Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров Дубицкая Виктория

Прозрачная система оценки, эффективная организация производства и умение слушать и учитывать мнение подчиненных – вот три кита тех ожиданий, которые обращены к руководителю в нашей культуре. По крайней мере так получилось в нашем исследовании, проведенном в середине нулевых в «Росэнергосети». Но «Прима-банк» создавался более чем на десять лет раньше.

Маркелов и Риман строили «Прима-банк» в условиях, когда старые институты были разрушены, социальная структура деформирована, старые ценности осмеяны, а общество дезориентировано. При этом им удалось построить отношения внутри банка таким образом, что в нем действовала команда сотрудников, объединенная общим пониманием не только целей, но и смыслов своей деятельности. Во всяком случае, они, руководители банка, называли себя командой.

Так что такое команда для «Прима-банка»? Попробуем вот так: команда – это люди, которые способны обеспечить достижение цели, поставленной в логике рынка. Каждый член команды воспринимался как необходимый для достижения этой цели, и его статус и даже срок пребывания в управленческой команде определялись его способностью решать острые на тот момент проблемы.

Последнее важно. Постоянной на всем протяжении развития банка, объяснял мне Маркелов, была его гибкая и агрессивная маркетинговая стратегия, а отнюдь не состав команды и отношения в ней. Стратегия банка менялась каждые полтора-два года. Это требовало внутрикомандного перераспределения сил, постоянного обновления и дополнения команды новыми людьми. А иногда и освобождения от старых. Интересы каждого из топ-менеджеров, если они приходили в столкновение с общей задачей, не должны были доминировать.

Люди в команду подбирались под конкретные цели и функции. А цели, в свою очередь, зависели от состояния рынка и положения банка на нем. На первом этапе развития банка, в 1992 году, самым значимым участком работы были валютные операции. Своих средств у банка было немного, а в условиях быстрой инфляции валютные операции приносили большой доход без особых рисков. В этот момент бесценной находкой для «Прима-банка» стал Дмитрий Литвинов, совсем молодой парень – на пять лет моложе Андрея, которому и самому-то в то время едва исполнилось 28. Как и Андрей, он стал не просто сотрудником банка, а партнером, получающим часть прибыли с правом приобретения доли акций банка в собственность. Основной составляющей частью баланса банка стала именно валюта, а банк приобрел имидж структуры, влиятельной на валютном рынке, и на многие годы занял действительно прочную позицию среди элитных финансовых институтов. Литвинов стал стержнем управленческой команды «Прима-банка», которая, по сути дела, обслуживала основное звено банка – департамент валютных операций.

К весне 1994 года ресурс валютной стратегии развития был выработан. Зато возник новый перспективный сегмент финансового рынка, связанный с привлечением бюджетных средств. Встала задача налаживания деловых взаимодействий с государственной властью. Потребовалось привлечь в команду людей, способных развернуть деятельность банка именно в этом направлении – вхождения во властные структуры. Для достижения этой цели на должность заместителя председателя правления банка был приглашен бывший член правительства Егора Гайдара, человек, имевший большие и серьезные связи. Началось перераспределение нагрузки в команде и формирование деловых отношений, в которых функциональным лидером являлся уже новый человек. Не только руководитель банка, но и команда в целом начала работать над созданием соответствующих организационных структур и перераспределением всех средств для обеспечения деятельности нового направления. Работа департамента валютных операций перешла в разряд нормальной, естественной, рутинной, но не стратегически важной.

В том же 1994 году банк начал развивать еще одно новое для себя направление: классическое банковское обслуживание клиентов и населения. До этого «Прима-банк» действовал фактически как финансовая компания, работавшая в основном с небольшим кругом перспективных клиентов. Клиентская база расширялась медленно, в основном за счет компаний, с которыми «Прима-банк» или «Риман-групп» были связаны бизнесом. Теперь было решено строить сеть филиалов. Развитие сети филиалов поручили Петру Сипягину. У всех остальных членов правления к этому времени было свое направление деятельности. Петр же брался за все, потому что был энергичен, доброжелателен, ответственен – и не имел специального банковского или даже экономического образования. Отныне ресурсы команды перераспределялись на развитие филиальной сети и на обеспечение лоббистской деятельности крупных клиентов из госструктур. Таким образом, появилось два новых функциональных лидера, которым распределялись и подчинялись все необходимые ресурсы, а остальные сферы деятельности по отношению к их работе стали обеспечивающими. Снова перестраивались внутренние взаимоотношения в команде, в том числе статусные.

Рассказывая мне все это, Андрей Маркелов подчеркивал, что слововосочетание «управленческая команда» в «Прима-банке» не понимали как постоянство одной и той же группы людей или отношений между ними. Напротив, новая стратегия каждый раз требовала поиска нужного человека, приносящего те личные ресурсы, которых команде не хватало для достижения новой маркетинговой цели. Все это порождало конфликты, трения, неудовлетворенность. Постоянным оставался стиль отношений и требований к поведению членов команды – корпоративная или организационная культура данного коллектива.

Откуда берется корпоративная культура?

В работах специалистов корпоративная культура определяется либо через множество ее составляющих, либо через такое ее свойство, как целостность и единство. И действительно, в реальности, а не в абстракции, культура всегда выступает как некая целостность, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах, становящихся мотиваторами деятельности сотрудников.

Нидерландский специалист в области международных сравнительных исследований менеджмента Герт Хофстеде выпустил в 1995 году книгу, ставшую очередным бестселлером в этом профессиональном сообществе, – «Культуры и организации: программирование сознания». В главе с не менее красноречивым названием «Мания организационной культуры» он высказывает мнение, что устойчивое воспроизведение паттернов повседневных практик, наблюдаемое в организациях, и культура, культурные различия наций – это разные по своей природе явления, и термин “корпоративная или организационная культура” является ошибкой в определении[25]. Разберемся в этом подробнее.

Хофстеде начинает с разведения понятий «культура-один» и «культура-два». Культура-один соответствует обыденному употреблению, в котором она отождествляется с «цивилизацией» или «усовершенствованием ума» и, в частности, с результатами такого усовершенствования, какими являются образование, искусство и литература. Культура-два соответствует пониманию этого термина в социологии и антропологии. Это всегда коллективный феномен, разделяемый теми, кто живет или жил вместе, в одном социальном окружении, в котором эта культура и усвоена. Этот термин служит для обозначения всех паттернов мышления, переживаний, чувств и действий. Культурные различия можно наблюдать во множестве повседневных привычек – таких как взаимные приветствия, атрибутика и ритуал приема пищи, обычай демонстрировать или скрывать чувства, сохранение определенной физической дистанции между собеседниками, способы проявления симпатии или правила гигиены. Одним словом, культура-два – «это коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной группы или категории людей от другой»[26].

Почти за сто лет до Хофстеде П. Сорокин определял культуру как единство значений, норм и ценностей, находящих выражение в образцах, мифах, правилах, которые можно выделить и рассматривать отдельно, что делает возможным их передачу от одной личности к другой, от одного поколения к другому. Хофстеде также считает, что основу культуры-два составляют ценности. Ценности формируют ту или иную культуру, составляют ее сущность, отличают от других культур. Но ценности практически невозможно наблюдать, они скрыты не только от исследователя, но даже от самого носителя. Люди усваивают их в раннем детстве, когда еще не умеют объяснить их для себя, и интерпретации самих носителей культуры часто только скрывают подлинные ценности, определяющие их поведение. Ритуалы, герои и символы – это явные, понятные и видимые элементы культуры, они присутствуют в практиках и в этом качестве наблюдаемы.

До этого места наше рассуждение пока идет в рамках национальных культур. Правда, отличительные признаки национальных культур проявляются и в бизнесе, и в деятельности организаций. Измерение таких национальных культурных различий, проявляющихся в организациях, и является предметом книги и теории Хофстеде. Можно ли эти национальные черты организационных отношений исключить из производственной среды, заменив их ценностями корпоративной культуры? Хофстеде считает, что нет.

И все же если культура-два и корпоративная культура вещи разные (хотя корпоративная культура проникнута национальными паттернами поведения), причем настолько разные, что использование слова «культура» для корпоративных ценностей Хофстеде считает ошибкой, то с чем же мы имеем дело в организациях? Сам он, не найдя в литературе общепринятого определения корпоративной или организационной культуры, предлагает следующие признаки этого явления, с которыми, как он надеется, согласятся все работающие с этим термином. Корпоративная культура:

• характеризует целостность, относится к целому, которое больше суммы частей;

• исторически детерминирована, отражает историю организации;

• имеет отношение к вещам, обычно изучаемым антропологией, таким как ритуалы и символы;

• является результатом социального конструирования, обычно создается и охраняется группой людей, которые вместе создали организацию;

• мягкая;

• трудно поддается изменению, хотя авторы спорят именно по поводу того, насколько трудно.

Различия между корпоративной и национальной культурой, по мнению Хофстеде, определяются тем, что разные составляющие культуры – ценности и практики – по-разному участвуют в образовании этих двух феноменов. Ниже на рисунке 3 это утверждение Хофстеде представлено графически[27].

Национальный уровень культурных различий детерминирован главным образом ценностями, а организационный – практиками, формами деятельности. Это определяет и другие различия, например, то, что ценности взрослого человека, а тем более национальная культура, проявляют при любых воздействиях сильную тенденцию к самосохранению, а структуры практик, которые принято называть корпоративной культурой, поддаются целенаправленному формированию и изменению. Когда же речь идет об особенностях корпоративных ценностей, то, скорее всего, по мнению Хофстеде, за это несут ответственность специалисты по рекрутменту, поскольку при приеме на работу они заранее – осознанно или нет – выбирали носителей определенных ценностей, необходимых для формирования и поддержания своеобразной культуры организации. Отсюда подчеркивание историчности, сконструированности и авторства корпоративной культуры со стороны группы лиц, создавшей организацию.

Корпоративная культура образуется на базе ценностей, которые уже присутствуют в национальной культуре как их комбинация со смещением некоторых акцентов. Крайне редко удается создать корпоративную культуру, которая сильно отличается от национальной. Свое собственное лицо корпоративная культура приобретает не столько как система ценностей, сколько как управленческая среда, причем целенаправленно созданная среда, и созданная совершенно конкретными лицами с определенными и понятными им самим ценностями.

Корпоративная культура рождается в единстве и под влиянием принятой в организации системы управления как констелляция паттернов производственных практик и внутриорганизационных отношений. И еще. Корпоративная культура в отличие от национальной не может быть внутренне противоречивой, иначе она переходит из разряда ресурсов управления в сферу неконтролируемых условий.

Взаимосвязь бизнеса, организационной структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый бриллиант бизнеса, который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи представили в своей книге, уже упоминавшейся нами выше[28]. Схема Хаммера и Чампи постулирует существование замкнутых связей между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней «бриллианта бизнеса». Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой подогнаны друг к другу его грани, и жесткость материала, созданного их сочетанием, его сопротивление огранке.

Мы попали в замкнутый круг, не дающий ответа на вопрос о том, как же возникает корпоративная культура, особенно сильно отличающаяся от внешней среды. У того же Хофстеде находим две подсказки: историчность и авторство. Для того чтобы этот ответ все-таки получить, в «бриллиант бизнеса» необходимо включить человека, и не просто некоего человека, а конкретного предпринимателя, который однажды принял решение о создании компании и реализовал его. В нашем случае – Андрея Маркелова или лучше Римана и Маркелова. Чтобы объяснить их роль в возникновении корпоративной культуры «Прима-банка», придется ввести еще один термин: «предпринимательская программа». По аналогии с software of the mind Герта Хофстеде.

В основе корпоративной культуры всегда – хотя и постфактум – можно увидеть замысел предпринимательской программы, неявно выраженный образ мира, каким он будет после реализации бизнес-проекта. Этот эмбрион корпоративной культуры носит, главным образом, ценностный, а не проектный характер и окрашен личностно. Автор предпринимательской программы (именно автор, так как предпринимательство – это творчество, глубоко личное) привлекает для ее первичного формулирования все ценностные ресурсы собственной личности. Но именно это позволяет предпринимательской программе вызывать сильный эффект психологического заражения.

Бизнес можно представить как поле деятельности соперничающих предпринимательских программ, предмет которых не только накопление капиталов, захват рынка, но и изменение социальной среды, изменение мира. Замысел изменения наличного мира в синкретичном виде содержит и некоторые фоновые культурные компоненты, такие фрагменты культуры, которые не относятся непосредственно к профессиональной и экономической деятельности. Это создает эффект узнавания людьми друг друга, в команду подбираются люди, которые сразу имеют возможность стать единомышленниками автора предпринимательской программы и включиться в ее дальнейшую разработку. Предпринимательская программа как будто сама подбирает себе людей, которые могли бы стать ее агентами, реализовать ее. Однако для ее рождения и запуска нужен сильный характер, сильная личность.

Успех программы напрямую зависит от ее привлекательности, заразительности. Слабо артикулированный образ будущего (моей организации и окружающего мира), опирающийся на фундамент в виде ценностей и смыслов (мир будет таким, потому что…), имеет мощный защитный пояс в виде правил и санкций. Правила и санкции – это артикулированная часть предпринимательской программы, которая также не лишена ценностной и смысловой нагрузки. Более того, именно здесь ценностная часть программы и проявлена в конкретных и понятных паттернах действий.

Следует различать предпринимательскую программу и предпринимательский проект. Бизнес-проект поддается наблюдению, он оставляет следы, объективируется в виде организаций, документов, сотрудников, товаров, деловых связей и т. п. «Прима-банк» первых лет его существования – это интересующий нас бизнес-проект.

Предпринимательская программа – субъективная составляющая бизнес-проекта, которая редко объективируется в виде каких-либо документов. Но манифестация ценностей предпринимательской программы происходит постоянно и в различных коммуникативных формах – что и делает возможной реализацию предпринимательского проекта. А также формирование на ее основе корпоративной культуры.

Предпринимательская программа – это проекция личности вовне, это «Я» предпринимателя и его воля к самореализации. Попробуйте задать себе вопрос, что такое личность предпринимателя? Что отличает одного бизнесмена от другого? И вы перечислите все определения корпоративной культуры: это его ценности, нормы, идеи, способ деятельности и характер отношений с людьми. В основе любой корпоративной культуры лежит предпринимательская программа, предложенная и реализованная личностью или личностями, стоящими во главе бизнес-проекта.

На первом этапе осуществления проекта и формирования команды основным правилом для ее членов является демонстрация лояльности программе, ее основным принципам и ценностям, хотя и неявно выраженным. Члены команды как минимум не выступают с явной критикой положений программы, не подвергают ее сомнению, не делают утверждений противоположного характера. В этом проявляется эффект доверия лидеру. Постепенно коллективными усилиями закладываются основы культуры, направленной на поддержку предпринимательской программы: из социального контекста и культурных тезаурусов членов команды выбираются те идеи и ценности, которые подкрепляют содержание предпринимательской программы и, напротив, накладываются запреты на те составляющие культурного фона, которые могли бы подорвать ее простоту, определенность и единство.

Чтобы привлекать людей, вербовать сторонников, даже самая необычная предпринимательская программа должна быть укоренена в национальной культуре, социальной реальности. В этом отношении понятие предпринимательской программы – в одном ряду с габитусом Пьера Бурдье. Габитус маркирует явление того же характера: это когнитивная структура, отражающая некий социальный процесс, его логику, которая инкорпорирована в структуру личности и способна порождать определенные социальные практики. Это то, что обеспечивает единство между структурами социальной реальности, структурами личного и группового сознания и структурами поведения. «Категории перцепции социального мира являются в основном продуктом инкорпорации объективных структур социального пространства, – утверждает Бурдье. – Главное в опыте социального мира и в работе по его конструированию то, что он предполагает обращение к практике ниже уровня эксплицитного представления и вербализованных выражений»[29]. И далее Бурдье вводит понятие «чувства позиции», разумея, естественно, чувство социальной позиции, позиции, занимаемой в социальном поле, и относя ее скорее к классовому бессознательному. «Чувство позиции, как чувство того, что можно и чего нельзя “себе позволить”, заключает в себе негласное принятие своей позиции, чувство границ (“Это не для нас”) или, что сводится к тому же, чувство дистанции, которую обозначают и держат, уважают или заставляют других уважать – причем, конечно, тем сильнее, чем более суровы условия существования и чем более неукоснителен принцип реальности»[30].

Чувство позиции делает человека адекватным среде, в которой он живет, без артикуляции самой картины мира. Это суть габитуса как имплицитного, инкорпорированного знания о том, как жить, как решать ту или иную проблему, какие ставить цели, а какие нет. Но у «перепроизведенной элиты» (вспомним опять терминологию Питирима Сорокина) и чувство позиции другое. Им свойственна оппозиционность, потребность в преображении, в опрокидывании мира, революционность по отношению к миру, в котором этой элите не хватило элитных мест. А потому в 90-е новый созидающий себя класс предпринимателей должен был породить программы, вербующие на свою сторону экономических радикалов. В этой смелости, социальном радикализме есть обаяние и заразительность предпринимательских программ новой элиты, формирующей новую «возвышающую организацию» – капитал. Но в этом же и краткость жизни этих программ.

Итак, можно ли рассматривать корпоративную культуру как производное отдельных личностей? Да, конечно. Если между личностью и культурой поставить предпринимательскую программу. Например, культура «Прима-банка» рождена непрекращающимся диалогом И. Римана и А. Маркелова, взаимодействием их похожих, но разных предпринимательских замыслов.

Все, кто сталкивался в работе с «Прима-банком» начала 90-х, признают, что его отличала совершенно особая атмосфера, царившая в коллективе. Более того, специалисты, проработавшие в банке пару лет, надолго несли на себе печать определенной системы профессиональных ценностей, что повышало их привлекательность на рынке труда, но и создавало для них трудности адаптации к другим коллективам. Это признаки сильной и определенной корпоративной культуры. Но главное – в «Прима-банке» была создана корпоративная культура, резко отличающаяся от ценностей постсоветской культурной среды. В этом ее особенность и в этом интерес как объекта исследования.

Ведущую роль в экспликации программы и ее разворачивании в культуру коллектива продолжает играть личность лидера, но и личности членов команды, привлеченных обаянием лидера и его программы, вносят свой значительный вклад. В коммуникативных процессах членов команды артикулируются основные ценности программы. Предпринимательская программа определяет цели и методы реализации проекта и систему управления компанией. И в первую очередь – систему требований, предъявляемых к сотрудникам.

Уже на входе, при поиске сотрудников на рынке труда, ценности коллектива нивелируются в результате действия двух факторов. Во-первых, габитуса, оказывающегося общим для рекрутера (в первые годы существования банка, напомним, Маркелов всех нанимал сам) и рекрутируемого, их социального опыта, интуитивного определения «своих» из числа аппликантов. Во-вторых, путем усвоения новыми сотрудниками предпринимательской программы, предлагаемой лидером, главным образом через повторение в разных формах положительных и отрицательных правил деятельности. Из этого личностного и лично значимого материала постепенно формируется корпоративная культура предприятия.

Культура успеха и западные ценности

В каждой корпоративной культуре можно выделить ключевые ценности или концепты, которые и отличают ее от других регулятивных систем. «Успех» и «честная открытая борьба» – вот, пожалуй, те понятия, которые легли в основу создаваемой в банке культуры, это те концепты, которые отвечают за своеобразие «Прима-банка» и его сотрудников. Нужно вспомнить социальные условия начала 90-х, чтобы понять, что значили для того трудного для российского общества времени эти простые, уже набившие оскомину, слова. Но была и третья составляющая – ансамблевость, ценность и незаменимость каждого, поставленного на адекватное место.

Еще раз подчеркнем, что культура «Прима-банка» – это производное от предпринимательской программы, первоначально предложенной и реализованной И. Риманом. И хотя каждое из предприятий, входящих в холдинг, им возглавляемый, имеет свои черты корпоративной культуры, общий их исток, корень, безусловно, чувствуется. Андрей Маркелов так описывал это ценностное своеобразие, под обаянием которого он и сам долго находился: «Риман-групп» – это очень специфическая система, построенная абсолютно на иных принципах, чем все команды, действующие сегодня в российской экономике. Хотя, честно говоря, все они не похожи друг на друга. Все строится на личности. У Гусинского все управление построено на Гусинском и его ценностях. У Потанина во всем узнается Потанин. В России стало понятно, что бизнес – это очень личная вещь, это очень личное творчество. Все команды индивидуальны, но у всех есть одна общая черта – бессистемность. А Риман создавал именно систему. В этом его преимущество. Если все управление построено на отдельной личности, происходит персонификация структуры, и ее КПД и эффект использования потенциала других личностей резко снижается. Но если ты можешь создать систему, ансамбль, так подобрать и расставить людей, что каждая личность встраивается в новое единое целое – происходит эффект резонанса, начинает звучать оркестр».

Риман следовал единым принципам и в выборе целей бизнеса, и в определении механизмов управления, и в подборе новых кадров – кадров, обеспечивающих успех. Члены команды подбираются предпринимателем в соответствии с представлением об их необходимости для реализации предпринимательской программы – интуитивно, ибо, как и габитус, эта когнитивная структура действует на уровне ниже вербализации. С другой стороны, чтобы стать полноправным членом команды, прозелиты предпринимательской программы должны принять ее как свою. А как свою они ее принимают в силу некоторой предрасположенности к этому, некоего интеллектуального и нравственного сходства. Так Риман нашел Маркелова, как мастер находит удобный для руки инструмент.

А вот эти слова взяты из интервью А. Маркелова 1994 года. Это сказано не для журналистов, а для социолога, когда ставились и обсуждались проблемы исследования корпоративной культуры «Прима-банка»: «Создать ансамбль – это моя задача. Как сделать так, чтобы люди работали в команде и не потеряли своеобразия личности? Снимать личные противоречия – это и есть моя работа. У меня есть личности-одиночки, как свободный бомбардир по полю ходит. Я должен установить какую-то систему, чтобы он не заходил на другие поля. Отсюда и неоднородность моего подхода к людям. Может, кто-то и воспринимает это как несправедливость. Но не думаю, что это так. К каждому сотруднику банка нужен свой подход, общее только одно: я должен воздействовать на него так, чтобы он менялся, развивался».

Напряженное стремление к успеху – постоянное психологическое состояние предпринимательской команды Маркелова. Правило ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим опережением, идти от «надо», а не от «могу», стало центральным звеном корпоративной культуры «Прима-банка». «Все невозможное возможно» – этот принцип не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и, как оказалось, был высоко конфликтогенным.

Высокая рискованность деятельности делалась мощным фактором эмоционального сплочения команды, требовала полного доверия друг другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде «мы-чувства» и первых признаков корпоративной культуры. Открытость, прозрачность отношений в этих условиях превращалась из нравственного принципа в производственную необходимость. Здесь будет уместна еще одна цитата из интервью А. Маркелова 1994 года: «Я все время пытаюсь внушить им, что нужно жить проще. Быть честнее в отношениях, не усложнять их по-совковому, не додумывать то, чего нет. Если ты хочешь что-то сказать, говори, если ты хочешь что-то выяснить – спрашивай. Не надо усложнять это внутренними интригами. Я категорически борюсь с двойным, тройным счетом, когда говорится одно, а подразумевается другое. Мне иногда говорят: “А я думал, что вы так не думаете”. Меня такие отношения искренне раздражают, я пытаюсь строить в банке отношения партнерства, соавторства. Люди постепенно привыкают. Для меня главное – поддерживать систему в этом психологическом тонусе».

Культура управленческой команды «Прима-банка» в ее начальный период формировалась вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут», «мы строим такие отношения друг с другом, которых в других организациях нет». Подчеркивание социальной дистанции по отношению к внешнему миру как центральное ядро корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – «западного» стиля работы и управления.

Западный стиль в имидже и корпоративной культуре «Прима-банка» был интуитивной отгадкой настроений бизнес-активной части населения постсоветской России. В этом эффективность созданной культуры и имиджа банка на рынке. Это, конечно, был условный Запад: основная смысловая нагрузка этой идеи была – не советское. Даже сама ориентация на Запад родилась из известной антиценности советской идеологии – «преклонения перед Западом», то есть имело вполне советское происхождение. Достаточно было минус сменить на плюс. Дальнейшее не требовало объяснений.

Ю. М. Лотман, анализируя феномен западничества в российской культуре XVIII века, писал: «Весь сложившийся опыт был отвергнут как “неправильный” и заменен “правильным” – европейским. Фактически речь шла не о реальном Западе, а о некоторой ценностной характеристике внутри русской культуры. (Всякая культура моделирует свою высшую ценностную ступень как ей внеположенную)»[31]. Последнее утверждение Лотмана требует комментария. Внеположенность высшей ценности культуры чаще всего предполагает помещение идеала в далекое будущее – как было со строительством коммунизма – или прошлое (Золотой век), или некое инобытие («Царство Мое не от мира сего». Иоанн, 18:36). Вынесенный за пределы общества, но реальный географический адрес бытования культурного эталона, идеал, уже воплощенный, но не здесь, населенный конкретными, далекими от совершенства людьми, но не нами – да еще расписание поездов и самолетов до пункта назначения Мечта – все это вносит существенные деформации в систему ценностей такого общества.

Эдвард Сэпир предложил различать подлинные и мнимые культуры. И тот и другой тип культуры можно представить на любом уровне цивилизации и просвещения. Их разница в другом. Подлинная культура «по природе своей гармонична, уравновешенна и самодостаточна. В идеале это культура, в которой ничто не является духовно бессмысленным, в которой ни один существенный компонент функционирующего целого не приносит с собой чувства крушения надежд, не на то направленных и не вызывающих сочувствия усилий»[32]. Мнимая культура представляет собой, по мнению Сэпира, духовный гибрид «противоречивых обрывков, герметически изолированных отсеков сознания, избегающих участия в гармоническом синтезе».

Непротиворечивость основных фрагментов культуры – признак подлинной культуры, которая в результате способна обеспечить позитивными смыслами любую (кроме антисоциальной) деятельность субъекта в обществе. Например, если экономика общества нуждается в рабстве, то использование рабского труда в ее системе ценностей является социально одобряемым. Если общество ведет войны, то статус воина в культуре высок, и никто не смеет назвать его убийцей. Если в обществе строятся огромные храмы, то в подлинной культуре это означает, что у населения есть потребность символизировать в великих сооружениях глубокое религиозное чувство.

Ни одна культура, по мнению Сэпира, не лишена духовных диссонансов. Вместе с тем понятно, что русская культура, для которой идеал, центральная ценностная компонента была размещена на Западе, идеализированном, но тем не менее реальном, не может быть отнесена к подлинным культурам. Западничество было для русских мощным стимулом личного развития, но, возможно, разрушительным для культуры в целом.

В России начала 90-х годов XX века в общественном сознании произошла такая реконфигурация ценностей, когда она, отрицаемая до этого компонента, переосмысливается и наделяется подчеркнуто положительным содержанием. И всему положительному приписываются признаки принадлежности к ранее отрицавшейся ценности. Однако этот процесс инверсии неустойчив, остается колебательным до тех пор, пока в культуре не возникает новая устойчивая система ценностей, часто со значительным возвратом к старому. Мы уже успели это почувствовать.

Но все сказанное о мнимых культурах не относится к «Прима-банку», тоже как будто ориентированному на некие западные ценности. Для коллектива банка идеализированный «Запад» был здесь и сейчас, люди или работники «западного» типа – это и были «мы», сотрудники «Прима-банка». Безусловная ориентация на рыночный успех, открытость деловых отношений, и все это, понимаемое как западный стиль управления, рассматривалось как ценности, уже воплощенные в деятельности «Прима-банка». Все лучшее, несоветское, что раньше было только в мечтах (скорее родителей членов коллектива, очень юного по составу), теперь было воплощаемо их собственными усилиями. В этом была суть заразительности предпринимательской программы Римана – Маркелова.

Эта программа предполагала и ряд очевидных запретов, о которых частично говорилось выше (запрет на прием на работу или продвижение по родственным связям, запрет на жалобы и интриги, запрет на то, чтобы при принятии решений собственные интересы ставились выше интересов развития банка в целом, и т. п.). Вся система запретов была связана с одним требованием: важно только движение вперед банка как целого, а не интересы отдельных личностей или групп. Это воспринималось как справедливое ограничение, однако опять же порождало конфликты.

В банке не дружат

Когда члены правления «Прима-банка» называли себя командой, они отнюдь не имели в виду дружбу не разлей вода или даже взаимную симпатию. Речь скорее шла о группе, которая совместными усилиями умеет добиваться успеха, решать сложные задачи, располагает для этого достаточными личностными ресурсами. И если мы говорим, что быть командой стало ценностью корпоративной культуры банка, мы предполагаем, что не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники чувствовали себя членами команды «Прима-банка».

Опрос, проведенный в 1994-м в «Прима-банке», дает нам возможность увидеть, что понимали под командой – а это слово было широко употребительным – на нижних этажах организационной иерархии, удалось ли Маркелову сделать свое представление о команде достоянием общественного мнения своих подчиненных.

Задавая работникам банка вопрос о том, как они могли бы назвать микроколлектив, в котором работают, – семьей, командой, партнерами, клубом или попутчиками, – мы выявляли не только самооценки коллективов банка, но и ожидания, в соответствии с которыми сотрудники ведут себя в коллективе и объясняют поступки других, формируют свои роли и предъявляют требования к роли сослуживцев. Статистический анализ результатов показал, что «семья» и «клуб» – это в восприятии опрошенных практически одна установка. При этом семьей коллектив называли преимущественно женщины, а клубом – мужчины, поэтому при интерпретации результатов эти ответы были объединены в одну группу. То же самое произошло еще с двумя понятиями: команда и партнеры. Оказалось, что и это два разных слова, используемые для обозначения одного комплекса ожиданий. Сравнивая эти пары понятий, использованных респондентами для обозначения отношений с коллегами, можно увидеть, что в первом случае (семья-клуб) подчеркивается их психологическая комфортность, дружественность, эмпатия, в то время как во втором (команда-партнеры) акцент переносится на деловую сторону отношений, удовлетворенность сотрудничеством, взаимная высокая оценка профессиональных возможностей, взаимная ответственность.

Подавляющее большинство опрошенных сотрудников «Прима-банка» (74,4 %) назвали свои коллективы командой (партнерами), 9,8 % – клубом (семьей) и 12,2 % – попутчиками. Таким образом, «команда» – это наиболее частое самоназвание коллективов «Прима-банка». Для наших целей важно прояснить символический смысл практики употребления слова «команда» применительно к коллективам банка. Для этого сравним ответы выделенных групп сотрудников на другие вопросы анкеты, это и позволит нам прояснить компоненты корпоративной культуры «Прима-банка». В анкету была включена серия вопросов, описывающих состояние дел и психологический климат в коллективах. Они были представлены в виде утверждений, с которыми можно было согласиться или нет. Полученные ответы на эти вопросы мы сопоставляли с самоназванием коллектива, чтобы установить устойчивые связи между установкой на восприятие коллектива и отношением к другим факторам и условиям работы в банке (таблица 10).

Различие в этих установках заметно сразу: те сотрудники банка, которые называют свой коллектив командой, понимают его как «окружение, которое стимулирует к состязательности и развитию», – 82 % ответов в этой группе. Напротив, только 23 % в этой группе опрошенных понимают свой коллектив как «людей, которые искренне интересуются личностью каждого». Это совершенно то же, чего добивался при создании производственной среды в своем банке Маркелов: состязательность сильных профессионалов, ориентированных на развитие и успех, оценка деятельности которых не зависит от эмоциональных привязанностей. Отказ от интриги как ресурса карьеры – еще одно требование Маркелова. Его подчиненные, ориентированные на командные отношения в коллективе не опасаются «быть обойденными кем-то в карьерном росте» (всего 10 % «опасаются»). Эти сильные профессионалы уверены в себе и в отсутствии непрофессиональных критериев оценки их деятельности. Они не демонстрируют и особой привязанности к самому банку как месту работы: всего чуть более трети думают, что в «Прима-банке» работать интереснее, чем в других банках. Их интересует сама профессиональная деятельность, а не компания, на которую они готовы работать. И коллектив, дружеские связи в нем не могут быть важнее условий профессиональной деятельности: только треть считает, что «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным».

Сотрудники с установкой на семью-клуб дают другие ответы. Чуть менее половины воспринимают окружение как стимулирующее «к состязательности и развитию» (48 %, а в «командах» 75 %). Зато 58 % считают, что «коллектив – это люди, искренне интересующиеся личностью каждого» (в «командах» 23 %) и каждый второй (51 %) выбирает ответ: «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным» (в «командах» 33 %). Более половины опасаются, что в других банках им была бы предложена менее интересная работа (в «командах» таких ответов 38 %), то есть эти сотрудники готовы демонстрировать лояльность не профессии, а компании, в которой работают. И хотя и здесь всего 26 % отвечают, что «опасаются быть обойденным кем-то в карьерном росте», то есть постулат об открытой состязательности и запрете интриг как средства построения карьеры Маркелову удалось донести до большинства своих подчиненных, однако в «командах» таких ответов всего 10 %.

Оказалось, что для сотрудников, считающих свои коллективы командой, характерны еще некоторые общие черты. Здесь соблюдается правило четкого взаимного разделения функций и ответственности за достижение результата: 86,9 % ответили, что у них «не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников совместные действия». Это самый высокий показатель для «Прима-банка». Для сравнения: среди сотрудников с установкой на семью-клуб таких ответов получено только 62 %. А ведь требование самостоятельно согласовывать работу внутри и между подразделениями, не выходя на уровень руководства, было в «Прима-банке», работавшем тогда без должностных инструкций и формально закрепленного распределения функций, очень жестким. «Мы работали бы лучше, если бы было меньше несогласованности в работе» – с этим утверждением члены «команд» согласились в 37 % случаев (в «клубах» 50 %).

Главное для сотрудников с установкой на «команду» – это четкое выполнение своих функций, понимание, что работа каждого обеспечивает достижение успеха всего отдела или банка в целом. Каждый ответственен за общий результат, за свою часть работы перед коллегами. «Мне никогда не приходится переделывать часть работы, за которую отвечал кто-то из нашего коллектива» – самая большая доля положительных ответов на этот вопрос (69 %) опять у сотрудников с установкой на «команду» (для сравнения сотрудники с установкой на «семью-клуб» дали всего 12,5 % положительных ответов на этот вопрос). Зато три четверти сотрудников с установкой на «семью-клуб» утверждают, что в их коллективах «всегда можно рассчитывать на помощь коллег в случае трудностей в работе». В «командах» таких ответов менее половины.

Конфликты в «командах» большая редкость (8 %). В «клубах», напротив, конфликты встречаются чаще (25 %) и, если случаются, принимают затяжной характер.

Наше исследование показало, что коллективы «Прима-банка» с преобладанием установки на «команду» всегда готовы к инновациям в работе. С утверждением «сотрудники нашего коллектива откажутся от нововведения, если это создаст дополнительные трудности для них» согласились только 11,5 % (для «семей-клубов» этот показатель равен 37,5 %).

Интересно, что мнения групп сотрудников с разными установками разошлись в оценке системы оплаты, принятой в «Прима-банке». Заработная плата состояла в «Прима-банке» из двух частей – постоянной, меньшей по размерам и соответствующей должности, и переменной, премиальной, которая могла значительно превышать постоянную и зависела от результата работы коллектива и сотрудника за оплачиваемый период, от его вклада в финансовый успех банка. Оказалось, что только сотрудники с установкой на команду позитивно оценивают такую систему оплаты их труда, ставящую доход в зависимость от личного вклада в общий успех (всего 18 % считают систему оплаты источником обид; среди сотрудников с установкой на «семью-клуб» таких ответов 62,5 %).

Сотрудники с установкой на «команду» – это костяк коллектива «Прима-банка», поэтому по ним мы можем судить о корпоративной культуре в целом. Команда в данной культуре воспринимается подобно спортивной команде, нацеленной на достижение успеха, на победу. Команда для самих сотрудников «Прима-банка» – это группа профессионалов, собравшихся, чтобы побеждать. Слабый игрок должен уйти из команды, даже если он хороший товарищ и приятный в общении человек. «В банке не дружат, в банке работают» – это спонтанное высказывание одного из сотрудников в ответ на вопрос об основном отличии «Прима-банка» от государственных финансовых учреждений может рассматриваться как активно формируемая ценность корпоративной культуры «Прима-банка» на первом этапе его существования. И без сомнения, это победа Андрея Маркелова как руководителя банка и автора предпринимательской программы.

Мы хотим еще раз подчеркнуть наличие жесткой связи между практиками корпоративной культуры и ценностями сотрудников компании. При этом практики активно формируются менеджментом, системой оценки и стимулирования. Но устойчивость организационной культуры обеспечивается сходством ценностей работающих в компании сотрудников. А поскольку системы ценностей взрослых людей меняются крайне медленно и тяжело, то отсюда следует вывод: условием найма должны становиться не только профессиональные качества, но и соответствие ценностей личности корпоративной культуре компании. Это особенно важно, если культура вашей компании значительно отличается от национальной.

О корпоративной культуре и предпринимательстве можно не вспоминать, если вы управляете большой компанией в стабильных экономических условиях. Тогда достаточно опираться просто на нормы национальной культуры и поручать работу хорошим профессионалам. Отличная от ценностной среды корпоративная культура необходима инновационным проектам, там, где для дополнительного стимулирования коллектива появляется необходимость в создании новой корпоративной культуры.

Собственно предпринимательская программа А. Маркелова была слишком радикальной даже для начала 90-х. Ему удалось развернуть ее до уровня производственных практик, усвоенных сотрудниками паттернов поведения, устойчивых установок членов коллектива. Но с самого начала ценности, заложенные в нее, сталкивались с ценностной средой вне и даже внутри банка. К середине 94-го случился управленческий кризис «Прима-банка», который стал еще и ценностным. Началась медленная, но неуклонная девальвация знаменитой в банковской среде корпоративной культуры.

За железным занавесом коммунистического режима, отсекавшим многомиллионное население страны от всякой возможности межкультурного сравнения, как мы теперь понимаем, было уютно. Культурная традиция и работа идеологической машины делали мир понятным и предсказуемым. Как на разлинованном листе школьной тетрадки, в этом мире могли быть ошибки, но не противоречия. В 90-х все изменилось. Сложность, раздробленность, противоречивость нового мира, в котором мы оказались вынужденно, не была ни продуктивной, ни, как выразился бы философ, интеллигибельной. Это был не рассыпавшийся пазл, это был старый чердак, забитый предметами, иногда любопытными, но несовместимыми, не складывающимися в целое. На чердаке не наводят порядок. На чердаке прокладывают проходы.

Именно так и поступали те, кто создавал новую возвышающую организацию в российском обществе, которой стал капитал: строили из того, что попадалось под руку. Развитие российского бизнеса сопровождалось скрежетом плохо подогнанных друг к другу фрагментов новой и старой ментальности, используемых в качестве идеологического ресурса для решения практических задач. И очень скоро представители капитала начали отвоевывать свое место не только в социальной структуре, но и в общественном сознании. И для этого они вступили в борьбу идеологическую, как сказали бы советские социологи, или борьбу за символические капиталы, как выразились бы социологи западные.

Стратегия символического блефа

В 1992 году у «Прима-банка» не было ни денег, ни опыта, ни имени. В этих условиях руководство начинает вкладывать, казалось бы, неоправданно большие деньги в имидж банка. Пьер Бурдье назвал бы это стратегией символической власти. Мы можем сказать резче – стратегия символического блефа. Все делалось интуитивно, но практика показывает, что в периоды больших социальных сдвигов, когда старые способы категоризации мира теряют свою эффективность, эта стратегия оказывается чрезвычайно успешной.

Чтобы правильно понять роль и значение стратегий символической власти, избранных и реализованных руководством «Прима-банка» в период становления их бизнеса, необходимо обратиться к концепции социального пространства Пьера Бурдье. Если говорить совсем коротко, то общество понимается им не как совокупность социальных групп, а как структурированное пространство социальных благ, выступающих одновременно в качестве и социальных ресурсов, и совокупности связанных социальных позиций внутри этого многомерного пространства. Социальные ресурсы, накопленные каждым из агентов или каждой из позиций в этом пространстве, могут стать эффективным капиталом (как козыри в карточной игре) в конкурентной борьбе за новые ресурсы и капиталы. Бурдье пишет: «Основными видами такой социальной власти являются, согласно моим эмпирическим исследованиям, экономический капитал в его различных формах, культурный капитал, а также символический капитал – форма, которую принимают различные виды капитала, воспринимаемые и признаваемые как легитимные»[33]. Если власть понимать как возможность распоряжаться чужими ресурсами в своих целях, то, как это ни удивительно, не только экономический капитал или политический статус дает такую возможность. Символические ресурсы, различные знаки признания статуса и власти, несмотря на кажущуюся эфемерность, приводят к тому же результату.

Речь идет о тех различиях, которые в восприятии социального мира становятся значимыми признаками определенного места в пространстве, образуемом социальными отношениями. Как остроумно пишет Бурдье: кто-то пьет шампанское, кто-то предпочитает виски, а кто-то красное вино. Однако эти свойства распределены в социальном мире неравномерно, и у тех, кто пьет шампанское, больше вероятность иметь старинную мебель, заниматься гольфом, верховой ездой, ходить в театры и т. д., чем у тех, кто пьет виски, и бесконечно больше, чем у тех, кто пьет красное вино[34]. Такие различия функционируют в общественном восприятии как знаки. Игра в гольф, например, изображает или означает крупную буржуазию. Причем различия функционируют как знаки даже тогда, когда это делается неосознанно, вне демонстративного потребления, conspicuous consumption.

Наблюдателю социальный мир представляется как символическая система (система знаков-символов), и, возможно, наиболее драматическая борьба развивается за обладание символической властью. Особенно интенсивной символическая борьба становится в обществах, переживающих процесс быстрых перемен, недоверия к прежним правилам структурирования социального мира. Речь идет о борьбе за право производить и навязывать другим группам легитимное видение мира. И пользоваться преимуществами такого способа структурирования. Недетерминированность и объективная неопределенность связей между позициями и практиками в таком быстро меняющемся обществе является максимальной и приводит к тому, что любые различия становятся знаковыми и могут при определенных усилиях составить символический капитал.

По точному замечанию Бурдье, сделанному в связи с российскими событиями, «в обществе, переживающем быстрые, видимые, поверхностные перемены – я подчеркиваю: быстрые, видимые и поверхностные, – значение символических стратегий очень велико. Чрезвычайно важно выставлять напоказ внешние признаки могущества и богатства. С одной стороны, они выражают успех. Но это намного больше. Щеголять своим успехом – значит способствовать ему»[35].

Что это значило конкретно? С самого начала возникновения «Прима-банка» Игорь Риман принял решение купить на 100 тысяч долларов офисной мебели и всевозможного оборудования для банка, на что была затрачена большая доля уставного капитала. Были даже машинки для счета мелочи. Ими никогда не пользовались, наверное, и теперь лежат где-то на складе.

Своим первым офисом молодые банкиры гордились. Когда Андрей Маркелов знакомился с кем-то из деловых людей, а с ним тогда вообще мало кто хотел встречаться, он говорил: «А вы приезжайте к нам в офис». В первые пару лет после падения советской власти, особенно когда уровень инфляции был высок, финансовые компании и банки в большом количестве создавались и тут же куда-то пропадали. И понятно, что при деловых контактах возникали подозрения, что и новый знакомый может исчезнуть с деньгами партнеров. И вот офис производил на всех большое впечатление: понимали, что это не временщики.

Но уже к концу 1992 года банку стало не хватать площади, нужно было искать новое, более просторное помещение. На улице Маши Порываевой строилось престижное здание, в нем были офисы Внешэкономбанка, Внешторгбанка. Андрей не понимал тогда, какой район в Москве престижен, а какой нет. Это была идея Римана, он прекрасно чувствовал такие вещи. Цена аренды 1000 квадратных метров, предложенных «Прима-банку», была фантастической – почти один миллион долларов в год. Банк заработал за год немного больше миллиона долларов, а тут за годовую аренду нужно было заплатить столько же. Это был декабрь 1992 года, отделка заканчивалась, нужно было принимать решение. Решили рисковать: «Если инфляция сохранится, то миллион можно заработать только на спекуляции валютой, значит, помещение окупится. А прибыль будем зарабатывать на других операциях». Переехали в новое здание 23 февраля 1993 года.

Машина для председателя правления банка также была куплена в декабре 92-го. До этого Маркелов ездил на 24-й «Волге», которую банк арендовал в Управлении делами президента, в прошлом ЦК КПСС, – это еще было время дефицита. Тогда в собственности у банка было две машины: «Москвич» и «Жигули». «Жигули», четверка, – для Татьяны Коломенцевой, заместителя председателя правления банка. Она поставила это в качестве условия ее прихода в «Прима-банк». Сказала: «Деньги будем обсуждать, а вот персональный автомобиль – это необсуждаемое условие». А Дмитрий Литвинов, первый заместитель и партнер Маркелова, купил себе BMW на свои деньги, он всегда сам ездил за рулем. Андрей тоже пытался ездить сам на своих «Жигулях», но плохо знал Москву, это создавало проблемы. Пришлось использовать казенную машину с водителем.

А 20 декабря 1992 года был куплен новый 300-й «мерседес» с корпусом 600-го. В Москве их было тогда штук 8–10. Когда Андрей Маркелов ехал на «мерседесе», все просто замирали. Да что там, водитель Маркелова с тридцатилетним стажем пригнал «мерседес» из ЛогоВАЗа весь мокрый – такое было напряжение. Шутка ли, тогда за него заплатили 120 тысяч марок. Это были огромные деньги.

В 92-м иномарки были транспортом бандитов. Бандитов и перекупщиков. Когда Маркелов решил покупать «мерседес», тоже была дилемма. «Были знакомые разные, так, полубандиты, – вспоминал он позже. – Предлагали продать хорошую ворованную машину тысяч за сорок долларов, это раза в два дешевле, чем купленный банком “мерседес”. Проверенную, с затертыми номерами. Так хотелось сэкономить! Даже пригоняли смотреть». Но в конце концов молодые банкиры решили, что у них все должно быть легально, и купили «мерседес» в ЛогоВАЗе.

И никто из них тогда не сомневался, что все это – дорогой офис, мебель, автомобиль – не мотовство, а необходимость. Входили в роль, и эта роль обязывала. Не только интерьеры офисов и операционных залов банка, но и качество обслуживания клиентов в период построения банка имело символическое значение. Предупредительность по отношению к клиенту, четкость обслуживания, прекрасно оформленные рекламные и информационные материалы – все это приучало к другому миру, миру западных деловых отношений. «Прима-банк» для клиента был оазисом цивилизации в постсоветской разрухе. На первом этапе развития, когда практически все клиенты приходили в банк в результате личного знакомства с его учредителями или сотрудниками, качество обслуживания не давало маркетинговых преимуществ, но имело огромное символическое значение. И не только для клиентов, но в первую очередь для сотрудников банка.

В банке долго ходила легенда о том, как сам Маркелов приезжал инкогнито в только что открытый филиал и в качестве простого клиента пытался открыть счет. Что-то в действиях сотрудников банка ему не понравилось, возможно, обслуживание было недостаточно корректным, предупредительным, быстрым. Короче, результаты такой проверки не заставили себя долго ждать. Впрочем, по другой версии, которую нам тоже приходилось слышать, счет в филиале открывал не он сам, а его жена или кто-то из их общих друзей. Детали в этой истории не важны. Важно, что коллективная память сотрудников банка этот эпизод сохранила.

Цель всякой символической борьбы – заставить увидеть и оценить новые социальные реалии, в нашем случае – добиться признания существования не только конкретного банка, но и новой социальной группы постсоветского общества – предпринимателей. Более того, необходимо было показать обществу, что эта группа претендует на высокий социальный статус. Для этого создавались и использовались разного уровня организации, призванные продемонстрировать численность группы, ее сплоченность, силу, просто существование. Отсюда возникновение в 1992–1993 годах объединений российских банкиров и предпринимателей: Ассоциации российских банкиров, Круглого стола бизнеса и даже Российского еврейского конгресса, который, по сути, объединял тех же представителей российского бизнеса. Для кодификации отличий новой социальной группы использовалось и так называемое демонстративное потребление. Акцентированное conspicuous consumption сродни крику в обычном разговоре. Это фортиссимо должно было сделать существование нового класса публичным, а уже сама публичность приводит к легитимации.

В поисках образа

Шла настоящая битва за право навязывать обществу свое видение социального мира. «Мы не только существуем здесь, в этой реальности, не только представляем собой неотъемлемую часть постсоветской экономики, мы здесь надолго, всерьез, с нами нужно считаться» – это сообщение, которое и было выражено символами демонстративного потребления, настойчиво повторялось, пока не стало частью общественного сознания. Общество, естественно, реагировало на это сообщение и отвечало на него. В частности, насмешка, анекдоты о новых русских были использованы общественным мнением как магическая попытка дискредитации новой буржуазии и одновременно рутинизации факта ее существования в российском обществе.

В этом контексте и нужно воспринимать рекламу «Прима-банка» – как один из методов символической борьбы. Впрочем, И. Риман начал заниматься рекламой еще до создания банка. В рекламном агентстве «Арт-бюро» он заказал ролики для «Риман-групп». Но уже в апреле 1992 года Риман предложил Маркелову использовать эти ролики для «Прима-банка». В одном из них молодой человек поднимается по роскошной лестнице какого-то особняка. Потом камера переходит на настенные (в другом варианте ручные) часы. Стрелка перемещается, и на экране появляется слоган: «Идут точно, мы работаем так же». Семантика этого слогана, да и всех использованных образов, была очевидна: оппозиция всеобщему экономическому развалу. Важны были детали: Риман сам многократно браковал уже отснятый ролик, например, из-за плохо отглаженных брюк на герое.

Ролик нравился не всем, но решили начать рекламную кампанию «Прима-банка» с него. Сначала выделяли на эфир 10–15 тысяч долларов в месяц. Большого эффекта эта кампания не дала. Но параллельно начали снимать другие ролики, идеологом которых уже был сам банк. Тот же герой, молодой предприниматель в деловом костюме, поднимался на вершину горы, а слоган, для которого использовалась цитата, кажется, из Канта (Маркелов в добанковском прошлом, как и многие советские интеллигенты, любил философскую литературу), гласил: «Высокие помыслы, пусть и не воплощенные, нам дороже, чем низкие цели, пусть и достигнутые». Манифестация идеологии сверхусилий была нужна для самих предпринимателей, руководителей банка, но вряд ли этот ролик и этот слоган могли продавать банковские услуги. Это было понятно. Общим решением этот страшно дорогой ролик – съемки проводились на Алтае, для чего в горы вывозилась съемочная группа, арендовался вертолет – в эфир не пошел.

Был снят еще один рекламный сюжет, столь же претенциозный и неубедительный, на этот раз где-то в пустыне. Похоже, молодые банкиры – так же, как и молодые рекламщики из «Арт-бюро» – с жаром осваивали новую для себя область деятельности.

Попытка использовать имидж Познера также была предпринята осенью 1992 года, и тоже неудачно. Телевидение в такую эпоху – это наиболее мощное средство формирования и навязывания своей категоризации социального мира остальным группам. Поэтому оно становится объектом интенсивной социальной борьбы. Неудивительно, что почти с самого начала своего существования, еще осенью 1992 года, столкнувшись с более чем прохладным отношением официальных структур к выскочкам новой экономики, руководители «Прима-банка» обратили свои взоры в сторону телевидения.

Теперь уже трудно вспомнить, кто именно первый подал идею работать с Владимиром Познером, кажется, все-таки Риман. Но это предложение было принято с энтузиазмом. Еще бы. Телемосты в советско-американском шоу, которое вели Донахью и Познер, были тогда в центре внимания публики. И все-таки сегодня интересно задуматься над этим выбором, вернее, над его символикой. Владимир Познер был особой фигурой в мире советского и российского ТВ. Человек западной культуры, он вместе с тем не был потенциальным эмигрантом, как многие либералы тех лет. Его капитал – это как раз умение соединять западное и советское, быть интересным и тем, и другим. Именно западноориентированный имидж Познера определил выбор примовцев. Они были готовы платить деньги, чтобы перенести часть этого имиджа на свой банк.

Андрей вспоминал встречу со знаменитым телеведущим: «Познер вошел и сразу сказал, что вот-вот улетает в Америку. Почему-то это запомнилось. Мысль о том, чтобы он снимался в рекламе, сразу всем не понравилась. Он сказал: «Знаете, я уже устал работать с Донахью». Подумалось: «Такой мэтр большой – устал работать с Донахью!» А он продолжал: «Я Америку знаю, как ее не знает никто. Я хочу делать передачу “Америка Владимира Познера”. Если вы возьметесь финансировать этот проект, то мы так и будем его подавать: “«Прима-банк» представляет…” Все загорелись». Потом Маркелов звонил ему в Америку. Даже сами звонки в Америку Познеру были исключительно важным атрибутом новой жизни.

Ежемесячные переводы в США за каждый из восьми выпусков программы составили в то время заметную часть прибыли «Прима-банка». По условиям договора Познер только делал программу и направлял ее в Москву. За размещение в эфире отвечал «Прима-банк». Правда, перед отъездом Познер успел переговорить с Е. Яковлевым, тогда главой Государственной телерадиокомпании «Останкино», тому идея понравилась, но никаких обязательств он на себя не взял. Никто из «Прима-банка» с Яковлевым или кем-то из «Останкино» тогда не встретился, просто поверили в Познера. Никто не изучил реальных возможностей продать эту программу другим телекомпаниям, рынка никто не знал. Да и цен за производство программы, размеров гонорара не представляли себе: Познер сказал – все согласились.

«Прима-банк» начал перечислять деньги, Познер начал съемки. А в это время на «Останкино» пошла программа «Америка с Михаилом Таратутой». В итоге канал отказался взять программу «Прима-банка». Познер был расстроен. А для банка это был большой удар. Надеялись на рекламный эффект. Надеялись частично вернуть деньги, которые тогда казались очень большими. В конце концов при посредничестве «Видео Интернешнл» разместили программу на РТР. Но РТР тогда имел совершенно другой рейтинг, этот канал в регионах еще не смотрели. И платить банку за программу никто не собирался – разрешили показать ее бесплатно с заставкой «Прима-банка». Все, что мог банк в этой ситуации, это остановить выплаты после восьмого выпуска, оговоренного в контракте.

Разочарование было сильным. Но мысли не выполнить обязательства по этому договору не было. Последнее примечательно: статус В. Познера в то время был чрезвычайно высок. Чувство зависимости заставляло молодых предпринимателей тщательно выполнять все правила игры, писаные и неписаные, дабы не выпасть из социального поля, обеспечивавшего доступ к символическому капиталу, овладеть которым они так стремились.

Конечно, информационный вакуум вокруг «Прима-банка» начал пропадать. Стало легче преодолевать барьер при первом контакте, и эту карту уже можно было как-то разыгрывать. И все. Ожидаемой отдачи не было. Возможность решать вопросы не увеличилась, кредиты легче давать не стали. Росла неудовлетворенность, но стремление победить не только в финансовой, но и в символической борьбе не ослабевало.

Более удачной была рекламная кампания, проводимая «Арт-бюро» в прессе. Результатом коллективного творчества был слоган, который потом долго будет ассоциироваться с «Прима-банком»: «Только для солидных клиентов». Проведенное позже социологическое исследование показало, что публика часто воспринимала этот лозунг как «Только для состоятельных, крупных клиентов». Однако первоначальная семантика слогана и выбранной символики (старинные часы на цепочке, лупа) была другая. Это была оппозиция внутри нарождающегося мира российского бизнеса: солидный значило не бандит. Вторая часть слогана – «Время работать с “Прима-банком”» указывала на неявный контекст: отказ от теневого, бандитского, кратковременного бизнеса, в котором оборачивается черный нал, преступно заработанные, ворованные деньги.

Очень хотелось перенести этот успех на экран, понимание, что возможности телевидения превосходят любую печатную рекламу, было общим. Маркелов снова и снова встречался со специалистами по рекламе из «Арт-бюро», обсуждали новые сюжеты видеороликов. Об этом периоде он рассказывал так: «В итоге пришли к выводу: все дело в том, что мы каждый раз идем от какой-то абстрактной идеи, оторванной от жизни. А надо бы жизнь показать как она есть, тогда будет интересно. А что такое жизнь? Например, жизнь банка. Как ее показать? И здесь опять рассуждали, что банк трудно рекламировать. Это ведь не товар, который продают. Приводили примеры, уже за границу выезжали, видели рекламу западных банков в журналах. И вот однажды, во время очередного спора, кто-то сказал: «Смотрите, вот парень на перекрестке моет стекла остановившейся машины. Это и есть простая жизнь». И Игорь Афонин, креатор из «Арт-бюро», говорит: «Я понял, я завтра принесу сценарий». И принес на следующий день десяток строк».

Это и был сценарий ролика о мальчике, моющем стекла автомобилей, который стал настоящей информационной бомбой. А сюжет этого ролика про простую жизнь оказался сказочным. Зима. Молодой человек за рулем автомобиля останавливается на перекрестке. К нему подбегает худенький подросток лет двенадцати, предлагает помыть стекла – проблема актуальная и в сегодняшней зимней Москве. В следующей сцене этот же молодой человек подходит к дверям банка. Уже темно, в свете фонарей падает снег. А за стеклянными дверями – яркий свет и неспешная деловитость банковских служащих. И вдруг по ступеням поднимается мальчик с рюкзачком за спиной. Молодой человек узнает в нем подростка, который мыл стекла его машины на перекрестке, и охотно пропускает вперед – в банк входит новый клиент. И слоган «Прима-банка»: «Только для солидных клиентов» – вдруг заиграл новыми смыслами. Солидный клиент – не бандит в цепях, а мальчик, который сам заработал свои деньги, пусть и небольшие.

Решили снимать ролик сразу в двух агентствах: «Арт-бюро», с которым работали до этого, и «Видео Интернешнл». Тимур Бекмамбетов, которому руководитель «Видео Интернешнл» Михаил Лесин показал сценарий и который был тогда еще никому не известен, сразу загорелся. Сценарий был так хорош, и специалисты из «Видео Интернешнл» так хотели работать с ним, что даже предлагали демпинговые цены. Было заказано два ролика, а выбрана работа Бекмамбетова. Это была и его победа, после которой молодого режиссера пригласил банк «Империал».

Мальчика, который на два года стал лицом «Прима-банка», нашел Бекмамбетов по картотеке «Мосфильма». Вообще, он принес на видеокассете Андрею десяток разных мальчиков. Но Маркелову все они не понравились. Ведь такой красивый маменькин сыночек, отличник с умными глазками не пойдет на дорогу мыть стекла чужих автомобилей. Нужен был сорвиголова, троечник, непоседа, немного хулиганистый, доставляющий неприятности учителям. Такого и нашли в конце концов.

А два года спустя был снят новый ролик – уже в новой ситуации рынка. Банкам в России пора было стать частью повседневной жизни, обыденностью. Хотелось, чтобы в банк люди заходили просто, как в булочную. А тогда обычному человеку зайти в коммерческий банк было страшновато. Все отпугивало: непривычный интерьер, охрана у входа, даже внимательное обслуживание.

Новый ролик, который позже получил название «С днем рождения», был задуман таким образом, чтобы придать имиджу банка «человеческое лицо». Здесь не просто считают деньги, здесь работают нормальные люди, молодые веселые ребята, здесь господствуют теплые, дружеские отношения, ничем не похожие на официально-напыщенную холодность казенных учреждений – вот основное его содержание. На этот раз ролик полностью придумал Тимур Бекмамбетов. Как всегда, все идеи обсуждались вместе с руководителями банка, на этих встречах рождались многие детали. Но все-таки в целом это был его авторский ролик.

«Сначала снятый материал всем очень не понравился, – рассказывал Маркелов. – Слоган “Прима-банка” к нему не подходил. Видеоряд сопровождался каким-то закадровым текстом, звучавшим тенденциозно-патетически. “Наступает день, это наш день!” – или что-то в этом роде. Это раздражало. Стали менять голос, искать интонации. Но все было плохо. Копилось внутреннее разочарование». Как это часто бывает, помог случай. Однажды на даче Тимур слушал музыку с плейером и наушниками и смотрел свой клип. «Let my people go…» – хрипел голос Армстронга в наушниках. И ролик ожил, в него как будто влилась новая энергия, придавая ему законченность и неповторимость. Так основным элементом ролика оказалась музыка. После этой рекламной кампании Армстронг в бизнес-среде долго ассоциировался с «Прима-банком».

Тимур придумал и слоган к этому ролику: «Не в деньгах счастье», который идеально подходил к изобразительному ряду. Герой ролика, возможно директор небольшого частного предприятия («кирпичного заводика»), человек уже в возрасте, небрежный в одежде, с неспешными размеренными движениями, оказался в банке к концу рабочего дня. Его обслуживает очаровательная операционистка, старательно серьезная, одетая и причесанная в строгом офисном стиле. Вдруг звонит мобильный телефон нашего клиента. Ему сообщают, что у девушки сегодня день рождения. А дальше мы видим за стеклом коллег девушки, ожидающих ее с подарками и цветами. «С днем рождения», – пишет клиент на бланке «Прима-банка» и уходит, оставляя за спиной шум веселой компании, обступающей именинницу. На лестнице наш герой встречает Мальчика (из предыдущих роликов, уже прилично подросшего), кладет руку на его плечо: «Да, не в деньгах счастье». Старый и малый стоят рядом, облокотившись на перила, мечтая один об ушедшем, другой – о будущем. Талантливо, лирично и необыкновенно притягательно. И очень, очень точно позиционировано на целевой аудитории «Прима-банка».

«Фантастическая штука! – вспоминал Маркелов. – Этот слоган-прикол превратил бы ролик еще в один шедевр рекламного искусства, не уступающий “Мальчику, моющему стекла”». Два дня Андрей носился по банку и «Риман-групп» и показывал всем новый ролик. Потом остыл: «А деньги кто нам понесет с таким-то слоганом?» В конце концов остановились на фразе «Да, это мой банк». Он никому не нравился, но и старый слоган, «Только для солидных клиентов», сначала тоже казался корявым и бессмысленным. Клип неплохо работал, но информационного удара, который сделал «Мальчик», не получилось. И еще. Образы нового ролика оказалось чрезвычайно сложно использовать в печатной и наружной рекламе. Еще раз почувствовали, что сценарий «Мальчика» писал Игорь Афонин, креатор, мастерски владеющий как раз языком печатной, графической рекламы. А Тимур – это до мозга костей кинорежиссер.

Западный имидж

Впервые о «западном» стиле «Прима-банка» заговорили после его удачной телевизионной рекламной кампании. Визуальный ряд серии роликов о «Мальчике, моющем стекла автомобилей», который на два года стал символом «Прима-банка», действительно давал для этого основания. Очень важно, что на втором этапе развития банка, когда потребовалось внести изменения в его имидж на рынке, создание ролика также было поручено режиссеру Бекмамбетову. Новый рекламный ролик, в котором появились новые персонажи, сохранил тот же стиль в оформлении интерьеров, одежде, прическе, манере поведения героев, подборе исполнителей.

Исследование клиентской базы «Прима-банка», проведенное нами осенью 1994 года, показало, что статус, престижность банка, имидж солидного финансового предприятия, надежного и устойчивого, – это едва ли не самый большой капитал «Прима-банка», заработанный к этому времени. В этом исследовании было обнаружено, что руководители крупных и крепких средних предприятий, клиентов «Прима-банка», – это в основном предприниматели в возрасте до 40 лет (часто до 30 лет), с высшим техническим или экономическим образованием. В их поведении была ярко выражена символическая составляющая – результат активно протекающего процесса новой социальной самоидентификации. У руководителей интересующего банк сегмента экономики активно формировался «Я-образ» современного бизнесмена, что делало каждого из них чрезвычайно зависимым и внушаемым в вопросах, связанных прямо или ассоциативно с темой приобретения символического капитала. В рекламе банка необходимо было использовать их ориентацию на «западный стиль» в бизнесе. Или то, что понималось под западным, его внешними признаками.

Реклама «Прима-банка» всеми клиентами оценивалась чрезвычайно высоко, как одна из лучших среди банковских рекламных кампаний. Такая оценка не зависела ни от возраста, ни от образования клиента, ни от характера деятельности и опыта работы с другими банками. Другими словами, имидж «Прима-банка» стал фактом массового сознания, его стереотипом, который воспринимался целостно и некритично. В то же время интерпретация сообщения, содержащегося в рекламе «Прима-банка», образов, увиденных на экране, понимание самого имиджа банка и его слогана зависели от установок опрашиваемых и, в частности, от уровня развития их бизнеса.

В проведенном исследовании предприятия, обслуживаемые в «Прима-банке», были проранжированы с точки зрения доходности клиента для банка (показатель доходности был разработан в аналитическом отделе банка, использовались такие признаки, как остатки по счетам, сумма кредитов, размер оборота за определенный период). Оказалось, что три четверти доходов банка обеспечивают 19 организаций более чем из 1300 клиентов банка в целом. Такие перекосы в составе клиентской базы были очень характерны для банковской деятельности начала 90-х.

Для дальнейшего анализа обслуживаемые в «Прима-банке» организации, обеспечивающие последнюю четверть доходности, были разделены на три группы – крупных, средних и мелких клиентов. Суперкрупные, элитные клиенты (те самые 19) в дальнейшем анализе не участвовали. Таким образом, в аналитических материалах были представлены три группы предприятий, различающихся по уровню доходности для банка и концентрации банковских услуг. Неформализованные интервью, проведенные с их директорами (выборка 150 человек), показали, как понимались клиентами банка обращенные к ним рекламные сообщения.

Для крупных клиентов ключевым в рекламе «Прима-банка» было слово «солидный». В первую очередь сам банк солидный, то есть серьезный, заботящийся о своей репутации, не пускающийся ни в какие авантюры, политически нейтральный. Это дорогой, престижный, котирующийся банк для солидных клиентов. Это даже старый банк, что и вовсе удивительно. Клиентам этой группы нравилось, что в роликах сохраняются герои и единый стиль, в этом также проявляется некая стабильность. Крупные клиенты «Прима-банка» по-разному оценивали новый ролик («С днем рождения», где Мальчик уже не был главным героем). Но при этом никто не увидел в нем результат переориентации банка на средний рынок или изменение имиджа. Напротив, один из опрошенных отметил, что снявшийся в ролике артист появился в другом ролике, рекламирующем дорогую мебель, что лишний раз подтверждает солидность этого героя.

Нужно отметить, что руководители предприятий, попавших в число крупных клиентов по нашей классификации, сами считали себя крепкими середняками (по сравнению с двумя десятками элитных клиентов «Прима-банка», о которых упоминалось выше, это так и было). Но они демонстрировали чрезвычайно развитое чувство достоинства и болезненную реакцию на проявление невнимания к себе со стороны банка. Например, один клиент был неприятно поражен различием в обслуживании VIP-клиентов банка и всех остальных. Так, менеджерское обслуживание было предложено, по его словам, только небольшой группе самых крупных клиентов. Остальные должны были сами пробивать себе эту услугу. Замечания такого рода типичны для этой группы предпринимателей, что лишний раз подчеркивает важность символической борьбы в формировании новой социальной группы. Интересно, что руководители предприятий этой группы хорошо понимали, что и «Прима-банк» на самом деле не является крупным банком, и с одобрением относились к тому, что банку удалось создать имидж солидной финансовой компании.

Группа средних клиентов имела свои особенности восприятия рекламы и понимания имиджа «Прима-банка». Ключевое слово для этой группы – надежный. Именно так этой группой клиентов понимался солидный банк. Солидный банк – это, кроме того, крупный банк, банк для солидных людей. Такие ошибки массового сознания чрезвычайно интересны. Клиенты из числа крупных подчеркивали, что «Прима-банк» небольшой, но сумевший создать себе благоприятный имидж. Для средних клиентов имидж становится реальностью. Достойный имидж, дорогая реклама и хороший рейтинг отождествлялись с размерами банка (ведь крупный банк – это и есть устойчивый, надежный банк).

Восприятие банка и его имиджа зависит от «Я-образа» руководителей предприятия, собственного имиджа компании-клиента. Средние предприниматели, которые претендовали на то, чтобы окружающие воспринимали их бизнес как солидный, использовали имидж банка как составляющую их собственного статуса. Известный банк превращался в символ, сертификат солидности клиента, хотя об этом не говорили открыто. Причастностью к «Прима-банку», его успеху на рынке банковских услуг гордились. Те же руководители, которые считали свое предприятие небольшим, небогатым и не претендовали на многое, имидж и слоган «Прима-банка» воспринимали с некоторой обидой или опасением: а не рассчитана ли реклама только на очень крупных клиентов? Не будут ли в этом банке ко мне относиться с пренебрежением? Поэтому эти клиенты так отзывчивы на внимательное отношение к себе персонала банка.

Среди предложений руководителей предприятий средней по доходности группы – акцент на персонализированном предоставлении услуг, то есть индивидуальной работе с каждым клиентом. Они хотели бы установить с банком более тесные контакты, когда менеджер банка вникает в особенности бизнеса клиента, знает его потребности и возможности, до определенной степени осведомлен о его финансовой жизни. Психологическое сокращение дистанции между банком и клиентом – неосознанная потребность этого рода предпринимателей.

Мелкие клиенты, конечно, просто не могли воспринимать себя как равноценных партнеров банка. Самооценка директоров вполне адекватна, ведь, как правило, это очень маленькие предприятия. Эту группу опрашиваемых объединяло то, что они остро чувствовали и переживали дистанцию между банком и собой. Ключевым для понимания имиджа банка становится не только слово «надежность», но и «доверие». На этом уровне имидж банка совсем не важен для деловых партнерских отношений, но невольное сопоставление «Я-образа» и имиджа банка создает сильное психологическое напряжение.

Идентификация с образом банка через рекламу доставляла этим клиентам удовольствие. Опрошенные отмечали «европейский стандарт» как в рекламе, так и в интерьерах банка. Интересно, что если новый слоган рекламной кампании банка – «Да, это мой банк!» – остался практически незамеченным на уровне крупных и средних клиентов, то мелкие клиенты его запомнили и упоминали на равных с первым слоганом: «Только для солидных клиентов». Лишь в этой группе отметили, что в качестве солидного клиента в первом ролике выступал мальчик, моющий стекла автомобилей. Другими словами, клиенты этой группы переживали состояние субъективного преодоления разрыва между имиджем банка и «Я-образом». Их не оставляли опасения в собственной неадекватности интересам солидного банка. Это заставляло вступать в мысленную полемику с рекламной кампанией. Один из опрошенных – руководитель благотворительного фонда – заметил: «Я понимаю, что это не мой банк. У меня в кармане блоха на аркане. Мой банк – это Сбербанк». Другой высказал мнение, что такой рекламой банк отсекает большую часть потенциальных клиентов, которые не могут чувствовать себя достаточно солидными. И настаивал на том, что банк должен работать со всеми, кто хочет принести ему свои деньги. Людей с такой внутренней настороженностью можно обидеть любой мелочью. «Я чувствую, что охрана не рада нас видеть, – жаловалась интервьюеру женщина, руководитель одного из небольших предприятий. – Сразу забываешь, что “это – мой банк”».

Реклама «Прима-банка» вступала в активный, не прекращающийся диалог с целевой аудиторией и клиентской базой банка. Содержание рекламных роликов, зрительный ряд и образы делали рекламу банка участником процесса формирования новых социальных идентичностей, а не просто носителем информации о предоставляемых банковских услугах. Человек замечает в первую очередь то, что маркировано для него его собственными ожиданиями, то, что он ищет или чего боится. В случае «Прима-банка» роль такого значимого для бизнес-активной части населения сообщения сыграл ролик о мальчике, моющем стекла автомобилей. А позже первые гастроли звезд западной эстрады.

Еще одна, причем существенная составляющая рекламной деятельности «Прима-банка» – это организация в Москве концертов западных эстрадных звезд первой величины. Это была идея Александра Фустова, ставшего заместителем Маркелова. К банковской деятельности он не имел никакого отношения. Это человек творческой тусовки. Был знаком и дружен со множеством людей из мира кино, театра, эстрады. Это был его капитал, и очень скоро он нашел ему применение в сфере бизнеса.

Один из первых известных артистов, в финансировании гастролей которого «Прима-банк» принял участие, был Рэй Чарльз, это уже в 1994 году. Здесь «Прима-банк» был одним из трех спонсоров. Рэй Чарльз обошелся в 100 тысяч долларов. На концерте был весь бомонд, на пресс-конференции Андрей Маркелов сидел рядом с прославленным певцом. Приятно. Но славы банку это не принесло, в прессе заслуга организации гастролей приписывалась Госконцерту.

И вот здесь Фустов предложил банку организовать следующие гастроли самостоятельно, взяв все расходы на себя. Гастроли Элтона Джона «Прима-банк» делал вместе с компанией «Сав Энтертейнмент», организованной Е. Болдиным, бывшим мужем А. Пугачевой, с которой они как раз в то время разводились. Эта компания тогда ничего еще собой не представляла, гастроли Элтона Джона и ей сделали имя на рынке. Но те миллионные расходы, о которых писала пресса, были просто частью рекламной кампании «Прима-банка», элементом символического блефа. На самом деле гастроли практически себя окупили.

Все расходы по гастролям в конце концов не превысили 500 тысяч долларов. Гонорар Элтона Джона был минимальным, для России были сделаны большие уступки. Известный, много гастролировавший артист был первый раз в нашей стране. Он не столько хотел заработать, сколько показать себя новой, неизвестной публике. Тысяч 350 вернулось проданными билетами. Это не считая комиссионных «Сав Энтертейнмент». Рекламная кампания гастролей тоже была окупаемой. Например, телеканалы получали право на показ концерта, а за это крутили рекламные ролики концерта и спонсора.

И эти гастроли обеспечили «Прима-банку» настоящий медиаудар, второй после роликов с Мальчиком. И кроме того, на концерты Элтона Джона «Прима-банк» пригласил полправительства, их провели через VIP-зал, пригласили на банкет. Это помогало потом решать вопросы. Ролики такого не сделают. А ночь в «Би-Би Кинге» с музыкантами из оркестра Элтона Джона, гитары, песни! Это не забывается.

Александр Фустов сразу понял, что нашел свое место в банке. Была составлена программа по работе с западными звездами. Хотели пригласить представителей всех направлений. Начали переговоры. С Лучано Паваротти не получилось, потому что он хотел выступать только на Красной площади, а банку нужна была тусовка, нужен был VIP-зал, чтобы можно было работать с людьми. В итоге вторым стал Стинг. И хотя прессе сообщили, что потратили на гастроли Стинга два миллиона долларов, но, начиная со Стинга, эта программа не стоила банку ничего.

И еще один метод рекламы. В конце 1993 – начале 1994 года начали раскручивать в прессе имя Андрея Маркелова. Инициатива принадлежала «Арт-бюро». Очень подходящей была биография Маркелова, российского self-made man’а. Он прекрасно ассоциировался с уже сформировавшимся к тому времени западным имиджем банка, хорошо воспринимался целевой аудиторией, молодой бизнес-активной частью населения России. Кроме того, Андрей хорошо говорил, что важно для общения с журналистами, и умел нравиться, вызывать к себе искренний интерес. Журналисты тогда работали с банком бесплатно. Им, видимо, действительно было интересно и приятно писать о Маркелове.

«Прима-банк» формировал имидж как бы на вырост, в рекламной кампании все время преувеличивая реальное положение банка. И это оказалось очень практичным, имидж потащил банк за собой. А в момент стратегических изменений политики «Прима-банка» на рынке Маркелов почувствовал, что сильно раздутый имидж – совсем не роскошь, а тот локомотив, который обеспечивает возможность отрыва от конкурентов.

Создание банка и формирование корпоративной культуры сопровождалось рождением новых мифов. «Западный стиль» был одним из них. Противопоставление ценностей западной цивилизации идеалам и лозунгам советской ментальности стало центральным концептом корпоративной культуры «Прима-банка», нервом, объединявшим разрозненные нормы и требования в единый и привлекательный образ. О «западном стиле» управления говорили как о чем-то само собой разумеющемся. Даже должности руководителей всех уровней сразу стали называть «менеджерами». Сегодня по-другому и не бывает, а тогда это было ново.

Покорителем хаоса, совершенно по Агамбену, чувствовал себя Андрей Маркелов, когда создавал новый банк. Собственно, не банк он строил, а новый порядок жизни, новый способ работать, без интриг, с полной самоотдачей и с уверенностью, что твой результат будет замечен и высоко оценен. Андрей строил новый мир деловых отношений и был уверен, что сотрудники его банка, его подчиненные, как и он сам, готовы участвовать в этом процессе. Его ждало разочарование. К новому уровню управления в банке Маркелову пришлось идти через конфликт. Конфликт в собственной команде, с людьми, которых он сам подбирал, с которыми каждый день общался, дружил, полагался на них.

Ресурсы карьеры менеджера

То, что в русский язык еще в начале 90-х вошло непереведенное слово «менеджер», отражает стремление закрепить в языке новое понятие, для которого не было адекватного слова в старом политико-бюрократическом лексиконе. Это тоже противопоставление «совка» условному, идеальному Западу. Менеджер в западном менталитете – это управляющий объектом, диспетчер, функция процесса. В русском языке, вернее, в советском новоязе руководитель – это в первую очередь, должность, статус. Так же как фраза «Иван Петрович у руководства» указывает не на процесс – руководство чем? – а на иерархию, причем не только функциональную, но и социальную, и в данном культурном контексте должна произноситься с почтением.

Отсюда своеобразие критериев оценки деятельности руководителя со стороны подчиненных. Руководитель для советского подчиненного, как и сеньор для вассала, – это мера зависимости. Дает жить – хороший барин, простите, начальник, зажимает – плохой. И еще. Начальник в этой системе социальной идентификации – это всегда «другой», «не свой», противопоставленный «нашим».

Маркелов, да и Риман предполагали, что руководитель, менеджер должен быть для подчиненных своим. Они общались на равных, на «ты» с подчиненными, как бы далеко от верховной власти ни отстояла должность подчиненного. И если по отношению к рядовым сотрудникам это было в большей или меньшей степени ритуалом, в команде топ-менеджеров Андрей искренне считал себя первым среди равных. Власть и лидирование – эти два ресурса любого руководителя, кажется, сливались, замещали друг друга в отношениях руководителей «Прима-банка». В отличие от западной практики, где английское leadership относится как к психологическому лидированию, так и к административному руководству, в российской традиции власть и неформальное лидирование далеко разведены. Этому были и идеологические причины: все, что не контролировалось советской властью, было по определению оппозиционным ей, а всякое лидирование, то есть влияние на окружающих, не санкционированное сверху и не подотчетное, воспринималось как угроза власти. Отсюда и противопоставление лидирования и руководства. Такая оппозиция создает ложную и опасную иллюзию, что можно руководить, опираясь только на административные рычаги. Опыт «Прима-банка» показывает, что так не получается. Что лидирование, профессиональное и личностное, – важнейший ресурс руководителя. Само принятие роли подчиненного, готовность предоставить свои ресурсы для выполнения некой задачи требует доброй воли, согласия, признания этой власти над собой. Так же как короля играет двор, так и образ и стиль руководителя формируется ожиданиями его подчиненных.

Каждый менеджер, естественно, стремится сделать карьеру внутри организации, для чего он может использовать те же самые средства, что и для достижения целей компании и своего подразделения: ресурсы своего коллектива, собственные ресурсы лидирования, структуру организации и ее ресурсы, находящиеся в его распоряжении по праву занимаемой должности, наработанные связи в организации и вне ее, общественное мнение, собственный имидж, культурный капитал. Если руководителю не удается лидировать, ему приходится прибегать к другим способам подчинения сотрудников, к другим стратегиям формирования карьеры. Отсюда не только усиление административного воздействия – первое, что приходит в голову менеджерам-неудачникам, – но и интрига как дополнительный рычаг власти, как ресурс, призванный восполнить недостаток признания власти со стороны подчиненных, коллег и руководителей. Производственная интрига – это сговор, объединение слабых (в смысле недостатка ресурсов лидерства), призванное обеспечить им власть над сильными, которые иначе не приняли бы их руководства. Это, можно сказать, оружие орг-пролетариата, то есть пролетариата профессионального, интеллектуального, культурного, психологического и т. п.

Чаще всего молодые руководители сосредоточивают внимание исключительно на управлении технологическим процессом, стараясь не вмешиваться в интриги. И напрасно. Менеджер, особенно относящийся к верхушке управления компанией, должен уметь управлять всеми ресурсами карьеры в организации, только тогда он может избежать запуска механизмов интриги. Маркелов никогда не допускал рождения и развития интриги за его спиной. Единственным эффективным способом такого управления является введение единого стандарта оценки результатов деятельности в организации. Руководитель должен сделать все, чтобы не допустить существования других способов формирования и других критериев оценивания выполненной работы и сотрудников. На это не нужно жалеть сил и времени. Впрочем, есть руководители, которые все же оставляют пространство для интриги – своей. Но это на любителя.

Андрей Маркелов не был таким любителем. Он умел пресекать всякие интриги в «Прима-банке». Андрей прекрасно осознавал их разрушительную силу и безжалостно избавлялся от интриганов. Но однажды ему пришлось столкнуться с интригой в самой команде правления банка. Было это в период переориентации банка на новый рынок. Новый рывок в бизнесе требовал мобилизации всех ресурсов, изменения статусов членов команды топ-менеджеров. Процесс оказался болезненным. И обнаружилось, что борьба за власть в команде требует пересмотра ресурсов молодой корпоративной культуры. Потому что борьба за власть в правлении банка, как оказалось, протекает и в области общественного мнения, мнения подчиненных.

Мечта об идеальном начальнике

У подчиненных тоже есть свой образ идеального начальника, с которым они сравнивают начальников реальных и дают им часто нелицеприятные оценки. Для измерения отношения подчиненных к руководителям банка была использована методика семантического дифференциала Ч. Осгуда[36]. Последний, как известно, разработал способ «измерения понятий», показав на огромном эмпирическом материале, что человек, воспринимая любой объект, в том числе социальный и даже отдельное слово, как будто бы размещает его в пространстве из трех осей: сила, активность и оценка. Каждая из этих осей в опросном листе представлена в виде списка дихотомических признаков: мягкий – жесткий, горячий – холодный, острый – гладкий и т. п. Использование методики семантического дифференциала позволит нам освободить эксперимент от идеологических шумов (нормативного вербального поведения) и выявить образ административной власти в виде чистого психологического явления.

На рисунке 5 приводятся схемы, на которых представлен образ «идеального в моей жизни начальника» и «самого плохого в моей жизни начальника», полученные в результате обработки ответов сотрудников «Прима-банка». Напомним, что каждая шкала семантического пространства Осгуда в общем случае изменяется от –1 до +1. Полученные в нашем эксперименте усредненные оценки выходят за указанные пределы, шкалы им не хватает. А это говорит о неслучайности и большой определенности результата.

Идеальный и самый плохой начальник были ролевыми инструкциями. В процедуре эксперимента каждый испытуемый имел в виду конкретных людей, которые исследователям были неизвестны. Всего в обработке были использованы результаты 56 экспериментов, в качестве испытуемых выступали рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена «Прима-банка».

Самый плохой начальник на эмоциональном, невербализованном уровне – это суперугроза (позитивный луч шкалы оценки – это безопасность, негативный – угроза) и очень большая сила при низкой активности, гибкости (таблица 11). Мощь и неотвратимость, как вражеский танк, надвигающийся на окоп. Идеальный, напротив, очень слабый, очень гибкий, изменчивый, активный и абсолютно безопасный. Скорее всего, образ идеального начальника несамостоятелен и строится как отрицание плохого начальника, последний, в свою очередь, может рассматриваться как символ власти, административной силы. Речь идет именно о личной зависимости и ощущении угрозы, которые и ассоциируются с понятием власти. Впрочем, как оказалось, идеальные начальники встречаются и в жизни.

При этом образ плохого начальника понятен: это агрессивное насилие над подчиненным, кому же это понравится? Абсолютно непонятен образ хорошего начальника. Почему он такой слабый? В какой системе ценностей хорошим считается слабый начальник, бессильный администратор? Почему он такой изменчивый, податливый, гибкий? Чем профессионально должен заниматься подчиненный, чтобы ему так дорог был столь непредсказуемый начальник?

Ответ на эти вопросы может быть только один. Хороший начальник в понимании наших испытуемых просто ничем не управляет. Напротив, он легко управляем подчиненными (поэтому гибкий, податливый). И это открывает интересный и, в общем, понятный аспект мотивации подчиненных. Они стремятся управлять ситуацией, в которой находятся, в своих целях. Подчиненные не только хотят управлять своими начальниками, более того, они это активно делают. И сопротивление руководителя неизбежно сносит его в общественном мнении в сторону «плохой власти».

Располагая информацией об ожиданиях коллектива банка по отношению к поведению руководства, можно дать оценку эффективности избираемой каждым членом правления «Прима-банка» стратегии повышения и защиты своего статуса в организации. При этом мы исходим из того, что избираемые и реализуемые стратегии формирования статуса полностью протекают в сфере общественного мнения, а именно в пространстве ожиданий и оценок делового окружения. Более того, система ожиданий коллектива влияет на стратегию поведения руководителя.

На отдельных схемах (рисунки 6–8) представлен образ каждого из членов правления «Прима-банка», а также И. Римана, его владельца, в восприятии их подчиненных по методике семантического дифференциала Осгуда. И сразу первый сюрприз. И. Риман и А. Маркелов, очень разные по общенческим стратегиям, в эмоциональном пространстве работников банка оказались очень похожи. Друг на друга и на образ «самого плохого начальника». Оба они олицетворяют для своих подчиненных представление о власти. Они сильные, опасные. Риман при этом еще и негибкий, неотвратимый, жесткий, «упругий». Маркелов – более податливый, зато более сильный.

Общенческие стратегии двух руководителей действительно различались. И. Риман гордился своим умением запросто общаться с подчиненными; как некогда Александр Суворов своих солдат, Игорь помнил каждого из своих подчиненных по имени. Он постоянно упрекал Маркелова в том, что тот держит дистанцию с сотрудниками банка. Как же они его раскусили? Причины этого не новы и уже описаны у Бурдье. Только если руководитель получает от подчиненных признание своей власти, он может использовать существующую в общественном мнении дистанцию различными способами. Можно подчеркивать эту уже признанную дистанцию и тем самым напоминать подчиненным о своей власти над их производственными ресурсами, а можно символически приближать к себе подчиненных и выигрывать от благодарности за это, так как в социальном пространстве и сознании подчиненных дистанция продолжает существовать. Игра на понижение социальной и организационной дистанции, которой так активно пользовался в общении с подчиненными и партнерами Игорь Риман, не приносила бы плодов, если бы его статус в пространстве власти не был столь высок и незыблем. Надо сказать, что сам Риман не хотел соглашаться с тем, что его близость к подчиненным, его демократичность – кажущаяся. А может быть, просто не хотел показывать, что хорошо знает об этом.

Не Риман, а Дмитрий Литвинов оказался антиподом Маркелова в эмоциональном восприятии подчиненных (рисунок 7). Если Маркелов – угрожающая, активная сила, то Литвинов – очень слабая и совсем небольшая угроза (но все же угроза), к тому же податливая, изменчивая. Их портреты формируются как бы в разные стороны, дополняя друг друга. Или вытесняя. Особенно наглядно эта закономерность выглядит графически. Оба героя стояли у истоков создания «Прима-банка». Андрею Маркелову, председателю правления банка, в момент исследования было чуть больше тридцати. Дмитрий Литвинов, его заместитель, ответственный за работу с валютой и финансовые операции банка (основной добытчик), – на пять лет моложе. Маркелов – провинциал, Литвинов – москвич. Маркелов, экономист, успел поработать в консалтинговой компании, прошел хорошую школу управления и сформировался как профессиональный менеджер. Литвинов – банковский работник по образованию и деловой биографии. «Прима-банк» – его второе в жизни место работы.

В сфере управленческой деятельности Литвинову мешал в первую очередь мотивационный барьер. Чрезвычайно увлеченный содержательной стороной своей работы, Литвинов испытывал даже некоторую неприязнь к необходимости решать управленческие задачи. Отсюда столь непохожее отношение двух руководителей банка к своим подчиненным при хорошем взаимопонимании в сфере бизнеса. Руководители, которых связывала личная дружба, полагали, что удачно дополняют друг друга в работе, и никак не могли предположить, что их несходство может породить латентный конфликт в руководимом ими коллективе.

Еще один антипод Маркелова в управленческой команде банка – Петр Сипягин (рисунок 7), член правления и в тот момент заместитель председателя по развитию клиентской базы. По эмоциональному восприятию сотрудников банка – это идеальный начальник: абсолютно безопасный, гибкий, податливый и очень слабый. Единственное заметное подчиненным качество – это комфортность общения. Что и говорить, Сипягин – просто воплощение мечты подчиненных: для выражения его позитивности, податливости и слабости не хватило шкал психосемантического пространства Осгуда.

Сипягину в момент исследования было чуть больше 30, но его опыт руководящей работы достаточно велик. Бывший комсомольский функционер, он большую часть трудовой деятельности провел в Комитете молодежных организаций, где занимался снабжением – по советским временам, фигура влиятельная. Это Риман привел его в банк и пытался найти для него место, переставляя с одного поста на другой. Поставить его во главе нового для банка направления было, конечно, рискованно. Особенно когда развитие клиентской базы стало для банка стратегическим направлением.

Отсутствие ярко выраженной роли и статуса в банке, безусловно, порождает у самого Сипягина сильный психологический дискомфорт. Именно поэтому он должен искать эффективную стратегию повышения или сохранения своего статуса. Не обладая другими не вызывающими сомнения ресурсами карьеры, он укрепляет свои позиции в сфере общения, стремясь стать коммуникативным, психологическим лидером коллектива и противопоставить этот стиль общения с подчиненными стилю Маркелова, ориентированному на укрепление социальной дистанции. «Сговор с подчиненными» – так можно было бы назвать этот тип стратегии.

Однако символическая акцентуация близости с подчиненными, как мы уже говорили выше, эффективна только в тех случаях, когда власть руководителя и соответствующий ей статус в иерархии социального пространства подчиненными признаются. Но посмотрите на рисунок: для выражения слабости этого руководителя в восприятии подчиненных не хватило шкалы. И еще. Мы уже писали, что слабый руководитель, менеджер-пролетарий, лишенный ресурсов карьеры, будет пытаться использовать интригу как дополнительный рычаг укрепления собственного статуса. Так и было в случае Сипягина, но об этом чуть позже.

Т. Коломенцева, еще один заместитель председателя правления «Прима-банка», по всем шкалам Осгуда близка Маркелову или Риману, она тоже сильная, опасная и негибкая, как и положено плохому начальнику, но все качества выражены несколько слабее (рисунок 8).

Татьяна Коломенцева – банкир не только профессиональный, но и потомственный. В банковской системе всю жизнь проработал ее отец, ее родная сестра. Она сама, несмотря на молодость, уже успела поработать в Сбербанке, перестраивалась вместе с банковской системой, бежала с предыдущего места работы – одного из первых коммерческих банков, напуганная потоком чеченских авизо и эмиссаров. В «Прима-банке» Коломенцева возглавляла Управление активно-пассивных операций с самого начала его возникновения, то есть, как и Литвинов, была в банке добытчиком.

Т. Коломенцева собрала в управлении очень молодой коллектив, больше чем наполовину состоящий из студентов финансовой академии. Здесь царил дух увлеченности. С подчиненными Татьяна была внимательна, доброжелательна, но держала дистанцию, определяемую как должностью, так и разницей в возрасте. Ее роль по отношению к подчиненным – это скорее роль заботливой, но строгой молодой учительницы, что соответствовало идеализированным ожиданиям подчиненных, в недавнем прошлом школьников.

Подведем итоги, на которые нам дают право результаты, полученные в исследовании с применением семантического дифференциала Осгуда (таблица 12). Обратим внимание на сочетание показателей: высокий уровень по шкале силы, низкий по шкалам активности и оценки – мы можем считать универсальным образом власти в организации. Тут аргументов два. Во-первых, так выглядел в психосемантическом пространстве И. Риман, бывший для рядовых сотрудников «Прима-банка» в какой-то степени абстракцией, номинально существующей верховной властью, с которой в повседневной жизни они практически не сталкивались. Во-вторых, так выглядели все руководители, чьи подразделения функционировали, если так можно выразиться, штатно. В-третьих, мы уже знаем, что те подразделения, руководители которых получили по методике семантического дифференциала сочетание показателей, отличное от описанного выше, пришлось в дальнейшем реорганизовать из-за потери управляемости.

Это сочетание – высокий уровень по шкале силы, низкий по шкалам активности и оценки – назовем треугольником Римана. Треугольник Римана говорит о том, что власть в нашем, российском, понимании должна быть мощной, неотвратимой и опасной. Думается, что речь идет о правилах и санкциях за их нарушение. За треугольником Римана видится недремлющее око на страже интересов организации. Кстати, и Маркелов, и Коломенцева были чрезвычайно популярны в «Прима-банке». То, что эмоционально они воспринимались так же, как «самый плохой начальник», говорит о противоречивости отношения подчиненных к руководителю. Неотвратимая мощь ожидаемых за нарушение санкций – это неприятно. Но в некоторых случаях простительно, а в некоторых даже желанно. Чтобы отличить одни случаи от других, нужно обратиться к иной методике, которая позволит наполнить шкалы неким содержанием, а не только устойчивой в нашей культуре эмоциональной реакцией на любое начальство. Для этого мы использовали другую методику из арсенала психологической семантики – репертуарные решетки Дж. Келли.

Но сначала еще одно соображение. «Идеальный начальник», хотя и был задан в эксперименте как некая роль, под которую испытуемые должны были подвести реальных руководителей и, отвечая на вопросы методики Осгуда, характеризовать именно живых людей, все же является еще большей абстракцией, чем «самый плохой». Это отрицание «самого плохого», его антипод: слабый, податливый, безопасный. Треугольник Римана и треугольник анти-Римана очерчивают пространство понятий, внутри которого воспринимается деятельность всякого начальника. И, несмотря на абстрактность результатов, которые можно получить с помощью методики семантического дифференциала, глядя на их графическое изображение, мы прекрасно понимаем, о чем идет речь: власть и безвластие, дистанция и ее отрицание, роль и отказ играть роль, должность и личность, интересы организации и интересы человека. В этих границах развивается деятельность любого руководителя.

Риман сознательно, а Сипягин скорее неосознанно стремились демонстрировать в своих отношениях с подчиненными поведение, как бы отрицающее иерархический статус руководителя. И с разным результатом. Неформальное, коммуникативное лидирование в этой системе координат – это символический отказ от административных рычагов. Но, как оказалось, такой отказ позволен только при двух условиях: во-первых, руководитель реально обладает властью в глазах его подчиненных, то есть отказ от дистанции только символический и понимается так и руководителем, и подчиненными. А во-вторых, руководитель может предложить взамен административных рычагов личные соразмерные ресурсы. Сипягин не обладал ни признанной подчиненными властью, ни личностными чертами, которые могли бы его сделать лидером. Интрига оказывалась его единственным ресурсом.

Западное – значит отличное

Использованные при тестировании работников банка психосемантические методики – техника репертуарных решеток и метод семантического дифференциала – позволяют эксплицировать так называемые наивные или обыденные теории менеджмента испытуемых. Дж. Келли исходил из предположения, что каждый человек имеет – причем сам того не осознавая – собственную картину мира, описывающую ту или иную область жизнедеятельности, с которой он связан[37]. Основная функция таких представлений – давать объяснение происходящим событиям и делать эффективные предсказания. И то и другое обычно связывается с образом науки, именно поэтому для описания результатов экспериментов часто используются термины «наивная теория» или «картина мира». Однако психологи отказываются от понятия «истины» применительно к этим теориям обыденного сознания.

Проще всего это пояснить на примере. Во времена Парацельса верили, что подобное излечивается подобным. И головную боль лечили настойкой грецкого ореха, объясняя это его сходством с головой человека. Такое лечение помогало, хотя и не всегда. В наши дни медицина лечит не симптом, а причину. Наши современники не схоласты, а детерминисты. Они обнаружили, что в кожице ядра грецкого ореха содержится вещество, оказывающее влияние на тонус сосудов головного мозга. Поэтому в случае головной боли, вызванной спазмом сосудов, можно использовать настойку грецкого ореха. Но чаще рекомендуют химически полученные препараты с тем же действием – они эффективнее.

Для ученого точка зрения современной медицины убедительнее, она основана на познанной причине, а не на аналогии. Для психолога обе теории в принципе равноценны. Обе дают убедительные для адресата объяснения явлений, обе по-своему эффективны на практике. И та и другая позволяют человеку, ею оперирующему, делать выбор, совершать поступки, понимать и предсказывать поступки окружающих, даже догадываться об их мотивах. Правда, психолог тоже, пожалуй, отдаст предпочтение последней из рассмотренных теорий, научной, так как она более детально описывает мир – в данном случае совокупность болезней, сопровождающихся головной болью, – более тонко различает признаки объектов, позволяет делать более сложные классификации. Так и каждый человек, совсем как средневековый лекарь, часто делает «правильно», а говорит, объясняет «неправильно». Но в свое видение мира он верит, хотя редко излагает его столь обстоятельно, как люди науки. Поэтому так трудно изучать обыденное сознание.

Техника репертуарных решеток была использована в данном случае для выявления критериев оценки руководителей их подчиненными. В качестве элементов (объекты для оценки) в решетку были включены не только имена членов правления банка и его собственника, но и менеджеров среднего звена, а также заданы две ролевые инструкции: «самый плохой в вашей жизни начальник» и «ваш начальник, встретившийся в прошлом или в настоящее время, которого вы считаете идеальным». Конструкты (пары оппозиционных понятий) были частично заданы, остальные выявлялись методом триад. Заданные конструкты исследователи тоже придумали не сами. Они были определены на основе анализа неформализованных интервью, проведенных с руководителями основных подразделений банка и членами правления, и отражали некое проблемное поле, связанное с системой управления «Прима-банка». Общая часть решеток позволила при обработке слить данные, полученные в индивидуальных экспериментах, и обработать их вместе. К общим дескрипторам, представленным в сознании испытуемых, относится, в частности, конструкт «советский – западный стиль управления».

Конечно, сотрудники банка ориентированы на западный стиль руководства – устремленность с востока на запад в географическом и ценностном смысле являлась тогда основной осью напряжения в развивающемся российском обществе. В их представлении оппозиция «советский – западный» вполне может быть заменена парой «плохой – хороший» без дальнейшей детализации.

Всего в обработку включены результаты 42 экспериментов. Матрицы заполнялись сотрудниками центрального офиса, подчиненными и менеджерами среднего звена.

В семантическом пространстве испытуемых, сотрудников банка, с помощью факторного анализа были выделены четыре шкалы (см. таблицу 13), объясняющих соответственно 50, 19, 10 и 7 % дисперсии.

Первая шкала построена на противопоставлении западного и советского стилей управления, но так, как их понимают опрошенные. При этом, исходя из объединенных этим критерием дескрипторов, западный стиль управления можно интерпретировать как профессиональное лидирование творческого человека, открытое и доброжелательное управление коллективом. Противоположный полюс – не только, даже не столько жесткий стиль руководства, сколько силовой метод воздействия. При этом подчеркивается невысокий профессиональный авторитет такого – советского в их представлении – руководителя, а главное – попытка управления вне содержания, формальное, противостоящее профессиональному. Идеальный руководитель по этой шкале, конечно, попадает на полюс профессионального лидирования. Следует отметить, что эта шкала – основная для данного коллектива. Оценки по остальным критериям меньше влияют на отношение к менеджерам банка.

Вторая шкала более эклектична, объединяет, казалось бы, далекие понятия. Она строится на оппозиции жесткого стиля руководства, исходящего из интересов дела в ущерб интересам человека, когда руководитель идентифицирует себя со своим предприятием, в данном случае банком, – и свободного, мягкого стиля, при котором каждый преследует свои личные интересы, в том числе руководитель. Этот критерий можно назвать шкалой доминирующей ориентации руководителя. В соответствии с ним жесткий стиль руководства не является негативным, отрицательно оцениваемым. Идеальный руководитель попадает в нулевую точку. Зато «самый плохой в вашей жизни руководитель» – не на стороне дела, он дает жить подчиненным, готов вникать в их интересы, но и сам в первую очередь преследует собственные интересы. С этим же полюсом ассоциируется и советский менталитет. Это важно, так как в первой шкале в качестве советского определялся именно жесткий, силовой стиль руководства, а идеал был связан с демократическими, открытыми отношениями по линии «подчиненный – руководитель». Значит, жесткий – это не обязательно советский и не всегда плохой. Шкала доминирующей ориентации руководителя входит в семантическое пространство с достаточно высоким весом.