Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Кристенсен Клейтон
Заставить новый бизнес быстро приносить прибыль важно еще по одной причине. Часто финансирование новых проектов урезается не потому, что они внеплановые, а потому, что у основного бизнеса компании появляются проблемы, и все ресурсы компании бросаются на его восстановление. Когда начинается экономический спад, все новые отрасли, которые не могут сразу изменить общую финансовую ситуацию, безжалостно приносятся в жертву основному бизнесу, даже тогда, когда руководство прекрасно понимает, что тем самым закрывает компании дорогу в будущее ради спасения ее в настоящем. Когда необходимо выжить, проблема роста отходит на второй план[185].
Студентам Гарвардской школы бизнеса время от времени читает лекции доктор Ник Фиоре – бывалый корпоративный инноватор, и его опыт как раз может проиллюстрировать действие этих принципов. На разных этапах своей карьеры Фиоре работал в двух разных компаниях, но в обоих случаях отвечал за новые отрасли, которые обеспечили бы устойчивые показатели роста для всей корпорации[186]. Каждый раз исполнительное руководство компании – уважаемые профессионалы, прочно сидящие на своих постах, – горячо уверяло Фиоре, что совет директоров компании целиком и полностью поддерживает инициативы по созданию нового бизнеса.
Фиоре предупреждал наших студентов, что всякий раз, когда им придется слышать такие заверения, даже если они исходят от руководства самых крупных, влиятельных и богатых компаний, нужно быть очень осторожными.
Когда создается новый бизнес, запускается часовой механизм. И тикает он с разной скоростью – в зависимости от благосостояния всей корпорации, а не от того, вписывается новый бизнес в планы корпорации или нет. Если финансовое положение корпорации в порядке, часы тикают размеренно. Но если появляются проблемы, их ход убыстряется. И к тому моменту, когда часы пробьют двенадцать, ваш бизнес уже должен быть настолько прибыльным, чтобы без него корпоративный баланс выглядел гораздо хуже. Новый бизнес должен вносить вклад в решение финансовых проблем корпорации, а иначе нож гильотины отсечет его: совет директоров и председатель единственный выход увидят в том, чтобы бросить все усилия на основной бизнес. И не трудитесь говорить им, что у вас были лучшие, самые честные намерения: это уже ничего не изменит[187].
Вот почему, если новое предприятие финансируется из корпоративных средств, так важны быстрые прибыли. В этих условиях руководство нового бизнеса должно максимально использовать все возможности «подрывной» инновации, чтобы застраховать его от закрытия, если благополучие всей корпорации окажется под угрозой.
На схеме 9.2 изображены преимущества последовательной политики в деле создания новых бизнесов. Мы хотели наглядно показать, как изложенные выше правила, если их правильно понять и применять в адекватных ситуациях, могут вывести корпорацию на спираль роста, виток за витком, чтобы компания не вошла в гибельный штопор, описанный нами в начале этого раздела, – штопор, создаваемый ошибочными представлениями о том, как создавать новые предприятия.
«Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»
Люди, ответственные за растущие бизнесы в составе крупных корпораций, часто с тоской думают о свободе за пределами корпоративной «ограды»: им кажется, что инноваторы, с нуля создающие независимые компании, – это счастливчики, которым не знакомы проволочки корпоративной бюрократии и которые гораздо свободнее в своей деятельности, поскольку их проекты финансирует рисковый капитал. Вообще вера в то, что финансирование компаний на ранних стадиях эффективнее всего обеспечивает рисковый капитал, настолько распространена, что венчурные фонды многих корпораций отказываются финансировать сделку, если в ней не участвует независимая фирма рискового капитала.
На самом деле неважно, финансируется проект за счет рискового или корпоративного капитала. Главное для «подрывного» проекта – это то, насколько капитал допускает медленный рост. Например, в рассмотренной выше ситуации с компанией Honda в самом начале ее деятельности на американском рынке самые успешные фонды рискового капитала могли вложить в нее совсем немного средств. Но нехватка денег подтолкнула мощные неконтролируемые процессы выработки стратегии. Когда венчурные капиталисты «перегружены» деньгами, их поведение порой ничем не отличается от корпоративных инвесторов в том смысле, что компания входит в третий виток гибельного штопора неудавшегося роста и затем последовательно проходит четвертый и пятый.
В конце 1990-х годов венчурные инвесторы очень старались вложить побольше денег в стартующие компании, таким образом сразу раздувая их стоимость. Но почему же опытнейшие люди поступали так неразумно, вкладывая все свои деньги в компании, у которых не было ни продуктов, ни клиентов? Ответ состоит в том, что эти компании должны были вкладывать столько денег. В прошлом их первые небольшие инвестиции оказались настолько успешными, что инвесторы пополнили свои фонды огромными запасами капитала. Это привело их к мысли, что, если вкладывать более крупные суммы, инвестиции принесут столь же высокие прибыли. Но количество партнеров у этих венчурных фондов осталось прежним и не увеличилось пропорционально росту активов, которые им предстояло вложить. Вследствие такого положения дел оказалось, что стартующая фирма на начальном этапе своего существования уже не может рассчитывать на скромные инвестиции в размере от 2–5 млн. долл. – именно такие инвестиции в молодые компании положили начало успеху венчурных фондов. Но их ценности изменились. Теперь они были вынуждены требовать, чтобы предприятия, в которые они инвестировали рисковый капитал, быстро добивались высоких показателей прибыли, и в этом смысле рисковый капитал перестал отличаться от корпоративного[188].
И венчурные фонды, таким образом, тоже оказались на третьем витке описанного нами в начале главы штопора, а затем, как и их корпоративные коллеги, вошли в четвертый и пятый. Когда в 2002–2003 гг. резко упала стоимость акций многих компаний, эти венчурные фонды оказались не жертвами процесса, а во многих отношениях его причиной. Они продвинулись довольно далеко в верхние сектора рынка, где инвестиции исчисляются цифрами, уместными только на стадии широкомасштабного применения контролируемой стратегии, но ведь стартующие компании, в которые эти фонды продолжали вкладывать деньги, требовали другого капитала и других стратегий.[189] Очень многие фонды рискового капитала берегут деньги и усилия для того, чтобы спасать зрелый бизнес; то же самое происходит на пятом витке гибельного штопора. Результатом становится нехватка инвестиционных проектов, предназначенных именно для стартующих компаний. Из-за этого многие предприниматели не могут успешно реализовывать великолепные идеи «подрывных» технологий.
Нас часто спрашивают, правильно ли поступает корпорация, когда создает фонд рискового капитала для финансирования новых растущих отраслей. Мы на это всегда отвечаем, что вопрос поставлен неверно, потому что он основан на неверной категоризации. Да, действительно немногие корпоративные венчурные фонды добивались успеха; немногим удалось вообще сколь-нибудь долго просуществовать. Но дело не в их «корпоративном» или «рисковом» характере. Каждый раз, когда тому или иному фонду в очередной раз не удавалось «вырастить» новое предприятие, это происходило потому, что деньги вкладывались в поддерживающие, а не «подрывные» инновации; или потому, что финансировались продукты модульной архитектуры, когда конкурентные преимущества были у продуктов взаимозависимой архитектуры. Ачаще всего инвестиции не приносили желаемых прибылей из-за положения в самой предоставлявшей капитал компании: этот капитал непременно должен был быстро расти, но не ожидалось, что он быстро принесет прибыль.
Конечно, в любой ситуации неоценимы мудрость и опыт людей, которые инвестируют в новый бизнес, а затем следят за его развитием. Но помимо этих качеств польза или вред от стартового капитала в большой степени определяется инвестиционным контекстом. И неважно, вкладывается в новый бизнес корпоративный или рисковый капитал: как только инвестиционная ситуация потребует, чтобы он очень быстро вырос, вероятность успеха такого бизнеса резко падает. Но если инвесторы – корпоративные и венчурные – принимают решения на основе качественной теории (неважно, пользуются ли они ею сознательно, интуитивно или случайно), у них больше шансов добиться успеха.
Основную мысль этой главы можно сформулировать в одном предложении: новое предприятие должно медленно расти, но быстро приносить прибыль. Порочная логика смертоносного штопора, в который компания попадает из-за неправильного понимания стратегии роста, приводит к тому, что рост предприятия начинает казаться единственно истинно верным путем, хотя на самом деле это совершенно не так. Главное, чтобы ваш продукт выполнял определенное «поручение» потребителей в небольшом, не самом очевидном сегменте рынка – в идеале это должен быть такой сегмент, где в данный момент отсутствует потребление.
Инвесторы также предпочтут вкладывать деньги в бизнес, который быстро принесет доход, что стимулирует рост активов предприятия. Требование быстрой прибыли не просто дисциплинирует, это ключевой фактор продолжительного успеха. Быстрая прибыль – подтверждение того факта, что ваш продукт действительно выполняет «поручения» потребителей в секторах рынка, которые ваши конкуренты игнорируют. И когда вы начинаете совершенствовать свой продукт, чтобы полнее реализовать его «подрывной» потенциал, даже на самых ранних стадиях этого процесса он должен приносить прибыль – это позволит вам не терять связь с потребителями и их «поручениям» и. Бизнес, прибыльный уже на начальном этапе своего существования, всегда будет горячо поддержан советом директоров и акционерами. Кроме того, в этом случае вы всегда сможете рассчитывать и на поддержку руководства высшего звена, и всех сотрудников, ведь ради вашего успеха первые поставили на карту свою репутацию, а вторые – карьеру. Другого выхода нет. Если вы позволите своему предприятию подождать с прибылью, вы никогда ее не получите.
Глава 10
Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?
Бизнес требует постоянного внимания высшего руководства. Как ему распределять силы и время? Как должен различаться стиль руководства поддерживающими и «подрывными» инновационными проектами? Создание новых отраслей – это случайный и неуправляемый процесс или можно разработать воспроизводимую процедуру, с помощью которой компания будет выводить на рынок все новые и новые успешные «подрывные» продукты?
Если высшее руководство компании хочет по-прежнему создавать новые бизнесы, оно должно поставить перед собой три задачи. Первая касается ближайшего будущего: лично контролировать шаг за шагом взаимодействие нового и основного бизнесов и решать, какие ресурсы и процедуры корпорации подходят для нового бизнеса, а какие нет. Вторая задача для более отдаленного будущего: принимать активное участие в разработке процедуры, которую мы называем «двигатель «подрывного» роста»: она позволит один за другим выводить на рынок новые успешные «подрывные» продукты. Третья задача: всегда чувствовать, как изменяется положение на рынке, и понимать, как придется корректировать стратегию и тактику. Руководителю следует также обучать своих сотрудников распознавать симптомы изменения ситуации. Как мы уже говорили, эффективность любой стратегии зависит от того, в каких условиях она реализуется. Поэтому руководитель должен всегда смотреть вдаль, за горизонт (и часто это – нижние сектора рынка или те секторах, где отсутствует потребление). Как только становится ясно, что складываются новые условия конкуренции, корпорация должна рассматривать их как возможность, а не угрозу, от которой надо защищаться. Соответственно, в новых условиях компании следует создавать новые проекты роста и приобретать перспективные предприятия, чтобы адекватно ответить на изменения ситуации[190].
Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов
Необходимые процедуры складываются в результате деятельности рабочей группы, которой все время приходится решать однотипные задачи. Поэтому механизмы, обеспечивающие деятельность корпорации, постепенно все меньше зависят от возможностей отдельных людей и все больше – от процедур (об этом мы говорили в седьмой главе). После того как «подрывной» продукт компании успешно утвердится на рынке, руководству приходится снова и снова заниматься проблемами поддерживающих, а не «подрывных» инноваций. Поэтому в самых успешных компаниях всегда есть безупречно отлаженные процедуры для эффективной реализации возможностей поддерживающих технологий. Однако мы не знаем ни одной компании с устойчивыми процедурами для «подрывных» инноваций: ведь пока нет компаний, в которых руководству регулярно приходилось бы открывать «подрывные» проекты[191].
Поэтому в настоящий момент приходится констатировать, что возможности создания растущих отраслей бизнеса зависят от ресурсов компании. В этой главе мы хотим показать, что ключевым «ресурсом» становится участие в «подрывном» бизнесе исполнительного директора или другого представителя высшего руководства. Мы говорим «в настоящий момент», потому что с теоретической точки зрения все может быть и по-другому. Если компании снова и снова приходится решать задачу создания новых отраслей, у нее непременно появится для этого специальная процедура – та, которую мы в своей книге называем «двигатель «подрывного» роста». И хотя мы пока не знаем ни одной компании, которая создала бы такой «двигатель», мы уверены, что это возможно, и объясняем, как руководитель постепенно, в четыре этапа, может преуспеть в выработке нужной процедуры. Компания, которая создаст «двигатель», окажется на пути к прибыльному росту. Она всегда будет видеть прибыльные возможности будущего, а не просто жить настоящим.
Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте
Когда нет процедур для эффективного управления «подрывными» проектами, личный контроль высшего руководства становится ключевым «ресурсом», необходимым для успеха нового бизнеса. Но, к сожалению, многие авторы книг о бизнесе постоянно напоминают руководителям высшего звена о том, что они непременно должны заниматься той проблемой, которой посвящена конкретная книга. А так как книг о разных проблемах великое множество, получается, что руководитель сам должен заниматься всем, и это не может не настораживать. Корпоративная этика, стоимость акций корпорации, развитие бизнеса и разработка новых продуктов, покупка новых бизнес-единиц, «корпоративное гражданство» (под которым понимается взаимодействие бизнеса и общества), корпоративная культура, обучение и карьерное продвижение сотрудников и менеджеров, программы усовершенствования процедур – все это те самые «несмазанные телеги», которые скрипят без хозяйского присмотра руководителя. Чтобы успешно справляться со всем этим «добром», необходима надежная теория участия руководителя в делах корпорации, основанная на ситуациях и условиях. Только с ее помощью можно понять, в каких обстоятельствах успех зависит от личного вмешательства руководителя, а в каких он может передать свои полномочия и ответственность.
Одна из самых распространенных теорий участия руководства в принятии решений основана на атрибутах самих решений, а именно, на том, о каких денежных суммах идет речь. Теория, о которой мы говорим, утверждает, что решения о расходовании небольших сумм или о небольших изменениях могут принимать и менеджеры низшего звена, но только высшему руководству хватает мудрости, чтобы успешно решать масштабные задачи. Эта теория применяется почти в каждой компании – ответственность за небольшие инвестиции обычно лежит на низшем руководящем звене, а крупные проекты рассматриваются только на высшем уровне.
Да, иногда эта теория делает правильные предсказания относительно качества принимаемых решений, но не всегда[192]. В системе распределения обязанностей, основанной на принципе «крупные проекты – крупным начальникам», есть один существенный недочет: все данные находятся в подразделениях, и в каждой организации информация неравномерно распределяется по вертикали власти. До высших руководителей информация доносится в виде отчетов, но беда еще и в том, что они просто не знают, о чем спросить, по какой проблеме потребовать отчет[193]. Выходит, что высшее руководство обычно знает только то, что менеджеры более низкого уровня сочтут нужным им сообщить. Хуже того, если менеджеры среднего звена знают, как принимаются решения на высшем уровне, то они понимают, какие цифры должны быть в проекте, чтобы руководство одобрило его, и какую информацию вообще не стоит доводить до верха, чтобы руководство не «запуталось». Получается, что менеджеры среднего звена часто заняты очень интересным делом: из всего обилия информации выуживают ту, которая необходима для одобрения на высшем уровне выдвигаемых ими проектов. Инициативы, не поддерживаемые менеджерами среднего звена, редко попадают наверх. Высшее руководство считает, что принимает самые важные и масштабные решения, но на деле это не так.
Поскольку руководители высшего уровня реально не участвуют в выработке и принятии таких решений, то ключевым фактором успеха поддерживающих инноваций становятся процедуры принятия решений, которые могут работать и без них. Когда такие эффективные процедуры есть, руководитель высшего звена не может повлиять на качество принимаемых решений, и в том числе решений, касающихся тех самых крупных проектов. Происходит это в силу неравномерного распределения информации, о котором уже говорилось[194]. В этом случае решить проблему может «передача права принятия решений на более низкие руководящие уровни» и «повышение уровня компетентности сотрудников».
Есть и другая версия «теории масштабов», которая гласит, что крупный бизнес требует большего внимания со стороны высшего руководства, а нижестоящие менеджеры могут прекрасно управлять более мелкими организационными единицами. Иными словами, организации с меньшим количеством сотрудников и активов предъявляют менее высокие требования к управленческим навыкам. Иногда это так, а иногда и нет. Перспективный «подрывной» бизнес, как правило, бывает небольшим. Но у него нет четко определенной стратегии и строгих стандартов прибыльности; в этих условиях с пугающей частотой возникает необходимость принятия жизненно важных решений, а сложившихся процедур для этого у компании не существует. Наоборот, крупный, сложившийся бизнес успешной компании обычно обладает устоявшейся клиентской базой, и потребности клиентов хорошо известны. Процесс размещения ресурсов и производственные процедуры жестко нацелены на удовлетворение этих потребностей. Стандарты принятия решений в такой организации обычно не требуют вмешательства конкретного человека – соответствие этим стандартам достигается благодаря безупречному функционированию выработанных процедур. И это правильно.
Но обе теории основаны на неверной категоризации. Чтобы руководитель мог разобраться в том, какие решения должны приниматься на высшем уровне, а какие нет, требуется усовершенствованная теория, опирающаяся на классификацию обстоятельств и ситуаций. Когда решения касаются основного бизнеса, в активном вмешательстве руководства высшего звена нет нужды – обычно тут речь идет о поддерживающих инновациях, и все процедуры и ценности компании ориентированы на принятие именно такого рода решений. Руководитель должен участвовать только тогда, когда становится ясно, что процедуры и ценности основного бизнеса не подходят для принятия важных решений – как правило, такое происходит, если подразделение занимается «подрывными» проектами. Критерии, в соответствии с которыми разрабатывается бизнес-план «подрывного» проекта, по определению отличаются от критериев основного бизнеса, и ценности основного бизнеса также не подходят для «подрывных» проектов – они формировались как раз для того, чтобы отсеять все идеи с «подрывным» потенциалом. Поэтому «подрывные» инновации требуют активного личного вмешательства высшего руководства.
Наоборот, когда речь идет о поддерживающих инновациях, можно передавать полномочия менеджерам среднего звена. Но только руководитель самого высшего уровня имеет право настаивать на применении корпоративных процедур, если это применение обоснованно, и он же может исключить применение любых правил и процедур, если они не подходят для рассматриваемого проекта.
Высшее руководство должно лично контролировать взаимодействие поддерживающих и «подрывных» инноваций еще по одной причине. Менеджеры основного бизнеса обязаны получать всю информацию, касающуюся технологических инноваций и новшеств бизнес-модели, разрабатываемых в рамках того или иного «подрывного» проекта, ведь «подрывной» бизнес – это область, где закладываются основы для совершенствования работы всей корпорации, и они имеют самое непосредственное значение для ее будущего. Если руководитель высшего звена хорошо усвоил качественные теории стратегии и менеджмента, он сможет обучить руководителей растущих отраслей – как поддерживающих, так и «подрывных» – принимать решения сообразно ситуации. Итак, по обе стороны зоны взаимодействия «подрывных» и поддерживающих отраслей необходимо следить за тем, чтобы в тех или иных обстоятельствах руководство бизнес-единицы делало правильный выбор в пользу контролируемых или неконтролируемых процессов выработки стратегии; в обязанности руководителя высшего звена входит также подбор менеджеров, имеющих опыт работы, который соответствует задачам, возникающим в разных проектах.
Руководитель должен вмешиваться
У нас есть прекрасный пример того, как высшее руководство может лично участвовать в создании «подрывного» растущего бизнеса: это пример компании Nypro, и его мы часто разбирали на занятиях со студентами[195]. Nypro – необычайно успешная компания, производящая высокоточные пластиковые детали. Честь создания целой культуры инноваций принадлежит ее владельцу и бывшему исполнительному директору Гордону Ланктону, недавно ушедшему на пенсию. Ему же компания обязана своим успехом.
Клиенты Nypro – это производители медицинского оборудования и микроэлектроники в мировом масштабе. Nypro поставляет им по всему миру пластиковые компоненты высокого уровня сложности и самых разных измерений, что требует очень тонкого технологического процесса формовки. Компания старается внедрить единый процесс на всех своих двадцати восьми заводах – в Северной Америке, Пуэрто-Рико, Ирландии, Мексике, Сингапуре, Китае. Все это делается под лозунгом: «Nypro – ваш местный поставщик, во всем мире». Если бы компания стремилась унифицировать производственный процесс, запрещая заводам отклоняться от единой принятой во всей компании процедуры, все инновации были бы убиты еще в зародыше там, где они чаще всего возникают, то есть на заводах. Большинство технологических инноваций, благодаря которым компания производит все более качественные продукты, разрабатывают группы инженеров. Они трудятся вдали от всевидящего ока высшего руководства, на отдаленных заводах, в их задачи входит взаимодействие с клиентами и решение их проблем. Такая ситуация иллюстрирует типичную дилемму: компаниям необходимы единые, унифицированные процессы и процедуры, но не менее важны гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Однако высшее руководство часто в принципе неспособно видеть возникающие и развивающиеся инновации, не говоря уже о том, чтобы принимать решения об инвестировании инновационных проектов.
Чтобы как-то справиться с этой проблемой, Ланктон создал систему, позволяющую «выводить на поверхность» самые важные и успешные инновации отдельных заводов, а сам рассматривал каждую и решал, какие инновации должны принять все заводы. Благодаря этому в компании были разработаны единые производственные стандарты глобального масштаба, которые постоянно совершенствовались. Центром этой системы стали ежемесячные финансовые отчеты, в соответствии с которыми строился рейтинг всех заводов. Деятельность каждого завода Ланктон оценивал по нескольким параметрам – они самым прямым образом определяли финансовый успех завода в ближайшем будущем, а также его долгосрочные стратегические перспективы. По отчетам каждый мог понять, у каких заводов дела шли хорошо, а какие требовали особого внимания. Руководство каждого завода также оценивалось в соответствии с результатами деятельности предприятия, а репутация каждого менеджера непосредственно зависела от места его завода в итоговом рейтинге. Система заставляла руководителя каждого предприятия внимательно относиться к любым инновациям, внедрять их и совершенствовать производство, чтобы повысился рейтинг завода.
Ланктон также создал на каждом заводе советы директоров, в состав которых входили и руководители других заводов. Таким образом он наладил циркуляцию информации между заводами. Вдобавок компания проводила собрания для руководителей и инженеров, и на них приезжали сотрудники со всех заводов Nypro. На этих собраниях люди рассказывали друг другу о том, какие инновации в области продуктов и технологических процессов были внедрены и с какими результатами. Со временем сформировалась корпоративная культура: менеджеры соревновались друг с другом, борясь за место в рейтинге, и в то же время охотно делились информацией о технологических инновациях на своих заводах.
Сам Ланктон внимательно отслеживал все случаи, когда успешную инновацию одного из заводов перенимали руководители других: так он определял, что у идеи есть большой потенциал. Если нововведение начинали использовать несколько особо уважаемых руководителей, Ланктон воспринимал это как сигнал, что инновацию нужно внедрять на всех заводах, и требовал изменить стандарты. После этого все руководители заводов компании во всем мире должны были уже следовать новому, измененному стандарту. Такой метод позволял сначала протестировать и оценить поддерживающие инновации, а затем быстро внедрить самые важные из них.
К середине 1990-х годов Ланктон начал понимать, что мир, в котором живет Nypro, уже не тот. Инженеры компании могли разработать технологический процесс для миллиона разных сложных пластиковых деталей в месяц, и эти детали соответствовали самым точным стандартам. Хотя еще оставалось несколько рыночных приложений, для которых еще нужно было совершенствовать технологический процесс, возможности Nypro начали превосходить способность большинства потребителей использовать их в полной мере. Кроме того, у Nypro появились конкуренты, их продукция не уступала ни по качеству, ни по ценам. Ланктону стало ясно, что изменились основания конкуренции на рынке, где работала компания. Он обнаружил, что рост основного бизнеса компании, того самого, который принес ей успех – масштабного производства высокоточных пластиковых форм, – замедлился, но при этом на рынке есть большой спрос на самые разнообразные пластиковые части, производимые небольшими партиями. Некоторые из них тоже требовали высокой точности, но главным фактором успеха стала скорость выхода этих высокоточных продуктов на рынок.
Только исполнительный директор может разработать стратегию работы в изменившейся рыночной ситуации. Ланктон это сделал мастерски, но когда он передал организации полномочия, необходимые для реализации новой стратегии, организация с этим не справилась. И вот что произошло.
Готовя компанию к переходу на новые условия работы в изменившейся конкурентной ситуации, Ланктон заказал новый проект команде разработчиков из центрального офиса компании. На основе уникальной формовочной технологии компании, позволявшей очень быстро и недорого отливать под низким давлением самые разные детали высокого уровня сложности, им предстояло создать машину Novaplast, которую можно было бы установить меньше чем за минуту[196].
Чтобы не нарушать сложившуюся в компании практику, Ланктон не стал требовать, чтобы все заводы сразу перешли на новую машину. Он рассказал всем руководителям, как она работает и в чем состоит стратегический ход, связанный с ее внедрением. Предприятиям предложили взять Novaplast в аренду – Ланктон надеялся, что таким образом будет проще провести эксперимент и потом внедрять машину на предприятиях. Он также ждал реакции тех, чье мнение он привык уважать, рассчитывая, что они проголосуют за новую технологию. Шесть заводов компании арендовали Novaplast, но через четыре месяца четыре из них вернули машину в центральный офис. Причина была в том, что у этих заводов не сформировался такой бизнес, который можно было бы успешно вести с применением новых машин. Те два завода, которые оставили новые аппараты себе, получили долгосрочные заказы от ведущего производителя на изготовление тонкой пластиковой прокладки, вставляемой в металлический корпус батарей размера АА. Завод каждый месяц выпускал миллионы таких прокладок, и оказалось, что с помощью аппарата Novaplast можно делать это дешевле и с большими прибылями, чем на обычных станках Nypro с высоким давлением.
Когда мы разбираем этот стратегический прием на занятиях со студентами, то в конце занятия всегда пытаемся представить себе, как Ланктон был озадачен таким исходом. Он был уверен, что Novaplast поможет удовлетворить растущий спрос на расширенный ассортимент пластиковых частей и обеспечить должную скорость поставок на рынок, в частности потому, что машина делала пластиковые детали очень быстро. Почему же ни один из его заводов не смог наладить бизнес с применением аппарата Novaplast? Успешное применение ему нашлось только на производстве стандартных высокоточных деталей в больших объемах, то есть в области, ровно противоположной тому, для чего аппарат изначально предназначался. Была это победа или поражение?
Наш ответ на этот вопрос таков: это в точности тот результат, которого мы ожидали бы при наличии процедур и ценностей, нацеленных исключительно на поддержку существующей бизнес-модели. Отлаженный инновационный механизм компании Nypro сделал Novaplast поддерживающей технологией, ведь вся система была ориентирована только на одно – помогать компании зарабатывать деньги тем способом, который был заложен в самой ее структуре. Организация не может осуществлять «подрывную» технологию в отношении самой себя. Новые технологии в такой ситуации внедряются, только если они позволяют поддерживать существующую бизнес-модель и способы получения доходов. Следствием того, что новый автомат был вверен в распоряжение стандартных процедур, стало печальное обстоятельство: компания упустила возможность создать крупный «подрывной» растущий бизнес.
Чтобы реализовать успешную «подрывную» стратегию, Ланктон должен был создать особый отдел по продажам: у его сотрудников был бы стимул продавать небольшие партии разнообразных деталей. Ему также пришлось бы выделить организационную единицу, чьи процедуры были бы нацелены специально на данный вид работы, и в этой бизнес-единице выработать методы оценки работы предприятия, отличные от тех, которые применялись в основном бизнесе. Ни одна из процедур основного бизнеса не подходила для такого рода задач. Вот почему руководителю столь необходимо лично контролировать процесс взаимодействия основного и «подрывных» растущих бизнесов[197].
Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?
Так как процедуры и ценности основного бизнеса жестко настроены на управление поддерживающими инновациями, у исполнительного директора (или какого-нибудь другого сотрудника компании с сопоставимыми полномочиями) просто нет альтернативы: он обязан лично контролировать проект «подрывного» роста и отвечать за этот проект. Любой исполнительный директор может добиться успеха в этой области или это под силу далеко не каждому? Во второй главе мы как-то заметили, что все те компании, чьи акции мы с удовольствием покупали бы в течение последних пятидесяти лет, первоначально утвердились на рынке благодаря «подрывной» стратегии. Некоторым из них – но далеко не большинству – впоследствии еще не раз удавалось поймать волну «подрывного» роста или даже создать ее. Именно это обстоятельство позволяло всей корпорации выйти на стабильные темпы роста и некоторое время держаться на этом уровне.
Одно из самых отрезвляющих открытий относительно компаний, которым удалось поймать волну роста и еще долго потом оставаться лидером индустрии, состоит в следующем: в момент, когда компания выводила на рынок свой инновационный проект, ее исполнительным директором все еще оставался сам основатель. Только незначительное количество компаний из тех, что успешно создавали новые растущие отрасли, управлялись профессиональным руководителем, который не был при этом основателем компании. Таблица 10.1, далеко не исчерпывающая, иллюстрирует наш предварительный вывод[198].
Следует также отметить, что у всех этих компаний, возглавляемых основателями, был один основной бизнес (это означает, что когда компания начинала реализовывать «подрывную» стратегию, она была относительно недиверсифицированной), а это обстоятельство, как отмечается в девятой главе, только усложняет создание «подрывного» бизнеса. Как нам кажется, у основателя всегда есть определенные преимущества в реализации «подрывной» стратегии – не только потому, что он обладает необходимым политическим влиянием, но еще и потому, что у него есть та уверенность в себе и правильности своих действий, которая позволяет ему действовать вопреки сложившимся правилам ради интересов «подрывного» проекта. В отличие от основателей, профессиональным руководителям нелегко продвигаться в соответствии с «подрывным» курсом, который большинству сотрудников организации кажется в корне неверным.
Однако из таблицы 10.2 видно, что не только основатели компании могли создавать «подрывной» бизнес. Нам известно по крайней мере пять компаний, которыми к моменту начала «подрывного» проекта управляли профессиональные топ-менеджеры. Из этих пяти три компании – Johnson&Johnson, Procter&Gamble и General Electric – были диверсифицированы. Наоборот, IBM и Hewlett-Packard ко времени, когда их основатели создали первый успешный «подрывной» бизнес, были относительно недиверсифицированы, поэтому они попали в таблицу 10.1. Позже, когда их уже возглавляли профессиональные топ-менеджеры, компании также создавали или приобретали дополнительные растущие отрасли, но к этому моменту они стали уже диверсифицированными.
Нам кажется, что топ-менеджеры компаний, занесенных в таблицу 10.2, работали с «подрывными» проектами в диверсифицированных корпорациях, имеющих несколько отраслей, и именно это обстоятельство существенно облегчало им задачу. И хотя их руководящие способности как ресурсы, несомненно, сыграли свою роль, у корпорации уже имелись прецеденты создания и приобретения новых отраслей, а также процедуры управления ими, что стало важным подспорьем для топ-менеджеров в деле обеспечения роста[199].
Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру
Запуск даже одного успешного «подрывного» бизнеса может стать источником прибыльного роста на долгие годы. Например, так было в случае с GE Capital в тот период, когда Джек Уэлч стоял у руля General Electrics, материнской корпорации GE Capital. «Подрывные» отрасли стали настоящим благословением для группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson, как мы показали в девятой главе. «Подрывной» бизнес по производству струйных принтеров компании Hewlett-Packard сейчас приносит основную часть прибыли всей корпорации. Итак, если даже один «подрывной» бизнес может так «облагодетельствовать» корпорацию, почему бы тогда не создавать растущие «подрывные» отрасли одну за другой?
Если компания запускает несколько проектов роста один за другим, если ее руководители постоянно прибегают к тестам, чтобы реализовывать «подрывные» идеи в виде бизнес-плана, если они используют эти же тесты, чтобы приобрести предприятие с «подрывным» потенциалом, если они используют хорошие теории в процессе принятия и других бизнес-решений, в этом случае мы выражаем уверенность, что имеются все предпосылки для возникновения соответствующей процедуры – процедуры разработки и запуска успешно растущего бизнеса. Эту процедуру можно будет воспроизвести, и она будет давать вполне предсказуемый результат.
Такой «двигатель» должен состоять из четырех основных компонентов – они изображены на схеме 10.1. Во-первых, механизм запуска нового бизнеса должен работать в определенном ритме и по определенным правилам, его нельзя запускать только в ответ на негативные финансовые процессы. Новый бизнес нужно создавать тогда, когда рост всей корпорации еще не замедлился: в этой ситуации никто не будет рассчитывать, что новое предприятие моментального вырастет до громадных размеров. Во-вторых, проект должен лично контролироваться исполнительным директором или другим руководителем высшего звена, то есть таким человеком, у которого есть власть и полномочия при необходимости нарушать сложившиеся процедуры. Это особенно важно в первые годы существования молодой компании, когда успех особенно зависит от ресурсов (а руководитель, как мы уже говорили, – один из ключевых ресурсов корпорации), а не от процедур. В-третьих, надо создать небольшую команду экспертов на корпоративном уровне. Они должны будут разработать практически применимую, воспроизводимую систему, которая помогала бы создавать бизнес-планы «подрывных» предприятий на основе новых идей, с тем, чтобы такой бизнес-план мог бы получить финансирование и реализоваться на практике. Наконец, этот «двигатель» будет включать систему обучения и переобучения сотрудников всей организации: они должны уметь обнаруживать потенциально «подрывные» возможности и доводить их до сведения команды экспертов[200].
Компонент первый: начинать надо вовремя
Как мы уже говорили в девятой главе, лучше всего вкладывать деньги в растущий бизнес тогда, когда рост всей компании еще не замедлился. Чтобы создать предприятие, которое будет процветать лет через пять, начинать надо прямо сейчас. И добавлять новые единицы в портфель растущих отраслей нужно в том ритме, который диктуется не нынешними требованиями к показателям роста корпорации, а теми, которые будут предъявляться через пять лет. Компании, которые начинают создавать новый бизнес, пока они сами еще успешно растут, могут тем самым защитить зарождающиеся предприятие от давления аналитиков Уолл-стрит и выиграть время, чтобы выработать жизнеспособную стратегию. После этого предприятие непременно пойдет в гору. Пусть история компании Wal-Mart послужит нам примером. В 2002 г. прибыли ее составили 220 млрд. долл. Но прошли десятки лет с момента открытия первого дисконтного магазина, прежде чем компания перешагнула порог прибыли в миллиард долларов. «Подрывному» бизнесу нужен долгий разгон, прежде чем его доходы действительно станут заоблачными. Поэтому создавать «подрывные» бизнесы нужно задолго до того, как о необходимости этого шага вам напомнит не вполне благополучный годовой отчет.
Лучше всего выделить на это специальную статью бюджета, но не просто в виде суммы денег, которую надо ежегодно вкладывать в «подрывной» рост. Нет, заложите в свой бюджет на каждый год определенное количество растущих предприятий и неукоснительно соблюдайте его[201]. Но помните, что мы не призываем создавать корпоративный фонд рискового капитала, деятельность которого будет строиться в соответствии с принципом неизвестности: никто не знает, какие инвестиции принесут «золотые горы», а какие нет. Как нам кажется, процесс создания успешных растущих предприятий становится гораздо более предсказуемым в том случае, когда менеджеры полагаются на хорошие теории и в соответствии с ними на основе новых идей разрабатывают хорошие бизнес-планы. Все это внушает надежду на то, что запустить запланированное количество растущих предприятий в год вполне возможно – при этом в полной уверенности, что они будут успешными.
Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
Невозможно создать «двигатель» успешного «подрывного» роста без участия исполнительного директора (или другого руководителя высшего звена). Только он наделен полномочиями и властью, позволяющими объявить процедуры корпорации неприменимыми к новому бизнесу, только он может потребовать создания новых процедур, и никто кроме него не может следить за тем, чтобы критерии, используемые в ходе процесса размещения ресурсов, применялись сообразно особенностям каждого предприятия и при этом соответствовали потребностям всей корпорации. Руководителю надо также учиться: он должен хорошо освоить теорию «подрывных» инноваций и уметь отделять идеи, обладающие «подрывным» потенциалом, от тех, которые лучше всего воплощать в жизнь как поддерживающие инновации. Но главное, что должен делать такой руководитель, – это постоянно обращать внимание на идеи, способные заложить основу «подрывной» стратегии, и держать под личным контролем прохождение этих идей через процесс распределения ресурсов, чтобы обеспечить им максимальные шансы на успех.
Как мы уже говорили, со временем роль исполнительного директора в реализации «подрывного» проекта неминуемо изменится. В самом начале он контролирует и отслеживает принятие решений в индивидуальном порядке по каждому из растущих бизнесов. Однако в конечном итоге ему придется заниматься контролем процессов сбора и оформления идей, касающихся финансирования, непрерывным обучением своего персонала и отслеживанием изменений бизнес-среды, в которой существует компания.
Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
Как мы уже говорили в первой главе, компании, которым грозит остановка роста, редко реально испытывают нехватку интересных идей роста. Проблема скорее в том, что многие из этих идей по мере превращения в бизнес-план теряют свой «подрывной» потенциал – иначе бизнес-план не получит финансирования. Итак, задача данного компонента «двигателя “подрывного” роста» состоит в создании специальной процедуры, в рамках которой интересные идеи могут быть реализованы в виде бизнес-планов действительно «подрывных» проектов.
Конечно, такие процедуры можно очень красиво изложить на бумаге, но реальностью они станут лишь тогда, когда одна и та же группа сотрудников будет постоянно решать однотипные задачи. Поэтому высшее руководство должно на корпоративном уровне создать команду экспертов, которая будет отвечать за сбор идей с «подрывным» потенциалом и за разработку на их основе бизнес-предложений, соответствующих всем тестам, которые мы описали в главах со второй по шестую настоящей книги. Члены команды по ходу общей работы до тонкостей разберутся во всех теориях и начнут регулярно их применять. Этот опыт впоследствии поможет им понять, какие именно из всех поступающих идей можно реализовать в виде интересных «подрывных» проектов, а какие имеют скорее поддерживающий потенциал и пройдут процесс разпределения ресурсов основного бизнеса.
Мы надеемся, что в этой книге вы найдете много полезных советов, и все равно, несмотря ни на что, с самого начала практически невозможно точно знать, какой должна быть стратегия нового бизнеса, которая и приведет в конце концов к успеху. Это означает, что команда экспертов не должна использовать для нового бизнеса стандартные процедуры – бюджетные и стратегического планирования. В восьмой главе мы подробно описываем довольно строгую процедуру планирования в условиях неизвестности, которая вполне применима к «подрывным» проектам[202]. Эксперты могут обучить руководителей нового предприятия этой технике стратегического планирования и распределения бюджета. Мы уверены, что в ходе такого рода деятельности они узнают и поймут гораздо больше, чем знаем и понимаем мы и, уж конечно, гораздо больше, чем написано в этой небольшой книге.
Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
Четвертой составляющей отлаженного механизма «подрывного» роста является обучение рядового персонала, в особенности это касается торговых агентов, специалистов по маркетингу и инженеров: они работают в непосредственном контакте с интересными идеями роста и могут обращать внимание на предприятия с «подрывным» потенциалом, которые корпорации стоит приобрести. Эти сотрудники должны понять разницу между «подрывными» и поддерживающими инновациями и хорошо знать суть тестов. Ведь для них очень важно будет четко представлять себе, какие идеи лучше всего подходят для поддерживающих проектов и существующих процедур сложившегося бизнеса, какие имеют «подрывной» потенциал и требуют соответствующих новых каналов, а какие идеи не годятся ни для того, ни для другого. Воистину, в этой ситуации повышение уровня компетентности самого низшего корпоративного звена окупит себя сторицей. Когда идеи исходят от людей, поддерживающих самый непосредственный контакт с рынком и технологиями, это оказывается гораздо продуктивнее и надежнее, чем все аналитические корпоративные стратегии или отделы развития бизнеса. Только этот рядовой состав должен быть хорошо обучен и обладать тонкой интуицией, чтобы производить первоначальный отбор.
Управляя инновационными проектами, высшее руководство должно соблюдать четыре главных условия. Во-первых, в отсутствие сложившихся процедур, нужно лично координировать деятельность компании. Во-вторых, когда перед командой стоят новые задачи, требующие новых схем коммуникации, координации и принятия решений, очень важно позволить команде нарушать сложившиеся процедуры. В-третьих, когда организация решает однотипные задачи, необходимо пристально следить за созданием соответствующих процедур, которые впоследствии будут координировать и направлять работу всех участников проекта. Наконец, в-четвертых, поскольку при регулярном запуске проектов «подрывного» роста нужно вырабатывать и поддерживать множество одновременно действующих процедур и бизнес-моделей, руководитель должен лично контролировать взаимодействие разных организаций в составе корпорации. Он должен сам удостовериться, что основной бизнес получает всю необходимую и полезную информацию от «подрывной» организации и что ресурсы, процедуры и ценности всегда используются сообразно ситуации.
Когда прочно утвердившаяся на рынке корпорация впервые создает отрасль «подрывного» роста, высшему руководству в первую очередь приходится решать первую и вторую задачи. «Подрывной» проект – это нечто совершенно новое: еще нет процедур, с помощью которых можно координировать проект и принимать касающиеся его решения. Некоторые процедуры только усложнят работу команды «подрывного» бизнеса, поэтому их придется заменить или отменить. Чтобы «двигатель» долго успешно поддерживал рост корпорации, высшее руководство должно научиться решать третью задачу: запускать новые «подрывные» проекты нужно постоянно и регулярно. Это, в свою очередь, требует постоянного обучения персонала: рядовые сотрудники должны уметь отбирать идеи с «подрывным» потенциалом, а затем разрабатывать на их основе бизнес-планы, которые успешно пройдут процесс распределения ресурсов. Четвертая задача – контроль взаимодействия основного бизнеса и «подрывных» отраслей, их ресурсов, процедур и ценностей – самая главная: только подчинив себе этот процесс, можно успешно руководить постоянно растущей корпорацией.
Эпилог
Передача эстафеты
Вряд ли можно говорить о том, что власть руководителя ничем не ограничена: на каждого руководителя самым непосредственным и вполне предсказуемым образом воздействуют мощные силы. Это они заставляют компании стремиться в верхние сектора рынка к более высоким прибылям; удовлетворять нужды потребителей; постоянно расти, даже после того, как доходы компании достигнут высокого уровня; эти силы отвечают за процессы товаризации и детоваризации; наконец, из-за них процедуры и ценности, которые раскрывают возможности одной бизнес-модели, препятствуют реализации другой. Однако это совершенно не означает, что эти силы жестко предопределяют действия руководителя. От них зависит, перед каким выбором окажется руководитель и сама привлекательность того или иного варианта. В своей книге мы попытались показать, что, когда руководитель позволяет этим силам беспрепятственно «хозяйничать» в компании, это ведет к необратимым патологическим изменениям в процесса роста. Но если руководитель подчинит себе эти силы, то паруса роста наполнятся ветром и корабль уверенно поплывет к успеху. Предсказуемость действия этих сил позволяет подчинить их на благо компании и использовать все возможности для создания и успешного развития новых бизнесов.
Если бы мы писали эту книгу для мореплавателей, она бы изобиловала рассуждениями о том, как плыть – по течению или против, как управлять кораблем при приливах или отливах и как ставить парус, чтобы поймать попутный ветер. Читателю сразу стало бы ясно, что, учитывая направление, в котором влекут его эти силы, легкость последующего пути во многом будет зависеть от того, где и как он начнет свои странствия.
Мы надеемся, что наша книга поможет вам понять, что изначальное местоположение вашей компании относительно действия сил конкуренции, технологического прогресса и стремления к получению прибыли в значительной степени определяет уровень прибыльности, на который вам удастся выйти. Такой взгляд на проблему заметно упрощает задачу создания новых бизнесов. В самом начале пути вам не нужно четко, во всех деталях представлять себе стратегию роста вашей компании или стараться предугадать, в каком направлении будет развиваться технология. Прежде всего вам необходимо правильно понять исходную ситуацию. Если она благоприятна, тогда выбор, который ведет к успеху, и есть самый правильный. Чтобы в полной мере использовать все преимущества верного выбора, вам нужно будет разработать бизнес-модель, все ресурсы, процедуры и ценности которой смогут обуздать те самые силы. И тогда они сами понесут ваш бизнес к успеху, а не потянут его в обратном направлении.
Если бы можно было тщательно исследовать историю каждой компании, оказалось бы, что многие основатели будущих успешных предприятий, в том числе представленных на схеме 2.4), в самом начале своего существования исходили из неверных стратегических представлений. Но благодаря счастливому сочетанию интуиции и удачи они оказались в ситуации, в которой могли сделать только верный выбор. Разумные действия привели к следующему удачному выбору, затем еще к одному, и так далее. Таким образом, условия, в которых им довелось начинать, и бизнес-структуры, которые они создали, позволили им понять тенденции рынка и обуздать те самые силы, о которых мы говорили, что в итоге и привело к успешному росту.
Исходные предпосылки, необходимые для успешного роста бизнеса, мы описываем в каждой главе нашей книги. Суммируем все сказанное еще раз.
Начинать нужно с бизнес-модели, позволяющей получать высокие прибыли при низких ценах на товары, и придерживаться ее, заняв более высокие сектора рынка. Стратегия компании по отношению к конкурентам должна быть «подрывной», а не поддерживающей – тогда они будут уходить от схватки. Первоначальная клиентская база должна состоять из недавних непритязательных «непотребителей», которые будут удовлетворены даже самыми простыми продуктами. Разрабатывая продукт, важно ориентироваться на «поручения», которые есть для него у потребителей. Нужно стремиться в те звенья цепочки создания стоимости, куда в ближайшем будущем хлынет приток прибылей. Руководить новым бизнесом, опираясь на процедуры и ценности, которые соответствуют стоящим перед новым предприятием задачам, должен человек с подобающим опытом, который понимает, что необходимо гибко реагировать на неконтролируемые процессы формирования стратегии. Стартующее предприятие должно быстро получать доход, но медленно расти. Если все эти условия будут выполнены, вам не придется заглядывать далеко в будущее – правильные решения, ведущие к успеху, появятся сами собой. Но в противном случае найти верный путь будет гораздо труднее.
Мы также уверены, что момент остановки, когда рост компании замедляется и его уже не вернуть к прежним показателям, можно отложить – и отложить на гораздо более долгий срок, чем казалось возможным до сих пор. Те руководители, которые поймут, за счет каких сил возникают патологии в процессе роста, будут вполне успешно противостоять им даже тогда, когда то, что сначала казалось возможностью, начнет перерастать в реальную угрозу.
Мы снова хотим подчеркнуть здесь главную мысль нашей книги: слепое копирование действий успешных компаний без знания хорошей теории, основанной на классификации ситуаций, ничем не отличается от попыток первых авиаторов летать: думая, что птицы летают только потому, что у них есть крылья, они делали крылья из птичьих перьев, но падали и разбивались. Повторить успех какой-либо компании – это не то же самое, что воспроизвести ее атрибуты. Главное – знать, почему тело поднимается в воздух. Хорошие теории всегда основаны на классификации ситуаций. Они помогают руководителю понять, какие стратегии применять в разных обстоятельствах, чтобы добиться желательного результата. Использование ценностей и процедур из разряда «на все случаи жизни» уже неоднократно приводило к тому, что процесс создания растущих предприятий становился мучительным. Самое ценное, что руководитель может сделать для растущего бизнеса, – это контролировать изменения ситуации на рынке. Тогда вы увидите, что нужно переделать в структуре самого бизнеса, задолго до того, как ситуация прояснится и для тех, кто не владеет хорошей теорией.
В книге «Дилемма инноватора» мы сделали первую попытку построить теорию. Но когда писали эту книгу, у нас была уже другая цель: мы хотели научить руководителей применять теорию. Если же вы человек действия и вам кажется, что теория – это слишком сложно и отвлеченно, подумайте еще раз. Перечитайте то место из «Мещанина во дворянстве» Мольера, где господин Журден говорит, что боится писать стихи. Вспомните, как он обрадовался, узнав, что есть выход – написать любовное письмо в прозе, потому что всю жизнь он говорил прозой, не подозревая об этом. Возможно, вы уже давно применяете теорию на своем посту руководителя или менеджера, просто никогда не задумывались об этом. Всякий раз, предпринимая какие-то действия или разрабатывая планы, вы неосознанно следовали теории. Именно ее предсказания позволяли вам понять, приведут ли ваши действия к нужному результату. Так что применение теории к созданию растущего бизнеса не должно казаться вам странным. Вы ведь уже и так – практикующий теоретик.
В заключение мы подводим итог нашим рекомендациям для руководителей, которые пытаются решить дилемму инноваций.
1. Никогда не соглашайтесь на стратегию, направленную на потребителей и рынки, привлекательные для сильных конкурентов. Пока не найдена точка опоры для «подрывной стратегии», снова и снова возвращайтесь к обсуждению стратегических планов: остановитесь только тогда, когда найдете возможность, которую ваши конкуренты проигнорируют или от которой они легко откажутся. В этом случае они сами помогут вам прийти к победе. И даже если вы в первый раз беретесь за «подрывной» проект, вы испытаете облегчение после всех этих кровавых боев с применением поддерживающих инноваций против конкурентов.
2. Если вы видите, что ответственная за проект роста команда ориентируется на покупателей, которые уже давно используют продукты довольно высокого качества, заставьте их изменить курс и искать возможность конкурировать с отсутствием потребления. Когда ваши целевые потребители готовы купить недорогие простые продукты, так как альтернативой для них является отсутствие продукта вообще, очень легко применить все технические приемы, которые вы изучали на курсах по маркетингу. Это не потребует крупных капиталовложений. Вы снова почувствуете серьезное облегчение, ведь иначе вам пришлось бы вкладывать огромные деньги в продвижение «подрывных» продуктов на тех рынках, где потребители уже привыкли к продуктам лидеров и вполне довольны ими.
3. Если же вы не видите перспектив конкуренции с отсутствием потребления, дайте задание вашей команде исследовать нижние сектора рынка и выработать нацеленную на них «подрывную» стратегию. Нужно также создать бизнес-модель, позволяющую получать большие прибыли даже при низких ценах. Ведь низкие цены – главное условие завоевания сектора, где покупатели не могут в полной мере пользоваться всеми функциями продукта, за которые вынуждены платить. Если и этот путь невозможен, инвестировать в проект не стоит. Или, вернее, не стоит, инвестируя, думать, что вы создаете серьезный растущий бизнес.
4. Если руководитель проекта говорит: «Если нам удастся склонить покупателя к…» – прекратите все обсуждения. Требуйте, чтобы команда думала о продуктах, которые будут быстро и недорого выполнять «поручения» потребителей. Намеренно конкурировать с приоритетами и нуждами потребителей пытались многие хорошие руководители, и обычно это кончалось их увольнением.
5. Если продукт или бизнес-план, предлагаемый вашей командой, ориентирован на сегменты рынка, в точности соответствующие сфере деятельности вашей компании, отправляйте команду дорабатывать проект. Делайте то же самое, если целевой рынок сегментируется на основании имеющихся данных (по типу продукта, ценовым или демографическим категориям). Потребуйте, чтобы ваша команда сегментировала рынок в зависимости от «поручений», которые потребители «приготовили» для вашего продукта. Напомните своим менеджерам, что и вам приходится постоянно «нанимать» на две совершенно разные «работы» молочный коктейль «на все случаи жизни» только потому, что нет другого. Продажи коктейлей не растут потому, что компания пытается улучшать атрибуты самого продукта. Но если бы компания задалась целью приспособить продукт к «поручениям» потребителей, продажи выросли бы, потому что продукт «переманил» бы клиентов у реальных, а не вымышленных конкурентов.
6. Если ваша команда составляла список предполагаемых улучшений продукта, считая, что основания конкуренции не изменятся и улучшения, оказавшиеся прибыльными в прошлом, принесут доходы и в будущем, то обратите внимание на нижние сектора. Часто именно здесь кроется возможность изменить основания конкуренции.
7. Если ваш «подрывной» продукт в каком-то отношении оказывается хуже, чем необходимо потребителям, а ваша команда увлечена идеей открытых стандартов, партнерства и передачи заказов на сторону, будьте внимательны. Если вы раньше времени перейдете на открытые стандарты и модульность или будете держаться закрытых архитектур, когда уже сменятся основания конкуренции, вам придется нелегко. Помните пример Вейна Грецки. Не стоит отчаянно цепляться за направления, которые принесли вам успех в прошлом, лучше освоить отрасли, куда деньги устремятся в ближайшем будущем.
8. Если ваша команда уверяет вас, что новый проект будет успешным, поскольку прекрасно соответствует основному бизнесу компании, скажите им, что это утверждение кажется вам слишком расплывчатым. Попросите их ответить на три конкретных вопроса:
• Есть ли у нас необходимые для успеха ресурсы?
• Можно ли будет с помощью наших процедур успешно решать проблемы нового бизнеса?
• Позволят ли наши ценности, то есть критерии, благодаря которым мы расставляем приоритеты, считать приоритетной «подрывную» инициативу, если вдруг она станет конкурировать с другими инициативами? Позволят ли они выделить на нужды «подрывного» проекта необходимые финансовые и человеческие ресурсы?
Ответы на эти вопросы помогут вам выбрать правильную организационную структуру и понять, какая организация должна заниматься проектом.
9. Задайте эти же вопросы и применительно к вашим каналам реализации. Каналы – это нечто отдельное, внешнее по отношению к вашей компании. Процедуры и ценности ваших каналов, их методы и их мотивации могут стать причиной того, что ваш новый проект сойдет с рельс или вообще не сдвинется с места.
10. К сожалению, приходится признать, что не всегда стоит полагаться на людей, которым прежде вы полностью доверяли. Менеджеры вашей компании, до сих пор добивавшиеся отличных результатов, могут оказаться совершенно некомпетентными в деле создания нового бизнеса. Когда вы ищете кандидата на пост руководителя нового предприятия, не придавайте особенно большого значения прошлым заслугам. Читая резюме, пытайтесь понять, приходилось ли человеку решать проблемы, которые, вероятно, появятся при развитии нового бизнеса.
11. В первые годы работы предприятия его руководство не должно считать, что четко знает, какой должна быть верная стратегия в отношении продуктов, покупателей и их нужд. Настаивайте на том, чтобы команда разработала план, на основе которого можно было бы ускорить выработку надежной стратегии. Не давайте ходу ни одному плану и ни одной стратегии, пока не получите реального подтверждения их жизнеспособности.
12. У команды нового бизнеса должна быть установка на быстрые прибыли, и вы вправе требовать этого от нее. Когда руководство молодого предприятия говорит вам, что пройдут годы, прежде чем новый бизнес вырастет и станет прибыльным, и вам придется еще несколько лет мириться с крупными убытками, это означает, что новое предприятие пытается выдать «подрывную» технологию за поддерживающую и в этом качестве вывести продукт на сложившиеся рынки. Порой действительно приходится активно инвестировать в поддерживающие технологии, которые требуют значительной взаимозависимости звеньев цепочки создания стоимости, и процесс инвестирования может продолжаться довольно долго. Но оставьте это лидерам рынка. Если ваш бизнес «подрывной», то, смиряясь с убытками, вы можете довольно далеко зайти по неверному пути.
13. Ваша компания должна расти, только в этом случае не придется быстро расти вашему новому бизнесу. Для «подрывной» стратегии и конкуренции с отсутствием потребления нужен долгий разгон, прежде чем можно будет сделать крутой рывок. Если рост корпорации замедляется и вы требуете, чтобы новый бизнес совершил этот рывок раньше времени, вы тем самым подталкиваете его менеджеров к непоправимым ошибкам. Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Вы кандидат на пост руководителя растущего бизнеса, и ваше корпоративное руководство сообщает вам, что вы должны вывести этот бизнес на высокие показатели роста в самые сжатые сроки. Это означает, что руководство ставит вас перед необходимостью продвигать «подрывную» технологию на сложившихся рынках. В этом случае не стоит браться за дело. Все равно у вас, скорее всего, ничего не получится.
Обратите внимание: мы ни разу не сказали, что исполнительный директор, который контролирует создание нового растущего бизнеса, должен быть блестящим стратегом. В этом-то и состоит основная мысль нашей книги. Компании, о которых мы говорили во второй главе, добились успеха с помощью «подрывной» стратегии совсем не потому, что их основатели точно предвидели ход событий. Если бы все зависело от стратегических талантов руководителя и его умения с самого начала выбрать верную стратегию, тогда успех действительно был бы делом совершенно непредсказуемым.
Многие ныне преуспевающие компании хотя бы раз смогли реализовать «подрывную» стратегию. Некоторые из них, в том числе IBM, Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, Kodak, Cisco и Intuit, выходили на рынок с несколькими «подрывными» продуктами в разные периоды своей деятельности. Компания Sony в 1955–1982 гг. запустила целую серию «подрывных» проектов, прежде чем этот «двигатель» заглох. Насколько мы знаем, ни одна компания не смогла создать «двигатель “подрывного” роста» и постоянно поддерживать его в работающем состоянии. Это говорит о том, что мы пошли на большой риск, написав эту книгу, ведь мало кто скажет в книге о бизнесе: «Попробуйте, до вас это ни у кого не получилось». Но выбора у нас нет. Ведь проблема создания и поддержания растущих бизнесов бесчисленное количество раз ставила – и до сих пор ставит – в тупик хороших руководителей.
Есть принципы, но нет прецедента. Поэтому мы лишь сделали все от нас зависящее, чтобы предложить вам рекомендации на тему создания и поддержания успешно растущих предприятий. Мы проанализировали немало побед и поражений разных компаний, и каждая такая победа или каждое поражение помогали нам понять какой-то аспект дилеммы инноваций. Все это в совокупности легло в основу теории, излагаемой в нашей книге. А теперь мы передаем эстафету вам и надеемся, что наш труд станет тем самым основанием, на котором вы построите свое новое предприятие и решите тем самым дилемму инноваций.
Читать бесплатно другие книги:
