терпит неудачу.

Чем больше об этом думаешь, тем удивительнее кажется этот процесс. Ведь для руководителей «подрывная» стратегия – это исполнение желаний: потребители довольны малым, могущественные конкуренты не обращают на вас внимания, ваши партнеры-дистрибьюторы получают выгоду от сотрудничества с вами и продвигаются в верхние сектора своего рынка. Казалось бы, о чем еще мечтать? В следующем разделе мы объясним, почему эта мечта так часто превращается в кошмар, а затем наметим пути для выхода.

Логика конкуренции кажется на первый взгляд очень простой, и в нее прекрасно укладывается отсутствие потребления как средство создания рынков роста новых направлений бизнеса. Несмотря на это, компании-лидеры все время поступают ровно противоположным образом. С самого начала они начинают конкурировать с потреблением в исходной сети создания стоимости, выводя «подрывной» инновационный продукт на крупный, устоявшийся, наиболее очевидный рынок в надежде вытеснить популярные товары закрепившихся на этом рынке конкурентов. Это требует огромных капиталовложений, и все попытки, как правило, проваливаются. Лидеры редко реализуют идею нового продукта в соответствии со схемой успешной «подрывной» модели (эта схема была описана в предыдущем разделе). Почему?

Профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт провел глубокое исследование. Его результаты помогают понять фундаментальный причинный механизм, под действием которого лидеры индустрии снова и снова пытаются втиснуть «подрывную» технологию в основное направление рынка. Гилберт также дает советы руководству признанных компаний, как избежать западни и воспользоваться потенциалом роста, который есть у «подрывной» технологии[74].

Угрозы и возможности

Гилберт почерпнул свои идеи из области когнитивной и социальной психологии, в частности из работ нобелевских лауреатов Даниэля Канемана и Амоса Тверски, и в этом ключе исследовал «подрывную» стратегию[75]. Канеман и Тверски изучали восприятие риска. Они заметили, что если одно и то же явление представить человеку как угрозу или как возможность, то угроза вызывает более интенсивный и энергичный отклик. Более того, другие исследователи отмечали, что серьезная угроза вызывает особую реакцию – они назвали ее «ригидность в ситуации угрозы»: человек инстинктивно теряет способность гибко мыслить и начинает ориентироваться на подчинение приказам. Так организм мобилизуется на том, чтобы противостоять угрозе и выжить[76].

В такой перспективе становится понятным, почему лидеры так себя ведут в отношении «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Поскольку «подрывники» появляются на рынке тогда, когда основной бизнес признанной компании вполне устойчив, возможности «подрывной» стратегии просто не привлекают ее внимания: руководству кажется, что нет смысла вкладывать деньги в новый бизнес, раз дела основного идут прекрасно.

Когда же дальновидные руководители и технологи замечают «подрывной» процесс, они возвещают о надвигающейся угрозе: компания может погибнуть, если технология принесет успех конкурентам. На угрозу надо реагировать: компания должна сама обратиться к этой технологии и выделить ресурсы на разработку приложений. Но инстинктивно она реагирует на «подрывную» технологию как на угрозу и сосредоточивается на защите своих клиентов и основного бизнеса. В результате компания выбирает стратегию, при которой не только упускает возможности для роста, но и подготавливает условия для своего ухода с рынка: инновационный продукт утверждается на неосвоенных еще рынках, продвигается в верхние сектора и вытесняет конкурентов. Все это означает, что лидеры в нужный момент должны сами перейти на «подрывные» позиции.

Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления

К счастью, работа Гилберта не только формулирует саму дилемму «подрывного» процесса, но и предлагает выход из сложившейся ситуации. Сначала нужно заставить высшее руководство отнестись к проблеме со всей серьезностью, а для этого в процессе планирования распределения ресурсов представить инновационную технологию как угрозу. Затем ответственность за исполнение проекта нужно передать сторонней, автономной организационной единице, которая будет воспринимать ее исключительно как возможность.

Гилберт написал работу о том, как центральные газеты реагируют на переход в интернет – как на угрозу или как на возможность. Когда угроза только замаячила на горизонте, проект «подрывной» инновации, его бюджет и стратегия, уже лежали у руководства. Для газеты это означало, что она начинала выходить и в интернете тоже. Рекламодатели и читатели интернет-версии газеты были те же, что и у бумажного издания. И газеты сделали в точности то же самое, что производители электроламп и солнечной энергии: они попытались усовершенствовать «подрывную» технологию до такой степени, чтобы существующие клиенты начали предпочитать ее бумажным изданиям.

На первый взгляд, такая ориентация рынка кажется бессмысленной: газета как будто сама себя убивает. Этот парадокс можно осмыслить, только зная, что технология была подана как угроза. Поскольку главная ценность компании – существующие клиенты, их надо защищать любой ценой. Логика руководства была такова: «Если интернет-издания в какой-то момент начнут уводить наших клиентов, мы будем полностью готовы к обороне – у нас тоже будут интернет-версии».

В отличие от лидеров индустрии, новички не относятся к инновациям как к угрозе. Для них «подрывной» продукт – это исключительно перспективная возможность. Разница в восприятии одного и того же явления объясняет, почему лидеры так часто пытаются продвинуть «подрывную» технологию на своих основных рынках, а новички пытаются осваивать новые рынки. Как только высшее руководство компании со всей серьезностью осознает проблему «подрывной» технологии и необходимость использовать ее, ответственность за коммерциализацию продукта нужно передать независимому организационному подразделению, которое увидит в инновации большие возможности.

В своем исследовании, посвященном газетам, Гилберт заметил следующее. После того как руководство центральных газет осознало угрозу и выделило ресурсы для решения проблемы, некоторые медиа-компании организовали отдельные группы для интернет-изданий. Эти группы управлялись независимо и становились самостоятельными доходными центрами. Они были ориентированы на использование всего потенциала роста новой технологии. Поэтому интернет-издания старались всячески избегать повторения бумажной газеты. Они предоставляли свои услуги другим клиентам, находили других партнеров и стали получать прибыли от другой группы рекламодателей – не тех, кто давал объявления в бумажном издании. Газеты, которые чувствовали ответственность за свои интернет-ответвления, позиционировали их как защиту основного бизнеса и оставляли в составе базовых медиагрупп, неумолимо двигались к самоуничтожению.

Рекомендации Гилберта суммируются в схеме 4.3. «Подрывную» технологию надо представлять руководству как угрозу на начальном этапе, когда распределяются ресурсы, тогда необходимые ресурсы будут выделены. Но как только получены обязательства по инвестированию, все ответственные за развитие предприятия должны видеть только перспективные возможности создания нового бизнеса. Иначе они не добьются от руководства серьезного отношения к проблеме или не смогут мыслить гибко, чтобы увидеть все перспективы новой технологии.

Но решение об инвестициях в новый «подрывной» бизнес – это еще не конец процесса распределения ресурсов или конфликта между угрозами и возможностями. В течение нескольких лет в каждом ежегодном бюджетном цикле возможности «подрывной» технологии будут представляться незначительными. Когда в очередной раз высшее руководство будет сомневаться в ценности новых бизнесов, ответственные лица будут обещать будущие большие прибыли в обмен на ресурсы в настоящем. Это самоубийственно по двум причинам. Во-первых, самым большим рынком всегда кажется уже существующий в данный момент. Поэтому, пытаясь убедительно обосновать необходимость выделения ресурсов, предприниматель вынужден продвигать инновацию как поддерживающую на нынешнем рынке. Во-вторых, если вы в результате не получите обещанных прибылей, высшее руководство будет разочаровано и заключит, что потенциал рынка недостаточно велик. В результате ресурсы будут урезаны.

Итак, что же делать, если исполнительное руководстве, управляя процессом распределения ресурсов, следует вполне разумному принципу: инвестиции направляются туда, где соотношение риска и прибыльности представляется наиболее благоприятным? Ответ состоит в следующем: нельзя менять правила оценки в процессе распределения ресурсов, потому что в успешных компания отлаженное управление этим процессом – критический фактор успеха поддерживающих инноваций. Решения основываются на определенных правилах, потому что складывающаяся ситуация вполне ясна.

Но компаниям, которые надеются создать условия для роста с помощью «подрывной» стратегии и освоения новых рынков, нужен другой, параллельно идущий процесс распределения ресурсов. Идеи «подрывных» продуктов будут задействованы в этом процессе даже тогда, когда они еще не оформились в бизнес-план. Те, кто будет управлять этим процессом, и должны будут разработать на основе этих идей такой бизнес-план, который бы соответствовал всем четырем составляющим «подрывной» схемы, обрисованной в предыдущих разделах. Исполнительное руководство, отвечающее за распределение ресурсов, будет принимать или отвергать бизнес-планы, сравнивая их с нашей схемой, а не с абстрактными цифрами. Если план укладывается в схему, то в такой неясной ситуации, как освоение новых рынков, это гораздо надежнее сулит успех, чем просто цифры. Если проект соответствует схеме, исполнительное руководство может его с уверенностью одобрить: в этом случае исходные условия благоприятствуют успешному росту[77]. Конечно, успех в итоге зависит еще и от правильного согласования всех действий и решений в рамках всего проекта, о чем мы и поговорим в следующих главах.

Сейчас речь пойдет о последнем элементе схемы успешной «подрывной» стратегии с освоением новых рынков: выход на рынок через «подрывной» канал реализации. «Каналом» в бизнесе часто называют оптовые и розничные торговые компании, которые предоставляют дистрибьюторские услуги и продают товары. Однако мы употребляем термин в более широком смысле и имеем в виду не только оптовых дистрибьюторов и розничные магазины, но любую компанию, которая участвует в создании стоимости продукта по мере его движения к конечным потребителям. Скажем, мы рассматриваем производителей компьютеров, например IBM и Compaq, как каналы, через которые микропроцессоры Intel и операционные системы Microsoft доходят до конечных потребителей. Кабинет врача-кардиолога – это тоже канал: через него пациентам предоставляют необходимое обслуживание и лечение, а также продукты здравоохранения. Торговый персонал компании – это важный канал, через который проходят все товары.

Мы используем такое более широкое понимание термина «канал» потому, что у всех участников цепочки создания стоимости продукта на пути к конечным потребителям должна быть единая мотивация. Если продукт не помогает каждому звену самому продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльному бизнесу, через поддерживающие инновации, тогда, чтобы добиться успеха, придется приложить массу усилий. Но если благодаря продукту канал заработает и все звенья цепочки начнут получать большие прибыли, тогда сама энергия канала поможет добиться успеха и вашему бизнесу.

Если конкуренты не обращают на новый продукт внимания в то время, когда вы уже начали «подрывной» процесс на рынке, это вам только на руку. Конкуренты нисколько не заинтересованы в том, что вы делаете. Но предложить своим клиентам продукт, в котором они не будут заинтересованы, – это катастрофа. Ваши клиенты – это все звенья цепочки «производитель-потребитель», и другие компании в вашей цепочке тоже стоят перед необходимостью обеспечить себе прибыльный рост.

Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии

Розничные сети и дистрибьюторы тоже работают в условиях конкуренции и тоже должны обеспечивать себе прибыльный рост. Им нужно продвигаться в верхние сектора рынка. Если они ничем не будут отличаться от конкурентов – будут продавать те же товары и по тем же ценам и придерживаться тех же бизнес-моделей, то их прибыль упадет до минимума, при котором компания сможет лишь выживать. Необходимость двигаться в верхние сектора рынка – это мощная «подрывная» энергия, которая таится в каждом канале. Обуздание и подчинение ее себе – решающий фактор успеха.

Как только бизнес-модель розничной фирмы или дистрибьютора закрепляется в более высоком секторе рынка, суммарная прибыль практически сразу падает до минимума. Поэтому инноваторам нужно находить такие каналы реализации, для которых инновационный продукт станет топливом, постоянно продвигающим канал в верхние сектора его рынка. Когда с помощью «подрывного» продукта канал сам начинает вытеснять своих конкурентов, это означает, что инноваторы подчинили себе энергию канала и начали использовать ее для реализации своей «подрывной» стратегии.

Когда Honda вышла на рынки Северной Америки со своими небольшими недорогими мотоциклами Super Cub, она не смогла реализовывать их через тех же дилеров, которые продавали Harley-Davidson: дилеры получали бы более высокие комиссионные, продавая мотоциклы Harley-Davidson. Но это принесло компании Honda пользу. Бизнес компании резко пошел в гору, когда она начала продавать свои мотоциклы в розничных спортивных магазинах, которые таким образом сами начали продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльным категориям товаров. В каждом случае успешной реализации «подрывной» стратегии из тех, что мы рассмотрели, продукт и канал реализации взаимовыгодно сотрудничали.

Именно поэтому компания Sony стала одним из самых успешных на рынке инноваторов в истории. Дисконтные магазины, например Kmart, которые не предоставляли услуг по замене перегоревших ламп, появлялись в то же время, что и «подрывные» товары Sony. Благодаря полупроводниковым радиоприемникам и телевизорам дискаунтеры набрали обороты и вытеснили с рынка магазины ламповой техники. Избрав канал, который сам обладал «подрывным» потенциалом движения вверх по рынку, Sony подчинила себе энергию канала, чтобы продвигать свои товары в верхние сектора.

Но поставлять каналам продукты, которые принесут пользу максимальному количеству участников во всей цепочке, нужно постоянно, иначе энергия канала иссякнет. Так и случилось с Sony. Когда дисконтные магазины вытеснили магазины электротехники с потребительского рынка и дискаунтеры стали конкурировать между собой, прибыли сразу же упали до минимума. Потребительская электроника перестала продвигать дисконтные магазины вверх. Поэтому они потеряли интерес к электронике, которой немедленно заинтересовались еще более дешевые розничные точки, такие как Circuit City и Best Buy. А сами дисконтные магазины переключились на одежду: теперь с ее помощью они начали свое движение в верхние сектора, к конкуренции с дорогими магазинами и борьбе за высокие прибыли.

У компаний, которые реализуют товары с наценкой, те же мотивации, что и у розничных сетей. К примеру, Intel и SAP в 1997 г. основали совместное предприятие Pandesic: оно должно было разрабатывать и продавать упрощенный и менее дорогой вариант компьютерных программ SAP – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Новый программный продукт был предназначен для малого и среднего бизнеса, то есть это был чистый случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[78]. Продукты SAP прежде были рассчитаны на крупные предприятия, которые могли платить несколько миллионов долларов за сами программные продукты и еще от 10 до 200 млн. за установку программ на своих компьютерах. Продавали и устанавливали продукты SAP партнеры по каналам – консультанты по установке, например фирма Accenture, которая выросла до огромных размеров благодаря ERP.

Руководство предприятия Pandesic решило проводить маркетинг своего недорогого упрощенного пакета ERP с теми же партнерами по каналам реализации. Но когда консультантам по установке программных продуктов пришлось выбирать между огромными многомиллионными проектами по установке продуктов SAP глобальным корпорациям или установкой менее дорогостоящих и простых продуктов Pandesic на предприятиях малого бизнеса, выбор был вполне очевиден. Конечно же, партнеры избрали установку дорогостоящих продуктов SAP, за которую они получали максимум прибыли при своих масштабах и структуре цен. «Подрывные» продукты Pandesic не могли придать избранному руководством каналу энергии, и предприятие провалилось.

Даже собственные торговые агенты компании будут вести себя точно так же, особенно если они работают на условиях комиссионного вознаграждения. Каждый день торговый агент принимает множество решений: с какими клиентами ему связываться, а с какими нет, какие продукты рекламировать и продавать, а о каких даже не упоминать. Тот факт, что агенты – ваши сотрудники, не имеет никакого значения: агенты по продажам сами выбирают себе приоритетные задачи в тех условиях, в которых они зарабатывают деньги. Вряд ли люди, продающие продукты основного бизнеса компании, преуспеют в продвижении на рынок «подрывных» инновационных товаров. И нет смысла искать для них особые финансовые стимулы: таким образом вы отвлекаете их от их главного занятия – продажи самых прибыльных продуктов, продуктов поддерживающих инноваций. «Подрывные» инновационные товары требуют «подрывных» инновационных каналов реализации.

Каналы реализации

Для производителей материалов, запчастей и комплектующих готовый продукт представляет собой важный компонент их канала реализации. Сходным образом поставщики услуг, использующие продукт, также являются каналом, по которому товар доходит до своего потребителя. Например, производители компьютеров Compaq и Dell Computer составляют канал, по которому микропроцессоры Intel выходят на рынок. Усовершенствованные процессоры Intel продвигают Compaq и Dell Computer в верхние сектора рынка, где они могут конкурировать с производителями более дорогих компьютеров, например Sun.

То же самое происходит и в сфере обслуживания. Продукты более низкого качества сначала утверждаются в нижних секторах, а затем совершенствуются по мере реализации «подрывной» стратегии, поэтому и здесь технологический прогресс часто позволяет поставщикам более простых услуг вытеснить более изысканных и дорогих поставщиков из верхних секторов. Как и в случае Intel и Dell, поставщики услуг, обладающие «подрывным» потенциалом, представляют собой перспективный канал для компаний, предлагающих «подрывную» технологию, от которой может выиграть и сам канал.

Рассмотрим еще один пример из области здравоохранения. Практикующие врачи сейчас вовлечены в такую же борьбу за выживание, которую в свое время выиграли сталелитейные мини-заводы. Они конкурируют по ценам и борются за пациентов, за которыми стоят компании медицинского страхования, возмещающие стоимость лечения. В этой борьбе врачам приходится прикладывать все больше и больше усилий, чтобы получать значительные прибыли. Одна ведущая компания по производству медицинского оборудования недавно начала выпускать серию «подрывных» продуктов, которые могут помочь практикующим частным врачам продвинуться в верхние сектора рынка, а именно – освоить процедуры, которые до сих пор выполнялись только в дорогостоящих стационарных клиниках, куда пациенты попадали по специальному направлению.

Наш пример – это диагностика и лечение заболеваний толстой кишки. До сих пор пациентов с повреждениями или опухолями толстой кишки направляли на обследование в дорогие стационары или клиники. Колоноскопию делали только специалисты. Если в процессе обследования выявлялось заболевание, пациента направляли в еще более дорогую клинику к дорогому специалисту-хирургу на операцию. Компания, о которой мы говорим, вводит сейчас упрощенную технологию обследования, которая позволит врачам-диагностам эффективно осуществлять эту процедуру прямо у себя в кабинете, а следовательно, ввести в структуру цен своих офисов процедуры, которые до сих пор были доступны только через более дорогие каналы.

Создатели технологии могли сначала представить ее на рынке как поддерживающую инновацию для врачей, владеющих сложной традиционной техникой. Легко представить себе разговор между таким врачом и агентом по продаже нового оборудования: «А зачем мне это? – спросит врач. – Я стану лучше видеть, понимать или делать все то, что я делаю и так? Это устройство дешевле? А оно не сломается?» Это разговор о поддерживающей технологии.

Если же компания представит товар на рынке как «подрывную» технологию, позволяющую врачам общего профиля выполнять процедуру у себя в кабинете, врач наверняка первым делом спросит: «А как научиться пользоваться прибором?» Это уже разговор о «подрывной» технологии.

Итак, какие потребители заложат прочное основание для будущего прибыльного роста? Вам нужны клиенты, которые уже давно ждут вашего продукта, но не могли его получить, пока вы не вышли на сцену. Вы хотите обрадовать этих людей, хотите, чтобы ваш продукт стал им нужен. Вы хотите, чтобы ваши потребители были защищены от атак конкурентов. И чтобы в ваших потребителях были бы заинтересованы все ваши партнеры. Тогда в вашей сети создания стоимости у всех будут стимулы сотрудничать на основе возможностей новой технологии.

Таких потребителей надо искать. И вы их найдете, если ваша идея оформится в бизнес-проект, соответствующий нашей схеме по всем четырем пунктам. В этом случае можно будет говорить о том, что ваш инновационный продукт конкурирует с отсутствием потребления.

Хотя эти категории потребителей на бумаге выглядят очень привлекательно, процесс распределения ресурсов многих компаний заставляет их ориентироваться на потребителей прямо противоположной категории: на тех, кто уже давно использует продукт и привык к нему. Чтобы избежать этого, нужно сначала подать «подрывную» стратегию как угрозу и добиться от руководства нужных ресурсов, а затем создать команду для организации нового бизнеса. Только новая команда будет максимально полно использовать все возможности новой технологии. Благодаря рациональному управл ению процессом распределения ресурсов и концентрации усилий на «правильных» потребителях у нового бизнеса появится прочное основание для будущего роста.