Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир
Вот как определяет философию организаций массового производства (по сути бюрократических организаций начала и середины ХХ в.) Д. Ф. Томасон2:
«Основой философии организаций массового производства было положение, согласно которому специалисты по персоналу должны подчеркивать ценность правил и развивать методы, базирующиеся на их совокупности, необходимые для достижения стабильности в производственных отношениях и деятельности». Очевидно, что строгая регламентация деятельности, работа «по регламентам» составляла краеугольный камень идеологии предприятий подобного типа, идеологии тейлоризма.
Философия, на наш взгляд, определяет подход к персоналу, степень его ценности для организации, его восприятие руководством компании – «за кого начальство держит персонал».
Но не следует пребывать в плену иллюзий. Философия, как, впрочем, и принципы, далеко не всегда отражает глубинные представления, остается на уровне провозглашенных ценностей, а часто и не распространяется на весь коллектив. Кроме того, говоря о философии, следует точно определять, чьи интересы выражены в ней и каковы представления, модели этой группы интересов относительно объектов наблюдения, управления, манипуляции. Как можно говорить о многомерном, в самом простом случае – о двойном сознании (говорим одно, думаем другое), так же можно говорить и о многомерной философии, многомерных принципах, применяемых к разным группам и представителям персонала. С позиции группы интересов – руководителей компании, одно дело персонал – ближайший круг руководства компании, другое – все прочие работники; одно дело – красивая формула для поддержания имиджа, другое – истинно гуманное отношение к подчиненным. Так же очевидно, что философия и политика определяются спецификой нравственно-мотивационного потенциала и особенно зрелостью убеждений руководителя, поэтому философия и политика по отношению к персоналу в разных подразделениях могут быть разными. Вопрос, следует ли приводить их к единообразию в рамках всей организации или нужно давать возможность развиваться разнообразию, не может решаться одинаково во всех организациях и зависит от нравственности и мировоззрения руководства. Очевидно, разнообразие служит источником развития, но явное расхождение провозглашаемых принципов и практики подрывает доверие персонала к руководству организации и ограничивает развитие.
Переходя к сущности понятия «принципы» в управлении персоналом, отметим, что его общие уместные в данном случае значения (от лат. principium – начало, основа) – 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д. и 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.
Изначальной основой управления персоналом могут и должны служить принципы отношения к человеку и наемному работнику, изложенные во Всеобщей декларации прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948) и Международных пактах о правах человека (одобрены Генеральной Ассамблеей ООН 16.12.1966). Эти принципы положены в основу конституций стран – членов ООН и, в частности, российской.
Принципы управления персоналом на современном этапе развития цивилизации целесообразно определить следующим образом:
• научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих в качестве объекта исследования человека, социальные общности, организации, труд;
• системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов;
• гуманизм, основывающийся на концепциях гуманизма современного человеческого сообщества, на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как уникальной личности, обладающей большим и многообразным потенциалом, в том числе творческим;
• профессионализм, предполагающий у менеджеров и работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, знаний и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия;
• опора на закон.
Из практических соображений не следует провозглашать много принципов, иначе они плохо запоминаются и приобретают тенденцию противоречить друг другу.
В Европе действуют демократические нормы в виде «Хартии основных социальных прав трудящихся» («Социальная хартия ЕС»). Содержание «Социальной хартии ЕС» – это нормативные утверждения, общие аксиомы, которые могли бы войти в свод основ трудового социального законодательства России, если бы возможность обеспечения их соблюдения не представлялась сомнительной.
В энциклопедии «Управление человеческими ресурсами»3 дана несколько иная структура видов деятельности разного уровня в области управления людьми в организации, включающая философию, политику, программы, процессы (табл. 4.1), однако содержание деятельности по формированию философии и политики вполне укладывается в приводимое нами определение философии и принципов.
Таблица 4.1
Виды деятельности по управлению персоналом
Основатель школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор еще в начале ХХ в. писал: «Благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот»4. Это утверждение вполне годится для формулировки философии в области управления персоналом: «Обоюдное благополучие работодателя и наемных работников».
Но, говоря о восприятии работников Ф. Тейлором, следует отметить, что он был не очень высокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в бытность самого Тейлора рабочим, супервайзером, то есть начальником первого уровня, и управляющим), хотя это и не делало его их врагом5. В работе Shop Management он впервые определяет, чем отличаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего человека. Напомним, что работник первого класса видится Тейлору человеком, обладающим выраженной мотивацией и стремящимся к скорейшему выполнению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале таких людей следует отбирать для решения особых задач; помимо прочего руководство должно оказывать им поддержку посредством материального стимулирования. Согласно опыту Тейлора, ограниченная производительность во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой; подобный подход был назван им притворством. В дальнейшем он стал классифицировать притворство как естественное и систематическое явление.
Стремление рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство) воспринималось Тейлором как явно негативное. Однако еще более негативным представлялось ему систематическое притворство, вследствие которого рабочие снижали производительность, руководствуясь, как выразился Тейлор, недальновидной оценкой собственных интересов («они пытаются скрыть от нанимателей действительные темпы, с которыми может быть выполнена работа»)6. По отношению к рабочим первой категории, как видим, у Тейлора была принята одна политика (поддерживать трудовое поведение материальными стимулами), а по отношению к «притворщикам» – другая (либо требование изменить трудовое поведение, либо увольнение).
В процессе внедрения японской компании Sony на американский рынок и организации в США своих производств руководитель Sony Акио Морита столкнулся со следующими фактами:
«У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец я решил обсудить это с моими американскими коллегами. “Что нам делать с эти парнем?” – спросил я однажды. Они посмотрели на меня, как на слабоумного. “Как что? Уволить, конечно”, – сказали они. Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе. Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Америка – это рай для управляющих, они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел оборотную сторону этой медали.
У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошее впечатление на всех в Токио. Вернувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения не пришел ко мне в кабинет и сказал: “Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу”. Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день, и это далеко не рай для управляющих. Я поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить усвоения этого аспекта американских методов управления»7.
Политика, согласно определению, даваемому в «Энциклопедическом словаре», – это сфера деятельности, связанная с отношениями между социальными группами, сутью которой является определение форм, задач, содержания деятельности государства. По аналогии, кадровая политика – это сфера деятельности, связанная с отношениями между профессионально-квалификационными, статусными и иными группами работников организации, сутью которой является определение принципов, форм, задач, содержания работы с персоналом и управления им. Обычно кадровая политика рассматривается с позиции «сверху вниз», то есть как явление, обозначаемое и фиксируемое руководством организации по отношению к остальным наемным работникам. Одной из важнейших составляющих кадровой политики, возможно даже на уровне философии управления персоналом, является выявление и фиксация взаимного восприятия групп, ключевыми из которых являются администрация и наемные работники, определение взаимных ожиданий групп, представлений о характере и содержании исполняемых группами ролей, функций, обязанностей. Однако понятие «отношения между» предусматривает взаимоотношения, и в той мере, в какой руководство определяет принципы управления рядовым персоналом, те же самые рядовые работники определяют и принципы своего отношения к руководству. Рассматривая общую систему отношений, уместно провести аналогию с позициями сторон, рассматриваемыми в концепции транзактного анализа Э. Берна: если стороны взаимодействия понимают позиции и ожидания друг друга правильно и «подыгрывают» друг другу, то взаимоотношения будут малоконфликтными, если восприятие позиций друг друга неадекватно, желание подыгрывать отсутствует, то неизбежны непонимание и конфликт. Например, руководство представляет себя в роли родителей, считая работников «детьми», и работники себя позиционируют как дети, нуждающиеся в отеческой руке. Такое взаимовосприятие хоть и неравное, но малоконфликтное. Если же руководство позиционирует себя как родителей, а работники хотят, чтобы их воспринимали как партнеров, то неизбежен конфликт. Это, на наш взгляд, суть принципиального уровня кадровой политики.
На более низком, функциональном уровне кадровой политики, реализуемой в повседневном взаимодействии менеджеров и рядовых работников, при наличии и соблюдении принципов взаимодействия групп в организации, разрабатываются функциональные элементы кадровой политики: политика в области подбора, в области продвижения, оценки, вознаграждения, охраны труда, обучения персонала и т. п. Если принцип «Персонал – это наши партнеры, самый ценный капитал организации» является ключевым, то на функциональном уровне проводится политика наращивания капитала (обучение, развитие), длительного найма, продвижения в первую очередь «своих», заботы о безопасности труда, высоком качестве трудовой жизни и т. п. Этому подходу должны соответствовать и программы, и конкретные решения. И можно себе представить, как реализуется кадровая политика, в основе которой лежит постулат: «Незаменимых людей нет. Мы никого не держим».
Рассмотрим подробнее философию и политику в области персонала ведущих японских компаний 1970-1980-х гг.
В японских корпорациях управление человеческими ресурсами занимает большое место и характеризуется прежде всего пожизненным наймом сотрудников, системой надбавок к зарплате за выслугу лет и наличием внутрифирменных профсоюзов, играющих роль своеобразного посредника между руководством и коллективом.
Корпоративная стратегия основывается на корпоративной философии; стратегические цели зависят от специфики компании и особенностей среды, в которой совершаются коммерческие операции. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) в целом рассматривается как интернализация человеческих ресурсов, что означает наем, подготовку и выдвижение внутренней рабочей силы (ориентацию на внутренний рынок труда компании). Для философии УЧР в японских корпорациях характерны особое внимание к трудовым ресурсам, а также патернализм, эгалитаризм[6], групповой характер работы и неклассовый подход в поиске консенсуса8.
Схематично это выглядит следующим образом (рис. 4.1).
Данные об этих элементах культуры корпораций Японии были получены в результате исследований, проведенных Т. Коно на 269 предприятиях, и приводятся в работе Р. Л. Кричевского9.
Базовые цели японских компаний в основном выглядят так:
1. Служение обществу, организации.
1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь.
1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание.
1.3. Процветание корпорации.
2. Справедливая прибыль.
3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия.
4. Благосостояние работников, уважение к работнику.
Общая политика определяется следующим образом:
1. Прогрессивность, активность, созидательность.
2. Аналитический, научный подход.
3. Высокая производительность.
4. Прогресс технологии корпорации.
Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:
1. Отношение к компании.
1.1. Преданность.
1.2. Благодарность.
2. Отношение к работе.
2.1. Усердие.
2.2. Ответственность, исполнение долга.
2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость.
2.4. Чувство гордости за свою работу.
Рис. 4.1. Система управления человеческими ресурсами в японских компаниях10
3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным.
3.1. Сотрудничество.
3.2. Приязнь и учтивость.
4. Отношение к себе.
4.1. Здоровье.
4.2. Прилежание.
4.3. Бодрость.
4.4. Моральная устойчивость.
Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпорации являются предметом постоянной заботы. Так, в компании Matsushita electric на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Таков, собственно, адаптационный период для новичков этой компании, включающий профессиональную и социальную адаптацию и интернализацию, то есть включение работником в структуру собственных ценностей и целей основных элементов культуры компании. Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими факторами внедрения и поддержания корпоративной культуры, ее проникновения в психику и мотивацию персонала.
Приведем и деловое кредо компании Matsushita electric.
Миссия:
а) быть членом промышленного сообщества;
б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;
в) изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии.
Базовые цели:
а) рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;
б) получение прибыли путем служения обществу;
в) честная конкуренция на рынке;
г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;
д) участие всех работников компании в ее управлении.
Кодекс поведения сотрудников (так называемые «семь духов» компании Matsushita):
а) обеспечение высокого вклада фирмы Matsushita в промышленность;
б) честность и преданность;
в) гармония и сотрудничество;
г) борьба за улучшения;
д) учтивость и скромность;
е) адаптация и восприимчивость;
ж) признательность.
Работа в командах и факторы ее эффективности
Совет директоров, правление, собрание акционеров, производственное совещание («планерка»), группа разработчиков нового продукта или услуги, творческие коллективы в сфере искусства, комплексная производственная бригада – вот далеко не полный перечень групп, которые собираются систематически. Для чего они это делают? Для получения результатов, которые недостижимы или не столь высоки, если работать по отдельности, не контактируя друг с другом. И не только потому, что контакт «глаза в глаза» позволяет людям лучше понять друг друга, воспринимая эмоциональный аспект общения через невербальные каналы, но и потому, что в группе может происходить (и на это нацелена деятельность любого руководителя) интеграция личных потенциалов. Группа по отношению к личности – иная система, и ее потенциал – иной. Идеал группы, занимающейся совместной деятельностью, – команда мечты, где практически полностью реализуется групповой потенциал, а деятельность как единства обычно намного более продуктивна, чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а срывы случайны.
Так что же может произойти с личными потенциалами членов группы?
Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т. е. наличие или отсутствие общих устремлений.
При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: например, в продуктивно работающей группе, в условиях «мозгового штурма» происходит «взаимный интеллектуальный разогрев», следствием которого является озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.
«Нечеловеческий» пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе при грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.
Если каждый из двоих членов группы обладает исходным потенциалом такого размера: — вместе они смогут «выдать» совместный потенциал такого размера: — ——
Добавку — к простой сумме потенциалов можно считать эффектом синергии, или результатом взаимодействия сил, а также мультипликационным эффектом. Условия для проявления такого совместного потенциала – наличие общекомандных целей, которые одинаково понимаются членами команды, разделяются и принимаются как приоритетные; взаимопонимание; сотрудничество; доверие.
При неодинаковой направленности потенциалов (разнонаправленности целей) возможны такие варианты, как на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Взаимодействие потениалов при разнонаправленности целей
Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж с отдачей в перспективе.
Вариант б: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.
Вариант в: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Возможно наличие латентного, то есть скрытого конфликта между членами группы.
Признак команды мечты – частое достижение мультипликационного эффекта, вдохновенная «игра» коллектива.
Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы, так подобрать (или так развивать имеющихся) подчиненных и коммуникации между ними, чтобы получить стабильно высокую отдачу, сформировать и поддержать команду мечты.
Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяется творческий потенциал. Умственные способности людей настолько специфичны, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем задействования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не пропадают зря, поскольку каждый человек в течение жизни «рождает» хотя бы одну полезную идею – нужно только суметь ее воспринять.
Приведем несколько признаков эффективно работающей команды11:
• Эффективно работающая команда состоит из взаимозависимых, согласованно действующих участников.
• Эффективная команда помогает своим членам работать более продуктивно. Участники команды показывают более высокие результаты, чем самые лучшие профессионалы, работающие изолированно друг от друга. Это эффект групповой фасилитации, то есть облегчения деятельности членов группы за счет поддержки со стороны коллег и соответствующей благоприятной и благожелательной атмосферы.
• Эффективно работающая команда функционирует столь успешно, что создает некий магнетизм, приобретает притягательность. Члены таких команд хотят работать только в них, поскольку это участие дает им ряд преимуществ. Подобные команды привлекательны и для других членов организации, перспектива перевода в такую команду рассматривается как мощный стимул.
• Эффективные команды не всегда имеют постоянного лидера. Поскольку команда развивается, эта роль может переходить от одного участника к другому.
• Члены эффективно работающей команды заботятся друг о друге. Внимание оказывается всем – каждый работник является составной частью единой команды.
• Участники и лидеры эффективно работающих команд поддерживают друг друга. Каждый участник или лидер
команды старается подбодрить и вселить оптимизм в остальных.
• В эффективно работающей команде царит атмосфера взаимного доверия. Члены команды демонстрируют единство и проявляют заинтересованность в достижении как успеха в составе команды, так и каждого человека в отдельности.
79 % фирм, попавших в список 1000 лучших компаний журнала «Fortune», сообщили, что они широко используют работу самоуправляемых рабочих команд; доля же фирм, использующих рабочие группы, согласно этим данным, достигает 91 %. Исследование 1293 американских компаний, проведенное Американским обществом контроля качества (ASOC) и организацией Гэллапа, показало, что свыше 80 % респондентов так или иначе участвуют в определенных видах командной деятельности, связанной главным образом с решением проблем. Иными словами, умение лидировать и управлять командами и командной работой стало стандартным требованием, предъявляемым к руководителям большинства организаций. В одном из опросов самым важным навыком работников было названо их умение работать в команде.
Влияние участия людей в командах на организацию и на них самих приведено в табл. 4.2.
Приведем фрагменты из статьи С. Лескова «Когда интуицию глючит», опубликованной в газете «Известия-Наука» № 6 за 2004 год12:
«Бенджамин Франклин, один из самых великих американцев, перед принятием важного решения производил “калькуляцию блага”: аккуратно выписывал в две колонки все “за” и “против”. Но не все в жизни можно расставить по колонкам. По колонкам часто придешь в тупик. Черно-белая бинарная логика, разработанная еще Аристотелем и ставшая принципом строения компьютерного мозга, в реальной жизни просто не работает.
Вот задача. В городе бушует эпидемия, которая грозит скосить 600 человек. Медики предложили две программы борьбы с эпидемией. Если принять первую программу – будут спасены 200 человек. Если вторую – один шанс из трех, что будут спасены 600 человек, и два шанса из трех, что не удастся спасти никого. В тестах 72 % опрошенных голосуют за первую программу. Но вот другая задача. Если принять одну программу – умрут 400 человек. Если вторую – один шанс из трех, что не умрет никто, но два шанса из трех, что умрут все. 78 % голосуют за вторую программу. А программы-то одинаковые, задача одна. То есть важна не информация, в которой легко разобралась бы любая машина, а то, как эта информация преподнесена. Это понимает любой человек.
Таблица 4.2
Влияние участия работников в командах на организацию и на них самих
В исследовании участвовало 439 фирм из списка «Fortune»
И потому машина, работающая по правилам четкой логики, не может стать полноправным помощником человека и все более отстает от требований времени. Как, к примеру, спрогнозировать результаты выборов, от которых могут зависеть судьбы мира? Во многих задачах – от распознавания образов до анализа ситуации на финансовых рынках – рациональная логика дает сбои. Управление сложными техническими процессами, как говорят академики Владимир Левин и Всеволод Бурцев, часто сводится к решению задач с размытой логикой.
Первым математиком, который задумался над этой проблемой, был профессор Лотфи Заде из Калифорнийского университета. (Он был эмигрантом из Ирана, куда его семья перебралась из России.) Существует красивая легенда о том, как была придумана теория “нечетких множеств”. Однажды Лотфи Заде ночь напролет спорил со своим приятелем, чья жена привлекательнее. Дискуссия не привела к общему согласию. Профессор Заде понял, что корень зла кроется в том, что понятие “привлекательность” носит размытый характер. И тогда он облек его в числовую форму. Неизвестно, как отнеслась к этим упражнениям его покинутая в ту ночь жена, но в математике родилось новое направление.
Быть может, высшим признанием этого математического направления стала Нобелевская премия по экономике за 2002 г., которая была присуждена американцу Дэниелу Канеману. Этой премией по существу экономисты извинились перед миром за то, что 300 лет (таков возраст понятия “калькуляция блага”) морочили человечеству голову. Профессор Канеман всю жизнь посвятил опровержению главного тезиса экономической науки – о рациональности человеческого поведения. Теория Канемана доказывает, что человек в своих решениях основывается на интуитивных представлениях и тем самым опровергает принципы программирования, построенные на рациональной бинарной логике.
Сегодня исследования в области нечеткой логики получили широкую поддержку в мире. Уже появились микрочипы, основанные на нечеткой логике. В США теория иранца Заде применяется при оценке политических рейтингов, анализе новых рынков, биржевой игре, к ней прибегает Пентагон при выборе оптимальных решений. НАСА использует нечеткую логику в маневрах по стыковке космических аппаратов. В Японии на принципах нечеткой логики построено управление транспортными потоками на железной дороге и сложными химическими процессами. В Западной Европе теория используется при управлении печами в металлургии. Исследованиями в этой области занимаются такие киты, как IBM, Honda, Mitsubishi, Sony, Sharp, Mazda, Toyota, Xerox…»
В современных условиях многие важные решения менеджеры вынуждены принимать на основе интуитивных представлений (появилось выражение «интуитивный менеджмент»).
Никто не говорит об исключении из управленческой практики расчетов, обоснований, прогнозов, моделей и других чрезвычайно важных инструментов, способствующих повышению качества решений. Да и интуитивное решение возникает не само по себе, а только на основе знаний и опыта, как продукт работы мозга, не поддающийся четкой логике и осмыслению. Принципы нечеткой логики еще не стали достоянием масс, а интуитивные решения уже превратились почти в повседневную необходимость. Повысить качество интуитивных решений, расширить поле вариантов, используя интуицию многих людей, и помогает работа в командах.
Проектирование организации
Введение командной работы в организации требует тщательно проработанного проекта. Чтобы найти альтернативу для сборочного конвейера, недостаточно взять ножницы и разрезать большую систему на части, а затем сложить их заново. При создании как горизонтальных, так и продуктовых команд применяются важные структурные критерии:
• комплексная задача выполняется полностью и независимо;
• в организации сформирована хорошая связь между группами;
• группа обладает достаточным инструментарием для выполнения задач;
• хорошая внутренняя организация труда в команде.
Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она только часть большой системы. Если этот факт рано или поздно не принять в расчет, то останется угроза, что окружающая структура отвергнет команду как чужеродное тело. Благодаря введению в 1960-1970-х гг. полуавтономных команд был получен один из наиболее важных уроков: введение в организации командного подхода требует организационного проектирования. Задачи надо распределять и внутри, и между командами, а системы должны включать контроль трудового процесса. С 1980 г. разработка проектов стратегий, основанных на командной работе, достигла значительного прогресса не только на бумаге, но и на практике. Подходы, описанные в специальной литературе, имеют следующие общие черты:
• организация рассматривается как единое целое;
• проектирование фокусируется на производственных потоках;
• ответственность переходит на самый нижний уровень организации, какой только возможен;
• формальные правила и инструменты проектирования используются по мере прохождения ясной последовательности спроектированных этапов.
Основная логика, на которую опираются эти подходы, становится видимой на трех центральных проектных стадиях, описанных далее с использованием терминологии датской версии социотехнического системного подхода.
Стадия 1: функциональные требования.
Перепроектирование дает организации возможность более полно соответствовать требованиям, предъявляемым к ней внешней средой, – как текущим, так и будущим. Стратегический анализ сильных и слабых сторон, факторов, благоприятствующих и угрожающих организации, служит базой для формулирования функциональных запросов. На практике этот анализ подразумевает деятельность большой группы менеджеров и работников с целью определения наилучшей отправной точки и необходимых организации видов поддержки в процессе перепроектирования. Функциональные требования могут быть связаны со всеми аспектами бизнеса, например: должно быть возможным выполнение заказа в течение трех недель; стоимость запасов не должна превышать 10 % общего капитала; процентная ставка по ссудам до востребования должна быть снижена не менее чем на 1 %; качество работы должно соответствовать квалификации рабочей силы.
Стадия 2: производственная структура.
В фокус перепроектирования следует поместить производственный процесс – систему действий, с помощью которой материальные и информационные потоки преобразуются в продукцию и услуги. Это также можно определить как производственную структуру. Перепроектирование концентрируется на создании параллельных производственных потоков – связанных потоков более или менее похожих последовательностей операций. На машиностроительном заводе это может относиться к производству деталей машин, изготовляемых при выполнении сходных операций и имеющих близкие размеры. В страховой компании речь может идти об услугах, выполняемых для какой-либо категории клиентов. При определении параллельных потоков важно учитывать, что между ними возможно взаимодействие. Необходимо решить большую часть проблем, связанных с внутренними процессами параллельных потоков. В результате их формирования значительно уменьшается число возможных вариантов внутренних операционных моделей. Большая комплексная система трансформируется в ряд меньших упорядоченных производственных единиц, каждая из которых отвечает за часть всего потока. Производственные (продуктовые) команды отвечают или за весь продукт, или за его значительную долю, за комплект. В ситуации производства сложного продукта, например автомобиля или большой информационной системы, часто бывает необходимо сформировать модули или сегменты. При этом сегментация означает не разбиение задач, а объединение значимых составляющих всего процесса. Продуктовая структура разрабатывается сверху вниз: сначала создается глобальная структура, потом структура по задачам на уровне группы и каждого человека. Это логично, так как глобальные структуры (основные потоки и сегменты) определяют степень свободы при проектировании уровней, на которых производятся детали, а не наоборот.
Стадия 3: контролирующая структура.
В этом подходе контролирующая структура формируется на основе производственной. Во-первых, необходимо установить, что именно требует контроля, прежде чем определять, как контролировать производственную систему. Если производственную структуру можно упростить, то следует упростить и контролирующую структуру, которую, в отличие от производственной, проектируют снизу вверх. Ведущим выступает следующий принцип: все, что можно контролировать на уровне цеха, внутри и между командами, должно контролироваться именно здесь. Принимаемые решения контролируются на следующем уровне, и только наиболее существенные (стратегические) задачи находятся под контролем управленческой команды. При проектировании контролирующей структуры большая часть административной деятельности (планирование, техническая поддержка, контроль качества) переносится как можно ближе к производственным потокам. Эта деятельность в основном выполняется самой производственной командой.
Таким образом, появляются более или менее комплексные фирмы, способные самостоятельно контролировать максимум операций и решений. Той же организационной логике фирма следует на каждом уровне. В связи с этим Х. Дж. Варнеке говорит о «фрактальной компании», в которой свойства целого присущи и каждому уровню системы. Этот подход широко применяется в разных фирмах: на предприятиях, занимающихся сборкой автомобилей, в страховых компаниях, на машиностроительных заводах, на участках технической поддержки самолетов, в банках, на почтах и нефтеочистительных заводах. Для предотвращения проектных ошибок, которые впоследствии трудно исправить, важно следовать тщательно разработанной проектной стратегии и четко соблюдать последовательность действий.
Что объединяет членов группы?
По существу процессы, которые лежат в основе развития группы, относятся к двум областям. Группа проявляет активность как в направлении достижения целей или решения задач, так и в направлении поддержания своего существования. Первая деятельность (функции решения задач) нацелена на достижение целей или выполнение работы. Функция поддержки ориентирована на создание групповой атмосферы, сохранение хороших взаимоотношений и благополучия внутри группы. Излишний упор на одну из областей в ущерб другой приводит к разочарованию, неудовлетворенности и замыканию в себе. Чтобы командная работа была эффективной, необходимо рационально уравновесить обе эти сферы деятельности. В соответствии с целями группы развивается структура, связанная с функцией решения задач. Одновременно на основе функции поддержки развивается структура, которая соответствует эмоциональным потребностям членов группы*. Объединение двух этих областей в результате приводит к такому развитию группы, когда путем компромиссов уравновешиваются функции решения задач, потребности в поддержке и поведение.
Качество трудовой жизни
Среди показателей, называемых американским ученым Скоттом Д. Синком в качестве способных отразить конечные результаты деятельности организации, есть обобщенный параметр качество трудовой жизни (КТЖ)13. Он характеризует уровень благоприятствования с точки зрения работника общего рабочего окружения организации14. Этот параметр отражает восприятие людьми таких аспектов труда и жизни в организации, как:
• удовлетворенность трудом;
• удовлетворенность стимулированием, системой вознаграждений;
• удовлетворенность руководством;
• удовлетворенность своим пребыванием в коллективе;
• наличие чувства безопасности: степень социальной защищенности, безопасность труда, минимизация стрессов;
• уверенность работников в своем будущем;
• удовлетворенность нормированием и организацией труда;
• степень открытости коммуникаций;
• удовлетворенность продвижением по карьерной лестнице;
• участие в принятии решений;
• гордость за свою организацию и т. д.
Основные усилия по улучшению КТЖ зачастую акцентируются на оптимизации рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений «работники-менеджмент». Качество трудовой жизни рассматривается как важнейший фактор обеспечения лояльности работников к своей организации. К примеру, повышению КТЖ на японских предприятиях способствовал набор мероприятий, описываемых в конце главы.
Вопросы формирования благоприятной психологической атмосферы, снижения стрессов, повышения работоспособности персонала, уровня безопасности труда рассматриваются современными компаниями в ряду приоритетных. Это направление заботы о работниках имеет совершенно определенную экономическую подоплеку. Известно, что стресс, утомление на работе не только снижают производительность труда, но и приводят к дополнительным издержкам для работодателя.
Снижение стресса
Действию долговременных и неизбежных стрессоров можно противопоставить развитие внутренней устойчивости, которая в данном случае равносильна способности противостоять негативному действию стрессов15.
Наиболее устойчивы те индивиды, которым удалось достичь состояния жизненного равновесия, но это возможно только в случае их активного участия во всех естественных для человека видах деятельности.
Когда мы испытываем стресс в определенной сфере нашей жизни (к примеру, перегружены работой), мы уделяем ей особое внимание. Это естественная, но по ряду причин контрпродуктивная реакция. Во-первых, чем больше внимания мы будем уделять работе, тем более скованными и менее творческими будут наши действия. Мы утрачиваем ясную перспективу, лишаемся возможности взглянуть на ситуацию по-новому и быстрее переутомляемся. Многие прорывы в решении проблем сопряжены именно с тем, что у нас существует возможность стимулировать свою умственную деятельность иными, не связанными с работой видами активности. Именно по этой причине некоторые крупные корпорации дают своим старшим менеджерам возможность «развеяться» в каких-нибудь дальних местностях, приглашают драматические труппы для совершения театрального действа перед заседанием высшего совета, требуют участия в деятельности социальных служб и в мероприятиях, никак не связанных с работой.
Во-вторых, отдохнувший и снявший с себя излишнее напряжение человек способен на большее. Один управляющий банка, участвовавший в семинаре по развитию управленческих навыков, сообщил, что он смог убедиться в пользе отдыха в конце рабочей недели (которым он прежде пренебрегал) на собственном опыте, обнаружив, что в понедельник его производительность вдвое превышала производительность коллег, проводивших выходные дни на работе.
В-третьих, издержки, связанные с заболеваниями, обусловленными стрессом, существенно снижаются в тех случаях, когда работники принимают участие в оздоровительных программах. Исследования, проводившиеся Ассоциацией Fitness for Business, показали, что компании получают в среднем от $3 до $4 отдачи в расчете на каждый доллар, вложенный ими в оздоровительные мероприятия. Например, компания AT & T предполагает сэкономить благодаря таким инвестициям в ближайшие 10 лет свыше $72 млн.
Хорошо развитые люди, уделяющие должное внимание не только работе, но и культурной, физической, духовной, семейной, социальной и интеллектуальной сторонам жизни, работают с большей производительностью и меньше подвержены стрессам, чем так называемые трудоголики.
Укрепление физического состояния работников
Одним из самых важных аспектов развития устойчивости является физическое состояние индивида, которым во многом определяется его способность сопротивляться стрессам. Физическая устойчивость зависит прежде всего от двух факторов: состояния сердечно-сосудистой системы и правильного питания.
Mesa Petroleum ежегодно экономит до $1,6 млн благодаря особой оздоровительной программе, в которой принимают участие все 650 ее сотрудников. Благодаря программе «Live for Life» компании Johnson & Johnson удалось существенно сократить количество невыходов на работу и снизить уровень издержек, связанных с болезнями (размер экономии в расчете на одного работника составил $378). Те работники General Electric Aircraft из Цинциннати, которые принимали участие в тренировках, пропустили в среднем на 45 % рабочих дней меньше, чем те, кто не тренировался. Prudential Life Insurance сообщает о том, что введение фитнес-программы на работе уже через 5 лет привело к сокращению издержек на медицину на 46 %. Scoular Grain Company для своих 600 работников открыла фитнес-центр, позволивший ежегодно экономить на затратах на сохранение здоровья $1 млн – более чем по $1500 на человека. Преимущества для работников и организации системы поддержания должной физической формы сегодня уже ни у кого не вызывают сомнений.
Справедливость вознаграждения, социальные программы, льготы
Восприятие стимулирования, в частности размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них – субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. За точку сравнения может быть принят средний уровень зарплаты в стране или отрасли, в регионе, в соседней организации, в другом подразделении, на соседнем рабочем месте.
Сложная проблема – восприятие и реакция на разрыв в уровне оплаты труда между рядовыми работниками и руководством.
Дайджест прессы «24 часа» № 10 за 2000 г. со ссылкой на лондонскую газету New Statesment and sosiety от 31.01.2000 поместил следующую заметку:
«Главные менеджеры британских предприятий имеют в 18 раз большие оклады, чем рядовые сотрудники. Такой разницы нет ни в одной другой стране ЕС».
Считается, что большая разница в зарплате воспринимается работниками как несправедливая и может привести к конфликту. В России, где всегда можно сослаться на соседнее предприятие или отрасль, где плата за труд еще меньше, а тем более на бюджетников и пенсионеров, работодатели не считают реальной угрозу социального взрыва, поэтому разница в заработной плате руководителей компаний и сотрудников может достигать десятков раз.
В конце 1999 г. в российских СМИ был освещен такой факт. Государство решило уволить руководителя принадлежащей ему фармацевтической компании за неэффективную (с точки зрения владельца) экономическую политику. Работники этой компании встали на защиту своего руководителя, поскольку получали в среднем по 5–6 тысяч рублей в месяц, что было очень неплохо даже для Москвы, где находилось предприятие. Людей не возмущал тот факт, что руководитель (напомним, предприятия государственного, а значит, существующего в тесном взаимодействии с госбюджетом) назначил себе оклад в размере тоже 5 тысяч, но только долларов. Разрыв в уровне заработной платы – в 26 раз.
В этом случае кроме специфики нашего восприятия справедливости, сформировавшегося в специфических же условиях российской экономики, можно увидеть и пример группового эгоизма: мы зарабатываем, и слава Богу, а бюджет нас не интересует, не отчисляли – и не будем. Очевиден низкий уровень социального сознания в этом коллективе, но, к сожалению, сейчас больше в чести поговорка: «Моя хата с краю – ничего не знаю». Трудно ожидать сознательности от людей, которым «элита» постоянно демонстрирует примеры группового эгоизма.
Приведем один из перечней вариантов социальных программ, которые могут быть разработаны и реализованы в интересах развития и персонала, и самой организации. Эта группа программ нацелена в основном на повышение лояльности к компании и удовлетворение потребностей персонала16.
1. Программы стимулирования повышения компетенции персонала, улучшения профессиональной гибкости. В частности, устанавливается вознаграждение за овладение навыками и знаниями, полезными для организации.
2. Программы обеспечения гибкости персонала по времени.
3. Программы обучения персонала (общее и специальное образование, повышение квалификации, переквалификация, приобретение второй специальности, освоение смежных профессий).
4. Комплексная программа стимулирования труда (материального и морального).
5. Программы повышения безопасности труда.
6. Программы социального страхования работников.
7. Программы корпоративного развития персонала (крупной корпорации).
8. Программы пенсионного обеспечения.
9. Программы льгот при приобретении продукции предприятия.
10. Программы медицинского обслуживания.
11. Программы помощи в воспитании и обучении детей сотрудников и организации детского отдыха.
12. Программы долевого участия в строительстве жилья, предоставления кредитов на улучшение жилищных условий, на приобретение предметов быта.
Удовлетворенность карьерой
Удовлетворенность карьерой сотрудников организации определяется достаточно большим числом факторов. Среди них17:
• востребованность профессиональных навыков и знаний сотрудника;
• соответствие планов организации и самого сотрудника относительно его карьерного продвижения;
• уверенность сотрудника в будущем продвижении в рамках организации;
• справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих подобную работу;
• справедливость при оценке работы и при выдвижении на более высокие посты.
Как видно из этого перечня, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением тесно связана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом, заработной платой и выполнение организацией карьерных обязательств.
Особое значение, которое придается справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера – своего рода «психологический контракт». Неудовлетворенность сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливого решения руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокий пост. Особенно острое чувство несправедливости, и вследствие этого неудовлетворенности, возникает, когда в понимании сотрудника руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, человек надеялся, что руководство предложит ему более высокую должность в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, то у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов имеет для компании очевидные последствия: руководству не надо давать обещание, которое оно потом не сможет выполнить, а следует создавать условия для того, чтобы все выдвижения осуществлялись честно и остальные это ясно понимали.
Безопасность труда
Статья 209 Трудового кодекса РФ дает следующие определения охраны труда и смежных понятий:
Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
Условия труда – совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.
Читать бесплатно другие книги:
