Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Кристенсен Клейтон
В отличие от лидеров, у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать на возникающих рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимися рынками, а структура цен и издержек допускает даже невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэтому руководство может действовать, полагаясь на свою интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ. Конечно, с одной стороны, все это сулит хорошие перспективы, а с другой – может обернуться и драмой. Поэтому возложить ответственность за новое предприятие на менеджера, прошедшего нужную «школу» опыта, – это еще не все. Исполнительное руководство должно убедиться и в том, что поручает реализацию «подрывного» инновационного проекта организации, процедуры которой будут способствовать успеху, а приоритеты будут расставлены в соответствии с тем, что необходимо сделать именно в рамках «подрывной» стратегии. Таким образом, наша теория гласит, что инновационный проект предъявляет определенные требования к процедурам и ценностям организации, в чье ведение он поступит. Если эти требования не будут выполнены, успехом проект не увенчается.
Теория РПЦ во многих отношениях позволяет осмыслить управление изменениями любого плана. Любые изменения требуют создания новых ресурсов, процедур и ценностей. Но очень редко в успешной компании можно гарантированно изменить все вышеперечисленное и сразу: ведь существующие ресурсы компании, ее сложившиеся процедуры и ценности ориентированы на поддержку устоявшегося процветающего бизнеса, в то время как для нового бизнеса нужны новые ресурсы, новые процедуры и новые ценности. Если руководители перестанут наконец проводить одну и ту же политику во всех случаях жизни – и для поддерживающих, и для «подрывных» инноваций, шансы новых предприятий на успех резко вырастут.
С помощью схемы 7.1 руководитель может решить, стоит ли искать новые возможности для создания нового бизнеса или лучше воспользоваться теми, что уже есть у организации. Левая вертикальная ось на схеме показывает степень соответствия существующих процедур (включая процессы взаимодействия, коммуникации, координации и принятия решений, которые в данный момент применяются в организации) новым задачам. Если степень соответствия довольно высока (нижний конец оси), менеджер проекта может работать в рамках сложившихся процедур, координируя работу существующих организационных единиц. В противном случае (верхний конец оси) потребуются другие процедуры взаимодействия в команде.
Нижняя горизонтальная ось позволяет менеджеру понять, в какой степени новый бизнес соответствует системе ценностей организации, что, в свою очередь, позволяет оценить вероятность получения необходимых ресурсов. Проект, «подрывной» по отношению к сложившейся бизнес-модели и плохо согласующийся с существующей системой ценностей организации, будет сочтен неприоритетным. Верхняя горизонтальная ось на рисунке отражает уровень автономности, необходимый организации, чтобы успешно реализовать инновационный проект. Для успешных «подрывных» инноваций нужно будет создавать автономную единицу, которая будет разрабатывать и продвигать на рынок новый продукт. На другом конце шкалы – поддерживающие инновации: тут менеджер может ожидать, что основная организация не пожалеет на поддерживающий проект ни энергии, ни ресурсов. Создавать отдельные единицы в этом случае совершенно не обязательно.
Вдоль правой вертикальной оси расположены три типа организационных структур, они будут либо использовать существующие процедуры, либо создавать новые. Команды разработчиков, которым поручают продвижение на рынок инновационного продукта, бывают трех типов: «команда тяжеловесов», команда «легкой весовой категории» и функциональная команда (все три термина получат более точные определения в последующих разделах этой главы). Четыре области (A, B, C, D) на схеме соответствуют четырем разным ситуациям соответствия нового проекта процедурам и ценностям основной организации. Область А охватывает ситуации, в которых менеджеру предстоит заниматься очень продвинутой технологией в рамках поддерживающего проекта. Такая постановка задачи вполне соответствует приоритетам основной организации, но требует усовершенствования процедур: организации придется решать другие задачи в рамках проекта, поэтому нужно выработать новые типы взаимодействия групп и отдельных людей и координации этого взаимодействия. Здесь необходима «команда тяжеловесов» (о типах команд мы еще будем говорить в этой главе). В области В проект соответствует и процедурам, и ценностям компании, и поэтому координировать проект вполне может основная организация. В область С попадают «подрывные» инновационные технологии, противоречащие и процедурам, и ценностям основного бизнеса.
В этом случае добиться успеха можно, только создав независимую организацию. В области D находятся бизнес-проекты продуктов, похожих на продукты основного бизнеса, но для их реализация нужна совсем иная бизнес-модель – основанная на низких ценах. Такие предприятия могут полагаться на логистику основного бизнеса, но бюджет, управление, система счета прибылей и убытков должны быть существенно изменены[136].
Когда вы смотрите на схему 7.1, не забывайте, что «подрывной» характер той или иной технологии – вещь относительная. То, что одна компания считает «подрывной» инновацией, для другой оказывается поддерживающей. Например, компания Dell Computer продавала компьютеры по телефону, и торговля через интернет стала для нее поддерживающей инновацией. Вся структура компании работала на то, чтобы интернет-торговля приносила прибыли. Не удивительно, что электронный бизнес Dell процветал. Однако для таких компаний, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM, прямой маркетинг был однозначно «подрывной» инновацией по отношению к их розничной дистрибьюторской сети. Торговля через интернет плохо совмещалась с устройством этих компаний, поэтому все попытки интегрировать новый канал реализации оказались малоуспешными. Эти компании могли занять лидирующие позиции в прямом маркетинге, только создавая автономные бизнес-единицы, возможно, им даже пришлось бы создать новый бренд.
Интернет стал поддерживающей технологией и для каталогов, таких как Land’s End. Вероятно, эта технология легко интегрируется в структуру компаний, занимающихся розничной торговлей по каталогам. Но для обычных розничных магазинов, например Macy’s, интернет – «подрывная» технология, и им лучше основать автономную единицу, которая будет использовать все возможности электронной коммерции и обеспечит компании прибыльный рост[137]. Для дисконтных брокерских контор, например Ameritrade, интернет также будет поддерживающей технологией, в отличие от полносервисных брокерских контор, таких как Merrill Lynch.
Компания не может подрывать свои собственные устои и вытеснять саму себя. И поэтому, когда Merrill Lynch начала онлайн-трейдинг, новый бизнес был ориентирован прежде всего на самых состоятельных клиентов и на полный цикл брокерских услуг. Компания использовала интернет как поддерживающую технологию, а иначе не могло и быть. Более того, это было очень мудрое решение в сложившейся ситуации. Брокерские услуги Merrill Lynch для клиентов из верхних секторов – это роскошный прибыльный бизнес, и было бы глупо со стороны руководства не прикладывать никаких усилий к тому, чтобы сделать этот бизнес еще более прибыльным[138]. Но руководство не должно считать, что приняты все необходимые меры против «подрывных» интернет-брокеров, и на этом успокоиться. Интернет-брокеры, такие как Charles Schwab, по-прежнему представляют опасность для Merrill Lynch, и противостоять их атаке можно, только создав или купив автономную бизнес-единицу, система ценностей и структура цен и издержек которой позволят компании получать значительные прибыли при сниженных ценах.
Именно поэтому в четвертой главе мы заметили, что зрелые компании не прочь «проталкивать» «подрывные» проекты на основные рынки: «подрывные» продукты в этом случае, конкурируя с другими, предстают как усовершенствованные на основе поддерживающей технологии. И пока стратегиями разработки и продвижения на рынке новых продуктов занимается основная организация, вероятно, это единственно возможный результат. Процедуры и ценности такой организации устроены так, что она может заниматься только поддерживающими проектами.
Создание новых возможностей
В предыдущем разделе мы рассуждали о том, что теория РПЦ помогает оценить возможности организации в деле коммерциализации «подрывной» технологии. Но эта же теория может помочь руководителю и тогда, когда уже ясно, что организация пока не может создать новый бизнес и для этого нужно искать новые возможности. Здесь есть два пути: создание и приобретение. Термины «создание» и «приобретение» обычно применяются в широком смысле к ресурсам: например, мы можем сами обучить менеджера или нанять его со стороны. Но создавать или приобретать можно также процедуры и ценности, о чем мы сейчас и поговорим.
Создание команды будущих руководителей
Во многих отношениях проблема обучения компании менеджеров, которые впоследствии будут создавать растущие бизнесы, – это проблема курицы и яйца. Чтобы увеличить шансы на победу, надо отобрать таких менеджеров, которые смогут успешно решать задачи, стоящие перед новым предприятием. Но ведь, чтобы готовить будущих менеджеров, нужно, чтобы уже в данный момент им поручали задания, для которых у них еще нет достаточной квалификации. Только так будущие руководители могут овладеть навыками, благодаря которым позже они добьются успеха. Чтобы в вашей «школе» опыта могли обучаться будущие менеджеры инноваций, вы сами должны уметь создавать успешно растущие предприятия; только так вы обеспечите нужный «учебный план» для своей «школы». Но есть и другое необходимое условие успеха нового предприятия: наличие менеджеров, способных управлять инновационными проектами. Научиться решать эту «дилемму инноватора» должны прежде всего менеджеры по кадрам.
Когда компания достигает определенного размера, у руководства уже есть готовая процедура отбора менеджеров с большим потенциалом карьерного роста. И именно они, овладев всеми навыками, необходимыми для отражения всех будущих атак, будут во всеоружии ждать момента, когда их назначат на руководящие должности. Многие компании отбирают на эти должности сотрудников, у которых рано проявились атрибуты «ребят что надо», упоминавшиеся в начале главы. В этих компаниях будущие лидеры выдвигаются в качестве кандидатов на высокие посты после серьезной процедуры отсеивания – она помогает обнаружить тех, у кого желательные способности проявляются хотя бы в зачаточной форме.
Однако наша теория «школы» опыта утверждает, что потенциал сотрудника нельзя измерить в атрибутах, чертах характера или способностях. Нет, потенциал – это способность приобретать нужные навыки и вырабатывать те качества, которые понадобятся в будущей работе. Иными словами, надо искать людей, умеющих учиться на опыте и извлекать уроки из ситуаций, в которых они могут оказаться в будущем. Тогда вы избежите ловушки, в которую непременно попадете, если думаете, что нынешние умения сотрудника понадобятся ему и в будущем. Процедура оценки работы сотрудника, главная цель которой – находить людей с большим потенциалом роста, конечно, должна включать главные технические требования, в том числе к знаниям, но подход в терминах атрибутов «ребята что надо» исключается. Процедура должна оценить способность человека учиться. То есть важно ответить на несколько вопросов, например: хочет ли человек учиться, интересны ли ему отзывы коллег о его работе и умеет ли он использовать их для своего роста, задает ли он правильные вопросы, может ли смотреть на вещи с других точек зрения и учиться на своих ошибках? Конечно, некоторые признаки людей, умеющих учиться, проявляются в навыках, которыми человек уже владеет, но главное, что должна определить ваша процедура, – это насколько человек готов учиться.
Но когда вы ставите людей в такое положение, что они должны учиться, вы сталкиваетесь с другой дилеммой. Люди, имеющие все нужные навыки для той или иной должности, ничему не научатся, работая в этой должности. Те же, кому только предстоит многому научиться, наоборот, приходят на должность с минимумом опыта. Макколл замечает, что менеджеры, цель которых – достижение все лучших результатов, меньше всего подходят для «запасной команды» будущих лидеров. От руководства высшего звена, таким образом, требуются огромная тщательность и прозорливость: с одной стороны, на работу нужно нанимать высококвалифицированных сотрудников, чтобы они быстро добивались нужного результата, а с другой – необходимо предоставлять возможность развиваться и учиться перспективным сотрудникам, которые станут будущими руководителями. Искать такой компромисс жизненно необходимо.
Некоторые фирмы решают эту проблему, обращаясь в агентства по трудоустройству или переманивая сотрудников, обладающих всеми нужными навыками, из других фирм. Но мы отмечаем и такую тенденцию: все чаще компании предпочитают сами «выращивать» будущих руководителей. Возвращаясь к теории, излагаемой в пятой и шестой главах, мы можем сказать, что, по нашему мнению, эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров не отвечает нуждам предприятий. Подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании – с другой, то есть «подогнать» друг к другу навыки менеджера и процедуры и ценности компании. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует предъявляемым требованиям, поиск «модульных» менеджеров со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании[139].
Основать эффективный цикл подготовки менеджеров может только та компания, которая последовательно создает новые предприятия. Когда один за другим основываются новые бизнесы, появляется серьезная «школа» с жесткими требованиями, где новые поколения руководителей могут учиться управлять инновационными проектами. Наоборот, если компания лишь время от времени создает новое отрасли, она фактически лишает будущих руководителей «школы», где они могли бы овладеть необходимыми им навыками.
Создание новых процедур
Правая вертикальная ось на схеме 7.1 показывает, какая команда разработчиков нужна для создания процедур нового бизнеса: профессора Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк и Стивен Уилрайт назвали ее «командой тяжеловесов»[140]. Эти люди уходят из своей функциональной организации и попадают в среду, где работают в совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать другие вопросы, с другой скоростью – не с той, к которой они привыкли, взаимодействовать с другими организационными единицами. С помощью «команд тяжеловесов» можно создавать не только новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. В отличие от «команды тяжеловесов», команды «легкой весовой категории» и функциональные команды пользуются уже существующими процедурами.
