Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров Дубицкая Виктория
Андрей Маркелов, создавая «Прима-банк» и его, теперь мы это уже точно знаем, уникальную корпоративную культуру, как раз и пытался это сделать: выскочить за пределы, определяемые обществом. Посмотрим на постулаты его системы управления и его предпринимательской программы еще раз, теперь уже с точки зрения национальной культуры деловых и производственных отношений. По первому измерению организационной культуры Хофстеде «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») Россия демонстрирует черты фемининной, солидарной культуры. Маркелов хотел создать корпоративную культуру, противоположную национальной: он собирал вокруг себя людей, ориентированных на индивидуальные достижения, «вещи и деньги», по определению Хофстеде. Андрей намеренно педалировал тему неравенства: у него не было тех, кто, будучи на одной и той же должности, получал одинаковую зарплату. Строго, вплоть до увольнения, запрещалось сообщать коллегам размеры своего оклада или премии. «Демонстрируй достижения, получай в соответствии со своим результатом», – предлагал он подчиненным. Даже запрет пить чай на рабочем месте работал в том же направлении: общий чайник в отделе очень объединяет. «В банке не дружат, в банке работают», – опять напоминаю высказывание одного из сотрудников «Прима-банка» во время интервью.
Вторая шкала методики Хофстеде, «коллективизм – индивидуализм», противопоставляет такие типы поведения, как лояльность организации в обмен на гарантии занятости, с одной стороны, и свободное движение на рынке труда конкурирующих работников – с другой. Коллектив «Прима-банка» и по этому измерению оказался на луче, противоположном российскому. Здесь поощрялась независимость и конкуренция во всех ее видах, сюда приглашались специалисты лучшие и самые дорогие, любой сотрудник банка знал, что его ценность на рынке труда высока, и поэтому демонстрировать особую лояльность или привязанность к «Прима-банку» ему ни к чему, и это было выявлено в результате опроса сотрудников. Конкуренция поощрялась и внутри банка, рисков не боялись, в том числе карьерных. Да, здесь любили особое удобство и красоту офиса, здесь был введен особый деловой стиль в одежде и общении. Очарованность атрибутами красивой «западной» жизни была свойственна сотрудникам «Прима-банка» начала 90-х, как и всем работникам филиалов западных фирм в странах третьего мира. И своим личным временем примовцы готовы были расплатиться за право работать в «Прима-банке». Так что по уровню Хофстедова «индивидуализма» совсем уж вровень с Америкой, маркирующей один из полюсов шкалы, «Прима-банк» не оказался бы, но, конечно, обогнал бы Россию, застрявшую по этому признаку где-то между Турцией, Бразилией и Ираном.
А вот на шкале «избегания неопределенности», по которому Россия дает такие высокие показатели, что не хватает шкалы Хофстеде, предпринимательская программа Маркелова оказалась бы вровень с Америкой. Это ведь Андрей придумал ставить перед подчиненными слабоструктурированные задачи. Это ведь он любил предложить будущему руководителю подразделения, готовому решать предложенную головоломку, самому определить, что ему для этого нужно: сколько и каких работников, какой фонд заработной платы, какие организационные ресурсы. Все это ему дать и только спросить, когда проблема будет решена. А потом попросить самого наметить точки контроля. И вот в этих временных точках проверить, а достигнут ли результат. Это ведь его банк три года работал без единой должностной инструкции. Это ведь он сам называл себя руководителем с пустым содержанием, а значит, никогда и никому не подсказывал, как достигать поставленных целей, а только объяснял, какие цели он перед ним ставит. Он руководил банком, а не каждым подчиненным. А потому к «Прима-банку» полностью подходит образ флотилии, когда цели определены, но как их уничтожить и как при этом сохранить в бою свой корабль на плаву, каждый капитан и каждый экипаж решает сам. И между культурой «Прима-банка» времен Маркелова и индексом России поместится вся Хофстедова шкала «избегания неопределенности».
Быть наемником или экспертом – по этой шкале «дистанции власти» «Прима-банк» окажется с Россией на одном полюсе. Как и с Америкой тоже. Здесь мнение каждого учитывалось, и уважения к своему мнению требовал каждый работник, впрочем, только до того, как решение будет принято. Решения в банке выполнялись, обсуждать было поздно. Но в целом по трем из четырех шкал Маркелов реализовывал предпринимательскую программу, по ценностной составляющей радикально отличающуюся от культурной среды. В «Прима-банке» он создавал русскую Америку, внушая своей команде уверенность, что это возможно. Он не просто развивал банк, он строил другое, отличное от окружения общество и был вынужден отбирать не просто профессионалов, а совершенно особых людей, людей своего, примовского типа. В любой культуре они есть, вопрос только, как много их найдется. Дефицит людей с подходящими Андрею ценностями стал ощущаться, когда размеры штата перевалили за полторы сотни. Когда новых работников он перестал набирать сам. Корпоративная культура узкого круга единомышленников Андрея Маркелова стала размываться. А после пережитого командой кризиса он и сам стал выстраивать более жесткую и функциональную систему управления, рассчитанную уже не на людей особых ценностей, а на «универсального» работника. Но в банке остались его единомышленники, носители особой примовской системы ценностей, которые были с Андреем со времен «героического» периода становления банка. А потому корпоративная культура «Прима-банка», уже в мифологизированном виде, как и всякая социальная память, жила, пока Маркелов был в банке, поддержанная грамотно выстроенной системой управления.
Уникальность культуры «Прима-банка» середины 90-х в том, что она существовала. Существовала в окружении других культур, в сильно отличающейся, даже враждебной ценностной среде. Возможно, тогда вообще был период большого разнообразия культурных образцов, из которых время выбрало и оставило массово приемлемые варианты. Не лучшие. И не самые подходящие для экономического развития.
Где ты, русская Америка?
Можно ли уйти от этой российской формулы «солидарность, лояльность, субординация, ответственность»? Особенно от столь нежелательного стремления везде выстраивать иерархии и отдавать высшему руководству право принимать все решения. Можно ли в пространстве или во времени увидеть другую Россию? Ну, скажем, Россия велика; если в ней живет множество народов, то, возможно, и организационных культур сосуществует хотя бы не одна? Вопрос любопытный. Мы проверили эту гипотезу о существовании на территории России нескольких организационных культур, создав разные территориальные подвыборки работников «Росэнергосети». Выборки были сделаны по экономическим районам и объединяли респондентов, живущих в больших и малых городах и поселках городского типа (чаще это были поселки энергетиков, в советское время специально построенные для работников этой отрасли). Все региональные выборки практически одинаковы по должностному и возрастному составу. Они отличаются по размерам и типу поселений, в которых находятся предприятия. Однако этот фактор в целом не оказывает влияния на значение индексов организационной антропологии, и в рамках нашего исследования этим фактором мы вправе пренебречь (таблица 38).
Наиболее показателен с точки зрения различения экономических районов России как носителей разных культур деловых отношений индекс «фемининность – маскулинность» (MAS) или, как было показано в приведенном выше анализе, «солидарность – достижение». Здесь самый большой разброс показателей – от MAS = 13 Волго-Вятского района до MAS = 48 Уральского (таблица 39).
Кроме Волго-Вятского района (MAS = 13) явно фемининную культуру, культуру солидарности демонстрирует Центрально-Черноземный (MAS = 17) район. Маскулинную культуру, ориентированную на личное достижение, мы находим, пожалуй, только на Урале (MAS = 48), хотя индексы Восточно-Сибирского (MAS = 41) и Западно-Сибирского (MAS = 39) районов также значительно выше, чем показатели фемининных экономических районов.
Если объединить районы европейской части (все до Урала), с одной стороны, и все остальные районы России (Урал, Сибирь, Дальний Восток) – с другой, то получим еще один интересный результат. Европейская часть России оказывается фемининной, ориентированной на солидарность, ее индекс MAS = 23. Восточные территории населяют люди несколько более маскулинные, ориентированные на достижение, MAS = 41. Объяснение этому найти, кажется, несложно. Достаточно вспомнить, что по переписи 1897 года в европейской части Российской империи проживало 95 % ее населения, а за Уралом только 5 %. Три четверти населения европейской России при этом жило за счет доходов от земледелия, а это в прошлом крепостные крестьяне, а после 1861 года общинники, к началу ХХ века жившие в условиях аграрного перенаселения, традиционного весеннего голода и все увеличивающихся размеров податей, за выплату которых отвечала община, в которую входили неплательщики. За Уралом не было крепостного права, эти земли заселялись принципиально иным способом и до, и после столыпинской реформы. Основное население сегодняшних Сибири и Дальнего Востока пришло туда уже после революции, частью в результате различных социальных программ, частью в результате эвакуации. Во все времена за Урал переселялась наиболее подвижная доля населения России. Еще одно объяснение этому различию между культурой европейской и азиатской части России можно искать в последствиях Великой Отечественной войны. Оккупация и близость фронта, мобилизация одних и эвакуация других, возможно, истощили пассионарный запас населения европейской территории России.
Новые возможности, как территориальные, так и экономические, осваиваются, видимо, за счет носителей маскулинной культуры. Происходит своего рода селекция человеческого материала по территориальному или экономическому, отраслевому признаку, что потом, должно быть, закрепляется в культурных нормах. И европейская Россия получилась похожей на Финляндию, а Урал и Сибирь близки по маскулинности к Франции или Испании. Но не к Америке или Великобритании.
Индекс «дистанции власти» также дает интересную информацию для размышления об отличиях населения различных территорий России (таблица 39). Этот индекс, который мы понимаем как противопоставление «идеологии эксперта – наемника», меняется от 41 до 54 баллов. В организационной антропологии Хофстеде этот индекс интерпретируется как готовность мириться с собственным неравенством, материальным и социальным. Но и желание демонстрировать и увеличивать это неравенство, с другой стороны. С этой точки зрения самым демократичным оказывается традиционно промышленный Урал (PDI = 41), самым склонным к воспроизводству отношений неравенства – Северо-Кавказский регион (PDI = 54).
Поскольку речь идет все-таки о производственных, деловых отношениях, то мы видим в этом измерении склонность мириться или не мириться в первую очередь с профессиональным и деловым неравенством. Это параметр корпоративной культуры, который показывает, насколько персонал готов к тому, что его мнение никто не будет учитывать при принятии решения на вышестоящем уровне. И с тем, что зарплата зависит не столько от профессиональных знаний и результатов, сколько от административного статуса. В странах с высоким индексом PDI высока и разница между самой маленькой и самой большой зарплатой на предприятии, между доходами самой богатой и самой бедной части населения в целом. То есть в странах с высоким индексом «дистанции власти» растет рента, получаемая за административный статус. Власть или организация делится доходами с теми, кто в эту властную иерархию входит.
Отдельно мы определили индексы организационной антропологии для городского населения этих же экономических районов (таблица 40). Образ жизни городского населения, несмотря на расстояния, все же имеет больше общего. Поэтому здесь культурные различия будут заметнее. В анализ мы включили только два показателя – «фемининности – маскулинности», поскольку именно этот индекс связан со способностью населения к экспансии в географическом и экономическом отношении и обладает прогнозным потенциалом, и «дистанции власти», так как он определяет способность или неспособность населения сопротивляться давлению власти. Отношение к власти – ключевой момент в определении готовности российской организационной культуры развиваться или давать простор для экономического развития.
Показатель «избегания неопределенности», который Хофстеде связывает с культурной тенденцией выстраивать любую организацию иерархически и максимизировать давление власти на все процессы, мы рассматривать не будем, так как в России этот показатель на всей территории настолько высок, что анализировать различие не имеет смысла. Показатель «коллективизма – индивидуализма» не вызывает у нас доверия, о чем мы писали выше, и отражает не столько культурные различия стран, сколько состояние рынка труда и положение на нем работника.
Собственно, основной вопрос анализа – культура каких регионов может быстро меняться в направлении выравнивания значимости административного (организационного) ресурса и ресурса профессионального, личного. Какая из региональных культур может стать стимулом или препятствием для экономического развития. Ведь национальная культура – это источник идеологических ресурсов для работника в его противостоянии организации, а основой развития экономики является все же свободный, конкурентоспособный и инициативный работник, а не закостеневшая, подавляющая человека организация.
Наши региональные системы ценностей на самом деле различаются значительно. При всей постепенности изменений при переходе от одного региона к другому экономические районы мы можем разделить на три отличающихся типа.
В первый («безнадежный») тип входят Поволжский, Северо-Кавказский, к этому же типу можно отнести и Волго-Вятский, и Центрально-Черноземный районы. Нужно заметить, что Поволжский экономический район был представлен некоторыми районными центрами Саратовской области, а также жителями таких больших городов, как Самара и Саратов. Жители этих крупных городов, тем не менее, демонстрируют самые низкие для городского населения России показатели по шкале «фемининность – маскулинность» (MAS = 11). Это удивительно фемининное население к тому же имеет самый высокий уровень «дистанции власти» (PDI = 67). А это значит, что эти люди демонстрируют готовность мириться с любым неравенством в организации и обществе, компенсируя отсутствие личных ресурсов готовностью к солидарности. В этой культуре организационный ресурс и административная рента, безусловно, подавляют личное стремление к достижению. В Северо-Кавказскую выборку входят жители Пятигорска, Железноводска, Ставропольского края, Буденновска, Владикавказа и некоторых других. Индексы очень близки по своим значениям. В этих двух регионах любая организация склонна выстраиваться вертикально, а всякое неравенство считается нормой и поощряется общественным мнением. Здесь принадлежность к группе будет цениться выше собственных ресурсов. Организационный или административный ресурс всегда ценится несравненно выше любого индивидуального. В кризисной ситуации представители этой культуры найдут опору в солидарности, в стереотипных решениях, старых авторитетах, в принадлежности к социально сильным группам и протекции. И конечно, будут искать защиты у организаций и объединений, а не отдельных лиц, если они не облечены властью.
Небольшие города Центрально-Черноземного (город Грязи Липецкой области, города Старый Оскол и Губкин Белгородской области) и Волго-Вятского района (Кирово-Чепецк Кировской области) близки к центральной группе, но несколько более фемининные. Их можно включить в первый тип (Поволжье и Северный Кавказ), как мы и сделали, но можно и отнести к центральному типу региональных культур.
«Перспективный» тип, имеющий потенциал развития, находится на другом полюсе рассматриваемых шкал. Перспективную для быстрого социального развития группу будет составлять Уральский район (в выборке были Екатеринбург, Нижний Тагил, Пермь, Усолье Пермской области). Это уже почти по-европейски маскулинная культура, к тому же в максимальной для России степени ориентированная на равенство ресурсов работника и организации. Именно такие культуры способны на экономическую экспансию и независимость от административного давления. Урал, конечно, находится целиком в рамках российской деловой культуры. Здесь, как и в других районных выборках, высочайший уровень «избегания неопределенности», что говорит о максимизации значения любой вертикали власти. Однако ресурс профессионала в организации уже не будет казаться таким ничтожным, как на Кавказе, Ставрополье или в Поволжье. А солидарность никогда не будет важнее, чем цели индивидуального достижения. Для того чтобы почувствовать разницу в культурных рецептах, к которым прибегают представители этих разных культур в кризисных условиях, можно вспомнить о личном выборе в августе 1991 года двух наших государственных лидеров – Горбачев был родом из Ставрополья, Ельцин – с Урала.
Оба сибирских района, Восточно-Сибирский (в выборке Красноярск, Улан-Удэ) и Западно-Сибирский (Барнаул, Алтайский край, Омск) можно присоединить к Уралу.
Все оставшиеся районы мы включаем в третий, «центральный» тип, они близки по показателю «дистанции власти» и различаются индексом «фемининности – маскулинности». Дальневосточный (Хабаровск, Свободный, Амурская область; Комсомольск-на-Амуре, Хабаровский край), Центральный (Михайлов Рязанской области, Москва) и Северо-Западный район (Тосно Ленинградской области, Псков, Чудово, Старая Русса Новгородской области) похожи друг на друга и находятся точно в середине списка. Они обладают культурами наиболее типичными для России в целом: фемининными, стремящимися к социальному равенству, профессиональному уважению и демонстрирующими ярко выраженное чувство долга и ответственности за результат. Они похожи на индексы Финляндии, если бы не место России на шкале «избегания неопределенности».
Удивительно, что на такой большой территории мы имеем такую гомогенную организационную культуру. По сути, значительные отличия мы видим лишь в южных районах и за Уралом. Русской Америки мы все же не нашли ни на Урале, ни в Сибири. Везде организационный ресурс главенствует, и власть является ведущим фактором развития. Какой была бы российская организационная культура без грандиозных потерь социальных ресурсов в двадцатом веке, мы не знаем. А вот по поводу того, будет ли современная культура деловых отношений в России меняться в сторону американских ценностей, мы можем сделать некоторые предположения.
Пределы изменчивости
Интересную информацию к размышлению о том, в каком направлении идет развитие российской организационной культуры, дает сравнение индексов Герт Хофстеде, рассчитанных для тех, кто принимает и не принимает проведенные в России экономические реформы (таблица 41).
Хотя выиграли, по их признанию, в результате экономической реформы в России всего 23 % опрошенных работников компании «Росэнергосеть», сторонниками проводимых экономических реформ назвали себя 52 %. При этом от средних для выборки показателей значительно отличаются именно противники, а не сторонники реформ. Противники реформ демонстрируют очень высокий уровень солидарности (MAS = –2), фантастически высокий уровень «избегания неопределенности», что свидетельствует о готовности подчиняться (UAI = 132). При этом у этой группы невысокий показатель «дистанции власти» (PDI = 40), что говорит об ожидании консультативного стиля управления и готовности брать ответственность за результаты работы, выходящие за рамки непосредственных функций (ответственность за конечный результат). Противники реформ низко оценивают собственные ресурсы на рынке труда, чувствуют зависимость от организации и опасаются, что развитие реформы в экономике и энергетике сделает их положение еще хуже.
Реформаторы, напротив, ориентированы в большей степени на достижение, а не солидарность (MAS = 48). Для них характерен более низкий уровень «избегания неопределенности» (UAI = 104) – впрочем, этот показатель так высок, что и эта группа опрошенных демонстрирует безусловную готовность подчиняться. Но одновременно сторонники реформ в большей степени носители «идеологии наемника» (PDI = 51), стремятся к сужению зоны личной ответственности. Таким образом, культура реформаторов более индивидуалистична, с более узким горизонтом ответственности, при сохранении сильной зависимости работника от организации и иерархии власти.
Полезно также сравнить индексы измерения организационной культуры по методике Герта Хофстеде, полученные на выборке сотрудников «Внешэнерго» и «Росэнергосеть» (таблица 42). Компания «Внешэнерго» собрана из специалистов, уже поработавших в коммерческих компаниях, чувствующих себя достаточно уверенно на рынке труда, по возрасту и опыту сформировавшихся как специалисты уже в постсоветское время. И если мы говорили о противниках реформы как о людях, испытывающих явный дефицит ресурсов на рынке труда, то сотрудники «Внешэнерго», безусловно, обладают на этом рынке сильной позицией и большими ресурсами. Поскольку в выборке «Внешэнерго» нет рабочих, будем сравнивать их результаты с индексами, рассчитанными только для ИТР из выборки компании «Росэнергосеть».
Сравнивая уже не сторонников и противников реформ, а тех, кто от реформы выиграл, кто, безусловно, эти экономические реформы поддерживает, так как создаваемый рынок дает им преимущества, является их естественной средой, и остальных респондентов, мы видим тот же вектор развития. А именно: возрастание индекса «фемининности – маскулинности» выборки «Внешэнерго», то есть ориентации на интересы личного достижения и материально ощутимые преимущества, склонность к открытой конкуренции и независимости (MAS = 71). Более высокий индекс по шкале «коллективизм – индивидуализм» (IND = 51) подчеркивает независимость этой группы от организации. Хотя эта разница уже невелика и в целом индекс «Внешэнерго» находится в середине данной шкалы. Подтверждаются и две другие тенденции: снижение индекса «избегания неопределенности» (UAI = 90) и дальнейший рост индекса «дистанции власти» (PDI = 54), что отражает готовность к неравенству, а также, что печально, сужение области субъективной ответственности.
Эти два сравнения позволяют говорить о пределах изменения культурных детерминант российской организационной культуры. Если такой культурный параметр, как «маскулинность», может варьироваться в больших пределах, особенно в результате кадрового подбора, то индексы «избегания неопределенности» и «дистанции власти» изменяются незначительно, а последний имеет тенденцию к росту, в сторону сужения области субъективного контроля и ответственности. Создается впечатление, что в наших условиях реформа вообще возможна только сверху, к тому же она будет проходить при все большем субъективном избегании ответственности за происходящее в целом, все большем сужении личной вовлеченности до круга непосредственных профессиональных обязанностей.
Для различных типов культуры, представленных комбинацией низких и высоких значений PDI и UAI, Хофстеде предлагает четыре модели организаций. Предполагается, что эти модели соответствуют «ментальным программам» людей этих культур. На рисунке 9 также помещены в качестве маркеров названия стран, в которых данные типы организационной культуры наиболее явно выражены и приводят к наиболее эффективному управлению.
Хофстеде и его последователи следующим образом понимают выделенные типы управленческой культуры.
I. Модель «деревенский рынок». Здесь нет четких структурных рамок, координация деятельности и разрешение конфликтов осуществляются путем горизонтальных переговоров; в названных странах, включая США, можно наблюдать тенденцию к созданию «латентно структурированных» организаций, в которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются. Ключевая часть организации – работники служб сервиса и поддержки. Весьма похоже на стиль управления, практикуемый Маркеловым в «Прима-банке».
II. Модель «семья». Это организации с простой структурой, в которых управление и разрешение конфликтов осуществляется путем непосредственного вмешательства руководителя. «Бюрократия кадров» означает жесткую детерминацию отношений между людьми иерархической структурой руководства; прописаны только отношения между людьми, но не технологические требования и бизнес-процессы; доминирует стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям. Ключевая часть организации – штаб стратегического управления.
III. Модель «хорошо смазанная машина»: (а) стремление создать организационный тип как «бюрократию бизнес-процессов» или технологических процессов; (б) механизм координации – стандартизация навыков и умений. В таких странах, как Германия, ценятся профессионалы и новые работники в организации сразу имеют высокий статус, который связан не со стажем, а с умением. Здесь прописаны скорее технологические правила, нежели правила взаимоотношений между людьми. Ключевая часть организации – производственные подразделения. Напомним, в эту группу у нас попадает Россия.
IV. Модель «пирамида». Тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу полной бюрократии), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией. Ключевая часть – технократия. Если тенденция сохранится, то это – будущее России.
Мы видим, что по показателям «дистанции власти» и «избегания неопределенности» Россия скорее попадает в третий, маркированный германской, австрийской, финской, израильской организационными культурами квадрант. Значение индекса «дистанции власти» в России приблизительно равно немецкой и финской, в Австрии и Израиле оно еще ниже. Таким образом, для России наиболее успешной представляется модель, метафорически названная Хофстеде «хорошо смазанной машиной» – то есть с хорошо налаженным «деловым процессом» и меньшей жесткостью и заорганизованностью властной вертикали. В таких организациях должны быть хорошо прописаны и структурированы профессиональные функции, зоны их ответственности, с упором на контроль результата, а не процесса. Отношения руководитель – подчиненный определяются производственной необходимостью, это отношения двух профессионалов с разными функциями, а не примитивно сильного и слабого. «Хорошо смазанная машина» позволяет на всех уровнях сохранять ощущение экспертного общения на равных, человечески-теплой обстановки. Это близкая социальная дистанция как в отношениях с коллегами, так и в отношениях с непосредственным начальником, что соответствует индексам российской культуры.
Но уже «Внешэнерго» следует поместить в соседний IV квадрант, в котором для эффективного управления требуются более жесткая бюрократизация и формализация отношений. В «пирамидах» происходит полное отчуждение человечески индивидуальных черт и точек зрения и полная формализация всех процессов, включая взаимодействия работников не только разных уровней управления, но и одного структурного уровня. Сужение ответственности каждого до перечня его должностных функций, как бы низко или высоко ни стоял человек в пирамиде или как бы высок ни был его профессиональный уровень, приводит к взаимному отчуждению. Все личное, в том числе и личное отношение к работе и ее результатам, уходит за пределы рабочего времени и пространства. Мы видели, что в России сужение области субъективно принимаемой на себя ответственности характерно для представителей бизнес-среды и сторонников экономической реформы.
Позиция Хофстеде состоит в том, что методы управления одной культуры могут оказаться неэффективными в другой, если эти культуры несхожи. Методы управления, заимствованные из практики США или англосаксонских стран (управление в условиях «деревенского рынка»), вряд ли будут полезными для России (управление «хорошо смазанной машиной»). Даже если российская организационная культура будет быстро меняться по измерению «солидарность – достижение», она все же будет скорее похожа на японскую (в целом тоже от наших ценностей далекую), а не американскую. При этом успех экономического развития Японии связан с тем, что здесь была выработана своя особая система управления, положившая в основу стимулирование «коллективного» движения вперед, движения когортами, организациями, соответствующая требованиям национальной культуры.
Интересно, что Северо-Западная Европа также нашла свой способ развития без изменения низкого уровня маскулинности (сохранив солидарность как основу национальной культуры). В этих странах управление учитывает низкий уровень «дистанции власти», национальное стремление сохранить равенство в доходах, статусах, ресурсах, что оборотной стороной имеет и расширение границ личной ответственности за результат работы всей компании. При этом в Швеции население жило несравненно богаче нас и в начале XX века, когда русскую великую княжну Ольгу Павловну выдали замуж за шведского наследного принца, и к его концу, когда наша модель социализма исчерпала себя, и теперь. А что касается «дистанции власти» (прямо регулирующей демонстрируемое неравенство в материальной сфере), то шведские короли, как обнаружила русская великая княжна, жили куда скромнее не то что великих князей, но даже министров царской России. Достаточно сказать, что жене наследника шведского трона пришлось ездить по Стокгольму на городском трамвае, к пущей радости ее подданных. А в наше грустное время только в Швеции министра иностранных дел его киллер мог застать в супермаркете, покупающим (вернее, покупающей, это была Анна Линд) после работы продукты для семейного ужина.
И установка на солидарность, и невысокий уровень дистанции власти присутствуют и в нашей культуре, понятны и ожидаемы нашим обществом. И если бы развитие российской организационной культуры пошло по пути снижения ощущения зависимости от административного ресурса, мы двигались бы к шведскому или финскому варианту культурного развития. Ведь удалось же этим скандинавским странам найти свой путь экономического роста без ломки национальных ценностей и приближения их к американским.
Если Россия не Америка, то…
Герт Хофстеде утверждает, что национальные индексы страны полезны для определения наиболее эффективного стиля управления, поскольку они говорят о преобладающем типе мотивации работников. В культурах, характеризующихся сочетанием высокого показателя «избегания неопределенности» и низкого «дистанции власти» (кроме России это Германия, Австрия, Финляндия), чувство долга (или суперэго, пишет Хофстеде, используя терминологию Фрейда) становится мощным мотиватором[51]. Для этих людей самоуважение, признание, социальная значимость результатов труда являются стимулами не меньшими, чем деньги и вещи.
Организационная культура России, как оказалось, построена на трех китах: во-первых, солидарность, во-вторых, личное достоинство и ответственность профессионала (шкала «дистанции власти») и, в-третьих, подчинение организации (шкала «избегания неопределенности»). Организация, как и ее интересы, в этой культуре самоценны, любая производственная структура иерархична, право старшего по должности – не вызывает сомнения. В то же время в трудовых отношениях, как с коллегами, так и с начальником, предполагаются доверительные, «хорошие» отношения. Взаимное доверие – ключевое понятие этой культуры, которое включает как профессиональное, так и личное доверие. Подчиненные ожидают, что их мнение будет учтено руководством при выработке решения, и готовы выносить далеко за пределы собственных функций границы своей ответственности. Идеология общего дела, команды в этих культурных условиях будет вполне приемлемой, а ценность индивидуального достижения и внутриорганизационная конкуренция будут отвергаться.
Если говорить в терминах социальной дистанции, то российская организационная культура предписывает близкую дистанцию с коллегами и непосредственным начальником и огромную с организацией и руководителями высокого уровня. Российский работник ожидает от своего начальника профессионального лидирования, в ответ на которое готов брать ответственность за деятельность, выходящую за границы его непосредственных функций. Но собственные ресурсы воспринимает как бесконечно малые по сравнению с ресурсами организации, к которой готов демонстрировать лояльность.
Четырех измерений организационной антропологии хватает, чтобы описать индивидуальное лицо каждой культуры. Но если нельзя найти две культуры, абсолютно похожие друг на друга, то можно точно сказать, какие являются далекими друг от друга, а какие просто несовместимыми. В таблице 43 представлены характеристики культур шести стран – России, Португалии, США, Японии, Германии и Финляндии (заштрихованы признаки организационной культуры, отличные от российской). Конечно, оценки по шкалам Хофстеде огрублены, однако это дает возможность уловить сходство и различие национальных культур.
Организационная культура США, пожалуй, дальше всего от российской. Ориентированная на индивидуальное достижение, американская культура принципиально не коллективистская. Это культура независимых, самостоятельно перемещающихся на рынке, конкурирующих между собой профессионалов, ценящих индивидуальный успех, собственный профессиональный статус и перспективы карьерного роста. Лояльность организации (зависимость от нее или привязанность к ней), солидарность, потребность в установлении доверительных отношений с коллегами и руководителем – это не ценности американской организационной культуры.
Развитие в России рынка труда и в целом экономический рост совсем не обязательно приведут к возрастанию сходства с американской организационной культурой, хотя американские методы управления персоналом сегодня активно копируются российскими компаниями. Пожалуй, разумнее было бы следовать опыту скандинавских стран, которые нам ближе. Скажем, от организационной культуры Финляндии российские индексы отличаются только по шкале «коллективизма – индивидуализма». Напомним, что эта шкала, противоречивая и нелинейная, на самом деле отражает положение (самооценку) работника на рынке труда, различия между рынком, на котором господствует работодатель, и рынком, где господствующее положение занимает работник. Именно поэтому шкала ранжирует страны по уровню их экономического развития, по показателю доли ВВП на одного жителя страны. Конечно, длительное пребывание страны в условиях дефицита рабочих мест вырабатывает определенные культурные стереотипы поведения людей по отношению к работодателю, начальникам и коллегам. Поэтому измерение «коллективизм – индивидуализм» нужно рассматривать как культурное, а не только экономическое. Однако в условиях быстрого экономического роста и самооценка работников, и их поведение на рынке труда будет меняться. И тогда российская организационная культура вплотную приблизится к финской и культурам других скандинавских стран. Но не к американской.
Российская практика управления, сегодня старательно усваивающая чужие рецепты, возможно, со временем удивит мир новыми открытиями в этой области, основанными на знании национальных особенностей своей организационной культуры. Будем надеяться на это. Если этого не случится, впереди у нас тупик.
Вместо заключения.
Немного социального пессимизма
«Я жду главу Солнечногорского района Владимира Попова, – пишет в своих воспоминаниях с красноречивым названием “Вопреки абсурду” Леннарт Дальгрен, бывший генеральный директор IKEA в России. – Как и практически все российские чиновники, он обычно “задерживается”, когда предстоит встреча с нами, простыми бизнесменами…
Он подъезжает на огромном слоне, на голове которого закреплена мигалка. На всем скаку слон врывается на парковку, сметая на своем пути “Жигули” и “Волги”, которые пятятся при виде сигналящей громадины. У самого входа чиновник останавливает слона, спускается с него по веревочной лестнице и привязывает гигантское животное к столбику со знаком “парковка для инвалидов”… Забавно, думаю я, что инвалиды в России так богаты. Во всяком случае, самые дорогие машины всегда стоят именно на парковочных местах, зарезервированных для людей с ограниченными возможностями».
Швед, живущий в плоской, эгалитарной культуре, воспринимает выпячивание районным чиновником собственной власти как абсурд, используемая метафора призвана подчеркнуть это. А попутно Дальгрен делится наблюдением: права самых слабых в нашей системе ценностей всегда попираются теми, кто считает себя сильным.
Иностранцы замечают в нас то, чем мы отличаемся от них. Иногда их это возмущает, иногда смешит. Мы неизменно обижаемся. И это тоже можно объяснить в теории организационной антропологии. Мы спорим и не соглашаемся, доказываем и не поддаемся убеждению, ссоримся и презираем несогласных, потому что мы верим, что правда одна. И если нам она известна, то те, кто нашу точку зрения не разделяет, просто ошибаются. Или даже лгут. Склонность к избеганию неопределенности, самая сильная среди всех народов, чья культура была измерена коллегами Хофстеде, заставляет нас думать, что частное мнение – синоним заблуждения, неполного знания, непонимания того, что само по себе однозначно. И какая с такой культурой свобода слова? Кому интересно ваше право на высказывание того, что заведомо ошибочно? Ведь только неуверенность в выбранном пути заставляет снова и снова вглядываться в карту. А если карты нет? А в быту, повседневности, политике ее и быть не может. Как узнать, на правильном ли ты пути? Исследовать маршруты других путников, скажет человек западной культуры. Отсюда и ценность свободы слова, любого частного опыта для всех остальных. Но у нас-то, у русских, карта всегда в кармане! И если даже потеряна, мы уверены, что в принципе она есть. Не у меня, так у товарища. Короче, у нас. Вы все еще думаете, что с этим народом возможна демократия? Или хотя бы хорошие манеры? А с другой стороны, мнение западных политологов, что на Россию нельзя давить, что русские в ответ на любое давление отвечают неожиданной сплоченностью вокруг – да чего и кого угодно, это мнение тоже отражено в том самом зашкаливающем индексе «избегания неопределенности».
В построении капиталистической экономики – да и демократии тоже – мы еще ученики младшей школы. Отсюда такое страстное желание подражать чужому успеху, копировать. Списать рецепт и быстро взяться за стряпню. Да ведь продукты другие, климат другой и люди совсем не из того теста. Сходство в этих вопросах – иллюзия. Иллюзия наших эффективных менеджеров, за которую расплачиваемся все мы. Пора понять: мы другие. А какие же?
Простой метод измерения получает у Хофстеде сложную теорию для своей интерпретации. Не так просто перейти от значений индексов к пониманию национальной культуры. Могу предложить читателю свой упрощенный взгляд на наши ценности. Если говорить в терминах ресурсов, то российские индексы говорят о ничтожных личных ресурсах и подавляющих ресурсах организации. И это ощущение собственной малости по сравнению с силой организации и вообще власти лишает общество способности к самоконтролю и развитию. Экономическому, социальному, нравственному. Такова цена, которую мы, видимо, все еще платим за века абсолютизма: политического, религиозного, экономического. И если в ближайшие годы в России не случится быстрого экономического роста, долго еще будем платить.
Если говорить в терминах социальной дистанции, то мы, в отличие от Швеции, народ с чувством небывалой дистанции между человеком и властью, работником и организацией, гражданином и государством, но зато, как и в Швеции, совсем небольшой между человеком и человеком, даже если один из них непосредственный начальник другого. Мы готовы объединяться, но не в борьбе, а чтобы выжить под гнетом большой власти, компенсировать друг другу психологические потери.
Если рассматривать национальную организационную культуру в терминах Бурдье, то усвоенный в процессе воспитания и социализации габитус, эту совокупность программ поведения и реакций, каждый несет в себе как своеобразное чувство социальной позиции, чувство справедливо принадлежащего ему места. В нашем обществе – это либо подчиненное место «просто человека», либо господствующее место «лица, облеченного властью». Отсюда стремление занять более высокое положение – в любой иерархии, и символически это место в иерархии подчеркивать. Отсюда же и пренебрежение к каждому, кто властью не облечен и к иерархии непричастен. Отсюда готовность мириться с неравенством и несправедливостью.
Если каждый швед, который чувствует себя сильным и уважаемым, ищет слабого, чтобы с готовностью помочь ему, то каждый русский (носитель нашего габитуса) ищет более слабого, чтобы продемонстрировать ему свое презрение. Ну, хотя бы тем, что бросит мусор у его забора. Сильный сделает это демонстративно, слабый исподтишка. Может, отсюда берет корни и миф о бесконечном терпении русских? Всякая власть в России представляется нашему габитусу в виде «треугольника Римана» – помните? – сила, угроза, неизбежность. Всякий слабый ершится и ищет, кому показать свои колючки, перед кем имитировать свою силу; всякий сильный ищет способы символически свою силу закрепить и лишний раз продемонстрировать. Куда ни кинь, всюду клин. Это про нас. Везде углы, и все торчат острием.
Любое реформирование в этой культуре возможно только с помощью топора (реформирование как придание иной формы). Только силой, либо со стороны власти, либо со стороны ее низвергателей. Оно и получается каждый раз как-то топорно. С помощью вертикали власти могут проводиться программы только в целях ее укрепления. И каждый, кто вчера шел на власть плечом к плечу в защиту слабых, войдя во власть, начнет строить новую вертикаль. Впрочем, нынешние политики о слабых уже не вспоминают.
Ох уж эта вертикаль власти! А другие переменные теории Хофстеде забыли? Да, в нашей культуре наверху должен быть сильный, но не враг, а отец. А рядом – брат. И оба действующие по законам справедливости. Таков наш национальный идеал. И если получается по-другому, то только потому, что система социальных связей, разрушенная быстрыми и революционными переменами в обществе, восстанавливается медленно. Но культурные составляющие национального сознания не отменишь, не заменишь калькулятором, они рано или поздно проявятся, сначала как препятствие, барьер, удерживающий целое от развала, потом как стимул развития. И сколько бы нас ни ругали за патернализм, он неизбежен в нашей политике. В организациях проще, там возможно большее разнообразие культур. Но от начальника будут ждать правильных решений, а от лидера реализации интересов коллектива, группы, когорты, а не собственных.
А пока развитие или внедрение новой привнесенной к нам системы взаимоотношений в бизнесе приводит к дальнейшим изменениям национальных регуляторов деловых отношений. Ценности солидарности все чаще замещаются ценностями индивидуального достижения. И здесь возможны самые большие изменения. Вот только этот параметр культуры в нашем случае оказался не изолированным. В нашей культурной среде с ярко выраженной готовностью мириться с давлением властной вертикали ориентация на личные достижения приводит к снижению ответственности за результат общего дела, возрастает индекс по шкале «дистанция власти». Как бы сказать понятнее? Наш человек, если его нацелить на собственный успех, легко освобождается от горизонтальных связей, от обязательств перед такими же, как он. Коллеги перестают быть для носителя культуры новых экономических отношений значимыми другими, он готов конкурировать с ними без учета общих интересов. Коллеги, но не организация, не начальство всех уровней. Здесь зависимость, готовность подчиняться даже возрастает. Чувство ответственности за дело замещается готовностью мириться с неравенством всех видов. Впрочем, как и подчеркивать его.
Чем дальше мы уходим в область экономических преобразований, тем больше наши люди склонны превращаться в придаток к своей производственной функции. У классиков марксизма это называлось отчуждением труда и превращением работника в частичного человека. Как и положено в условиях дикого капитализма. Дети нового времени, новой рыночной эпохи отличаются высоким самомнением и высокой же готовностью соглашаться во всем с начальством. Не очень симпатично и очень далеко от культур западных стран, откуда наши менеджеры берут на вооружение рецепты управления. Ну да ладно. Утешает то, что это нашу культуру не ломает, лишь деформирует. До определенного предела.
А в чем наша надежда? Чем сердце успокоится, как говорят гадалки, ныне ставшие популярными (кстати, тоже проявление все того же «избегания неопределенности» даже по отношению к будущему). Нам необходимо быстрое экономическое развитие. Развитие современного производства, вовлекающее все большее число работников, требующее грамотных, самостоятельных, уверенных в себе профессионалов. Экономическое развитие, подобное взрыву, которое сделает состоятельными людьми большинство работающего населения – вот единственное, что может реально повлиять на нашу культуру. Спасти нашу культуру от нас самих.
Освобождение от давления Молоха организации, от зависимости от работодателя позволит нам избавиться от уродующего нашу культуру признака: лояльности начальству в обмен на гарантии. Вот тут ценности солидарности, социальной близости, взаимной ответственности, общего дела и чувства долга помогут нам создать культурное пространство, о котором мы мечтаем давно: пространство взаимного внимания, приятия, поддержки, уважения.
Остается только уповать на то, что эти экономические условия успеют наступить раньше, чем наша национальная организационная культура примет вид, пригодный для восточной деспотии. А ведь этот путь пока кажется более вероятным.
Читать бесплатно другие книги:
