Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров Дубицкая Виктория

«Риман у телефона!» – наконец раздалось в трубке. Дозвониться в Москву осенью 1991-го было непросто.

«Говорит Маркелов! – неожиданно для себя произнес Андрей. Он успел подумать, что для начала неплохо. – Я звоню по объявлению. – “Комсомолка” с текстом объявления “Требуется председатель правления банка…” и номером телефона была для удобства пристроена здесь же, перед глазами, около телефонного аппарата. – Я знаю одного Римана», – добавил он. Пожалуй, это было уже дерзко, но что еще он мог сказать? Из перечисленных требований к кандидатам: финансовое образование, опыт работы в банке, знание иностранных языков и т. п. – у него было только одно – желание работать. В бою главное – перехватить инициативу, это Андрей хорошо понял еще на службе в десантных войсках. В тесной кабинке переговорного пункта стало жарко. А Риман подхватил игру:

«А я пока не знаю ни одного Маркелова[1]. Ну что ж, это повод познакомиться. Ты откуда звонишь?»

«С Украины, из Житомира».

«И я родом с Украины, из Днепропетровска. Ну, что у тебя? Финансовое образование? Работаешь в банке?» – Отвечать «нет» было уже легче.

Разговор закончился приглашением приехать. Потом была встреча в Москве, ночь на вокзале (на гостиницу не было денег), возвращение домой и долгое, тревожное ожидание. Опять вызов в Москву, новая встреча. Теперь уже приглашение на работу. Андрей Маркелов стал председателем правления банка. А потом банк благодаря его усилиям и стал собственно банком, «Прима-банком»[2].

В середине 90-х я рассказывала эту историю двум профессорам социологии, развлекая их в перерыве конференции, посвященной сакраментальному вопросу: «Куда идет Россия?» Профессора слушали вежливо, не перебивая, осторожно отпивая растворимый кофе из пластмассовых стаканчиков. Но я почувствовала – все же за плечами увесистый стаж преподавателя – не верят. Один опустил взгляд в стаканчик и зашуршал по его стенкам пластмассовой ложечкой, а другой посмотрел на меня с жалостью и по праву старшинства – не столько возраста, сколько статуса – стал меня укорять, впрочем, снисходительно и устало: «Как же вы можете верить этим рассказам? Глава банка по объявлению. Это же настоящая мафия. Они берут только своих».

А эта история в разных вариантах уже кочевала из одного издания в другое. Она очень нравилась журналистам: провинциальный парень, который вдруг стал миллионером. Очень американский образ. А у нас ведь все сегодняшние миллионеры начинали когда-то в кооперативах. Никто состояние в наследство не получил. Так что биография нашего героя в этом отношении типична.

Нетипичен подход Римана к поиску нужных ему людей. «Главная его особенность – умение доверять незнакомым людям, – рассказывал мне Маркелов. – Он не стремился окружить себя своими друзьями, родственниками, людьми, чья преданность проверена долгими годами отношений. Наоборот, Игорь находил на рынке энергичных специалистов и доверял им большие деньги и большое дело. И это их окрыляло, заставляло работать с удесятеренной энергией. А он не вмешивался в их деятельность. Отстранялся и наблюдал. Всегда был в курсе дела, всегда был готов помочь, подсказать, но никогда не пытался принимать решения сам. Здесь было строгое разделение полномочий».

Этот принцип Андрей потом и сам применял по отношению к тем, кого нанимал на работу в «Прима-банк». Резко поднимал людей, ставил их в ситуацию, о которой они мечтали для себя, может быть, только в отдаленном будущем. И это всегда срабатывало. Вызывало благодарность и мощную ответную реакцию – желание работать, доказать, что они достойны его доверия. Здесь есть закономерность. Доверие дает подняться людям, а люди достигают успеха и поднимают бизнес. И наоборот, когда не доверяешь людям, приходится ужесточать контроль, система сразу становится зажатой, скованной и в конце концов неуправляемой. «Один штрих – и сразу все переворачивается с ног на голову», – добавляет Андрей и сам почти удивленно качает головой.

И все-таки почему Игорь Риман выбрал именно Маркелова? Ведь по объявлению приходили многие. «Московские мальчики», по выражению Римана, явно не вызывали его симпатии. Два-три сумасшедших, мечтающих в тиши домашних кухонь осчастливить человечество, – нормальная статистика для подобного рода объявлений. Андрей был ершистым, самоуверенным, заметно провинциальным, отчаянно жаждущим успеха. К этому времени Игорь уже приобрел привычку перебирать людей, как камушки на пляже: поднимать одних, отбрасывать не оправдавших надежды. И ценить уверенность в себе.

Кроме этой уверенности у Андрея было университетское экономическое образование и участие в работе инновационной компании. Он успел с модными тогда семинарами для управленческого персонала объездить необъятную нашу родину. Было решено попробовать Маркелова в деле.

Как это начиналось?

Начало было тяжелым. Контракт с Андреем был заключен на три месяца. Основное условие – к концу этого периода банк должен начать приносить прибыль. На счете у банка было четыре миллиона рублей уставного капитала, еще шесть миллионов, но еще шесть миллионов «уставняка» были материализованы в виде итальянской офисной мебели, которая так и стояла не распакованной. Ремонт арендованного под офис помещения уже мог считаться долгостроем, а пока здесь, среди куч строительного мусора, по-хозяйски шныряли крысы.

У банка был десяток учредителей, только один из которых имел в нем расчетный счет, а также главный бухгалтер и собственно председатель правления. Были и ограничения. Маркелов мог делать с деньгами уставного капитала все, что ему заблагорассудится, нанимать любых людей и платить им столько, сколько захочет. Но к концу трех месяцев испытательного срока денег на счете должно быть больше, чем в момент заключения контракта. А на дворе стоял январь 1992-го.

И началось. Все для только что приехавшего в Москву Маркелова было проблемой: добиться от подрядчика быстрого завершения ремонта офиса, найти печатную машинку для оформления документов, нанять сотрудников, да и просто понять, что реально скрывается за словами «операционист», «платежка», «депозит»… Обслуживание единственного счета происходило следующим образом. Андрей брал в карман куртки печать банка, завернутую в вощеную бумагу, ехал на метро в Центральный банк (ЦБ), в вестибюле которого встречался со своим клиентом, платежные документы оформлялись на подоконнике, ставилась печать, а потом председатель правления «Прима-банка» отправлялся по этажам ЦБ разносить бумаги в нужные комнаты.

За три месяца офис был отремонтирован, дорогая мебель собрана (руками председателя правления в свободное от выполнения функций председателя время), найден опытный банковский кассир, нанята и обучена одна операционистка, конфликт с главным бухгалтером – московской дамой, не желавшей понимать, как это можно управлять банком, не зная, что такое «авизо» или «корреспондентский счет», – доведен до предела. А еще была совершена одна банковская сделка, принесшая «Прима-банку» несколько миллионов рублей прибыли.

А дело было так. Один из учредителей захотел срочно купить доллары, тогда в Москве дефицитные. Маркелов договорился о продаже с другим учредителем, у которого они были в избытке и который нуждался в рублях, так как занимался экспортом биржевых товаров. Впрочем, биржи еще никакой не было. Биржевого курса доллара тоже. Суть банковской сделки заключалась в том, чтобы договориться о цене покупки и цене продажи миллиона долларов, максимизировав при этом маржу, остающуюся в банке. Но было одно препятствие: банк еще не имел лицензии на операции с валютой. Что делать? Получение прибыли было условием трехмесячного контракта Андрея, а срок подходил к концу. В итоге был оформлен кредит под залог одного миллиона долларов. «Кредит» не был вовремя отдан, и по условиям соглашения залог ушел в доход банка. Такова основная идея сделки, которая включала еще перечисление этого миллиона долларов на счет покупателя. Это была первая финансовая схема, придуманная Андреем Маркеловым, начинающим российским банкиром, совершенно самостоятельно. Следствие по ней в прокуратуре много лет не решались закрыть: и наказать не за что – состава преступления нет, и прекратить дело как-то жалко – уж очень все белыми нитками шито. А прибыль банку была, и весьма ощутимая.

Короче, контракт Андрея был продлен еще на три месяца. И на новых, гораздо более привлекательных условиях: часть прибыли банка идет в личный доход председателя правления и его управленческой команды. Владельцы не жалели денег на стимулирование финансового успеха. Спешили.

Время для банковской деятельности было горячее. Инфляция – это настоящие дрожжи финансового капитала. Выпущенный на волю джинн рыночной экономики буйствовал на просторах правового пространства, приспособленного к неспешному хозяйствованию на основе громогласных директив и фиктивных инструментов. Запреты один за другим снимались, а законы для регулирования экономической активности, которую совсем недавно и вообразить нельзя было, отсутствовали. Нелепые внутренние цены, обесцененные вклады и оборотные средства предприятий – вот чему обязаны своим ростом российские банки и коммерческие предприятия в целом. Для примера: нефть, купленная по 150 рублей за тонну на внутреннем рынке, продавалась за границу по 120 долларов (а доллар тогда шел по 50 рублей), это тысячи процентов юридически законной прибыли. Заметная часть из них доставалась банкам, без посредничества которых не могла совершиться ни одна сделка.

К весне механизм банковского контроля – а у советской банковской системы контрольная функция была основной – был окончательно сломан. В ЦБ стояли мешки с неразобранными платежными документами. Платежи задерживались на несколько недель. Матюхин, тогдашний главный банкир страны, призвал частные банки присылать своих операционистов разгребать бумажные завалы. И Андрей, в свою очередь, провел несколько дней в Центробанке, разбирая мешки с платежками в поисках перечисления в «Прима-банк» из «Менатепа». Нашел на пятый день кропотливой работы. Как раз в это время пошли в Москву фальшивые чеченские авизо. Кто знает, какой ущерб был нанесен экономике за пару-тройку месяцев этой неразберихи?

Все нуждались в деньгах – выигрывал тот, кто умел их найти и правильно ими распорядиться. К примеру, первый большой кредит – 300 миллионов рублей (это при 10 миллионах уставного капитала и при полном отсутствии кредитной истории) – Маркелов получил в Сбербанке. Получил за то, что помог, этому тогда еще государственному, учреждению купить три миллиона долларов, да еще по цене ниже рыночной. На этот раз «Прима-банк» продал доллары себе в убыток, а заработал, оборачивая полученные в кредит деньги на межбанковском рынке, столько, что этого с лихвой хватило, чтобы и покрыть убытки от сделки, и выплатить проценты по кредиту, и компенсировать инфляционные потери. Торговать чужим – это то, чем, собственно, банк и должен заниматься. Но нигде в мире это не приносит таких доходов, как в России тех инфляционных лет. В 1992 году, например, «Прима-банк» в основном зарабатывал на валютных операциях (то есть на инфляционной разнице в курсах) да еще на удачных сделках по спекуляции ценными бумагами, и этот год принес ему миллион долларов прибыли.

Но даже самой удачной ситуацией нужно суметь воспользоваться и выжать из нее максимум возможного. Нужно еще превратить удачу в собственный убедительный успех.

Кадры для успеха

Слова «удача» и «успех» часто употребляются как синонимы. Но их происхождение совершенно разное. Слово удача образовано от древнерусского «удати», то есть «передать, вручить», от корня «дати» с приставкой «у-», указывающей на достижение результата (как «бить – убить», «рвать – урвать»). Однокоренное с «удачей» слово «удалой», в современном языке значащее «смелый, отважный», означало «удачно выйти, быть хорошо сделанным». То есть удалой воин – большой, сильный, ловкий и красивый. Удача, удаль – это то, что дано, это дар (еще одно слово из того же гнезда, сегодня уже не воспринимающееся как однокоренное), им гордятся, но собственной заслуги в этом мало[3].

А вот «успех» ведет родословную от другого древнерусского слова – «спех», что значило «усердный труд, поспешность». «Спешить» первоначально означало «стремиться, трудиться», а прилагательное «спехный, спешный» имело смысл «усердный, ревностный, приносящий пользу». Отсюда и слово «доспехи», известное уже по памятникам ХI века, которое происходило от «доспети», то есть «снаряжаться, приготовиться, собраться», и «доспешный», то есть «готовый к битве». Так что успех – это уж никак не везение, это победа в нелегкой борьбе. А «спесь», следовательно, – гордость воина, одержавшего множество побед, и только позже, уже в XVIII веке, это слово приобрело негативную окраску[4].

Но как собраться на войну, о которой даже не знаешь? Как-то, это было в 1994 году, мы разговаривали с Игорем Риманом. Собственно, он ставил передо мной, социологом, исследовательскую задачу. Но разговор ушел далеко в сторону: о происходящих в стране изменениях, о судьбах России. Риман сказал: «Мы все на войне. Вот эта земля сейчас ничья, – небрежный взмах в сторону карты России, висящей на стене, – а через пять лет ни одного клочка без хозяина не останется. Раздел собственности – это всегда война. Это как на американском Западе. Поделили свободную землю на участки, но их всегда меньше, чем желающих стать землевладельцами. Тогда назначают день скачек, дается старт. Участок земли достанется тому, кто первый до него доскачет, вобьет свой клинышек – побеждает сильнейший, и это справедливо. Но до финиша далеко, а правил борьбы нет: кого-то грубо выбьют из седла, чьей-то лошади ночью перережут сухожилия, или сбруя окажется кем-то испорченной и седло вместе с седоком валится на землю, а кого-то просто догонит пуля. Кому сегодня интересно разбираться, какой ценой заплачено за американскую респектабельность? Так будет и в России». «Ну и воюйте, если хочется, – возразила я. – Только мирному населению дайте жить спокойно». «На войне так не бывает», – Игорь произнес это как-то буднично просто. Это запомнилось.

Пока большинство населения пыталось защитить свое право на уверенность в завтрашнем дне, кто-то уже понял преимущества нестабильности. Потому что удача – это стечение обстоятельств, а успех – результат целенаправленных усилий. Для успеха в бизнесе нужны люди. Люди особого предпринимательского склада. Предпринимательство можно определить как особый тип управления, обеспечивающий взрывоподобный рост бизнеса. Это отличает его от менеджмента, который направлен на поддержание и постепенное развитие компании.

В развитии «Прима-банка» можно выделить три периода: создание банка, экспансия на рынке и стабильный планомерный рост. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания банка, 1992–1994 годы, когда он практически с нуля был выведен, по оценкам экспертов, в первую тридцатку российских банков, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. Именно в эти годы сложилась команда «Прима-банка», его имидж на рынке, его корпоративная культура, а также управленческие технологии.

С весны 1994 года банк переживал период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство банка и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.

На втором этапе развития банка, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли со 150 до 1500 человек, а число филиалов с двух до восьми – это также позволяет рассматривать его как предпринимательский.

Третий период работы «Прима-банка» можно назвать этапом стабилизации. Вернее, стабильного уверенного роста, распространения, мультипликации собственных технологий работы.

Почему мы разделяем понятия «предпринимательство» и «менеджмент»? Да потому, что управление быстро развивающейся компанией и сложившейся структурой требует от руководителя совершенно разных способностей. Более того, разного типа личности. Любое управление – это в первую очередь принятие решений. При этом управление стремительно развивающейся системой или создание новой компании требует быстрого принятия решений в малоизвестных условиях, решения слабоструктурированных задач, как любил повторять Маркелов. В случае «Прима-банка» и в целом финансово-промышленной группы, которой банк принадлежал, назовем ее для простоты «Риман-групп», по имени ее основного владельца и руководителя, такие задачи приходилось решать постоянно.

Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидеть события на какой-либо достаточно отдаленный срок было невозможно, а реагировать на них приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять рисками, то условия трансформирующейся российской экономики первой половины 90-х максимально эти риски повышали. Во-вторых, никто из членов команды «Прима-банка» не располагал навыками финансовой деятельности не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в банковской деятельности составляли меньшинство в команде и штате банка.

В-третьих, цели, которые ставились перед банком на тот или иной период, выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Приходилось ориентироваться на образцы, достигнутые конкурентами, – с привычным для команды стремлением превзойти их. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Это относится и к «Риман-групп» в целом. Конечно, решение каждой из задач «Риман-групп» – например, инвестирование в торговлю сахаром, производство цемента или развитие сети филиалов банка – опиралось на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делали каждую из этих целей крайне рискованной. В конечном счете стратегические цели банка ставились не в правлении «Прима-банка», а в другой управленческой команде, в которую входили два руководителя банка: в совете директоров «Риман-групп», владельцев банка.

Необходимость принимать самостоятельно сложные решения предъявляла особые требования к менеджерам «Прима-банка» первых лет его работы. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. В культуре банка закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника. Вот цитата из беседы с А. Маркеловым из полевых записей первого исследования, проведенного в «Прима-банке» в 1994 году: «Сейчас такое время, что мы не можем жить расслабленно. Не можем гармонично, планово, нормально работать, прогнозировать свою деятельность. С нашим рынком не справиться без рывка, агрессии, я это чувствую даже физически. Сейчас я нуждаюсь в особых людях. Мне нужны люди с определенными приоритетами: честолюбие, самолюбие, жуткое желание зарабатывать деньги – и определенными данными для этого. А если люди не могут мне соответствовать, я заставлю их быть такими».

При этом, пока банк был небольшим, с каждым кандидатом председатель правления беседовал сам. Не брали тех, кто уже успел многого добиться в советское время или за годы перестройки. В то же время действовал запрет на прием родственников. Чаще принимали по объявлению в прессе, именно так в банк попали трое из пяти членов правления, в том числе, как мы уже знаем, председатель. Было и возрастное ограничение – до 35 лет. Эти ограничения понятны с точки зрения их противопоставления культуре советских учреждений, в которых всегда старались «порадеть родному человечку», где безусловно положительным качеством работника, влияющим на должность и зарплату, был продолжительный стаж работы, желательно на одном предприятии, а возраст «молодого специалиста» растягивался лет до сорока.

В банке необходимо было освободить и использовать энергетический и интеллектуальный потенциал молодых. Опытным путем сложился еще один запрет – на бывших работников советской банковской системы. Если люди старше 35 несли в коллектив вирусы корпоративной культуры советских учреждений, то бывшие работники Сбербанка способны были заразить молодой коллектив смертельными недугами. Ведь старыми ценностями был пронизан не только их опыт построения отношений или завоевания статусов в коллективе, но и профессиональная деятельность.

К весне 1994 года основной костяк штата «Прима-банка» составляли молодые энергичные технари и экономисты, а также студенты старших курсов финансовых и экономических вузов. И те и другие работали и учились одновременно. В то время казалось, что необходимость набирать непрофессионалов обусловлена состоянием российской экономики, отсутствием банковских специалистов на рынке. Сегодня мы можем сослаться также на мнение М. Хаммера и Дж. Чампи, авторов нашумевшей теории реинжиниринга. Они предупреждали, что опытные профессионалы не годятся для работы, если нужно использовать новые принципы организации и технологии, ведущие к резкому повышению эффективности. Старые специалисты мыслят и действуют по шаблону, и перестроить их сознание сложнее, чем дать профессиональные знания тем, кто умеет учиться. Хаммер и Чампи даже в условиях стабильного западного общества предлагают набирать в такие предпринимательские команды бывших учителей, исследователей, детективов[5].

Невозможно удержаться еще от одной цитаты, на этот раз из интервью И. Римана того же 1994 года: «Если чувствуешь, что человек растет, все в порядке, если стоит на месте – его пора увольнять. Вот тут-то и нужно использовать формальные критерии работы, например, дать ему четко определенное задание на месяц и поставить условие: либо – либо. Это его или подстегнет, заставит выложиться, и он перейдет на какую-то новую ступень развития. Или – если нет – увольняя его, ты будешь перед ним чист. Нужно уметь человека менять, а менять и ломать – это одно и то же».

«Сито» для нового класса

По мнению Питирима Сорокина, крупнейшего американского социолога русского происхождения, в каждом обществе «функционирует своего рода “сито”, которое, как бы просеивая индивидов, позволяет некоторым подниматься наверх, оставляя других на нижних этажах, и наоборот»[6]. Такое «сито» сохраняет устойчивость стратификации общества. Сорокин рассматривал семью, школу и церковь, а также профессиональные сообщества как универсальные средства тестирования, действующие в любом обществе. Если заменить церковь на компартию, то все они успешно действовали в советское время.

Интересно наблюдать состояние такого «сита» в период радикальных общественных перемен, когда социальная структура деформирована, а социальные слои в значительной степени дезинтегрированы. В «Прима-банке» была создана территория, на которой все советские социальные фильтры потеряли свою силу. Вместе с тем на примере «Прима-банка» мы видим способ формирования нового «сита». Оно создавалось по принципу оппозиции старому.

Здесь строжайшим образом запрещалось принимать на работу по родственным связям, тест семьи больше не признавался. Точно так же профессиональное образование больше не считалось надежным тестом качества специалиста. Напротив, на работу охотно принимались представители других профессий и просто студенты. «Работа у нас дает гораздо больше знаний, чем время, проведенное в студенческой аудитории», – любили повторять в банке. Профессиональное, в данном случае банковское, сообщество как тестирующее и дистрибутивное средство для персонала также отвергалось. Высокий статус в советской банковской среде, занимаемые в прошлом должности при приеме на работу были скорее негативным признаком.

Думается, в таком подходе к отбору кадров можно увидеть проявление некоей общей закономерности. Россия в годы перестройки оказалась обществом с перепроизводством элиты, такой случай описывается Сорокиным. Предположим, что система социального отбора оказалась мягкой, в результате чего в обществе производится слишком много членов высшей социальной страты, значительно больше, чем существует постов, должностей, на которых их можно было бы использовать. Тогда «неудачники» из числа произведенной элиты, которым не достались статусные должности и не обеспечено дальнейшее продвижение вверх, «начинают создавать свои собственные “возвышающие” организации. Так как эта организация не обладает привилегированным местом при существующем режиме, ей приходится быть критичной, предприимчивой, оппозиционной, радикальной и революционно настроенной»[7].

Так и в России начала 90-х в воронку, созданную новыми экономическими условиями, ринулись «неудачники» из числа советской элиты, те, кто по своим личным качествам претендовал на высокий статус в старой социальной структуре, но кто по тем или иным причинам не преуспел в ней. Отметим, что речь идет, если использовать терминологию Сорокина, о «перепроизведенной элите», то есть тех, кто уже имел высокую тестовую оценку в прежней системе и побывал на статусных позициях, – поэтому Сорокин берет слово «неудачники» в кавычки. Именно эти «неудачники» элиты (комсомольские и партийные работники, молодые ученые и преподаватели, аспиранты и кандидаты всяческих наук, министерские чиновники и дипломаты, разведчики и контрразведчики) – все, кто уже занимал свое место в социальных лифтах старой системы, однако претендовал на большее, обойденные теми, кого они сами отнюдь не считали более достойными, неудовлетворенные своим статусом, нереализованные, с нерастраченными, но значительными силами, не страшащиеся потерь (прежние достижения они ценили недорого), – и стали первыми российскими предпринимателями, строящими новую «возвышающую организацию» – капитал[8].

Не обладая тестирующими социальными институтами, вернее, отказываясь, в силу своей радикальности, от тестов, существовавших в старой системе, новая социальная элита вербовала своих приверженцев на глазок, почти интуитивно определяя «своего» из числа претендентов, а затем проверяя нового бойца в деле. Интенсивная ротация и экономическая или функциональная эффективность – это, пожалуй, основные факторы формирования нового социального слоя.

Однако как только новый слой начал складываться, стало оформляться и новое «сито», то есть санкционированные тестирующие и дистрибутивные средства (останемся в рамках терминологии Питирима Сорокина). В частности, в банковской деятельности уже к концу 90-х высокий статус дают дипломы определенных вузов, важно даже принадлежать к выпускам конкретных лет («Вы, кажется, учились на одном потоке с N?»), не только иметь опыт работы по специальности, но и успеть поработать в высокорейтинговых банках, при назначении играют роль должности на прежнем месте работы, дипломы западных колледжей, дипломы МВА, опять в ходу ученые степени. Множество фильтров снова делает эту социальную группу довольно закрытой.

При этом вспомним, что первоначально она была образована с помощью относительно мягкого отбора, при отсутствии тестов, опирающихся на жесткие профессиональные и формальные стандарты. Интуитивная идентификация давала сбои и на ранних ступенях формирования нового слоя позволила попасть в него и случайным людям, единственным достоинством которых был авантюризм и напористость. Расширившееся на основе «легких» тестов сообщество стало защищать свои позиции от более способных, но менее энергичных. В консалтинговой деятельности мы не раз встречали довольно слабых специалистов, дрейфующих из компании в компанию каждый раз с повышением и таким путем наживающих новые очки и строчки в резюме. Что ж, издержки роста есть в любой системе. В конце концов, поэтому системы и умирают – под напором новой «перепроизведенной элиты».

Итак, особые условия российской экономики начала 90-х, в которых оказались создатели «Прима-банка», заставляли набирать в него на должности менеджеров людей особого психологического типа, лидерского или предпринимательского. Не обязательно самых умных и талантливых, но обязательно самых мотивированных, честолюбивых, дерзких. Но можно ли это утверждение доказать каким-либо независимым способом?

Потребность в достижении как критерий отбора

«Вы задаете неправильные вопросы!» Это слышат все психологи, работающие с тестами. «Какая глупость спрашивать, беру ли я зонтик, выходя из дома, или всегда ли оплачиваю проезд в общественном транспорте, и делать на основании ответов вывод о том, могу ли я быть менеджером». А ведь наши испытуемые, так они называются в процедуре психологического тестирования, живут, слава богу, в ХХI веке, когда практика измерения психологических признаков насчитывает уже более ста лет и очень продвинулась вперед. То есть к объективности получаемых оценок. Что бы они сказали, если бы им предложили принять участие в серии «умственных тестов», применявшихся классиком психологического тестирования Джеймсом Кэттеллом для определения интеллектуального уровня американских студентов 90-х годов XIX века? Тесты содержали измерение мышечной силы, скорости движения, чувствительности к боли, остроты зрения и слуха, тонкости различения веса, времени реакции на раздражитель, памяти и т. п.[9] Создавая свои тесты, Кэттелл следовал за английским биологом сэром Фрэнсисом Гальтоном, который был убежден, что способность сенсорного различения в целом должна быть самой высокой у наиболее интеллектуально одаренных. При этом последний в свою очередь ссылался на труды английского философа-сенситивиста XVIII столетия Джона Локка, считавшего, что информация о внешних событиях поступает к нам только от органов чувств и чем лучше эти органы развиты, тем обширнее поле, на котором могут действовать наш интеллект и рассудок. Несмотря на такое солидное теоретическое обоснование, результаты тестирования нередко не совпадали с внешними оценками, например с успеваемостью студентов или мнением преподавателей. Впрочем, энтузиазма психологов это не убавило, благодаря чему мы и имеем сегодня тесты, позволяющие получить гораздо более точные результаты.

На третьем году существования «Прима-банка» в нем разразился кризис управленческой команды. О самом кризисе, его причинах и последствиях будет сказано позже. Сейчас важно, что одним из способов преодоления кризиса стала оценка управленческих кадров с помощью психологических и социально-психологических методов. Появилась возможность объективной оценки результатов новых «возвышающих» принципов, использованных в своей команде Маркеловым и Риманом.

Какими чертами должен обладать лидер в сфере предпринимательства? Что в одинаковых ситуациях приводит людей к разному восприятию, разным действиям и разным результатам? Есть ли какие-то личностные, психологические особенности (мотивы и установки в терминологии психологов), которые направляют такое восприятие и поведение? И можно ли эти черты зафиксировать с помощью психологических тестов? Вот набор вопросов, которые решала в процессе работы в «Прима-банке» наша исследовательская группа.

Для тестирования были отобраны следующие инструменты:

• опросник для измерения мотива достижения (потребности в достижении);

• опросник для измерения аффилиативной тенденции и чувствительности к отвержению[10];

• тест порога активности;

• тест склонности к риску[11].

Почему были отобраны именно эти тесты?

Высокий мотив достижения отличает людей, стремящихся максимизировать собственные успехи, получить высокую внешнюю оценку своих результатов, реализовать, объективировать свои способности. У предпринимателей показатели по этому тесту должны быть высокими. Это личностная особенность, характеризующая стремление быть первым, ориентироваться на лучшее решение в любой ситуации. Такой человек не только принимает решения, обещающие успех, но и реально добивается поставленной цели. С другой стороны, человек с высоким уровнем мотивации достижения никогда не берется за задачи, невыполнимые в принципе. Это не мечтатель, это деятель, который любит играть и выигрывать, ориентируясь на уже существующие достижения.

Аффилиативная тенденция характеризует не только способность человека устанавливать с окружающими отношения взаимной симпатии, создавать приятный психологический климат, но и ценность для человека таких отношений. Цель человека с развитой аффилиативной тенденцией в поведении и мотивационной сфере – добиться от других принятия себя, желанности, дружеской поддержки и симпатии. Такой человек хорош в компании туристов, рабочей бригаде, экипаже космического корабля или на станции арктической зимовки. Там любые разногласия должны гаситься в пользу сохранения дружеских отношений. В предпринимательстве – это не самое важное качество человека. А возможно, даже мешающее достижению успеха.

Чувствительность к отвержению – страх негативных оценок со стороны других людей. Человек с высоким уровнем чувствительности к отвержению не может работать в атмосфере психологической изоляции, настаивать на своих решениях, если окружение резко его осуждает и т. п. Фактически, этот тестовый показатель (взятый с минусом) отражает умение человека сохранять высокий уровень работоспособности, независимости суждения в стрессовой, психологически тяжелой обстановке. Чем ниже чувствительность к отвержению, тем выше уровень устойчивости психики испытуемого к воздействию факторов стресса. У предпринимателя этот показатель должен быть низким или средним.

Порог активности как личностная переменная характеризует психологическую способность человека быстро переключаться с одной задачи на другую. От этого качества зависит скорость принятия решений. Порог активности – это внутреннее сопротивление, которое человеку приходится преодолевать, когда ему необходимо перейти от одной деятельности к другой (с горячего пляжа войти в холодную воду) или от одного возможного решения к рассмотрению другого. Чем ниже порог активности, тем более мобильной является психика человека. Это проявляется, главным образом, в стрессовых ситуациях. Поэтому порог активности косвенно характеризует способность человека принимать решение в ситуациях с высокой неопределенностью.

Склонность к риску – этот тест также измеряет способность человека брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности. У предпринимателя она не должна быть низкой.

Все измеряемые в перечисленных тестах личностные переменные, как мы считали, тесно связаны с определением лидерства. Можно выделить в этом явлении две составляющие. С одной стороны, лидер – это тот, кто воспринимает групповую задачу как собственную, кто может ее правильно структурировать, найти самое удачное решение. С другой – человек, чья программа решения принимается группой. Ключ к пониманию лидирования – личная ответственность лидера за групповую задачу. Это сопровождается перекладыванием на лидера ответственности за достижение цели, признанием его власти. Ресурс лидера – способность находить эффективные решения групповой задачи и вести группу за собой. Поэтому лидеру необходимы и потребность в достижениях, и потребность в признании, и умение принимать решения в стрессовой ситуации, и психологическая мобильность.

Рассмотрим сравнительные результаты тестирования топ-менеджеров трех банков, включая «Прима-банк», работавших в близких экономических условиях, но достигших неодинаковых результатов. В таблице 1 указаны средние показатели по тестам для управленческих команд этих банков.

Итак, перед нами показатели тестирования руководителей трех банков. Результаты деятельности этих банков на момент тестирования располагаются в том же порядке, что и ранжированный ряд усредненных результатов команд топ-менеджеров по тесту потребности в достижении. То есть «Прима-банк», самый успешный в финансовом отношении, опередил соперников и по тестовым результатам. Банк ММ, самый слабый по показателю мотивации достижения управленческой команды, еле поспевает за остальными и в экономической сфере, еле держится на плаву, и, судя по результатам тестирования, его руководители на большие успехи и не нацелены.

Заметим, однако, что показатель мотивации достижения у всех команд руководителей трех банков значительно выше, чем средний показатель по этому тесту для «человечества» в целом. Уточним: средний показатель мотива достижения команды «Прима-банка» не только самый высокий из трех банков (интересно, что он самый высокий из всех банков, с которыми нам довелось работать в 90-е), но и дисперсия здесь самая низкая. Высокий мотив достижения – это качество, по которому (впрочем, без всякого тестирования, интуитивно) сотрудники «Прима-банка» отбирались на рынке рабочей силы и продвигались по внутренней иерархии. В банке ММ этот тестовый показатель – на уровне тенденции к избеганию неудач. Такие люди, ставя перед собой цель или выбирая решение задачи, думают скорее о том, как бы не проиграть, чем о том, чтобы выиграть. Кроме того, в этой слабой команде самый высокий порог активности, самый низкий показатель по тесту склонности к риску. И тот и другой снижают способность принимать решения в ситуации с высоким уровнем неопределенности. Проще говоря, банком ММ руководят отчаянно осторожные тугодумы. По оценкам экспертов, стратегия этой управленческой команды на рынке банковских услуг являла собой сочетание сверхосторожности с тривиальностью. Это полностью соответствует результатам тестирования.

Важно отметить также, что «Прима-банк» в момент тестирования располагал сильным потенциалом развития, реализованным в последующие годы, два других банка вынуждены были сменить управленческие команды, чтобы обеспечить выход из кризиса, причем средний показатель мотивации достижения при этом возрос. Таким образом, высокий уровень мотивации достижения управленческой команды имеет смысл рассматривать еще и как прогнозный показатель, как фактор, связанный с положением организации на рынке в будущем, а не только в настоящем.

А вот аффилиативная тенденция у всех команд на среднем уровне. Дружественность в отношениях между руководителями банка, их ориентация на поддержание близких отношений в команде хороша в бизнесе до определенного предела. Для делового лидирования высокая мотивация аффилиации может вступать в противоречие с основными целями деятельности. Особенность лидирования менеджера заключается, в частности, в том, что у него как у группового лидера нет сверхзадачи сохранения целостности группы. Напротив, профессионально преследуемая цель вынесена за пределы самой группы. В этих условиях высокий мотив аффилиации означал бы психологическую зависимость руководителя от одобрения группы, его неспособность к решениям, которые могут разрушить психологически благоприятную атмосферу групповых отношений. Предприниматель должен иметь средний или низкий уровень аффилиативной тенденции, то есть при способности формировать позитивный психологический климат обладать готовностью, в случае необходимости, идти против мнения группы. Впрочем, низкий показатель аффилиативной тенденции делает трудной работу подчиненных с этим менеджером.

Когда высокая потребность в дружеских отношениях совпадает с низкой или средней мотивацией достижения и характеризует большинство в микрогруппе, создаются психологические условия, в которых ориентация на невысокий уровень в бизнесе быстро закрепляется в качестве групповой нормы. Следование этой норме психологически поощряется различными способами, главным образом эмоциональной поддержкой, которую чувствует каждый, принадлежащий к группе. Попытка нарушить эту норму «троечника» наталкивается на психологические санкции, которые трудно наблюдать и фиксировать со стороны, но которые, конечно, ощущаются членами группы.

Таким образом, если средний уровень ориентации на дружественность в отношениях в команде является смазкой в работе высокомотивированных, честолюбивых и рискованных руководителей «Прима-банка», не позволяя стремлению к индивидуальному успеху и внутренней состязательности разнести банк в клочья, то в случае руководителей ММ-банка дружественность выполняет роль психологической компенсации общего неуспеха и закрепляет его в структуре групповых ценностей.

Особенность управленческой команды «Прима-банка» также и в том, что здесь ценится способность быстро думать (низкий уровень порога активности) и принимать рискованные решения. Лучше, когда у предпринимателя порог активности невысок, тогда такой руководитель в критической ситуации способен быстро перебрать все возможности ее решения. В управленческой деятельности высокий порог активности в сочетании с высоким мотивом достижения, как правило, отличает особенно напористых, упрямых и энергичных руководителей, которые удерживают цель в самых сложных обстоятельствах. Однако концентрация на цели и вязкость сознания (высокий порог активности) не позволяет им увидеть «всю поляну», заметить неожиданные особенности ситуации и использовать их.

Слишком высокая склонность к риску также не характерна для банковской среды. Но эти два качества – низкий порог активности и высокая склонность к риску, создавали неповторимость управленческой команды «Прима-банка» и обеспечили ей способность эффективно решать слабоструктурированные задачи.

Личностные особенности руководителей банка формируют комплекс требований к отбираемым на рынке специалистам, а также и основу корпоративной культуры, которой для своего становления осталось только обрасти легендами и мифами. Рассмотрим результаты тестирования менеджеров среднего звена тех же банков, а также, для сравнения, студентов экономического факультета МГУ, приведенные в таблице 2.

Понятно, что в «Прима-банке» критерием при найме на работу и продвижении на должности руководителей был действительно мотив достижения. Здесь менеджеры не только демонстрируют такой же высокий уровень потребности в достижениях, как и члены правления банка, но и дисперсия по этому показателю ниже, чем у других групп испытуемых.

Низкий уровень чувствительности к отвержению, низкий порог активности и средний показатель склонности к риску, характерные для менеджеров «Прима-банка», только подтверждают мысль, что управленческая команда склонна формировать коллектив сотрудников по своему образу и подобию, без всяких тестов узнавая «своих» и тем самым закладывая ядро будущей корпоративной культуры.

Второе замечание касается рассуждений о существовании «социального сита», как его понимает Питирим Сорокин. Оговоримся, что наши результаты не являются репрезентативными для бизнес-активной части населения в целом. Однако они достаточны для того, чтобы сделать вполне обоснованным предположение следующего характера. Сравнение тестовых показателей менеджеров банков с результатами тестирования студентов экономического факультета МГУ показывает, что «сито» работает, отбирая для банковской деятельности, а также для работы в бизнесе в целом, людей с более высоким уровнем мотивации достижения. И даже в банке ММ, где члены правления имеют низкий показатель по тесту потребности в достижениях и, следовательно, вряд ли сами обращают внимание на это качество при отборе новых сотрудников, уровень мотивации достижения у менеджеров достаточно высок. Вопросом остается лишь, много ли найдется представителей такого типа в России.

Здесь позволим себе маленькое отступление. В период романтического увлечения строителями новых общественных отношений мы неосторожно включили в батарею тестов, использованных в «Риман-групп» и «Прима-банке», и тест Айзенка, измеряющий так называемый коэффициент интеллекта, или IQ. Высший менеджмент и акционеры в целом показали неплохие результаты: от 118 до 150. Но средний управленческий состав банка – а мы просили выделить для тестирования перспективных, быстро делающих карьеру менеджеров – разочаровал нас. Интервал тестовых показателей начинался с 90 и заканчивался на 115. Мы никогда больше не использовали этот тест в консалтинговой работе.

Личностные особенности и корпоративная культура

Психологическое тестирование не позволяет однозначно предсказывать результаты в бизнесе. Личность человека гораздо сложнее его тестовых показателей, поведение направляется системой диспозиций разного уровня, начиная от глубинных ценностей, принципов, опыта и кончая ситуативными установками, формируемыми непосредственным окружением.

Что же касается усредненного психологического портрета управленческой команды в целом, то здесь связь с результатами бизнеса более очевидна. Роль приводных ремней в этом случае играет кадровый подбор, для которого сами топ-менеджеры являются и инструментом, и эталоном, а также корпоративная культура, которая вырастает из групповых норм команды руководителей высшего звена, как цветок из семени. И уже сама начинает формировать личности попавших в коллектив сотрудников.

Социальная реальность в отличие от физической меньше сопротивляется искажению наших представлений о ней. Истиной здесь становится то, что соответствует представлениям, разделяемым ближайшим окружением или референтными группами. Условия бизнеса, например, можно представить как совокупность программ поведения, которые оцениваются группой как реальные, возможные, желательные, необходимые или, напротив, опасные, рискованные, безрассудные, запрещенные, нежелательные. Предприниматель, принимающий конкретное решение, ориентируется на эти координаты бизнеса, санкционированные его окружением и воспринимаемые им самим как верное отражение реальности. Эти групповые представления и становятся структурами сознания, определяющими решения и деятельность команды. Но кто и как может доказать, что эти представления верны?

Любую проблемную ситуацию в развитии бизнеса, в которой предприниматель должен принять решение, можно представить в виде следующих элементов:

• цели компании;

• ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

• контролируемые условия деятельности по достижению целей;

• учитываемые (неконтролируемые) условия;

• известные, но неконтролируемые и неучитываемые условия;

• неизвестные условия деятельности.

Порождающие структуры сознания команды чаще всего попадают в число неизвестных условий функционирования компании. А должны быть в числе ресурсов. Те когнитивные структуры членов управленческой команды, которые определяют особое, присущее только этой команде восприятие бизнес-ситуации и, следовательно, выбор стратегии развития компании на рынке, должны по крайней мере контролироваться, а лучше – целенаправленно формироваться руководителями организации.

Общий психологический рисунок управленческой команды, например низкий уровень мотивации достижения или высокий порог активности, как у членов правления банка ММ, незаметно для самих участников взаимодействия формирует их общие ожидания и представления о социальной реальности, возможно, в большей степени, чем сама эта реальность. Этими нормами корпоративной культуры в конечном счете и определяется разница в восприятии одинаковых ситуаций, в выборе действий и их результатах, как это показано на рисунке 1.

Корпоративная культура, опосредующая взаимодействие управленческой команды со средой ее бизнеса, формируется под большим воздействием психологических особенностей группы, что дает основание рассматривать такую группу как коллективную личность. Корпоративная культура может пониматься как своего рода аналог характера такой коллективной личности. И конечно, для описания корпоративной культуры, понимания и предсказания поведения управленческой команды на рынке важно знать не усредненные данные тестирования, как это представлено в таблицах 1 и 2, а констелляцию мотивов личностей, входящих в группу, вместе с их статусами и влиянием в ней.

Нации победителей и нации отстающих

Высказанная гипотеза о связи предпринимательства и мотива достижения не нова. В своей книге «Мотивация и деятельность» Х. Хекхаузен приводит весьма впечатляющий обзор результатов таких исследований. Тестирование предпринимателей, в частности руководителей быстро развивающихся компаний, приводимые Хекхаузеном, несмотря на небольшие выборки, в целом убеждают, что успех сопутствует тем предприятиям, где руководители характеризуются высокой потребностью в достижениях и низким или средним уровнем аффилиативной тенденции[12].

В одном из исследований было проведено тестирование менеджеров двух похожих компаний. В них, однако, использовались разные системы управления, в частности разные критерии оценки сотрудников при их продвижении. В первой поощрялись личные результаты и достижения. Во второй внимание обращали главным образом на стаж работы в компании и лояльность сотрудников. Так вот, оказалось, что у менеджеров компании, ориентированной на результат, высокий уровень мотива достижения, а в организации, в которой поощряется лояльность и стаж работы, – высокий мотив власти[13].

Первоначально для измерения мотива достижения, как и многих других личностных переменных, использовался Тематический апперцептивный тест (ТАТ), разработанный в 30-х годах Мюррейем. В отличие от вопросников, когда испытуемому предлагалось вспомнить собственные психологические состояния или свое поведение в интересующих исследователя ситуациях, самостоятельно обобщить эти воспоминания и зафиксировать в виде ответа на вопрос, ТАТ основан на стимулировании или провокации исследуемой реакции испытуемого непосредственно в условиях эксперимента. Это делается с помощью рассказов, которые испытуемому предлагается закончить, или картинок, которые он должен описать, или сюжетов, детали которых неясны и требуется их уточнить, и т. п. В основе таких методик лежит представление психоаналитической традиции о проекции, являющейся, по Фрейду, защитным механизмом, посредством которого индивиды приписывают другим людям собственные чувства и намерения. Испытуемые как бы проецируют свои мотивы вовне. По частоте упоминания в рассказах той или иной темы (например, темы достижения, преодоления, одержанной победы, состязательности и т. п.) судили о наличии и интенсивности того или иного мотива.

Как только в психологии сложилось представление о мотивации достижения и способах измерения этой личностной переменной, возник соблазн применить эти процедуры в исследованиях на национальных выборках. Сегодня такие исследования были бы названы культурологическими. Статистические процедуры, используемые в ТАТ, стали применять не только к рассказам испытуемых, но и к другим текстам, в том числе художественным, созданным совершенно с иными целями разными авторами. Так, Д. Макклелланд предложил рассчитать национальный индекс мотивации достижения, для чего был проведен анализ рассказов, предлагавшихся в книгах для чтения школьников третьих классов. Конечно, такая процедура применима только к странам со всеобщим обязательным образованием. В этом же исследовании была введена еще одна переменная – экономическая мощь страны. В качестве показателя экономической мощи Макклелланд принял расход электроэнергии в расчете на душу населения. Оказалось, что страны, в которых индекс мотивации достижения в 1925 году был высоким (по книгам для школьников), к середине века дали заметный прирост экономической мощи (по количеству используемой электроэнергии на одного бывшего читателя этих книг). Аналогичные данные были получены и в другом исследовании 49 стран, когда мотив достижения был рассчитан для 1950 года, а прирост затрат электроэнергии определялся на промежутке 1952–1958 годов. Запомним это, пригодится для дальнейшего рассуждения.

Очень любопытно также исследование динамики ценностей в истории США с 1810 года по 1950 год, проведенное Де Чармсом. В его работе средняя частота упоминания темы достижения в текстах книг для чтения школьников подсчитывалась с интервалом в 20 лет. Полученный график – а он свидетельствовал о росте национального индекса мотивации достижения, особенно в течение первой половины ХХ века, – сопоставлялся с количеством заявленных за это время патентов на изобретения в расчете на миллион жителей. На графике можно было видеть одинаковые траектории с небольшим запаздыванием числа изобретений.

Приводя эти и другие данные, Хекхаузен делает вывод, что «в действительности высокий национальный мотив достижения проявляется в непропорционально быстром экономическом развитии, а низкий – в снижении темпов такого развития»[14].

К сожалению, такое широкое толкование национального мотива достижения, которое использовано в данных исследованиях, сегодня не кажется соответствующим современным нормам научного рассуждения. Мотив достижения – это, по сути, искусственно образованный концепт, являющийся результатом специфической исследовательской процедуры, и в таком виде может рассматриваться и использоваться в психологической практике как личностная переменная. Перенос же этой процедуры на анализ текстов другого, в частности дидактического, характера требует иной интерпретации. Речь скорее должна идти об актуализированных в культуре ценностях, а не о личностных чертах представителей той или иной нации или того или иного времени. Другими словами, из сферы психологии мы переходим в область социологии или социальной антропологии, а здесь действуют совершенно другие закономерности и парадигмы. В частности, сомнительным кажется установление причинно-следственной связи между «национальным мотивом достижения» и темпами экономического развития.

Можно ведь дать и другую интерпретацию. В странах с быстро развивающейся экономикой создавались условия, в которых росла потребность в людях с определенной структурой личности, из-за чего стремление к достижениям из личной особенности переходило в статус социального ресурса. И это было зафиксировано в культуре. Необходимость в перепрограммировании общественного сознания закреплялась в создании новой идеологии личного успеха и ее объективации в виде текстов различного рода: художественных, публицистических, дидактических. Общество нуждалось в резком расширении не только класса предпринимателей, но и белых воротничков и профессионалов всех уровней, и в культуре создавалась новая мифология – мифология личных достижений, личных возможностей. Такой культурный сдвиг ставил в центр канонизированной системы ценностей не романтического героя с его высокими мечтами и готовностью к самопожертвованию, а земного, узнаваемого, трудолюбивого и настойчивого парня, одержимого одним стремлением: сделать себя!

Между прочим, проведенный Хекхаузеном вторичный анализ тестирования представителей различных социальных групп населения США и Швейцарии позволил ему сделать вывод, что с переходом от высших слоев к низшим мотив достижения падает. Особенно это заметно для городского населения[15]. Поскольку структура общества, несмотря на наличие социальной мобильности, все же характеризуется устойчивостью и воспроизводимостью, можно считать, что высокая или низкая потребность в достижениях (или готовность выбирать соответствующие ответы в процедуре тестирования) – это не просто личностная психологическая черта, а результат воспитания, полученного в определенной среде, усвоенные личностью культурные нормы.

И все-таки в приведенных Хекхаузеном исследованиях речь идет об эмпирических результатах, которые при рассмотрении культурной динамики развитых капиталистических стран ХХ века трудно опротестовать. Вопрос только в том, как интерпретировать полученные результаты. Нужно признать, что при прочих равных условиях в предпринимательстве большего успеха добивается тот, кто при тестировании мотива достижения дает более высокий результат. А бурно развивающаяся экономика создает условия, в которых этот тип личности оказывается востребованным независимо от других своих качеств. Более того, возросшая общественная потребность в жаждущих успеха людях закрепляется в культуре в виде особой идеологии, манифестированной в СМИ, литературе, кино и даже школьных учебниках.

Экономические условия России 90-х по мере расширения рамок для предпринимательства втягивали в свою орбиту людей именно этого типа – потенциальных лидеров, которые могут обеспечить достижения и бурный рост своей организации. Кажется, все сходится: смена эпох приводит к смене героев и идеалов. Эпоха застоя сменяется эпохой бурного развития экономики. Данко, вырвавший из груди сердце, чтобы осветить людям дорогу из лесной чащи, давно забыт, вытесненный из общественного сознания образом человека, на пути к личному успеху ступающего твердой ногой на выпавшее из рук героя еще бьющееся сердце.

Десять лет спустя после кризиса в «Прима-банке» и моего в нем первого исследования корпоративной культуры, то есть приблизительно в 2004 году, читаю воспоминания одной журналистки о незадолго до этого умершем телеведущем: «Он был идеалистом: хотел иметь идеальную машину, идеальную женщину, идеальную программу и все это имел». Читаю и думаю: что-то здесь не так. То есть телеведущий был действительно хороший и все указанное выше и правда имел. Но как человек моего поколения, интеллигентный к тому же человек, он удивился бы такой эпитафии, особенно если был идеалистом. Потому что наше с ним поколение – да и задолго до нас – понимало идеализм иначе.

Вот в толковом словаре Владимира Даля, фиксирующем состояние языка середины XIX века, написано, что «идеалист – умствователь, кто увлекается несбыточными на деле выдумками; мечтатель, мнитель». И в толковом словаре Ушакова (это первая половина XX века) смысл слова определяется практически так же и дается пример употребления: «“Калиныч принадлежал к числу идеалистов, романтиков, людей восторженных и мечтательных”. Тргнв». Калиныч, разъезжающий на идеальной машине с длинноногой моделью на пассажирском сиденье? Бедный Тргнв![16]

Но язык живет своей жизнью, меняется практика словоупотребления, звучащая оболочка наделяется новым смыслом. И вот Энциклопедический словарь, вышедший на излете горбачевской эпохи огромным тиражом и бывший на полке в каждом читающем доме, поясняет: «В обыденном словоупотреблении “идеалист” (от слова “идеал”) часто обозначает бескорыстного человека, стремящегося к возвышенным целям». То есть идеалист второй половины XX века – это уже не восторженный чудак, а самоотверженный борец, подвижник. Или в толковом словаре Ожегова, переиздававшемся до конца ХХ века, читаем, в сущности, то же самое: «Человек, к-рый в своем поведении, жизни руководствуется идеалистическими (см. идеализм в 3 знач.) принципами». Идеализм в третьем значении: «Приверженность к высоким нравственным идеалам». Высокий нравственный идеал: «иметь идеальную женщину».

Видимо, к началу нулевых все эти словари сильно отстали от живой практики языка. То есть позитивная оценка идеалиста осталась, но подразумевался-то за этим термином человек земной, практичный, целеустремленный, однако цели выбирающий, ну, так скажем, по каталогу товаров класса люкс, в соответствии с нормами luxury-стиля. «…И все это имел». А значит, произошла-таки смена культурной парадигмы. Ибо стиль этот призван маркировать границы той небольшой части социального пространства, на воротах которого как будто висит сияющая надпись: «Победитель получает все!»

Но если сегодня и Россия втянута в культурные процессы, которые западное общество пережило в середине века прошлого, и мотив достижения и у нас становится национальной нормой, может, это как-то коррелирует с экономическим развитием? Ведь не зря же – помните? – Х. Хекхаузен доказывал, что «высокий национальный мотив достижения проявляется в непропорционально быстром экономическом развитии». Но оказалось, что это, может, и правильно, вот только не у нас.

За те же десять лет потребление электроэнергии в России выросло на 3,6 %[17]. Если учесть, что 1999-й был все еще годом падения потребления электроэнергии в российской экономике, то мы можем констатировать, что к 2003-му экономика хотя бы восстановилась по отношению к началу 90-х. Но не по отношению к концу советского периода, когда производство электроэнергии – а значит, и ее потребление, ведь электричество, в отличие от двух других источников энергии современного человека, нефти и газа, не хранится, – было на 25 % выше. Зато за 90-е почти в полтора раза увеличилась электроемкость ВВП и стала превышать аналогичный показатель в западных странах в 2,5–3 раза[18]. Проще говоря, в экономике стран постиндустриальной цивилизации на единицу электроэнергии получают в три раза больше продукции, чем в России. А в советской экономике получали в полтора раза больше. Кого-нибудь это удивляет? Меня да! Ведь за 90-е термин «эффективный менеджер» стало общепринятым объяснением смены собственников, управленческих команд и государственной власти на всех ее уровнях. То есть нерадивые управленцы заменяются эффективными менеджерами – и энергоемкость на единицу произведенной продукции растет аж на 100 %. Оксюморон какой-то этот «эффективный менеджмент», если вы понимаете, о чем я.

Численность персонала в электроэнергетике возросла за эти десять лет на 23,7 %[19]. Энергоемкость растет, производительность падает. Только не нужно думать, что я цифры подбираю как-то тенденциозно. Все они взяты из книги одного из самых эффективных менеджеров страны, который точно знает, о чем пишет. Что ж, смена культурной парадигмы, а также переход власти в экономике в руки новых ориентированных на достижение менеджеров к экономическому росту в стране не привели. Будем оптимистами: привели далеко не сразу. Я верю, что в эту книгу кто-нибудь заглянет в то прекрасное время, когда эта фраза будет иметь смысл.

А пока приход в начале нулевых в РАО ЕЭС руководителей призыва Чубайса ознаменовался для автора новым заказом, на этот раз оценить кадры в одной из крупных и разветвленных компаний электроэнергетики. Назовем ее для простоты «Росэнергосеть». Компания была сетевой, а мало ли их в России? А наша команда ответила на этот призыв, в частности, все той же простенькой батареей тестов, когда-то опробованной на менеджерах «Прима-банка».

Итак, десять лет спустя первым волнующим результатом исследования в «Росэнергосети» (таблица 3) было то, что уровень притязаний или уровень мотивации достижения «старых» руководителей, которые начали, а некоторые и сделали свою карьеру в энергетике еще в советское время, оказался заметно выше, чем аналогичные показатели в финансовой сфере, с которой мы имели дело в начале книги (и середине 90-х). Ну да, чтобы в огромной многоэтажной организационной структуре подняться с нижних ступеней на самый верх, нужен внутренний заряд помощнее, чем для того, чтобы выбиться в люди в только что возникшем банке, или, как говорил Маркелов, банчке. Второе. Тот же показатель мотивации достижения у молодых менеджеров, оказавшихся в начале 2000-х в свои 32–35 волею судеб или лично Анатолия Борисовича на самом верху производственной иерархии, просто зашкаливал. И получалось, что в целом мы имели дело со шкалой тестовых показателей, как бы сдвинутой вправо по отношению к исследованиям 90-х, к более высоким величинам. А поскольку исследование в подразделениях «Росэнергосети», хоть и в рамках одной компании, проводилось по всей России, то приходится опять вспомнить о культурном сдвиге.

А в остальном наблюдалась тенденция, уже известная: успешные региональные подразделения имели во главе команды высокомотивированных на достижение управленцев.

Кроме высокого мотива достижения руководители энергетической компании показали высокий уровень интернальности, то есть результатов по тесту локуса контроля. Люди различаются между собой по тому, где они локализуют субъективный контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации – экстернальный и интернальный. В первом варианте человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил – случая, влияния других людей, сложившихся обстоятельств и т. д. Во втором – человек интерпретирует значимые события, как позитивные, так и негативные, как результат собственной деятельности. И даже заболев гриппом, будет считать, что сам виноват в том, что, например, не сделал вовремя прививку. Людей с интернальным типом субъективного контроля принято относить к личностям социально более зрелым: они менее конформны, менее склонны подчиняться давлению, отстаивают свое мнение, ценят личную свободу, активно ищут информацию, необходимую для принятия решения, лучше ориентируются в правилах. Такие люди имеют положительную самооценку, уверены в себе, реалистичны.

Руководители «Росэнергосети» находятся на полюсе интернальности. И это правило не имеет исключений. Даже самые слабые по внешним оценкам или объективным результатам руководители в нашем исследовании давали показатель по тесту локуса контроля выше средней линии (математического ожидания) теста.

Что в реальности означает это свойство личности, показывает такая историческая иллюстрация. Рассказывают, что Сергей Королев во время подготовки аппарата для мягкой посадки на Луну проводил совещание с учеными и конструкторами: нужно было решить, какова же поверхность Луны. В то время многие полагали, что Луна покрыта пылью глубиной в несколько метров. Каким должен быть аппарат, чтобы прилуниться в пылевом бассейне и продолжать работать? Он точно не будет похож на тот, который должен опуститься на каменную плиту. Общего мнения не было. Горячо спорили. Королев слушал. Долго. Потом взял листок бумаги и остро отточенным карандашом что-то размашисто написал. Оттолкнул от себя листок, громко стукнул карандашом о поверхность стола, резко встал и вышел. Участники совещания замерли. Ждали. Королев на совещание не вернулся. Потом осторожно заглянули в листок. Там было всего три слова и один знак препинания: «Луна твердая. Королев». А потом последовали несколько лет работы и четыре неудачные попытки посадить аппарат на Луну, прежде чем 3 февраля 1966 года «Луна-9» успешно прилунилась на равнинном участке в Океане Бурь. И, наконец, было установлено, что лунная поверхность действительно твердая. А что было бы, если бы станция «Луна-9», весившая 100 кг, сразу провалилась под поверхность пылевого слоя? Кто бы заплатил за годы конструкторской работы, идущей в неверном направлении? Или, лучше сказать, кто бы расплатился за это? Королев. Потому что это он оставил письменное свидетельство своего решения: «Луна твердая». Умение взять на себя ответственность за решение в условиях неопределенности – вот что такое интернальный локус контроля. Без этого умения, без этой черты личности руководитель профнепригоден.

Руководители, которых выбирают подчиненные

Для проверки выявленной нами тенденции была сделана еще одна – контрольная – выборка; в нее вошли руководители аппарата «Росэнергосети» и ее филиалов, которые кроме административной должности являются также и социометрическими лидерами своих коллективов. Этих руководителей мы условно назвали «золотой кадровой обоймой» компании. В «серебряную кадровую обойму» вошли руководители со средним социометрическим статусом, то есть те, кого подчиненные хотя бы не отвергают.

Причем в качестве критериев в социометрическом опросе предлагались две воображаемые ситуации: в первом случае респондент должен был назвать тех из своих коллег (занимающих или не занимающих руководящие должности), которые могли бы возглавить штаб по ликвидации крупной аварии на линии высокого напряжения. Во втором тех, кто мог бы обеспечить успех региональному подразделению компании, если бы этот филиал вдруг оказался независимым субъектом на рынке электроэнергии. В обоих случаях можно было назвать пять имен. Естественно, формальных руководителей называли чаще, чем других своих коллег. Каждый из менеджеров получил свой социометрический рейтинг, на основе которого и были составлены «золотая» и «серебряная обоймы» кадрового резерва (таблица 4 и рисунок 2).

Лучшие, или самые популярные, менеджеры-энергетики – это настоящие мачо: напористые, самоуверенные, ответственные. Руководители «золотой обоймы» имеют высокую мотивацию достижения и выраженный интернальный тип субъективного контроля, низкую чувствительность к отвержению, среднюю потребность в общении и психологической поддержке и показатель по тесту склонности к риску выше среднего.

Сочетание личностных черт, выявленных в ходе использования тестов, отражающих отношение руководителя к коллективу, подчиненным и коллегам – аффилиативной тенденции и чувствительности к отвержению, – позволили выделить несколько интересных типов менеджеров.

Среди энергетиков, особенно в блоке главного инженера, часто встречался тип личности, названный нами «человек в танке»: для него характерна низкая аффилиативная тенденция в сочетании с низкой чувствительностью к отвержению. Как правило, прекрасный специалист, такой руководитель склонен к управлению технологиями, а не людьми. Искать подход к людям, пытаться заинтересовать подчиненных, обратиться к их мотивационной сфере – не его способ действия. Приказать и добиться своего – вот его стиль. Ведь он знает, что нужно с точки зрения техники, технологии. И это же, по его мнению, должны знать и делать и его подчиненные. И если на опорах пора заменить изоляторы, какое к этому отношение имеют особенности характера сотрудников? Позиция, в общем, вполне заслуживающая понимания.

А поскольку в энергетике по кадровой лестнице принято продвигать лучших профессионалов, а не тех, кого интересует психология и методы управления мотивацией, то среди менеджеров встречаются и другие типы личности, которым в силу особенностей характера трудно справляться с функциями руководителя. Например, высокая аффилиативная тенденция с высокой же чувствительностью к отвержению дает еще один встречающийся тип руководителя: его главный мотив – чтобы его похвалили. Мы назвали этот тип «шеф-повар», он готов в лепешку расшибиться, но в атмосфере всеобщего восторга. Вот вы пробовали сказать шефу, что в соусе бордолез, на ваш вкус, многовато лука? Нет-нет! Даже если вас с детства тошнит от вкуса вареного лука, уместна, если уж к вам вышел сам шеф, только одна реакция: восхищение. Так же и с этим типом руководителя: для него характерна склонность к крайне болезненному переживанию низкой оценки, полученной от кого-либо, в том числе подчиненных, стремление к максимизации любых внешних оценок, к навязыванию своей точки зрения, к необоснованным конфликтам и, как результат, резким немотивированным решениям.

Наоборот, низкая аффилиативная тенденция с высокой чувствительностью к отвержению дает другой рисунок личности: это болезненно ранимый, подозрительный человек, с усиливающейся замкнутостью – «улитка без домика». Упаси господь от такого руководителя!

«Все любят разгадывать других, но никто не любит быть разгаданным» – эта максима Ларошфуко не остановила пока ни одного эйч-ара в его страстном желании переложить бремя своих обязанностей на компьютер с программой тестирования. Хотя априори понятно, что профессиональные результаты, профессиональная среда и выработанные ею стандарты – это самый важный тест, который приходится каждый день проходить руководителям. И все же нужно признать: наша простенькая батарея тестов (купленная еще раз в лаборатории А. Г. Шмелева, однако уже с нашими нормами (в таблице 4 «Выборка стандартизации»), выраженными, естественно, в стэнах, или что там любят использовать психологи) давала стабильные и воспроизводимые результаты. Статистика раз за разом подтверждала нашу правоту: в руководители в нашей системе ценностей выдвигаются люди с высокой мотивацией достижения, интернальным локусом контроля, средними показателями по социальным тестам.

Включение в систему оценки еще и социометрии только усилило тенденцию: не только высокое начальство, от которого зависит продвижение руководителя по ступеням власти, но и подчиненные «одобряют» мотивированных на успех и уверенных в себе, ответственных и умеющих удерживать дистанцию руководителей.

Гуссерль подчеркивал, что очевидность может быть ошибочной, но она при этом не перестает быть очевидностью. Этот результат пока и зафиксируем и будем дальше искать ему верную интерпретацию. А искать ее будем в сфере культуры, организационной и национальной. В конце концов, и начальники, и подчиненные – люди одной среды.

Власть и лидирование

О покорителе Кавказа генерале Ермолове рассказывают, что однажды Александр Сергеевич Грибоедов сказал ему: «Я не могу разгадать загадку: с одной стороны, вы человек просвещенный, с другой стороны, вы сущий деспот по вашим приемам, вы очень жестоки». Генерал ответил: «Испытай сначала прелесть власти, а потом рассуждай». Когда мы говорим о власти, мы обычно подразумеваем принуждение. В российской культуре – часто грубое насилие. Но смешно думать о том, что прелесть власти именно в возможности осуществления насилия. Хотя, наверное, есть и таким образом использующие свое положение властолюбцы. Но все же принуждение – не сама власть, а лишь ее средство. Найдутся и другие. А в чем же привлекательность власти?

По мнению Джулиана Ассанжа, «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется, – это и есть соблазн власти»[20]. Распоряжаться огромными ресурсами, дающими возможность решать вопросы большого масштаба, видеть реализованными собственные представления о том, как должна быть устроена жизнь: коллектива, организации, а может, и страны и мира, – в этом сладость власти: в зримой проекции собственной личности на значительные по охвату фрагменты реальности.

Теперь попробуем сформулировать определение. Власть – это возможность или право распоряжаться чужими, личными или коллективными (организационными) ресурсами. Административная (формальная) власть опирается на организационную структуру и официальные предписания (санкции). Неформальная власть (лидирование) – на готовность подчиненных или единомышленников отдать свои ресурсы лидеру, а также на групповые нормы и общественное мнение.

Сам генерал Ермолов, наместник Кавказа и любимец русской публики, вспоминал о своих методах убеждения представителей покоренных народов: «Я действовал зверской рожей, огромной своей фигурой, которая производила ужасное действие, и широким горлом, так что они убеждались, что не может же человек так сильно кричать, не имея справедливых и основательных причин»[21].

Ключевое слово в генеральской шутке – «справедливых». И не важно, как ты добиваешься признания справедливости своих требований, силой оружия или широким горлом, без этого признания вместо власти остается чистое насилие. А оно, как показывает история, не обеспечивает стабильности результата.

В чем «справедливые причины», заставляющие большинство признавать власть меньшинства, их право распоряжаться, скажем, ресурсами организации, коллектива? Какова та справедливость, которой ждут от руководителя подчиненные? Возможно, в каждой национальной культуре ответ будет своим. А в нашей? Обратимся опять к результатам исследования. Посмотрим, за каких руководителей готовы голосовать подчиненные. Попробуем определить содержательное наполнение социометрических критериев.

Для этого используем результаты опроса сотрудников региональных филиалов «Росэнергосети», в котором опрашиваемым предлагалось оценить различные стороны управления в их организациях. Основой составленной для опроса анкеты был кодекс корпоративного поведения «Росэнергосети», который придумали молодые топ-менеджеры для своих подчиненных. Сами они называли этот перечень утверждений «нормами гигиены человеческих отношений». Видимо, очень хотелось отмыть эти отношения добела. Кодекс поведения не являлся регулятором, который работает на основе приказов и инструкций. Это был скорее элемент корпоративной культуры, действующий через ожидания сотрудников, образцы, усвоенные или не усвоенные общественным мнением.

Как и утверждения кодекса, вопросы анкеты были сгруппированы по пяти темам:

• Отношения руководителей и подчиненных – как определяются цели и задачи сотрудников и оцениваются результаты.

• Отношения по поводу предоставления информации – готовность отстаивать свое мнение, открытость руководства для поступающей информации, склонность приукрашивать или скрывать информацию.

• Отношения по поводу карьерного роста – какие факторы влияют на карьерный рост сотрудников компании.

• Отношения сотрудников одного уровня – открытость во взаимоотношениях и готовность помочь, распределение ответственности и готовность взять ее на себя.

• Отношения по поводу принятия решений – как принимаются решения менеджментом компании, как оценивается их эффективность.

Здесь уместно показать результаты опроса только двух филиалов, с лучшим и худшим, по результатам социометрического опроса, руководителем. С мнением подчиненных совпала и оценка руководителей штаб-квартиры. Крайние точки континуума выбраны для того, чтобы понять, что же отличает хорошего руководителя, которым дорожат подчиненные и в то же время высоко ценят топы. В данном контексте для нас важнее первое – поддержка подчиненных. Заранее оговоримся: оба филиала относятся к близким по истории и населению регионам, то есть в эту пару не включен, скажем, ни один из южных или других филиалов с ярко выраженной этнической культурной компонентой. И еще. Слова «лучший» и «худший» возьмем в кавычки, эти оценки в данном случае относительны.

И конечно, начать нужно с тех функций управленческой деятельности, по которым различия оценок «худшего» и «лучшего» руководителя оказались самыми большими. Шесть вопросов, шесть распределений ответов дают самые большие различия – все они касаются прозрачности оценки деятельности сотрудников компании (таблица 5). Обратим внимание на то, что доля положительных ответов сотрудников филиала «лучшего» руководителя оказывается всегда выше барьера в 50 %, то есть обеспечивает ему поддержку большинства подчиненных. В филиале «худшего» руководителя все наоборот: доля положительных оценок по тем же вопросам ниже 50 % в пяти вопросах из шести.

Итак, в филиале «лучшего» руководителя отношения прозрачны, всем понятно, за что их коллега получил поощрение или наказание (77 %); повышение в должности, премии и поощрения никогда не достаются далеко не лучшим (69 %); способных и инициативных поддерживают и помогают их карьерному росту (83 %); профессиональные достижения ценятся куда выше, чем лояльность начальству (65 %); результат работы каждого определен и измеряем (65 %); сотрудника не могут наказать (лишить премии, понизить зарплату) без объяснения причин (96 %).

Очевидно, что «лучший» руководитель употребил доставшуюся ему власть на создание прозрачной системы оценки деятельности подчиненных. Эта система оценки опирается на профессиональные критерии, а потому всем понятна без дополнительной артикуляции. Постановка самих задач перед каждым сотрудником в этом филиале также конкретизирована и доведена до высокого уровня измеряемости. Каждый работник знает, каков должен быть результат его работы, по каким критериям он будет оценен, за что он получит поощрение или наказание. Более того, каждый может адекватно и самостоятельно оценить работу своих коллег и сравнить их результаты со своими. Конечно, добиться такой предсказуемости реакции руководства на результат работы всего коллектива можно только тогда, когда все менеджеры всех уровней действуют синхронно, реагируя на результаты подчиненных на основании одной и той же системы критериев. И эта задача синхронизации деятельности менеджмента выполнена «лучшим» руководителем «Росэнергосети» на пятерку.

В филиале, возглавляемом «худшим» начальником, все куда сложнее. С тем, что отношения в компании прозрачны и все понимают, за что их коллега получает поощрение или наказание, согласились меньше половины опрошенных – 43 %. Зато каждый пятый на этот вопрос ответил: «это не про нас», еще столько же – «бывает по-разному». 44 % считают, что премии достаются далеко не лучшим, причем 21 % думают, что для их организации это типично. Более половины, 52 %, думают, что лояльность начальству в их филиале важнее профессиональных результатов. И хотя с утверждением, что в их коллективе можно лишиться премии или даже части зарплаты без объяснения причин, не согласилось большинство, но это большинство составляет 76 %, а не 96 %, как в филиале «лучшего» руководителя, а ведь речь идет о противозаконном действии.

Итак, первая, а возможно, и главная составляющая той справедливости, которая делает руководителя лидером, – это прозрачная и принимаемая всеми система оценки деятельности и карьерного продвижения подчиненных, совпадающая с профессиональными оценками. В любом случае система оценки будет требовать постоянного внимания руководителя, в первую очередь направленного на то, чтобы исключить случаи, когда кто-то из менеджеров подменяет профессиональные критерии оценки выражением благодарности за лояльность.

Вторая по значимости для опрошенных группа вопросов, которая противопоставляет коллективы «лучшего» и «худшего» руководителя, касается организационных аспектов работы в компании (таблица 6). В подразделении с «худшим» начальником во главе 59 % опрошенных утверждают, что в их филиале нерешенность организационных проблем приводит к потерям времени. Необходимость согласований, сбора подписей – другой пожиратель времени в этом филиале: так ответили 47 % опрошенных, а еще 22 % выбрали ответ «бывает по-разному».

Бессистемность принимаемых решений, их непродуманность и противоречивость – это черты организации работы в «худшем» филиале. Это подтверждает распределение ответов сотрудников данного подразделения и на другие вопросы анкеты, сформулированные как негативные утверждения. «Необходимые решения надолго откладываются» – не согласились с этим только 42 %. «Принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – и здесь не соглашается меньше половины – 49 %, каждый пятый утверждает, что «это типично для нас». «Начальник, дай работать!» – слышится сквозь распределение ответов на формализованные вопросы анкеты. Эти сотрудники, может, и согласились бы стать винтиками, но только в отлаженном механизме, а не в раздолбанной таратайке, каким видится филиал «худшего» руководителя «Росэнергосети».

Подчиненным «лучшего» начальника повезло больше. «Неорганизованность» – «это не про нас» говорят 72 %; «необходимость согласований пожирает время» – «это не про нас» говорят 56 %, и только 16 % узнали в этой ситуации свое окружение; «решения надолго откладываются» – «не про нас» 74 % ответов. Наконец, «принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – 78 % опрошенных выбирают ответ «это не про нас».

Картина справедливых причин выбора руководителя подчиненными вырисовывается уже довольно четко. «Лучший» руководитель умеет организовать процесс и сделать прозрачным механизм оценки результатов работы.

Что еще нужно, чтобы формальный руководитель стал и неформальным лидером? А дать подчиненным самим порулить. Они-то всегда знают, какие нужно принимать решения и в чем именно ошибается начальник (таблица 7). А как к их мнению относится руководство?

«У нас не боятся настаивать на своем, даже если это кому-то не нравится» – с этим соглашаются 64 % подчиненных «лучшего» и только 35 % «худшего» руководителя. «Наверху не слышат доводов, приводимых подчиненными» – «это не про нас» говорят 71 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 39 % «худшего».

И хотя большинство опрошенных в обоих филиалах соглашаются, что «каждому сотруднику известна и понятна общая цель компании на современном этапе», только в подразделении, возглавляемом «лучшим» руководителем, это большинство можно назвать подавляющим (83 %), а в подразделении «худшего» доля таких ответов едва превышает половину – 59 %. Сам по себе вопрос о целях компании на современном этапе был важным. Речь шла о реформировании РАО ЕЭС в целом, общественное мнение бурлило, возникали разного рода версии происходящего. Объяснить подчиненным, ради чего затеяна вся реформа, мотивировать их на участие в ней – это была прямая обязанность руководителей. Не все, как видим, с ней справлялись.

Снижение качества идущих сверху решений, ощущение недовыполненных функций руководителя всегда вызывает те или иные формы коррозии всей системы отношений в организации. Недоверие к способности руководителя обеспечить функционирование ясной системы оценки результатов деятельности сотрудников ведет к взаимному недоверию в коллективе (таблица 8).

«У нас избыточные кадровые ресурсы, можно многих сократить», – предлагается опрашиваемым очередной вопрос анкеты. «Это не про нас», – отвечают 89 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 59 % «худшего». «На работу принимают плохих специалистов», – опять провоцирует анкета. «Это не про нас» – выбирают ответ 80 % сотрудников филиала, возглавляемого «лучшим» руководителем и 62 % – «худшим». И хотя ответы «это не про нас» в обоих случаях превышают половину, то есть составляют большинство опрошенных, все же недоверие к профессиональному уровню коллег уже укоренилось в коллективе «худшего» руководителя. И коррозия отношений, как увидим, пошла дальше.

Взаимное недоверие в организации немедленно сказывается на качестве потоков внутриорганизационной информации. На утверждение анкеты о том, что «у нас сознательно искажают, приукрашивают информацию, попадающую к коллегам или руководителям», в фиале «лучшего» начальника ответ «нет, это не про нас» выбрали 90 %, а в филиале «худшего» – только 66 %. «Информация придерживается, трудно получить нужную информацию от других сотрудников и служб» – «нет, это не про нас» отвечают 83 % подчиненных «лучшего» и 58 % «худшего» начальника.

Процесс, начавшийся с искажения и утаивания производственной информации, идет глубже, взаимное недоверие, а далее и латентный конфликт развиваются, постепенно создавая атмосферу раскола и интриг, не имеющих никакого отношения к работе. С утверждением «Находятся люди, которые воспользуются любым промахом своего коллеги для его дискредитации» не согласились, выбрав ответ «нет, это не про нас», 70 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 48 % «худшего».

Кажется, что по всем вопросам, связанным с организацией и управлением, мнение подчиненных «лучшего» начальника отличается от мнения подчиненных «худшего». Однако это не так. Есть круг вопросов, распределения ответов на которые в этих двух филиалах отличаются незначительно или даже совсем не различаются. Вот, например, вопрос о том, допустимы ли в компании споры с начальством; в анкете было такое утверждение: «У нас не спорят с начальством, даже когда оно явно ошибается». Результаты опроса показали, что, хотя различия между «лучшим» и «худшим» филиалом в распределении ответов есть, но они невелики, как можно было бы предполагать. В филиале «худшего» руководителя ответ «это не про нас» выбрали менее половины опрошенных (41 %), а в филиале «лучшего» – чуть больше половины (53 %). Возможно, «лучший» руководитель ошибается реже, чем «худший», но спорить с ним готовы далеко не все (таблица 9).

А на фоне ответов на вопросы об отношении руководства к мнению подчиненных в целом понятно, что здесь и на своем мнении привыкли настаивать, и знают, что будут услышаны на самом верху, однако, если решение руководителем принято, спорить особо не станут. Будут выполнять. Единоначалие – принцип, типичный и для «лучших», и для «худших» руководителей.

Или другой императив кодекса корпоративного поведения – высказывать начальству жалобы в чей-то адрес только в присутствии объекта претензий. Судя по ответам на анкету, различия между плохим и хорошим начальником опять минимальны. В анкете формулировка этого тезиса описывала поведение руководителя: «Начальство охотно выслушивает претензии в чей-то адрес без присутствия объекта претензий». Ответ «это не про нас» в обоих филиалах выбрали меньшинство опрошенных, а распределения ответов в целом очень близки. Другими словами, для того чтобы подчиненные считали руководителя «лучшим», не важно, как руководитель собирает информацию, чьи и на кого жалобы выслушивает. Важна система оценки, в которую затем реакция на эту жалобу будет встроена.

Подведем итоги. Сотрудники двух филиалов «Росэнергосети» видят справедливые основания для признания власти начальника филиала в том, что он выполняет свои обязанности, а именно: умеет организовать работу коллектива и – это главное – обеспечить бесперебойное функционирование прозрачной системы оценки деятельности подчиненных, основанное на ничем не искаженных профессиональных критериях. Эти требования к начальнику, видимо, едины в обоих филиалах, поскольку тот начальник, который соответствует им, получил высокий социометрический статус, а тот, кто не соответствует, – низкий. При этом если руководитель не выполняет своих (описанных выше) функций, то и подчиненные, в свою очередь, начинают манкировать своими, что выражается в искажении информационных потоков в организации, использовании интриги как ресурса карьеры. Несоответствие поведения власти ожиданиям подчиненных приводит к деконструкции поведения всего коллектива.

Джорджо Агамбен в своем знаменитом труде «Homo Sacer. Суверенная власть и голая жизнь» обращает внимание на необходимость «привести к единству два элемента любой власти… принцип возможности и форму его исполнения»[22]. Центральной идеей Агамбена является то, что «возможность существует прежде, чем она исполняется, и что повиновение предшествует институциям, которые делают его возможным»[23]. То есть любая власть существует благодаря предшествующей ей готовности подчиняться. Не санкции и насилие делают власть властью, а соответствие ее действий тому, что заложено в культурной возможности, в образе власти в головах тех, кто готов эту власть принять и повиноваться ей. И в этом соответствии «справедливые причины» всякой власти. (Все же надо признать, что генерал излагал те же мысли яснее и доступнее!) Тайна власти в том, что она предлагает, конституирует и поддерживает правила, которые уже существуют в представлениях тех, кто эту власть принимает, этой власти подчиняется, даже если это подчинение опирается на санкции и институты насилия. Главным остается не чистое насилие, а «справедливые основания», для защиты которых это насилие будет применено. И признано справедливым.

Получается, что сама констелляция признаков идеальной власти, идеального руководителя в каждой национальной культуре и в каждую эпоху должна иметь свои отличительные признаки.

Какого начальника хотят иметь наши энергетики, а возможно, и представители других профессий в нашей культуре? Попробуем сформулировать ответ. Руководитель должен употребить свою власть на то, чтобы создать жесткие правила деятельности организации, в первую очередь касающиеся оценки работы каждого. Вся компания и он сам должны действовать в соответствии с этими правилами, что и будет делать управление и принятие решений прозрачными, понятными, предсказуемыми. И вся власть руководителя необходима ему, чтобы поддерживать неуклонность этих придуманных (или отгаданных) им правил. Недремлющее око – это и есть власть. Второе. Любой сбой в организации работы компании ударит по имиджу руководителя, по его авторитету в подчиненной ему компании. Потому что увязывание всех процессов в компании в единый отлаженный механизм – это и есть в глазах его подчиненных «работа начальника». Третье: руководитель должен видеть в подчиненных коллег и экспертов, которые на своем месте знают и видят не меньше, чем он на своем. А следовательно, уши начальства всегда должны быть открыты голосу сотрудников компании. Впрочем, принятие решения – это его собственная обязанность.

В чем же сладость власти?

Не слишком ли много «должен»? Не становится ли руководитель бесправным придатком возглавляемой им компании, работающим как раб на галерах? А в чем тогда сладость власти? Неужто только в окладе и престиже? Не сомневаюсь, что для многих да, именно в этом. Но для генерала Ермолова? Нет, конечно, нет. Не потому, что пожалованное императором лично ему вознаграждение широким жестом отдал на строительство госпиталей для раненых солдат и офицеров. Не потому, что ни копейки из огромных кавказских денег к рукам наместника не прилипло. Не потому, что вернулся с войны бедняком, каким и уехал на нее. Не потому, что достоинство, с которым генерал в отставке вел жизнь мелкого помещика, вошло в историю. Нет. Потому что за сладость власти готов был проливать кровь, свою и чужую, хитрить, лукавить, казнить, убивать. Драться!

Вряд ли возможность соответствовать ожиданиям подчиненных и обеспечивать их спокойную корпоративную повседневность привлекла бы генерала Ермолова. Прелесть власти в предоставляемом шансе «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется» (это слова Дж. Ассанжа). Навязать хаосу порядок, чужому порядку свой – в этом привлекательность власти.

Если субъективные и культурные границы власти и порядка очерчиваются ожиданиями подчиненных, то объективные ее границы испытываются столкновением с ситуацией крушения порядка, в пограничной области между повседневностью и хаосом.