Чтобы лучше представить себе работу «команды тяжеловесов» и понять, когда возникает необходимость в ее создании, мы воспользуемся терминами «взаимозависимость» и «модульность», введенными в пятой главе. Когда можно четко разграничить деятельность двух людей или организаций, это будет модульная контактная зона: точно известно, кто что и кому поставляет, а поставляемые продукты можно проверить на соответствие стандартам. В такой ситуации не предвидится неожиданных взаимозависимостей: обе стороны знают, что делает одна и как на это отвечает другая, и могут взаимодействовать как две независимые единицы. Но когда описанные условия не выполняются, тогда все непредсказуемые взаимозависимости нужно вверить «команде тяжеловесов». Сферу деятельности команды можно ограничить только там, где есть модульные контактные зоны. В процессе совместной работы и совместного решения текущих задач новая команда обязательно выработает свои методы. Если команда будет работать автономно, постоянно решая однотипные задачи, эти методы могут быть зафиксированы как процедуры[141].
Чтобы «команда тяжеловесов» успешно работала, ее члены должны действовать как единое целое. То есть в такой команде каждый сотрудник приходит в группу, имея за плечами багаж знаний, полученных в своей функциональной организации; но он не должен представлять в группе интересы этой организации. Каждый член команды просто выполняет задания по проекту, независимо от того, насколько его действия были бы оптимальны с точки зрения его функциональной организации. Многие компании успешно создавали новые процедуры именно благодаря «командам тяжеловесов». Рассмотрим пример компании Chrysler. Группы разработки в ней делились по типу компонентов, например, какая-то одна занималась электронными системами. Когда же в начале 1990-х годов в индустрии изменились основания конкуренции, компании пришлось ускорить разработку новых автомобилей. Тогда она реструктурировала команды разработчиков: теперь их объединяли по типу платформы, а не технических подсистем. Например, одной группе поручили заниматься микроавтобусами. У новых групп не было опыта разработки компонентов, но им быстро удалось создать новые процедуры, с помощью которых можно было более эффективно решать эту задачу. В условиях изменения оснований конкуренции реорганизация стала решающим фактором успеха. Самые разные компании создавали «команды тяжеловесов», когда необходимо было разработать новые ускоренные процедуры: Medtronic при разработке электрокардиостимуляторов, IBM – жестких дисков, Eli Lilly – лекарства от шизофрении Zyprexa[142].
Если вы просто соберете сотрудников и будете рисовать им на доске диаграммы, вы не создадите никаких новых процедур. Нет, новые процедуры создаются, когда руководство поручает «команде тяжеловесов» решение той проблемы, которую прежде организации не доводилось решать. Если команда успешно справляется с заданием, ее снова бросают на решение новых задач. В итоге новые методы работы окончательно утверждаются среди членов команды, а затем постепенно распространяются на всю организацию.
Создание новых ценностей
Ценности, или новые критерии расставления приоритетов, в компании можно создать, только организовав отдельную бизнес-единицу с другой структурой цен. Например, интернет-бизнес компании Charles Schwab изначально контролировался полностью автономной организацией. Одна интернет-сделка стоила 29 долл. 95 центов, в то время как средняя цена брокерских услуг Charles Schwab, предоставляемых в офисах компании и по телефону, держалась на уровне 70 долл. То есть бизнес автономной структуры носил «подрывной» характер по отношению к основному бизнесу компании, но рост этой единицы был настолько впечатляющим, что через полтора года существования брокерских интернет-представительств компания свернула весь основной бизнес и полностью перебазировалась в интернет. Таким образом, мы можем говорить о том, что ценности компании (а этот термин в нашей модели – синоним термина «структура цен») полностью изменились под воздействием успеха «подрывного» бизнеса. В конечном счете новые ценности полностью вытеснили прежние одновременно с уходом со сцены старого бизнеса компании – его система ценностей была несовместима с приоритетами нового «подрывного» бизнеса.
Успешная организация может считать приоритетными только те инновации, которые обещают повышение уровня прибыли в рамках существующей структуры цен. Поэтому компания не может начать «подрывной» процесс по отношению к себе самой. В частности, руководству компании Charles Schwab было проще создать новую бизнес-модель, в которой прибыль от сделки составляла 29 долл. 95 центов, чем сокращать расходы основного бизнеса и пытаться превратить его в доходный при низких ценах на «подрывные» услуги. Это лучший способ изменить систему ценностей, ведь обычно реализация «подрывной» стратегии начинается тогда, когда зрелый бизнес еще не потерял своего мощного прибыльного потенциала и впереди еще немало поддерживающих инновационных проектов.
Что же мы имеем в виду, когда говорим об автономных бизнес-единицах? В первую очередь, не географическую автономию – наши исследования показывают, что это не так важно. Не важно даже, кому принадлежит новая единица. Компания-лидер вполне может по-прежнему владеть своим дочерним «подрывным» предприятием. Главное – это автономность процедур и ценностей. Руководители «подрывной» бизнес-единицы должны получить право с самого начала самостоятельно создавать процедуры и структуру цен, как только она начнет продавать свои самые первые продукты, – иначе ей никогда не стать прибыльной. Однако руководитель такой бизнес-единицы неизбежно окажется перед проблемой: какие процедуры и ценности основного бизнеса можно перенять для нового предприятия без ущерба для его прибыльности. Ключевая роль в этом вопросе принадлежит исполнительному директору. Мы вернемся к обсуждению этой проблемы в десятой главе.
Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»
Менеджеры и руководители порой думают, что с точки зрения финансового положения и конкурентных преимуществ лучше приобрести новую компанию с ее «готовыми» ресурсами, процедурами и ценностями, чем создавать необходимые возможности на базе основного бизнеса. Но, к сожалению, успехи компаний, которые надеялись найти новые возможности, приобретя новые бизнес-единицы, очень неоднородны. Теория РПЦ может объяснить, почему интеграция новоприобретенных компаний – отнюдь не простая задача. Всякий раз, когда одна компания покупает другую, она приобретает новые ресурсы, новые процедуры и новые ценности. Менеджер компании-потребителя должен непременно озадачиться: за счет чего, собственно, стоимость покупки столь высока? За счет ресурсов – людей, продуктов, технологий или положения на рынке? Или процедур и ценностей? Возможно, компания обладала уникальными методами работы и принятия решений, благодаря которым она и добилась таких успехов в работе с клиентами или смогла разрабатывать, производить и быстро поставлять на рынок новые продукты? Или ее огромный «подрывной» потенциал объясняется ее структурой цен?
И если окажется, что причина успеха новоприобретенной компании действительно кроется в структуре ее процедур и ценностей, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции этой компании в существующий бизнес. Ведь интеграция означает, что купленная компания должна будет перенять всю структуру бизнес-операций компании-покупателя, и предложения по созданию новых отраслей тоже будут оцениваться в соответствии с критериями компании-покупателя. Все это отрицательно скажется на собственных процедурах и ценностях приобретенной бизнес-единицы. Но если именно в них и крылись причины прошлого успеха компании, тогда «приобретение» лучше всего оставить как есть и ничего не менять, а компании-покупателю придется ограничить свое участие в делах нового подразделения вливанием в него нужных ресурсов. По сути, только так вы получите новые возможности «со стороны».
Если же, наоборот, стоимость компании определялась ее ресурсами, тогда интеграция – единственно разумная стратегия: когда новые люди, продукты, технологии и потребители «впишутся» в систему процедур компании-покупателя, это положительно скажется на ее возможностях.
Теория РПЦ помогает по-новому взглянуть на приобретение компанией Daimler-Benz компании Chrysler и оценить последовавшие попытки интеграции двух компаний. Ресурсы Chrysler незначительно отличались от ресурсов конкурентов. Успех компании на рынке во многом был обусловлен системой процедур, в особенности процедурой разработки новых продуктов. Благодаря «командам тяжеловесов» компания создавала высококлассные разработки меньше чем за год. Имели большое значение и ее ценности: в Chrysler в процессе разработки и производства машин участвовало в пять раз меньше сотрудников, чем в компании Daimler. Итак, какой путь создания новых возможностей для компании-покупателя был бы самым разумным? Ответ ясен: компания Chrysler должна была остаться независимой единицей со своими процедурами и системой ценностей, получая при этом от компании Daimler все необходимые ресурсы. Но вместо этого руководство Daimler объединило две организации, чтобы снизить издержки. К этому решению руководителей побудили аналитики, ничего не понимавшие ни в процедурах, ни в расходах, – они просто слышали громогласные призывы о снижении расходов, доносившиеся с Уолл-стрит. Как нам кажется, слияние Chrysler и Daimler обесценит многие основополагающие процедуры и ценности, которые только и делали компанию Chrysler столь ценным приобретением.
Наоборот, приобретения компании Cisco пошли ей на пользу. Мы объяснили бы это тем, что компания правильно оценила соотношение ресурсов, процедур и ценностей. Cisco покупала в основном небольшие, молодые компании, чья рыночная ценность определялась в основном ресурсами, в частности инженерами и товарами. У Cisco есть отработанная четкая процедура интеграции новых ресурсов в систему процедур основного бизнеса, а также эффективный поощряющий метод расчета заработной платы для инженеров новоприобретенной компании. В процессе интеграции отметаются все зарождающиеся процедуры и ценности – ведь компания не ради них заключала сделку. Пару раз Cisco все-таки купила более зрелые и более крупные предприятия – самой известной сделкой было приобретение компании StrataCom в 1996 г. Но тогда руководство Cisco не пошло на интеграцию. StrataCom, оставшись автономной единицей, получала значительные ресурсы от Cisco, что в конечном счете значительно ускорило рост Cisco[143].
Цена ошибки
Когда менеджер предлагает очень перспективные идеи, но осуществляет их в организационном контексте, совершенно не подходящем для этих задач, можно потерять миллионы долларов и упустить прекрасные возможности. Такова цена ошибок. Мы собираемся рассмотреть два очень показательных примера: попытку создания интернет-бизнеса WingspanBank.com компанией Bank One в конце 1990-х годов и попытку компании F. W. Woolworth превратить фирму Woolco в лидера розничных дисконтных магазинов в конце 1960-х годов. Давайте рассмотрим эти примеры через призму теории РПЦ.
Wingspan
Компания First USA, подразделение Bank One, занимавшаяся кредитными картами, в конце 1990-х годов открыла интернет-банк Wingspan после предварительных консультаций с одной ведущей консалтинговой фирмой. Wingspan целиком принадлежал First USA, но был автономной бизнес-единицей со своей клиентурой и собственной маркой и потому вполне мог даже нанести ущерб основному бизнесу Bank One. Разработчики стратегии для новой бизнес-единицы прекрасно понимали, что из-за «подрывного» характера интернет-трейдинга у автономной компании Wingspan есть все шансы на победу.
Однако тесты, рассмотренные нами во второй главе, показали бы, что интернет-трейдинг относительно бизнеса ведущих банков – поддерживающая инновация. Интернет-банки не могут конкурировать с непотреблением – пользователи компьютеров в США, как правило, уже открыли счета в банках. Поэтому в данной ситуации невозможна «подрывная» стратегия с освоением новых рынков: интернет-трейдинг никак не может конкурировать с отсутствием потребления. Столь же нереально было бы использовать в данной ситуации альтернативную возможность – атаку с нижних секторов рынка: сначала надо было бы найти множество клиентов, пресыщенных существующим уровнем банковского сервиса, а затем – создать бизнес-модель, позволяющую получать значительные прибыли при низких ценах на банковские услуги (напомним, что низкие цены – необходимое условие захвата нижних, нетребовательных секторов). Учитывая высокие затраты на рекламу и привлечение клиентов и тот факт, что стоимость денег всегда одинакова, последнее не представляется возможным[144].
Итак, «подрывная» стратегия в этих условиях оказывается бесперспективной, а интернет-трейдинг можно использовать только как поддерживающую технологию по отношению к исходной бизнес-модели банка. На самом деле многие клиенты банка хотели бы воспользоваться предоставляемыми интернетом значительными преимуществами, а стоимость онлайновых банковских услуг была бы гораздо ниже, чем в офисе банка. Поэтому не было никаких оснований для отделения Wingspan в автономную бизнес-единицу. Ведь в схватке поддерживающих технологий всегда выигрывают лидеры.
F. W. Woolworth и дисконтные магазины
В 1962 г. компания Woolworth, одна из ведущих компаний мировой розничной торговли, основала дочернюю сеть дисконтных универмагов Woolco. Дочернее предприятие принадлежало основному бизнесу, но при этом было самостоятельным, автономно управляемым подразделением. Дисконтная розничная торговля была «подрывным» бизнесом с точки зрения ценностей, а кроме того, требовала принципиально новых процедур. Магазины Woolworth получали 35 % прибыли при 3/4 циклах товарооборота в год. Дисконтная торговля позволяла получать 23 % прибыли, и бизнес нового предприятия мог стать доходным только при пяти циклах товарооборота в год[145].
В 1971 г. исполнительное руководство корпорации Woolworth приняло решение интегрировать Woolco обратно в основной бизнес – интеграция коснулась бы системы управления, закупок и логистики Woolco. Таким образом компания пыталась сократить фиксированные издержки сразу обоих предприятий. И что же из этого получилось? Меньше чем через год под влиянием системы ценностей основного бизнеса прибыли Woolco снова поднялись до 34 %, а товарооборот сократился до четырех циклов в год. То есть бизнес-модель Woolco стала в точности соответствовать бизнес-модели Woolworth. В конце концов сеть Woolco прекратила свое существование. Как и в случае с банком Merrill Lynch и его интернет-представительствами, бизнес-модель «подрывного» бизнеса с большим потенциалом была перестроена в соответствии с процедурами и ценностями основной компании. Здесь действуют общие законы, и другого результата просто не ожидалось. Организация не может реализовывать «подрывную» стратегию вытеснения в отношении самой себя. Менеджеры делают только то, что кажется им самым разумным в ситуации, в которой они работают. Компания Woolco была «подрывным» бизнесом и в этом своем качестве должна была остаться независимой. Интернет-трейдинг нужно было организовать как поддерживающий бизнес, интегрированный в компанию Bank One.
Руководители, ищущие источники роста своего бизнеса, должны сначала удостовериться, что организация обладает всеми необходимыми для успеха ресурсами. На следующем этапе им следует понять, подходят ли для нового проекта рабочие процедуры основного бизнеса и станут ли инновации приоритетными в системе ценностей основного бизнеса? Признанные компании, вероятнее всего, смогут успешно создавать новые бизнесы, если будут правильно использовать возможности «команды тяжеловесов» и функциональных команд. Кроме того, их руководителям следует помнить, что коммерциализацию поддерживающей технологии могут осуществлять подразделения основного предприятия, а «подрывные» проекты лучше передать автономным бизнес-единицам.
Успешная инновация кажется делом непредсказуемым и сложным по многим причинам. Компании часто доверяют руководство инновационными проектами людям, чьи управленческие навыки годятся исключительно для решения проблем зрелого бизнеса. Более того, часто руководителю растущего бизнеса приходится работать с процедурами и ценностями, совершенно не подходящими для новых задач. Вместо того чтобы всегда проводить одну и ту же политику, руководителям нужно следить, чтобы талантливые люди работали в подразделениях, процедуры и ценности которых соответствуют функциональной направленности организации. Только так можно успешно управлять процессом создания нового бизнеса, используя все его возможности.
Глава 8
Как управлять разработкой стратегии?
Только не говорите, что главное для успеха – это правильная стратегия. Все это и так знают. Но как разработать стратегию, которая приведет к намеченной цели? Какая процедура поможет выработать успешную стратегию? Что лучше – быть первопроходцем на появляющихся рынках или идти проложенными дорогами? Когда идеи инноваций начинают зарождаться в компании? В каком случае стратегическая инициатива должна исходить сверху и почему? Какие этапы разработки стратегии руководителям высшего звена следует контролировать особенно пристально?
Когда определяют стратегию создания нового бизнеса, то больше всего вопросов возникает о сути этой самой стратегии. Понятно, что руководство хочет выбрать единственно верную стратегию. Но есть и гораздо более важный вопрос. Руководители часто забывают задать его себе, и в результате многие венчурные предприятия следуют ошибочной стратегии. Этот основной вопрос касается процедуры выработки стратегии – процедуры, которую руководство будет применять при разработке и реализации плана успеха. Озабоченность руководства поисками верной стратегии вполне понятна, однако стоит помнить, что можно очень многого добиться, управляя самим процессом выработки стратегии. И тут главное – убедиться, что нужная процедура применятся в нужных обстоятельствах.
Мы уже отмечали, что идеи инноваций всегда появляются на свет не вполне оформившимися, «полусырыми». Затем они проходят особую процедуру и воплощаются в законченный бизнес-план; его обязательной частью будет и бизнес-стратегия, иначе бизнес-план не получит финансирования. В этой главе мы будем говорить о двух одновременных, но принципиально разных процедурах выработки стратегии. Кроме того, мы изложим теорию, основанную на классификации ситуаций и предсказывающую, на какую из процедур руководство будет опираться на той или иной стадии разработки проекта, считая ее самым надежным источником стратегических «озарений». Затем мы опишем процесс распределения ресурсов – через его фильтр проходит все, что связано с разработкой стратегии. В конце главы мы представим некий концептуальный аппарат, который поможет руководителю более эффективно управлять процессом выработки стратегии.
Два вида процессов выработки стратегии
В каждой компании всегда параллельно идут два процесса, благодаря которым определяется стратегия компании. Ход этих процессов – контролируемого и неконтролируемого – схематически изображен на схеме 8.1[146]. Контролируемый процесс создания стратегии – это сознательные действия, основанные на строгом анализе данных о росте рынка, размере того или иного сегмента, нуждах потребителей, сильных и слабых сторонах конкурентов, развитии той или иной технологии. Стратегия в этом случае вырабатывается в рамках отдельного, ограниченного временными рамками проекта, а затем «спускается» в виде указаний сверху вниз. Мы надеемся, что теории, изложенные в нашей книге, помогут руководителям и консультантам разрабатывать более совершенные контролируемые стратегии создания и поддержки роста, чем позволяют традиционные методы анализа данных.
Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только тогда, когда выполняются три условия. Во-первых, руководство должно учесть и продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию – понять каждую из этих деталей. Во-вторых, если реализовывать стратегию будет весь коллектив, нужно, чтобы каждый сотрудник согласился бы с ее концепцией и принял бы ее – ведь рядовые сотрудники не всегда соглашаются с мнением руководства. Только тогда все сотрудники будут действовать последовательно и в соответствии со стратегией. Наконец, на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы – политические силы, особенности технологии или процессы рынка. Но все три условия редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказывает влияние неконтролируемый процесс создания стратегии[147].
Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации (что также отображено на схеме 8.1) как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов в определении приоритетов компании и принятии инвестиционных решений. Это скорее рабочие, тактические, а не стратегические решения людей, которые не думают о перспективах на будущее, а значит, и о стратегиях. Например, у Сэма Уолтона когда-то был магазин в небольшом городке Арканзаса, и он решил построить еще один в соседнем городке – так было удобнее с точки зрения логистики и управления. Заметьте, он не построил магазин в большом городе. Это и стало началом блестящей стратегии сети Wal-Mart: ее дисконтные магазины открываются в маленьких городках, и так как магазины эти довольно большие, а рынки в таких городах, наоборот, маленькие, тем самым возводится естественный барьер для конкурентов. Неконтролируемо стратегии возникают и тогда, когда руководству необходимо решить проблему или использовать хорошую возможность, которые не были никак предусмотрены в процессе контролируемой разработки стратегий, на стадиях анализа и планирования. Если же стратегия, появившаяся в результате неконтролируемого процесса, оказывается действенной, ее можно формализовать, усовершенствовать и начать применять: таким образом неконтролируемая стратегия превращается в контролируемую.
Неконтролируемые процессы должны преобладать в то время, когда будущее неясно и трудно определить, какая стратегия – единственно верная. Именно такое положение обычно складывается на ранних этапах существования компании. Кроме того, потребность в неконтролируемых процессах появляется всякий раз, когда изменяются обстоятельства и становится понятно, что прежние формулы успеха в будущем не пригодятся. Наоборот, контролируемые стратегии нужны всегда, когда путь к победе ясен: в этой ситуации то, насколько эффективно будет реализована единственно верная стратегия, однозначно определяет конечный результат – успех или поражение[148].
Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
На схеме 8.1 показано, как контролируемые и неконтролируемые стратегические решения взаимодействуют в процессе выработки конечной стратегии. Идеи и инициативы – контролируемого и неконтролируемого характера – проходят через фильтр процесса распределения ресурсов (на схеме он изображен в виде прямоугольника в центре). Именно процесс распределения ресурсов определяет, какие инициативы получат финансирование и будут воплощены в жизнь. Реально стратегия проявляется только как линия новых продуктов, процедур, услуг или приобретений, на которые выделяются ресурсы.
Процесс распределения ресурсов обычно очень сложен и расплывчат: он действует постоянно и на всех уровнях. Если ценности и система приоритетов, которые оказываются определяющими в этом процессе, не связаны жестко с контролируемой стратегией компании (что часто и происходит), тогда контролируемая стратегия компании и реальная стратегия будут заметно расходиться. Таким образом, процедура выработки стратегии заставляет руководителя хорошо понимать и постоянно контролировать критерии, в соответствии с которыми принимаются решения о распределении ресурсов. Многое зависит от того, насколько успешно будет решена эта задача.
Инициативы, на которые выделяется финансирование и другие необходимые для их реализации ресурсы, можно назвать «стратегическими действиями». Они противопоставляются «стратегическим намерениям». Председатель компании Intel Эндрю Гроув однажды призвал, оценивая реальные стратегии компаний, «обращать внимание на то, что у нас делается, а не на то, что говорится»[149]. Применительно к нашей теории это означает, что стратегия компании – это то, что мы получаем как итог действия процесса распределения ресурсов.
В процессе деятельности компании руководители сталкиваются как с непредвиденными кризисами, так и с неожиданными возможностями и предпринимают некие ответные действия. Их опыт, полученный таким образом, затем используется при неконтролируемых разработках стратегий. Когда же руководитель начинает понимать, какие методы на рынке конкуренции работают, а какие нет, он вырабатывает контролируемые стратегии. Каждое решение о распределении ресурсов, каким бы незначительным оно ни казалось, в конце концов отражается на действиях компании. Так появляются новые перспективные возможности, но и проблемы тоже, и это все дает импульс к созданию контролируемых и неконтролируемых стратегий.
Как же работает этот жизненно важный процесс – процесс распределения ресурсов? Его мощный двигатель – ценности организации, то есть, как мы отмечали в седьмой главе, критерии, в соответствии с которыми руководители расставляют приоритеты. Большинство идей новых продуктов и услуг исходят снизу, от рядовых сотрудников. Менеджеры среднего звена не могут представить все эти идеи на суд высшего руководства, чтобы получить финансирование. Ценности менеджеров, или критерии, по которым они отбирают идеи, и определяют во многом исход процесса распределения ресурсов. В первой главе мы уже говорили о том, что, когда менеджер среднего звена видит у идеи потенциал, он вместе с ее автором начинает разрабатывать бизнес-план, имеющий шанс получить финансирование. Ценности руководителей высшего звена, их критерии, в соответствии с которыми они принимают решения о финансировании того или иного проекта, в той же мере определяют исход процесса и то, какие идеи будут реализованы, а какие нет[150].
На ценности, управляющие процессом распределения ресурсов, ключевым образом влияют два фактора. Во-первых, структура цен: от нее зависит объем прибыли, который компания должна получить, чтобы покрыть накладные расходы и получить доход. Даже лучшему менеджеру придется туго, если в процессе распределения ресурсов он сочтет приоритетным инновационный проект, предполагающий снижение прибыли[151]. Второй фактор – масштабность предлагаемой возможности. По мере роста компании растет и «пороговое значение» масштаба возможности. Те возможности, которые в процессе распределения ресурсов вдохновляли руководство на начальных этапах существования компании, через некоторое время начинают отсеиваться как недостаточно масштабные и потому неинтересные.
Помимо этих сильных факторов, определяющих ценности и приоритеты высшего руководства в процессе распределения ресурсов, существуют и другие критерии – они «вплетены» в процессы, идущие во всей компании, и оказывают влияние на приоритеты рядовых сотрудников компании. От всех этих критериев зависит, какие идеи выйдут на суд. Рассмотрим один из таких факторов в качестве примера. Система карьерного роста в большинстве организаций устроена так: перспективные сотрудники получают новое, более высокое назначение раз в два или три года и овладевают навыками руководства в самых разных отделах компании. Такая практика очень важна для подготовки будущих руководителей, но из-за нее же менеджеры считают приоритетными только те проекты, которые «окупятся» за те два или три года, пока они будут пребывать в своей должности. Они хотят добиться результата, благодаря которому получат более высокое назначение.
Другой фактор – стимулирующая система оплаты труда торговых агентов. В процессе работы агент решает, каким клиентам уделять особое внимание и какие продукты им предлагать. Эти решения – существенная составляющая процесса распределения ресурсов, который идет во всех отделах и на всех уровнях компании, и они напрямую зависят от системы оплаты труда торгового агента. Мощное влияние на исход процесса распределения ресурсов оказывают и потребители. Вряд ли кому-нибудь придет в голову создавать бизнес никому не нужных товаров или услуг – потребители просто откажутся платить за них. И хотя менеджеры и руководители считают, что это они управляют ходом процесса, на самом деле именно потребители решают, сколько денег будет выделено и на что. Точно так же влияют на итоговый результат конкуренты. Когда конкурент грозится переманить ваших потребителей или украсть у вас возможности для роста, у менеджера не остается другого выхода, как предлагать адекватный проект: он будет убеждать руководство пойти на ответные действия.
Другими словами, процесс распределения ресурсов – это неуправляемый и часто неочевидный процесс. Руководители, которые хотят научиться эффективно управлять разработкой стратегии, должны очень глубоко разбираться во всех тонкостях этого процесса, потому что стратегия в конечном счете определяется именно исходом процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально.
Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
Компания Intel начинала как производитель полупроводниковой памяти, и ее ведущие инженеры разработали первые в истории коммерческие чипы оперативной памяти[152]. В 1971 г. один из инженеров компании Intel, работая над проектом, заказчиком которого была производившая калькуляторы японская компания Buiscom, по счастливой случайности изобрел микропроцессор. И хотя оперативная память в 1970-е годы составляла львиную долю продаж компании Intel, продажи микропроцессоров также постепенно росли за счет небольших приложений, также находившихся в процессе разработки.
Раз в месяц планировщики компании встречались и обсуждали распределение производственных ресурсов между подразделениями – производителями продуктов компании – оперативной памяти, микропроцессоров и микросхем EPROM[153]. Сотрудники отдела продаж приносили на эти встречи прогнозы объемов поставок по каждой категории продукта, а бухгалтер предоставлял таблицу, в которой эти продукты были упорядочены по объему прибыли с каждой кремниевой пластины. Самые прибыльные продукты сразу же получали производственные мощности, необходимые для выполнения запланированных поставок. Затем выделялись ресурсы под следующую по прибыльности категорию продуктов и т. д.; в результате на минимально прибыльные продукты ресурсы выделялись по остаточному принципу. То есть систему ценностей организации составляли прибыли на каждую кремниевую пластину, и эта система применялась и в процессе распределения ресурсов.
Когда японские компании, производившие чипы оперативной памяти, атаковали американские рынки, цены на эти продукты резко упали, а оперативная память стала самым низкоприбыльным продуктом Intel. Микропроцессоры, наоборот, начали приносить компании все больше и больше дохода, так как в этом секторе конкурентная борьба была не столь ожесточенной. Поэтому в процессе распределения ресурсов все меньше и меньше средств выделяли на память и все больше – на микропроцессоры, хотя никакого четко сформулированного решения по этому поводу руководство компании не принимало. Более того, руководители по-прежнему вкладывали две трети всех средств, выделяемых на исследования и разработку, именно в оперативную память, хотя сам процесс распределения ресурсов свидетельствовал о том, что память получает все более низкий ранг в системе ценностей[154].
К 1984 г., когда продажи памяти составляли лишь небольшой процент от общего объема продаж Intel, а саму компанию сотрясал финансовый кризис, высшее руководство признало наконец, что компания Intel стала производителем микропроцессоров. Финансирование исследований и разработок оперативной памяти было прекращено, а Гордон Мур и Эндрю Гроув возглавили новую компанию[155]. Но ведь именно процесс распределения ресурсов превратил Intel из производителя памяти в производителя микропроцессоров. Этот замечательный сдвиг в стратегии компании произошел отнюдь не в результате намеренных действий высшего руководства. Нет, стратегия менялась день за днем в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства[156].
Когда же всем стали ясны возможности нового бизнеса, наступило время решительно управлять стратегией компании. И руководство Intel мастерски справилось с этой задачей. Контролируя процесс распределения ресурсов, руководство жестко и порой безжалостно пресекало все идущие снизу инициативы, если они не имели прямого отношения к производству микропроцессоров. Обе стратегии в одинаковой степени повлияли на успех компании. Жизнеспособное стратегическое направление должно было сначала сложиться за счет инициативы снизу, так как никто не мог ясно предсказать будущее микропроцессоров и их значение для производства персональных компьютеров. Но когда стало очевидным, какая стратегия ведет к победе, руководство стало контролировать процесс распределения ресурсов и спускать стратегические указания сверху.
Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании
История компании Intel прекрасно иллюстрирует тот факт, что стратегия – это не простая последовательность двух этапов: разработки и реализации, а динамика. Но большинство компаний хотят с самого начала решительно определить направление своего курса, им надо начать двигаться в каком-то направлении. Мы надеемся, что теории, излагаемые в нашей книге, помогут тем, кто создает новый бизнес, неуклонно продвигаться к выработке жизнеспособной стратегии и чаще, чем прежде, попадать в цель. Но даже знакомые с теорией обнаружат, что на пути к стратегии они узнают много нового.
Исследования показывают, что из всех успешно работающих предприятий 90 % создавались так: сначала основатели избирали некую стратегию, а затем оказывалось, что для достижения успеха стратегию необходимо изменить[157]. Основателю нового бизнеса редко удается с самого начала угадать, какая стратегия будет единственно верной. Успешные предприятия могут себе позволить вкладывать деньги в новую стратегию после того, как выяснится, что первоначальная стратегия была ошибочной. Те же, кому повезло меньше, вложат все свои ресурсы в неудачную стратегию раньше, чем убедятся в ее нежизнеспособности. В первые годы существования молодого предприятия руководство должно отслеживать неконтролируемые процессы формирования стратегий, ведь рядовые сотрудники постепенно начинают понимать, какие принципы и методы работают, а какие – нет. Затем руководитель может использовать полученные знания для контролируемой разработки стратегии, которую впоследствии и доведут до сведения сотрудников в виде руководящих указаний. Минцберг и Уотерс дают такой совет: «Открытость неконтролируемым процессам формирования стратегии позволяет руководству действовать еще до того, как все станет ясно и понятно, и тем самым подстраиваться под реальное положение дел, а не тратить силы на застывшие фантомы… Неконтролируемый процесс формирования стратегии подразумевает, что вы начинаете разбираться в том, что эффективно, а что нет, и хотя ваши действия не носят систематического характера, помните, что вы при этом ищите жизнеспособную последовательную систему»[158].
Мудрые руководители в конце концов обнаружат жизнеспособные схемы, которые лягут в основу будущей стратегии успеха. Начиная с этого момента, руководитель должен решительнее управлять процессом выработки стратегии, определяя критерии распределения ресурсов. Больше незачем двигаться на ощупь по лабиринтам рынка – теперь надо смело воплощать в жизнь ту стратегию, которая оказалась эффективной. Intel и Wal-Mart, как и многие другие компании, добились успеха потому, что руководство сумело разглядеть, как благодаря неконтролируемым процессам зарождается жизнеспособная стратегия, значительно отличавшаяся от той, которую предполагали основатели. Когда же концепция стала ясна, руководство начало твердо воплощать ее в жизнь.
Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
Когда по рынку идет волна «подрывных» инноваций, обычно сразу несколько компаний начинают использовать возможности «подрывной» технологии. Кто-то сразу вырывается вперед, а оставшиеся сзади погибают по одной из двух причин. Первая заключается в следующем: только что вышедшая на рынок компания начинает активно вкладывать деньги, реализуя контролируемую стратегию, хотя пока еще не известно, правильная это стратегия или нет.
Но гибнут и компании, начинавшие с неконтролируемого создания стратегии. Да, если компания успешно управляла неконтролируемым процессом формирования стратегии, через какое-то время руководству становится ясна ситуация на рынке. И в этот момент оно должно жестко контролировать распределение ресурсов, чтобы основные инвестиционные средства вкладывались только в продукты, которые способствуют продвижению в верхние сектора. Иначе компания погибнет.
Главное для компании на первых порах существования «подрывного» бизнеса – вовремя «переключиться» с неконтролируемой стратегической политики на контролируемую, поскольку от этого зависит успех всего бизнеса. Но обязанности исполнительного директора по управлению процессом формирования стратегии на этом не заканчиваются, ведь часто контролируемая стратегия становится препятствием при следующих попытках компании создать новую волну успешного роста. Во-первых, когда компания достигает определенных успехов, процесс распределения ресурсов оказывается настроенным на успешную стратегию и все инициативы, не имеющие отношения к основному бизнесу, отсекаются. В итоге игнорируются все «подрывные» инициативы, которые могли бы вызвать новую волну роста. Во-вторых, если в организации стратегии вырабатываются в основном контролируемым образом, то ей будет очень трудно вернуться к неконтролируемым процессам, хотя это необходимо для создании нового бизнеса.
То есть, когда компания пытается поймать новую волну «подрывного» роста, особое внимание нужно уделять неконтролируемым процессам. В то же время зрелый бизнес компании еще рано списывать со счетов – он еще много лет будет приносить хорошие прибыли, даже если «подрывные» процессы идут полным ходом. Основной бизнес должен строиться на контролируемой стратегии, только так можно управлять поддерживающими инновациями, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и прибыльной.
Мы специально занимались этим вопросом и по своему опыту знаем, что руководство часто осознает необходимость своевременного выделения ресурсов для создания нового «подрывного» бизнеса. Но гораздо реже руководство способно управлять процессом разработки стратегии для нескольких бизнес-единиц, находящихся на самых разных стадиях развития. После того как руководитель наладит контролируемый процесс управления стратегией, ему очень трудно допустить саму мысль о том, что стратегия развития нового бизнеса должна формулироваться по ходу неконтролируемых процессов.
Возьмем такой пример. Компания Prodigy Communications, совместное предприятие Sears и IBM, в начале 1990-х годов стала первой оказывать интернет-услуги. Руководители Sears и IBM необычайно смело распоряжались ресурсами: в потенциально «подрывное» предприятие с неясными перспективами они вложили более 1 млрд. долл. Но в этой ситуации нужно было еще кое-что – разработать для Prodigy жизнеспособную стратегию на основе неконтролируемых процессов, в то время как управление основным бизнесом двух компаний основывалось на контролируемой стратегии. Но из этого как раз ничего и не получилось.
Первоначальный бизнес-план Prodigy предполагал, что пользователи будут в интернете искать информацию и делать покупки в сетевых магазинах. В 1992 г. руководство осознало, что два миллиона клиентов компании в основном пользовались электронной почтой, но не скачивали файлы в интернете и почти ничего не покупали. Компьютерная и коммуникационная инфраструктура Prodigy была ориентирована на оптимизацию процессов обработки и передачи информации, поэтому компания стала брать дополнительную плату с тех, кто посылал больше 30 электронных писем в месяц. Вместо того чтобы увидеть в происходящем неконтролируемый процесс выработки стратегии, руководство компании отстаивало исходную стратегию, избрав контролируемый режим управления. Таким образом компания отказалась от зарождающейся возможности.
Компания America Online (AOL) появилась на рынке гораздо позже – когда клиенты уже поняли, что платят за услуги доступа в интернет только из-за электронной почты. Технологическая инфраструктура компания была ориентирована на электронную переписку, и AOL с ее лозунгом «Пришла почта» добилась значительного успеха.
Если рассмотреть историю двух компаний с точки зрения нашей модели, то оказывается, что ошибка Prodigy была не в том, что компания слишком рано появилась на рынке. И уж конечно, не в том, что руководство рассматривало информационный поиск и покупки в сети как основной способ привлечь клиентов, ведь с самого начала никто не знал, для чего людям нужны услуги сетевого доступа[159]. Руководство совершило ошибку, начав использовать контролируемый процесс выработки стратегии до того, как была проверена жизнеспособность стратегии. Если бы Prodigy стратегически и технологически более гибко реагировала на признаки идущего неконтролируемого процесса формирования стратегии, компания ушла бы далеко вперед по сравнению с AOL и CompuServe, третьим крупным провайдером сетевых услуг в США. С похожей проблемой столкнулись в начале 1990-х годов несколько компаний, которые разрабатывали свою стратегию с учетом широко распространенного убеждения, будто в тот момент зарождался огромный рынок карманных персональных электронных устройств. На этот рынок ориентировались и многие лидеры компьютерной индустрии, включая NCR, Apple, Motorola, IBM и Hewlett-Packard, и новички вроде Palm. Все они прекрасно понимали, что рынок «созрел» для карманного компьютера. Одним из самых активных поставщиков инновационных продуктов в этой области стала компания Apple. Разработка устройства Newton обошлась ей в 350 млн. долл.: чтобы Newton обладал всеми возможными функциями, пришлось вкладывать деньги в очень дорогие технологии, например распознавание почерка. Компания Hewlett-Packard тоже активно инвестировала в разработку миниатюрных дисков Kittyhawk для этой индустрии.
Но в конце концов все эти устройства оказались недостаточно хороши и не смогли заменить привычные ноутбуки, а компаниям-производителям пришлось бороться за выживание. В самом выгодном положении оказалась компания Palm, чья первоначальная стратегия была ориентирована на производство операционных систем для персональных электронных мини-устройств[160]. Когда предприятия, покупавшие операционные системы Palm, потерпели стратегическую неудачу, Palm стала искать новые рыночные приложения – так появилась концепция электронной записной книжки.
Можно ли говорить в этом случае о стратегических ошибках, и если да, то о каких? Производители мини-устройств с самого начала и до конца работали в условиях контролируемого процесса формирования стратегии, вкладывая в реализацию своей стратегии значительные средства. Когда же оказалось, что они избрали неверные пути, то просто свернули свои проекты. Только Palm смогла переключиться на неконтролируемый процесс разработки стратегии, когда поняла, что исходная стратегия ошибочна. В результате верная стратегия была найдена, и руководство Palm снова вернулось к контролируемому процессу формирования стратегии, чтобы компания могла беспрепятственно продвигаться в верхние сектора.
Понятно, что все это совсем не просто.
На что обращать особое внимание при разработке стратегии
Мы уже не раз говорили здесь о том, что процесс распределения ресурсов – своего рода фильтр, через который проходят все стратегически значимые инициативы. Мы также говорили о том, что этот сложный процесс идет одновременно в разных отделах и на разных уровнях компании, и поэтому редко руководители высшего звена просто вырабатывают новую стратегию, а затем начинают реализовывать ее. Разрабатывая и реализуя стратегию, руководство должно уделять особое внимание условиям, в которых идут процессы формирования стратегии и распределения ресурсов. Эффективность того или иного процесса разработки стратегии зависит исключительно от тех условий, в которых в данный момент работает компания. Если процесс был выбран сообразно с обстоятельствами, вы получите необходимые стратегические «ключи». В оставшейся части этой главы мы будем говорить о трех моментах, требующих особенно пристального внимания руководства при разработке стратегии. Руководство должно:
1. Тщательно контролировать первоначальную структуру цен нового бизнеса – так вы быстро определите ценности, от которых будут зависеть решения о распределении ресурсов.
2. Стараться ускорить поиск жизнеспособной стратегии: для этого нужно удостовериться, что бизнес-план нового предприятия позволяет критически переоценивать исходные предпосылки; тут полезной может оказаться, например, методика «планирования в условиях неизвестности» – специальная методика перехода от изначальных предположений к эксплицитному знанию того, как должен развиваться новый бизнес.
3. Постоянно лично контролировать дела каждого бизнеса компании, когда речь идет о том, какой процесс разработки стратегии – контролируемый или неконтролируемый – должен быть избран с учетом условий работы того или иного бизнеса; нельзя допустить, чтобы этот выбор зависел от политики или культуры предприятия, а также от привычек сотрудников.
Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
Заметьте, что в числе факторов, влияющих на формирование системы ценностей организации, мы ни разу не упомянули указания начальства. Какие бы критерии, применяемые при распределении ресурсов, начальство ни считало «имеющими стратегическое значение», все равно структура цен предприятия окажется сильнее и победит[161]. Поэтому руководитель должен уделять самое пристальное внимание созданию такой бизнес-модели и структуры цен, в рамках которых идеальные потребители, описанные в четвертой главе, будут привлекательны с точки зрения ожидаемых от них прибылей. А иначе эти потребители никогда не образуют клиентскую базу нового бизнеса[162].
Приведем в качестве иллюстрации пример из жизни. Профессор Клейтон Кристенсен, прежде чем полностью посвятить себя академическим исследованиям, некоторое время управлял компанией, созданной в 1980-е годы при поддержке рискового капитала. Вместе с несколькими профессорами MIT он был в числе основателей этой компании. Компания занималась применением перспективной технологии производства продуктов из замечательного материала – конструкционной керамики, а история компании была рассказана уже много раз. В этих рассказах компания фигурирует под вымышленным именем Materials Technology Corporation (MTC)[163].
Стратегия MTC состояла в том, чтобы в конце концов стать ведущим производителем продуктов из конструкционной керамики. Любой бизнес, связанный с материалами, требует крупных капиталовложений, и поэтому Кристенсен и его коллеги знали с самого начала, что MTC понадобятся значительные суммы, прежде чем предприятие начнет приносить прибыль. По их оценкам нужно было 60 млн. долл. Для начала 80-х годов это была очень солидная сумма. Она определялась не столько стоимостью производственного оборудования, сколько длительностью цикла разработки. Компания MTC находилась в самом начале цепочки создания стоимости, поэтому ей требовались контракты на выполнение заказов для клиентов, которые затем будут использовать эти высокотехнологичные компоненты в своих продуктах следующего поколения. Обычно цикл разработки и тестирования занимает примерно один-два года. Клиенты могли бы начать разрабатывать и тестировать свои продукты, созданные с применением компонентов MTC, только после того, как MTC успешно завершила бы свой цикл. У клиентов циклы разработки и тестирования продолжались бы от двух до четырех лет. То есть стратегия MTC предполагала, что бизнес начнет приносить доход спустя какое-то время[164].
Кристенсен предложил получить средства для оплаты труда разработчиков, заключив многомиллионный контракт на совместные разработки с крупными корпорациями – именно так компании, занимающиеся биотехнологиями, финансируют свои длительные лабораторные циклы. Когда MTC заключила такой контракт на создание технологии производства, предусмотренной стратегией, компания взяла на работу ученых и инженеров – специалистов в этой области, и они начали работу.
Год или два все шло хорошо. Стратегия, казалось, была избрана верно. Когда же работы по первому крупному контракту были завершены, кончились средства на зарплату трем исследователям с докторской степенью и пяти инженерам. Так как ускорить процесс разработки было невозможно и до массового производства было еще далеко, у компании не было средств для создания фонда заработной платы. Но это компания не могла позволить себе просто распрощаться с сотрудниками из числа ведущих мировых специалистов по материалам. Поэтому руководство MTC решило продать новый контракт на разработку любому предприятию – тому, которое выделит сумму, достаточную для оплаты труда этих сотрудников и покрытия накладных расходов. Когда и этот проект закончился, фирма снова продала контракт на программу исследований, чтобы покрыть фиксированные издержки, и так далее. В итоге компания, в планах которой было полномасштабное производство, превратилась в контрактную исследовательскую организацию. Придумать другой способ, такой, чтобы прибыли от первых партий продуктов, произведенных MTC, начали бы покрывать накладные расходы на поставки клиентам, было просто невозможно.
Конечно, компания с таким длинным циклом разработки, требующая при этом огромных капиталовложений, – особый случай. Тем не менее примерно такая же задача всегда стоит перед руководством любого венчурного предприятия. Крупные зрелые компании уже привыкли сначала расходовать большие средства, а потом получать прибыли, – они могут спокойно делать ставку на контролируемые стратегические процессы и поддерживающие технологии. Но их расходы очень быстро начинают сказываться на структуре цен предприятия, и в итоге, хотите вы этого или нет, бизнес-модель начинает диктовать вам, какой бизнес заслуживает внимания, а какой – нет. В конце концов удалось наладить производство, но ради этого пришлось сократить штат, и только этот трудный шаг позволил изменить структуру издержек. Создав новую структуру цен и издержек, MTC смогла переключиться на другой тип потребительских заказов, который и стал приоритетным при распределении ресурсов.
Наш пример подтверждает правоту утверждения, что руководство должно пристально следить за выполнением всех условий для реализации «подрывной» стратегии (об этих условиях мы говорили в четвертой главе). Простые продукты нового предприятия могут конкурировать с отсутствием потребления только в том случае, если в рамках структуры цен этого предприятия потребители продукта могут стать источником прибыли. Если минимизировать требования к структуре цен, то интересными могут оказаться даже небольшие заказы, а ведь именно они составляют костяк «подрывного» бизнеса на первых этапах его существования.
Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
Руководители предприятий, работающих в режиме «неизвестности», не должны ограничиваться ролью сторонних наблюдателей, пока нужная стратегия вызревает где-то в недрах организации. Они могут применить строгий метод, известный как «планирование в условиях неизвестности», который, в отличие от известного метода проб и ошибок, призван ускорить процесс формирования стратегии и сделать его более целенаправленным[165].
Обычно контролируемые процессы разработки стратегий состоят из четырех этапов, отраженных в таблице 8.1. На первом этапе инноваторы составляют предположения относительно успешного будущего новой идеи. Эти предположения могут строиться на качественной предсказательной теории, но чаще всего они основываются на прошлом опыте. На втором этапе инноваторы делают финансовые прогнозы, исходя из этих предположениях, на третьем – высшее руководство одобряет или отвергает проект с учетом прогнозов. На последнем, четвертом, этапе команда, в чьем ведении находится проект, начинает реализовывать стратегию. Поскольку этот процесс контролируемый, инноваторам часто приходится возвращаться со второго этапа на первый: и менеджеры, и инноваторы обычно хорошо знают, какими должны быть цифры, чтобы проект получил одобрение начальства, а затем и финансирование, и часто исходные предположения помогают им в конце концов выйти на нужные цифры.
В мире контролируемых стратегий и поддерживающих инноваций все это не так уж плохо. Но когда таким же образом решения принимаются в неподвластном контролю мире «подрывных» инноваций, сам процесс подталкивает к неверным решениям – именно потому, что исходные предположения и финансовые прогнозы часто оказываются ошибочными.
«Планирование в условиях неизвестности» – это эффективная методика управления неконтролируемым процессом формирования стратегии. Как видно из таблицы 8.1, для этого требуется иначе упорядочить те же четыре этапа. На первом строятся финансовые прогнозы – требуемые или ожидаемые финансовые показатели предприятия. Логика этого вполне убедительна: если все знают, при каких цифрах руководство одобрит проект и выделит финансирование, зачем ходить кругами? Не лучше ли сразу на первом этапе задать нужные цифры? Показатели требуемого соотношения затрат и прибылей, а также доходность инвестиций на презентации вашего бизнес-плана должны появиться на первом же слайде. Настоящая работа начинается на втором этапе, когда нужно составить список исходных предпосылок. Ход рассуждения тут может быть примерно таким: все знают, какими должны быть цифры; если мы хотим реально получить их, тогда какие из исходных предпосылок должны оказаться верными?
Список предпосылок следует упорядочить по важности – от самых важных к менее важным. В него должны попасть все предпосылки, описываемые каждой теорией в этой книге: предпосылки для «подрывной» стратегии, ориентированной на новые рынки или на нижние сектора рынка; предположение, что у целевых потребителей уже сформировались «поручения» для ваших продуктов и новое предприятие, поможет вам попасть в то звено цепочки создания стоимости, куда в будущем устремятся денежные потоки, и т. д.
Третий и четвертый этапы также меняются местами. На третьем этапе ваш план воплощается в жизнь, но не как сложившийся стратегический план – вы просто должны проверить истинность самых важных исходных предпосылок. Предполагается, что реализовав план, вы быстро получите подтверждение или опровержение ключевых исходных предпосылок – желательно, чтобы это произошло при минимальных расходах. Тогда в случае необходимости инноваторы могут пересмотреть стратегию, прежде чем приступать к четвертому этапу, то есть принимать решение о серьезном финансировании и крупных инвестициях. Но сначала нужно увидеть, какие предпосылки выполняются, а какие нет.
Инноваторы, использующие методику «планирования в ситуации неизвестности», часто быстро понимают, что необходимого минимума предпосылок, который позволил бы начать реализацию плана, обеспечивающего нужные цифры, просто нет. С одной стороны, из этого следует, что, вероятно, на данной идее нельзя построить жизнеспособный проект. С другой – это может означать и то, что проект на основе идеи лучше подходит для небольшой бизнес-единицы, чья система ценностей не требует немедленных высоких доходов.
Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
Порой процедуры и процессы в организации оттачиваются до такой степени, что уже могут идти сами по себе, с минимальным вмешательством высшего руководства, которое тем самым может больше внимания уделять менее стандартизованным измерениям бизнеса. И все-таки очень опасно полностью оставлять процесс на самотек. В любой момент тому или иному бизнесу компании может потребоваться жесткое руководство и контролируемая стратегия, хотя в остальных отраслях процессы будут идти неконтролируемо.
Руководитель не может по своему желанию открывать или закрывать клапан, через который в компанию сплошным потоком хлынут проблемы и возможности с обоих «флангов» – контролируемого и неконтролируемого. Руководитель обязан постоянно следить за тем, в каком направлении развивается стратегическая мысль компании. Но этот клапан, который, собственно, является процессом распределения ресурсов, может в результате засориться. Вот почему постоянный и сознательный контроль со стороны руководства необходим всегда. Когда становится ясно, что стратегия жизнеспособна, настает время действовать, и тогда исполнительный директор должен решительно переключиться в контролируемый режим и перестать выделять средства на поступающие снизу идеи – иначе компания отклонится от генерального плана.
Когда начинается реализация новой стратегии, у руководителей часто случаются приступы амнезии: они забывают обо всем, что не касается успешного осуществления контролируемой стратегии. Они не помнят о неконтролируемых процессах, благодаря которым появилась на свет стратегия успеха. В результате забывают они и о том, что новым организациям, которые должны создавать растущий бизнес, надо снова переключаться в неконтролируемый режим разработки стратегии. Выходит, что большинство компаний используют одну и ту же систему контролируемой разработки стратегии «на все случаи жизни». Это распространенная причина краха многих молодых предприятий, создаваемых как корпорациями, так и венчурным фондам[166]. Управление процессом разработки стратегии сообразно ситуации очень сильно повышает шансы молодого предприятия выжить и оправдать возлагаемые на него надежды.
Простые поиски верной стратегии не принесут желаемого результата. Процессом выработки стратегии надо управлять. Через процесс распределения ресурсов проходят два типа стратегических инициатив – контролируемые и неконтролируемые. В случае поддерживающих инноваций, а иногда и «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора, расстановка сил в конкурентной борьбе, как правило, ясна, поэтому стратегию можно разрабатывать и реализовывать полностью под контролем руководства. Но на начальных стадиях вывода «подрывного» продукта на новые рынки практически невозможно сразу построить верную стратегию, отточенную до мельчайших деталей. В этой ситуации руководству нужно не держаться за исходную стратегию, а создать процедуру для формирования единственно верной стратегии.
Есть три момента, на которые руководство при этом должно обращать особое внимание. Во-первых, нужно контролировать структуру цен, или ценности организации: приоритетом должны стать заказы на «подрывные» продукты от самых прибыльных клиентов. Во-вторых, это процесс «планирования в условиях неизвестности» – четко организованная процедура, которая поможет вам понять, что работает, а что нет. В-третьих, руководитель должен следить за тем, чтобы контролируемые и неконтролируемые стратегические процессы применялись сообразно обстоятельствам каждого бизнеса компании. Это очень сложная задача, и мало кто с ней справляется, что и становится одной из самых серьезных причин неудач инновационных проектов прочно утвердившихся на рынке компаний.
Глава 9
Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
Имеет ли значение, чьи деньги вы вкладываете в новый бизнес? Зависят ли ваши решения от ожиданий инвесторов? Правда ли, что рисковый капитал больше походит для «подрывного» бизнеса, чем корпоративный? Могут ли руководители высшего звена быть уверенными, что менеджеры правильно используют выделенные средства и принимают верные решения? Что руководителям делать для этого?
Многие инноваторы озабочены тем, как получить финансирование под свои великие идеи. Поэтому большинство исследований на тему капитала посвящены именно проблеме получения финансирования. Однако в работах, написанных в расчете на корпоративных предпринимателей, исследователи представляют процесс распределения бюджета как бюрократическую волокиту. Они советуют инноваторам найти в компании влиятельного «защитника», который все тщательно взвесит, а затем научит, что делать и как себя вести, чтобы получить средства. Стартующим компаниям, которые пытаются найти рисковый капитал, чаще всего дают рекомендации по поводу правильного оформления сделки, то есть что делать, чтобы компания могла пользоваться всеми преимуществами рискового капитала, но при этом акционеры не получили бы права контролировать каждый ее шаг[167].
Как бы ни были полезны эти рекомендации, они не касаются гораздо более важного, на наш взгляд, аспекта. Тип капитала, который корпоративное руководство выделяет на новый бизнес, и тип капитала, который получают в свое распоряжение менеджеры этого бизнеса, отражают выбор, сделанный при запуске нового бизнеса. А от этого выбора зависит все дальнейшее развитие событий. Менеджеры принимают деньги, с типом и объемом которых инвесторы связывают определенные ожидания, и менеджерам придется потом оправдывать эти ожидания. Более того, от ожиданий инвесторов зависит, на какой тип рынков и каналов будет ориентироваться новый бизнес. Как мы уже не раз говорили, процесс получения финансирования часто вынуждает руководителей проектов оформлять потенциально «подрывные» идеи как поддерживающие инновации для крупных сложившихся рынков. Получается, что структура этого процесса на самом деле и обрекает «подрывные» инновации на верную гибель.
В процессе исследований мы пришли к выводу, что для зарождающегося бизнеса лучше всего подходит капитал, который медленно растет, но быстро приносит доход. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто финансирует новый бизнес, лучше понять, от каких факторов зависит, будет ли годиться тот или иной тип капитала для финансирования нового бизнеса.
Чаще всего теоретические рассуждения о том, какой капитал лучше всего подходит для новых предприятий, опираются на классификации в терминах атрибутов, а не ситуаций. Самая распространенная классификация – противопоставление рискового и корпоративного капитала. Есть и другие категории – общественный и частный капитал, деньги, занятые у членов семьи или взятые в компании профессионального управления капиталом. Но ни на одной из этих схем классификации невозможно построить теорию, с помощью которой можно будет точно предсказать, какого рода капитал необходим новому бизнесу для его успеха. В одних ситуациях деньги той или иной категории станут благом, а в другой – обрекут на смерть.
Мы уже показали, почему деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны расти медленно. Есть две ключевые составляющие успешной стратегии роста: это конкуренция с отсутствием потребления и продвижение с нижних секторов рынка в верхние. По определению, «подрывные» рынки некоторое время будут оставаться небольшими. Предприятие может вырасти единственным способом: потребители некоего массового продукта должны получить стимулы быстро переключиться на новый продукт, поставляемый на рынок этим предприятием. Но тут побеждают поддерживающие инновации, а стартующие компании редко могут выиграть битву с применением поддерживающих инноваций. Однако деньги должны быстро приносить доход на той стадии, когда в результате неконтролируемого процесса будет найдена победоносная стратегия и наступит черед контролируемой стратегии.
Деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны быстро приносить доход – это ускорит неконтролируемый процесс выработки стратегии для нового предприятия. Если ожидается, что новый бизнес относительно быстро принесет прибыль, руководство должно в самые сжатые сроки проверить исходную предпосылку, будто потребители готовы платить за продукт выгодную для предприятия цену. Иными словами, нужно как можно быстрее понять, представляют ли новые продукты реальную ценность – такую, за которую реальные потребители готовы платить реальные деньги. Если руководство предприятия может себе позволить тратить корпоративные деньги на финансирование постоянных убытков, то оно не станет спешить с поиском ответа на этот жизненно важный вопрос и еще долго будет идти неверным путем. Кроме того, когда менеджеры ожидают быстрой прибыли, они стараются снизить фиксированные издержки. Напоминаем, что бизнес-модель, основанная на низких ценах, – главное стратегическое «оружие» в «подрывном» процессе, ориентированном и на новые рынки, и на нижние сектора зрелых: именно структура цен определяет, какие потребители окажутся источником прибыли вашего бизнеса. Начинать надо с самых нижних секторов – тогда у бизнеса больше перспектив. Наконец, если бизнес будет прибыльным с самого начала, это лучше всего защитит его от сокращения финансирования, например, если дела корпорации пойдут не слишком хорошо[168].
В последующих разделах мы более подробно расскажем, как «хорошие» деньги могут принести только вред. Мы рассмотрим этот процесс с точки зрения корпоративных инвесторов и объясним, как с самого начала определить, «хороший» или «плохой» источник финансирования они избрали, и как предвидеть последствия выбора того или иного типа капитала.
Установка на рост: смертельный штопор
Существует своего рода штопор, выйти из которого не представляется возможным: если компания входит в него, даже самые «хорошие» деньги начинают приносить один только вред, а руководству остается только смотреть, как компания движется навстречу собственной гибели. В этом штопоре пять «витков». Как только компания выходит на первый виток, избежать последующих практически невозможно.
Виток первый: успех
После того, как на неконтролируемом этапе процесса выработки нужной стратегии была найдена формула успеха, молодая компания начинает свое триумфальное шествие: на рынок вышел продукт, который выполняет «поручения» потребителей лучше, чем продукты конкурентов. Победоносная стратегия ясна, и теперь руководство изо всех сил старается защитить процесс формирования и реализации стратегии от влияния неконтролируемых процессов, а все инвестиции направляет только на реализацию этой перспективной возможности[169]. Ресурсы идут только на основной бизнес компании. Концентрация усилий на одном продукте очень важна на данном этапе[170]. Но это, однако, означает, что, пока основной бизнес процветает, новых проектов не будет.
Концентрация на основном бизнесе способствует продвижению компании в верхние сектора рынка: на этом пути она опережает конкурентов – менее специализированные и стратегически недостаточно «решительные» компании. В верхних секторах рынка компания получает значительные прибыли, и поэтому потерю нижних секторов, где потребители больше всего интересуются низкими ценами, она не замечает: нижние сектора – это всего-навсего «сегмент товаров массового потребления». Замещение доходов от нижних секторов прибылями от дорогостоящих продуктов, рассчитанных на самые верхние сектора, представляется позитивным фактором, поскольку это очень положительно влияет и на общие показатели прибыли.
Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
Компания считается успешной, но руководство в определенный момент понимает, что назревает проблема разрыва показателей роста. У инвесторов с Уолл-стрит есть одна неприятная привычка: стоимость акций они оценивают с учетом ожидаемого роста компании, причем, если показатели роста всего лишь соответствуют их ожиданиям, стоимость акций будет ненамного выше среднерыночной. Единственный способ заставить стоимость акций расти быстрее, чем в среднем по рынку, – ускорить темпы роста прибылей компании. То есть рост должен идти быстрее, чем предсказывали аналитики, и превысить ожидаемые показатели, с учетом которых инвесторы оценили акции компании. Поэтому менеджеры вынуждены решать следующую проблему: чтобы доходы акционеров компании были выше среднерыночных показателей, прибыль компании должна расти быстрее, чем предполагают аналитики[171].
Обычно ожидания инвесторов оправдываются прежде всего за счет поддерживающих инноваций. Инвесторы понимают конкурентную ситуацию в отрасли и оценивают потенциал роста, который в ней можно создать благодаря поддерживающим инновациям, а их оценки отражаются на стоимости акций. Таким образом, поддерживающие инновации имеют решающее значение для стабильности цены акций[172].
Именно новые бизнесы позволяют компаниям выйти на показатели роста, которые превосходят ожидания инвесторов. Только так можно значительно повысить стоимость акций. Но оказывается, что инвесторы часто недооценивают потенциал «подрывного» бизнеса (поэтому рост его подчас оказывается для них приятным сюрпризом), – по тем же причинам, что и зрелые компании. Создание все новых и новых бизнесов – единственный способ обеспечить рост стоимости акций в долгосрочной перспективе.
Когда прибыли компании составляют миллионы долларов, растущий бизнес должен приносить прибыль – новые доходы из доселе не открытых источников, – также измеряемую в миллионах долларов. Но когда доходы компании измеряются уже в миллиардах, порог, через который должны перешагнуть объемы прибыли нового бизнеса, становится все выше и выше, а ожидания инвесторов – все больше и больше. В какой-то момент рост компании замедляется по отношению к ожиданиям инвесторов, и цена на акции резко падает: инвесторы понимают, что переоценивали перспективы роста компании.
Чтобы цены на акции снова пошли вверх, руководство делает ставку на темпы роста основного бизнеса, которые будут значительно выше потенциально возможных. Но это лишь ухудшает ситуацию и увеличивает разрыв между планируемыми и реальными показателями. Разрыв можно сократить только за счет новых продуктов и бизнесов, которые компании еще предстоит создать. Но оказывается, что заявить нереальные показатели роста в бизнес-плане – это в данной ситуации единственно возможный выход для руководителей. Если они откажутся играть в эти игры, их немедленно уволят, а на их место наймут новых, тех, которые захотят попытаться сделать невозможное возможным. Если же компания не будет предпринимать никаких попыток обеспечить рост, ее рыночная капитализация упадет, а саму компанию в конце концов купит другая фирма, которая не побоится вступить в игру.
Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти
Когда разрыв между планируемыми и реальными показателями роста становится слишком большим, ценности корпорации (напоминаем, что они соответствуют критериям, применяемым для оценки бизнес-планов при распределении ресурсов) неминуемо изменятся. Через фильтр процесса распределения ресурсов не пройдет ни один проект, который не обещает огромных прибылей в сжатые сроки: ведь только так можно сократить и в конечном счете уничтожить разрыв в показателях роста. На этом этапе отсекаются все новые проекты. Когда ожидается, что корпоративный капитал должен быстро пойти в рост, «хорошие» деньги перестают быть «хорошими»: использование их неизбежно вызывает целый каскад неверных стратегических решений.
Если же на этом этапе кто-либо из менеджеров представит руководству «подрывной» инновационный проект, который, очень вероятно, мог бы в конечном счете обеспечить рост прибылей компании, ему откажут в финансировании: такой проект не принесет огромных прибылей за короткий срок. Само собой разумеется, менеджеры «подрывных» проектов не могут гарантировать быстрый рост предлагаемого бизнеса: «подрывные» инновационные продукты конкурируют с отсутствием потребления, а в этой ситуации необходимо время, чтобы в результате неконтролируемых процессов определилась верная стратегия. Если требовать от таких проектов огромных прибылей, «подрывные» инновационные продукты придется «проталкивать» на больших, сложившихся рынках, таких, объем которых можно оценить количественно. А это означает конкуренцию со сложившимися схемами потребления.
Как только высшее руководство утвердит пробизнес-план со всеми раздутыми показателями и выделит на него деньги, менеджеры больше не могут терять время и ждать, пока верная стратегия конкуренции с отсутствием потребления сформируется в результате неконтролируемых процессов. Теперь они обязаны добиться всех запланированных цифр. Расходы начинают расти в соответствии с планом.
Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
Становится понятно, что конкуренция в условиях сложившихся схем потребления на больших рынках – это сложный процесс и он дорого обходится компании: здесь потребители покупают только продукты, более совершенные в техническом отношении чем те, которыми они уже привыкли пользоваться. Участники проекта обещают высшему руководству «золотые горы», но настаивают, что для этого сначала придется пойти на неизбежные значительные потери. Поскольку руководство продолжает тешить себя иллюзиями и думать, что в долгосрочной перспективе проект будет успешным, оно какое-то время вынуждено мириться с убытками. Отступать некуда. Руководство считает, что, если вкладывать деньги в рост, то они и будут расти; оно убеждено, что чем больше денег вложить в новый бизнес, тем быстрее он будет расти[173]. Но увы, между этими двумя явлениями нет прямой связи.
Чтобы уложиться в сроки по бюджету, менеджеры проекта разрабатывают структуру цен и издержек задолго до того, как бизнес начинает приносить прибыли. Поскольку необходимо добиться резкого повышения прибыли, планируются большие расходы. Но избыток финансирования идет только во вред новому бизнесу: когда в него вкладывают слишком много денег, это означает, что потребительский рынок жестко делится на доходные и недоходные сектора. Покрыть расходы и получить прибыль можно только за счет доходных секторов, а потребители из тех рыночных зон, где отсутствует потребление и где годятся самые простые продукты, неизбежно перестают представлять интерес для бизнеса. А ведь это были бы идеальные потребители «подрывных» инновационных продуктов. Каналы реализации, которые могли бы благодаря новому продукту продвинуться в верхние сектора рынка, также утрачивают привлекательность, хотя это идеальные каналы для «подрывного» бизнеса. Быстро получить необходимые громадные прибыли оказывается возможным только с помощью самых крупных каналов, имеющих выход на массового потребителя.
Так завершается трансформация корпоративного капитала: теперь это «плохие» деньги для «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – деньги, которые должны быстро расти, но не должны быстро приносить прибыль.
Виток пятый: убытки растут, компания погибает
Менеджеры предприятия пытаются добиться успеха, конкурируя со сложившимися схемами потребления. Дела на этом фронте идут не очень хорошо, и менеджеры придумывают в свое оправдание все новые и новые причины, почему потребители продолжают покупать привычные им продукты у производителей, к чьим маркам они привыкли. По этим причинам часто возникают взаимозависимости, о которых мы говорили в пятой главе. Продукты, сделанные на основе новейшей технологии, не могут сразу «вписаться» в сложившуюся систему потребления. Как правило, прежде чем потребители поймут и оценят преимущества нового продукта, слишком многое должно измениться, а что именно – не всегда очевидно с самого начала. Тем временем доходы бизнеса все падают и падают, а расходы не уменьшаются. Потери достигают огромных размеров. Инвесторы понимают, что их ожидания не оправдались, и цена на акции резко падает.
Чтобы спасти акции, нанимают новое руководство. Новая команда сокращает все расходы, оставляя только те статьи, которые необходимы, чтобы держать на плаву основной бизнес. Концентрация на нем внушает надежду: это проверенная формула, и ожидается, что дела пойдут на лад, ведь все ресурсы, процедуры и ценности компании нацелены на решение именно этой задачи. В ответ на подобные меры цена на акции быстро поднимается. Однако новая цена снова строится с учетом потенциала роста основного бизнеса, и новое руководство, как и прежнее, вынуждено вкладывать деньги в растущие отрасли. Но теперь разрыв между показателями роста, которых ожидают инвесторы, и теми, которых компании необходимо добиться, увеличивается. Компания возвращается на третий виток: ей нужны новые бизнесы, которые принесут огромные прибыли в короткий срок. В этой ситуации у руководства только один выход: снова и снова проходить весь цикл неверных решений и делать это до тех пор, пока стоимость компании не упадет совсем низко и ее не приобретет какая-нибудь корпорация. Корпорация, которая сама не смогла обеспечить рост на основе «подрывной» стратегии. Руководство ее приобретает новую компанию в надежде сократить расходы.
Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
Дилемма инвестиций в растущий бизнес состоит в следующем: деньги компании подходят для инвестиций в растущий бизнес только тогда, когда сама компания успешно растет. Если прибыли основного бизнеса все еще растут, тогда и новый бизнес будет расти под его «прикрытием». Если руководство вполне уверено в том, что новые поддерживающие инновационные проекты в рамках основного бизнеса обеспечат приток прибылей в размере, необходимом, чтобы удовлетворить, а то и превзойти ожидания инвесторов, тогда у компании есть время. В течение этого времени новый бизнес будет конкурировать с отсутствием потребления, а руководство будет ждать, пока в результате неконтролируемых процессов не оформится стратегия нового бизнеса. Но когда рост основного бизнеса замедляется и доход от него перестает соответствовать ожиданиям инвесторов, вкладывать деньги в новые отрасли становится нелегко. В ситуации, когда новый бизнес должен принести значительные прибыли в короткий срок, деньги компании превращаются из «хороших» в «плохие» и не позволяют инноваторам принимать меры, необходимые для обеспечения роста нового бизнеса. Корпоративному предпринимателю нельзя терять бдительность: если вы чувствуете, что такого рода сдвиг произошел, будьте очень осторожны.
С такой дилеммой рано или поздно сталкивается подавляющее большинство компаний. Этот механизм объясняет результаты анализа Совета по корпоративным стратегиям «Момент остановки», на который мы ссылались в первой главе[174]. Были исследованы 172 компании из тех, которые в свое время попадали в список Fortune 500 как лучшие производственные компании 1955–1995 гг. Только 5 % этих компаний смогли обеспечить за этот период реальный, защищенный от инфляции прирост стоимости акций более чем на 6 %. Прочие 95 % достигали такой точки, где рост останавливался на уровне прироста валового национального продукта или даже ниже. Из всех компаний, чей рост остановился на определенной точке, только 4 % смогли все-таки выйти на показатели экономического роста хотя бы на 1 % выше по сравнению с ростом валового национального продукта. Когда рост компании останавливается, появляется необходимость быстрого роста корпоративного капитала, что, в свою очередь, препятствует принятию мер, важных для успеха нового бизнеса.
Однако в последние годы эта дилемма приобрела гораздо более сложный характер. Когда компания, чей рост замедлился, как-то находит способ создать растущий бизнес, аналитики Уолл-стрит высказывают недовольство: они не могут адекватно оценить новую компанию, потому что она «погребена» в большой, медленно растущей корпорации. Они требуют, чтобы корпорация выделила новый бизнес в самостоятельное предприятие: тогда они смогут соответствующим образом оценить его акции с учетом многообещающего потенциала роста. Если исполнительное руководство корпорации поддастся и создаст новое предприятие, у аналитиков действительно появится возможность высоко оценить его акции. Но сама корпорация столкнется с все той же проблемой: медленно растущий бизнес, чье руководство снова вынуждено искать новые способы поднять цены на его акции.
Такова реальность, и перед лицом этой реальности исполнительные директора, в чьи задачи входит повышение цен на акции, должны заботиться о том, чтобы капитал их корпорации мог подпитывать растущий бизнес, при этом так, как необходимо этому бизнесу. Если руководство позволило «раскиснуть» основному бизнесу, тогда вся тяжесть роста, вся ответственность за правильное распределение доходов и расходов всей корпорации ложится на руководителей нового предприятия. Поэтому корпоративное руководство требует, чтобы новый бизнес начал как можно скорее приносить огромные прибыли. Корпоративный капитал становится не просто «плохим», но смертоносным для молодого предприятия. Единственный способ правильно использовать инвестиционный корпоративный капитал – это вкладывать деньги тогда, когда основной бизнес находится в расцвете сил и можно подождать, пока вложенные в него деньги начнут приносить прибыль.
Во многих отношениях компании, чьи акции поступают в открытую продажу, находятся в постепенно сжимающихся тисках. Акции таких компаний покупают в основном пенсионные фонды. Корпорации требуют, чтобы менеджеры их пенсионных фондов обеспечивали постоянные высокие доходы: когда пенсионный фонд доходен, отчисления на пенсии из прибыли предприятия сокращаются. В свою очередь, менеджеры инвестиционных фондов обращаются к корпорациям, купившим акции фонда, и требуют, чтобы те обеспечивали постоянный рост прибылей, причем такой, который превосходит ожидания. В частных компаниях этих проблем меньше. Поэтому ожидания по поводу их капитала часто в большей степени соответствуют характеру нового бизнеса.
Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов
Внешние аналитики обычно оценивают успех компании по ее финансовым результатам, поэтому и руководство обращается к финансовым результатам, чтобы понять, как идут дела. Но это не самый разумный путь: финансовые результаты за некий период на самом деле отражают только то, насколько инвестиции прошлых лет помогли усовершенствовать процедуры предприятия и создать новые продукты. Иными словами, эти результаты показывают, насколько бизнес преуспевал раньше, а не то, что происходит с ним в данный момент[175]. В самую последнюю очередь стоит на основе финансовых результатов оценивать успешность «подрывной» стратегии, ведь, как мы уже говорили, с финансовой точки зрения продвижение в верхние сектора рынка дает самые благоприятные результаты.
Делая прогнозы, руководители должны очень осторожно относиться к любым данным: надежные данные можно получить только о прошлом, а судить по ним о будущем можно лишь в том случае, если будущее будет таким же, как и прошлое[176]. Чтобы продемонстрировать невозможность использования только финансовых данных в планировании «подрывной» стратегии, приведем пример из личного опыта Клейтона Кристенсена. В одной из своих работ он высказал опасения по поводу того, что традиционные программы MBA вытесняются двумя конкурентами. Самая близкая волна «подрывных» продуктов – это захват нижних секторов рынка: появились программы MBA вечернего обучения и программы MBA выходного дня: по ним можно получить степень MBA без отрыва от основной работы меньше чем за год. Но есть и более серьезная угроза – продукт, ориентированный на новые рынки, то есть обучение менеджеров прямо на основной работе. Здесь есть самые разные варианты – от корпоративных образовательных учреждений, в том числе таких крупных институтов, как Motorola University и Crotonville компании GE, до семинаров в гостиницах Holiday Inn.
Кристенсен попросил студентов, обучающихся по программе MBA, прочитать свою статью, а затем на занятии поставил на голосование следующий вопрос: «Считаете ли вы, что ведущие образовательные учреждения, обучающие по программе MBA, могут быть вытеснены с рынка?» Только трое студентов ответили положительно, остальные девяносто девять считали, что появление новых форм обучения никак не угрожает существующим учебным заведениям.
Затем Кристенсен попросил студента, ответившего положительно, объяснить свой ответ. «Все признаки налицо», – ответил студент и перечислил все шесть составляющих схемы «подрывного» процесса. Дипломированному специалисту MBA полагается очень высокая зарплата, а многие компании не могут платить ее; это говорит о наличии «нетребовательного» сектора. «Подрывные» продукты конкурируют с отсутствием потребления. Люди «нанимают» образование без отрыва от производства, потому что у них появились вполне определенные «поручения». Изменилась конкурентная ситуация: ведущую роль теперь играют скорость выхода на рынок, удобство и кастомизация – приспособление продуктов к нуждам потребителей. Имеет место определенное соотношение взаимозависимых и модульных архитектур. «Так что, – заключил студент, – все признаки процесса налицо. Все, что происходило с другими компаниями в процессе вытеснения с рынка, происходит сейчас в сфере бизнес-образования».
Тогда Кристенсен попросил и остальных обосновать свои ответы. Студенты сослались на разные факторов: количество людей, которые стараются попасть в ведущие школы бизнеса, высокую стартовую зарплату получивших диплом MBA, репутацию и статус ведущих образовательных учреждений (бренд), сообщества выпускников и многое другое. Но ни одна «подрывная» образовательная программа не «потянет» ни по одному из этих параметров.
Тогда Кристенсен задал вопрос самому горячему защитнику неуязвимости ведущих бизнес-школ:
– Если бы были деканом одной из таких школ, то какие данные убедили бы вас в том, что что-то не так?
– Я бы взял данные по 1000 ведущим мировым корпорациям и посмотрел бы, сколько в процентном отношении среди исполнительного руководства этих корпораций выпускников нашей школы. Если бы этот процент начал снижаться, я бы забеспокоился, – ответил студент.
Тогда Кристенсен попросил проинтерпретировать цифры: следует ли их воспринимать как сигнал к тому, чтобы принимать меры, или как показатель того, что игра окончена.
– Мне кажется, к этому моменту игра будет окончена, – объяснил студент.
Кристенсен поинтересовался мнением и остальных студентов: на их взгляд, должны были бы быть и другие симптомы трудного положения школы. Но в любом случае, вся группа согласилась, что к тому времени, как были бы получены надежные данные, игра для ведущих институтов, обучающих по двухгодичной программе MBA, была бы окончена.
Тогда Кристенсен задал другой вопрос. «Как руководству школы воспринимать ситуацию? Как угрозу или как новые возможности?» Реакция студентов была очень интересной: они сочли, что практическое обучение менеджеров без отрыва от основной работы вряд ли открывает новые возможности для роста традиционных бизнес-школ.
По нашему мнению, такая реакция объясняется парадоксальным соотношением угрозы и возможности, которое мы рассматривали в третьей главе. Эту книгу мы писали в эпоху расцвета ведущих бизнес-школ – в финансовом, академическом и конкурентном отношении им не было равных. В такой ситуации проблема роста перед ними просто не стояла. Ни в какой сфере их деятельности не было заметно никаких признаков того, что мир, в котором существуют эти образовательные программы, вот-вот изменится[177].
Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»
Когда вы ведете машину, вам не обязательно следить за тем, чтобы бензобак все время был полон: вы можете израсходовать топливо, а затем снова залить полный бак бензина. Но такая модель поведения не подходит, если вам надо обеспечить рост компании. Нельзя ждать, когда рост «упадет до нуля», и только тогда начинать искать возможность «заправиться» – создавать новый бизнес. Двигатель роста – гораздо более тонкий организм, чем машинный двигатель, его необходимо постоянно «заправлять» с помощью соответствующей политики и процедур, нельзя реагировать только тогда, когда индикатор роста будет уже на нуле. Мы можем предложить три правила постоянного поддержания роста. Сформулированные кратко, они будут звучать так: организация должна начинать вовремя, начинать с малого и стремиться к быстрому успеху.
• Нужно создавать новый бизнес, пока основной благополучен, а не тогда, когда думать о росте заставляют финансовые результаты; только в этом случае нет необходимости в быстром росте корпоративного капитала.
• Нужно постоянно «отпочковывать» новые бизнес-единицы: тогда, если корпорация будет расти, в ее составе все равно останутся небольшие подразделения, которые получат выгоду от инвестиций даже в самые мелкомасштабные проекты.
• Основной бизнес должен минимально субсидировать новый. Инвестиции в новый бизнес должны быстро приносить доход: если новый бизнес с самого начала будет прибыльным, значит, у него большой потенциал роста и финансировать его можно за счет его же доходов даже тогда, когда основной бизнес компании окончательно перестанет приносить прибыль.
Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
Исполнительное руководство должно принимать меры задолго до того, как рост компании остановится, а для этого нужно проводить жесткую политику, предполагающую регулярное создание растущих бизнесов. То есть компания должна начать создавать или приобретать бизнес-единицы, обладающие потенциалом роста, пока ее основной бизнес благополучен и его рост не замедлился. Ведь когда рост останавливается, происходит резкая переоценка ценностей компании, что неминуемо сделает дальнейший рост невозможным. Но если руководство вовремя задумается о создании нового бизнеса, а затем еще одного, и так далее, при этом сознательно делая упор на «подрывную» стратегию, то в конце концов в общий поток доходов будет вливаться свежая струя прибыли от новых бизнес-единиц, и это обязательно положительно скажется на показателях роста всей компании. Если руководство будет использовать инвестиционный капитал компании тогда, когда еще нет необходимости добиваться его немедленного роста, эти деньги не станут «плохими». Это будет полноценный капитал, с помощью которого еще долго можно будет финансировать новые бизнесы.
Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
Руководители некоторых крупных успешных компаний часто боятся, что даже если на основе перспективной идеи они составят бизнес-план «подрывного» растущего бизнеса, а затем реализуют его, то все равно они не смогут создать процедуры и ценности, необходимые для поддержания этого бизнеса. Поэтому они предпочитают купить «подрывной» растущий бизнес, а не создавать новую единицу. Но покупка бизнеса оказывается успешным стратегическим шагом только при условии применения хорошей теории.
Многие корпоративные приобретения инициируются инвестиционными банками, а решение о покупке принимается на основании предполагаемых прибылей или возможного сокращения расходов за счет слияния приобретенного бизнеса с основным; оценивается и сам бизнес: например, бизнес приобретается потому, что его оценили ниже, чем он стоит на самом деле, или потому, что на его восстановление не потребуется много средств. Это все примеры использования теорий, и иногда теории, на основании которых принимается решение о покупке и которые приносят пользу. Но в большинстве случаев это не так[178].
Но ведь корпоративные команды, отвечающие за развитие бизнеса, с тем же успехом могут покупать бизнес-единицы с «подрывным» потенциалом. Конечно, если ждать, пока возможности роста той или иной «подрывной» компании проявятся в полной мере, то в конце концов ее цена сильно поднимется. Но если группа, отвечающая за развитие, будет рассматривать приобретение с точки зрения теорий, изложенных со второй по шестую главах настоящей книги, то корпорация сможет регулярно покупать «подрывные» бизнесы с большим потенциалом роста на ранней стадии развития и тем самым будет поддерживать свой рост. Приобретение зрелого бизнеса обеспечивает равномерный прирост прибыли, а компании со значительным «подрывным» потенциалом на ранней стадии развития приводит к резкому скачку роста доходов.
В качестве примера серьезного влияния покупки «подрывных» отраслей на уровень доходности компании можно рассмотреть расстановку сил в компании Johnson&Johnson. В 1990-х годах она производила лекарственные препараты, медицинское и диагностическое оборудование и потребительские товары. На схеме 9.1 показано, что в 1993 г. группы потребительских продуктов и медицинского оборудования были примерно одинаковыми по величине и каждая приносила доход от продаж около 5 млрд. долл., но показатели роста каждой были разными. Кривая роста группы потребительских продуктов была вполне стабильной, и заставила ее скакнуть вверх только покупка новых крупных доходных платформ, таких как Neutrogena и Aveeno с их также довольно стабильными кривыми роста. И хотя эти приобретения подняли уровень доходов группы потребительских продуктов, угол наклона кривой роста не изменился. А ведь именно угол, под которым эта кривая идет вверх, и определяет в конечном счете привлекательность компании для акционеров, и чем резче поднимается кривая, тем дороже стоят акции компании. Даже после всех этих приобретений общий показатель роста прибыли составил всего 4 % за 10 лет.
Наоборот, рост группы медицинского и диагностического оборудования достиг 11 % в год. Таких показателей удалось добиться благодаря покупке четырех компаний с большим «подрывным» потенциалом. Компания Ethicon Endo-Surgery производит оборудование для эндоскопической хирургии – это новое «подрывное» направление по отношению к обычной инвазивной хирургии. Подразделение Cordis компании J&J выпускает оборудование для ангиопластики, «подрывной» технологии по отношению к шунтированию. Подразделение Lifescan изготовляет портативные приборы для измерения уровня сахара в крови: с их помощью диабетики могут сами контролировать уровень сахара и не обращаться к услугам лабораторий. Наконец, одноразовые контактные линзы Vistakon, подразделения J&J, – «подрывной» продукт по отношению к обычным линзам, которые производят, например, Bausch&Lomb. Стратегия каждого из этих подразделений строится в строгом соответствии с результатами тестов, описанных во второй главе. Рост всех четырех подразделений с 1993 г. составляет 43 % в год, и сейчас их общий объем прибыли доходит до 10 млрд. долл. Однако рост всей группы медицинского оборудования составляет всего 11 % в год; прочие компании в ее составе, чья стратегия не имеет «подрывной» характер, в совокупности росли на уровне 3 % в год. Итак, и группа потребительских продуктов и группа медицинского оборудования корпорации J&J поддерживали рост за счет покупки бизнес-единиц. Однако показатели роста групп сильно различаются: группа медицинского оборудования покупала предприятия с большим «подрывным» потенциалом, а группа потребительских продуктов – зрелые, развитые предприятия[179].
Компания Hewlett-Packard, после того как ее основной бизнес достиг зрелости, тоже использовала смешанные стратегии поддержания роста. Покупка Apollo Computer, ведущего производителя рабочих станций, позволила компании создать платформу для нового бизнеса – производства компьютеров на основе микропроцессоров. Компьютеры HP на основе микропроцессоров впоследствии вытеснили миникомпьютеры, в частности таких производителей, как Digital Equipment. «Подрывным» направлением стал и бизнес HP по производству струйных принтеров, прибыль от которого сейчас составляет значительную долю общей прибыли корпорации. Эта отрасль была создана в компании как ее организационно автономная бизнес-единица.
В 1990-е годы повышение цен на акции компании GE в основном обеспечивало подразделение GE Capital, вышедшее со своей «подрывной» стратегией на рынок финансовых услуг. Тут GE реализовывала смешанную стратегию: в определенных секторах индустрии компания создавала «подрывные» отрасли, а в других приобретала бизнес-единицы.
Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
Действующие бизнес-единицы должны быть небольшими – это второе правило, на котором должна основываться политика компании. Система ценностей жестко централизованной компании не позволяет увидеть «подрывные» возможности той или иной инновационной технологии и довольно долго использовать их: чтобы новый «подрывной» проект представлял интерес для небольшого бизнеса, он не обязательно должен быть крупномасштабным и в этом смысле вполне может претендовать на показатели роста, которых обычно ожидают от «подрывного» проекта.
Сравните, к примеру, две ситуации: централизованная компания общей стоимостью 20 млрд. долл. должна обеспечивать ежегодный 15-процентный прирост прибыли. Менеджеры этой компании должны будут рассматривать каждый инновационный проект с точки зрения его возможности приносить доходов на 3 млрд. больше, чем в предыдущем году. С другой стороны, если компания общей стоимостью 20 млрд. долл. состоит из 20 отдельных бизнес-единиц, то каждая единица должна будет обеспечить прирост прибыли в размере 150 млн. долл. Задача менеджера заметно упрощается, а кроме того, в этой ситуации у него есть выбор из многих возможностей.
На самом деле большинство компаний, которые за последние 30 лет претерпели значительные трансформации (среди них были такие, как, например, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, General Electric), были изначально организованы как конгломераты большого числа более-менее автономных мелких бизнес-единиц. Поэтому неправильно было бы говорить, что трансформация этих компаний произошла за счет изменения их бизнес-моделей в соответствии с требованиями «подрывной» стратегии. Реорганизация происходила за счет создания новых «подрывных» бизнес-единиц и закрытия или продажи подразделений, которые достигли максимально возможного уровня развития на основе поддерживающих инноваций[180].
В книге «Дилемма инноватора» мы говорили о том, что «уровень смертности» независимых компаний по производству компьютерных дисков оказался очень высоким. И одной из причин этой трагической ситуации стал тот факт, что у всех этих компаний был только один основной бизнес. Из-за такой монолитной структуры у компании не оказалось необходимых ресурсов и процедур для управления «подрывным» зарождающимся бизнесом параллельно с уже существующим зрелым.
Руководитель, который захочет применять предлагаемые нами правила, должен всегда помнить, что решения надо принимать в соответствии с теорией, а не с цифрами. Конечно, бухгалтерия скажет вам, что если консолидировать предприятия в более крупные бизнес-единицы, то можно сократить избыточные накладные расходы. При таком анализе упускается из виду то обстоятельство, что именно благодаря консолидации возникает пресловутое гибельное требование к новым создаваемым предприятиям: они должны очень быстро обеспечить значительные показатели роста[181].
Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
Третье правило состоит в том, что новые предприятия должны почти сразу же начать приносить прибыль. Это очень важно в двух отношениях. Во-первых, таким образом удается ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии: молодое предприятие попадет в условия, при которых проверяется исходное предположение о наличии потребителей, готовых платить за новый продукт выгодные для компании цены. Так на практике выяснится, может ли новый бизнес развиваться в соответствии с изначально намеченным курсом или курс придется менять. Во-вторых, если предприятие будет приносить доход с самого начала, это станет гарантией того, что его не закроют, если дела основного бизнеса пойдут не очень хорошо[182].
Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации
У японской компании Honda было не очень много денег, но в тот момент, когда она атаковала североамериканские рынки, это обстоятельство сыграло скорее положительную, чем отрицательную роль[183]. Компанию в первые послевоенные годы основал Зучиро Хонда, большой энтузиаст мотоциклетных гонок. К середине 1950-х годов компания прославилась благодаря модели 50cc Super Cub – мощному, но простому в управлении мотоциклу, на котором легко было пробираться по переполненным японским улицам. Именно поэтому его полюбили развозчики и курьеры.
Когда Honda в 1958 г. только планировала свое наступление на североамериканские рынки, руководство компании поставило грандиозную цель: продавать по 6000 мотоциклов в год, что составило бы 1 % процент всего рынка США. Получение финансовой поддержки для деятельности на американском рынке зависело не только от согласия господина Хонда. Вывоз иностранной валюты для операций в Северной Америки утверждало министерство финансов Японии. Но так как незадолго до этого компания Toyota со своей моделью Toyopet потерпела неудачу на американском рынке, министерство очень неохотно финансировало подобные проекты. Компании Honda было выделено всего 250 тысяч долл., из них лишь 110 тысяч наличными; остальные средства компания могла получить только в ценных бумагах.
Honda начала свои операции в США с выпуска моделей 50cc, 125cc, 250cc и 305сс. Самые большие ставки она сделала на крупные мотоциклы, потому что американский рынок состоял в основном из них. В терминах нашей теории это означает, что стратегия компании Honda была «подрывной», ориентированной на нижние сектора рынка: компания надеялась переманить потребителей из нижних секторов, предлагая им большие мотоциклы за невысокую цену.
В 1960 г., когда несколько моделей больших мотоциклов Honda уже вовсю продавались, обнаружилось, что у них очень быстро начинает протекать масло и лопаются тросы сцепления. Лучшие инженеры компании прежде даже не подозревали, что не имеют представления о том, каким техническим требованиям должны соответствовать мотоциклы, предназначенные для долгих путешествий на большой скорости, а именно так ездят в США. На машинах, которые они создавали раньше, люди ездили медленно и на короткие расстояния по забитым улицам. У компании не было выбора: пришлось тратить все небольшие валютные запасы на отправку бракованных мотоциклов обратно в Японию. Эта проблема едва не привела к катастрофе.
Когда почти все ресурсы компании были направлены на поддержку и продвижение на рынке мотоциклов, которые конкурировали с машинами успешных и богатых производителей, сотрудники компании Honda в США сами стали ездить на небольших моделях 50cc Super Cub. Это были надежные недорогие мотоциклы, к тому же руководство думало, что их все равно не продать, так как в США нет для них рынка. Но ежедневное появление сотрудников Honda в Лос-Анджелесе на мотоциклах Super Cub вызвало оживленный интерес и отдельных людей, и розничных магазинов – не дистрибьюторов мотоциклов, а спортивных магазинов. Так как проблемы с большими мотоциклами подорвали финансовые ресурсы компании, руководство Honda решило продавать Super Cub, просто чтобы удержаться на плаву.
Модель Super Cub стала успешно продаваться, а большие машины все большее разочаровывали потребителей. Поэтому руководство Honda стало смотреть в другом направлении – создания нового рынка внедорожных мотоциклов. Эти мотоциклы стоили в четыре раза меньше обычного Harley, и их покупали совсем не те люди, которые носят кожаные куртки и с шумом носятся на мотоциклах признанных американских и европейских марок. Мотоциклы Honda приобретались для активного отдыха, а не для гонок по дорогам. Стало очевидным, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, нежизнеспособна: одних байкеров, пресыщенных качеством прославленных Harley, Triumph и BMW, было для этого недостаточно. В результате появилась «подрывная» стратегия завоевания новых рынков, и впоследствии руководство Honda мастерски применило ее.
То есть именно из-за отсутствия финансовых ресурсов менеджеров Honda открыла новые рынков. Поэтому руководству удалось избежать значительных потерь. Вместо этого создалась ситуация, в которой оно должно было как-то реагировать на непредвиденный успех. В этом и состоит суть управления неконтролируемым процессом формирования стратегии[184].
Очень важно помнить, что это правило – стараться ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии, сокращая расходы на новый бизнес, чтобы он как можно скорее стал приносить прибыль, – не на «все случаи жизни». Иногда это действительно верная политика: например, когда компания реализует «подрывную» стратегию завоевания новых рынков и ей нужно время, чтобы выработать правильный курс действий. Однако в случае «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, верное направление становится очевидным довольно скоро. Как только проясняется характер того или иного рыночного приложения и можно разработать жизнеспособную бизнес-модель, нацеленную на получение прибыли на зарождающемся рынке, можно начинать активно инвестировать в новую отрасль и ждать быстрого роста.
Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации
Читать бесплатно другие книги:
