Главная
Спивак Владимир
Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Читать онлайн бесплатно

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир

Поддерживающая коммуникация имеет восемь атрибутов.

• Ориентация на проблему, а не на личность (фокус на задачах или результатах, но не на личностях и характеристиках).

Пример: «Как мы сможем решить эту проблему?», но не «Потому что вся проблема в вас самих».

• Конгруэнтность (фокус на правдивости сообщений, вербальная (словесная) форма которых адекватна мыслям и чувствам).

Пример: «Ваше поведение меня огорчает», но не «Вам кажется, что я огорчен? Нет, все прекрасно».

• Описание, а не оценка (фокус внимания на описании объективных фактов, событий, вашей реакции на них, а также на представлении альтернатив).

Пример: «Произошло то-то и то-то; моя реакция такова; по-видимому, наиболее приемлемым будет…», но не «Вы все сделали неправильно».

• Возвышение, а не унижение (фокус на тех высказываниях, которые способствуют установлению атмосферы взаимного уважения и сотрудничества, гибкости и выявлению области согласия).

Пример: «У меня есть кое-какие идеи, но нет ли у вас каких-либо предложений?», но не «Вы все равно не поймете, так что мы сделаем по-моему».

• Конкретизация, а не обобщения (фокус на конкретной ситуации или проблеме).

Пример: «За время собрания вы перебили меня трижды», но не «Вы всегда пытаетесь привлечь к себе внимание».

• Связность (фокус на высказываниях, вытекающих из того, что было сказано ранее, и направленных на установление отношений взаимопомощи).

Пример: «Исходя из того, что было сказано вами, я сформулирую другую точку зрения», но не «Я хочу сказать следующее (независимо от того, что вы только что сказали)».

• Авторство, а не обезличивание (фокус на принятии ответственности за свои утверждения путем использования местоимения «Я»).

Пример: «Я решил отклонить ваше предложение, поскольку.», но не «Идея неплохая, но она должна быть одобрена».

• Рефлексивное, а не одностороннее слушание (фокус на проявлении всевозможных адекватных (прежде всего рефлексивных) реакций).

Пример: «Как вы полагаете, что может нам помешать?», но не «Как я сказал ранее, вы совершили слишком много ошибок. Так дальше дело не пойдет».

Недостаточно владеть отдельными атрибутами или использовать лишь некоторые из них. Поддерживающая коммуникация – сложный системный процесс, где каждый атрибут обеспечивает лишь одну грань общения, и только их совместное и полное применение позволяет говорить об истинно поддерживающей коммуникации. Это как правила этикета, соблюдение которых обеспечивает ваш имидж приятного и воспитанного человека: недостаточно правильно держать столовые приборы, нужно уметь ими пользоваться, владеть искусством вести беседу, правильно говорить, достойно реагировать на замечания, уместно и опрятно одеваться, быть достаточно эрудированным и т. п.

Использование поддерживающей коммуникации позволяет не только обеспечивать требуемую точность передачи сообщений, но и поддерживать и даже укреплять отношения собеседников путем взаимного обмена информацией, мнениями и точками зрения. В результате возникает позитивное межличностное взаимодействие.

Иностранные конкуренты, особенно японцы, научили американцев тому, что хорошие отношения работников между собой и с руководством равносильны конкурентным преимуществам. Дж. Хэнсон нашел, что позитивное интерперсональное взаимодействие между менеджерами и подчиненными оказывает в три раза большее влияние на эффективность работы компаний (исследовалась деятельность 40 крупных компаний в течение пяти лет), чем рыночная доля, капиталоемкость, размеры компании и темпы роста продаж, вместе взятые. Таким образом, поддерживающая коммуникация – это не просто техника создания впечатления хорошего человека, но и способ обеспечения конкурентных преимуществ.

Наставничество и консультирование

Принципы поддерживающей коммуникации становятся особенно наглядными при их практическом использовании для решения самой сложной задачи интерперсональной коммуникации – наставничества и консультирования подчиненных. Занимаясь наставничеством, менеджеры должны давать подчиненным советы, снабжать их информацией, устанавливать стандарты, помогая им развивать свои трудовые навыки. При консультировании менеджеры помогают подчиненным определять и решать проблемы, касающиеся душевного состояния, эмоций или личных качеств. Таким образом, при наставничестве мы фокусируем внимание на способностях, а при консультировании – на взглядах, отношениях.

Умелое наставничество и консультирование особенно важны при: 1) поощрении достижений и 2) коррекции проблемного поведения и установок. Наставничество и консультирование оказываются более сложным делом в ситуациях, когда работники не оправдывают ожиданий руководства, их позиция деструктивна или люди вступают в конфликты между собой. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные изменили свое отношение или поведение, ему приходится прибегать к наставничеству или консультированию. В подобных ситуациях на него ложится ответственность за обеспечение негативной обратной связи или предоставление подчиненным возможности очертить круг проблем, которых они хотели бы избежать. Менеджерам необходимо критиковать и корректировать поведение подчиненных так, чтобы результаты труда, чувства людей и взаимоотношения оставались положительными.

Наставничество и консультирование значительно осложняются опасностью оскорбить или задеть самолюбие подчиненного. Риск настолько велик, что многие менеджеры предпочитают вообще не учитывать чувств и реакции подчиненных и применяют директивные подходы («приспосабливайся или уходи»). Или, наоборот, они управляют мягко, избегая конфронтации, используя тонкие намеки из боязни повлиять на чувства и разрушить отношения (подход «не волнуйся и будь счастлив»). Принципы, описываемые далее, призваны обеспечить не только точную передачу сообщений в ситуациях, затрагивающих чувства, но и повышенный уровень мотивации, увеличение продуктивности и улучшение межличностных отношений.

Разумеется, навыки наставничества и консультирования помогут руководителю и в том случае, если негативной обратной связи не требуется, например когда подчиненные просят совета, хотят поделиться своими проблемами или высказать пожелания. Иногда одного умения слушать оказывается вполне достаточно. Хотя в подобных ситуациях риск ухудшения отношений, нанесения душевных ран или возникновения защитных реакций и не так велик, владение коммуникативными навыками окажется совсем не лишним.

Защитные реакции и неодобрение

Если в ходе наставничества или консультирования подчиненных будут нарушены принципы поддерживающей коммуникации, вы можете столкнуться с двумя серьезнейшими проблемами, которые обернутся рядом негативных следствий. Эти проблемы – защитные реакции и неодобрение.

Поддерживающая коммуникация позволяет создать атмосферу поддержки, взаимопонимания и взаимопомощи, преодолеть две основные трудности, обусловленные плохими интерперсональными коммуникациями.

Защитные реакции характерны тем, что:

• коммуникация вызывает у индивида чувство тревоги и уязвимости;

• стремление защитить себя становится ведущим;

• энергия расходуется на защиту, а не на выслушивание собеседника;

• обычные явные проявления – агрессия, гнев, соперничество или стремление уклониться.

Неодобрение имеет место, если:

• коммуникация вызывает у индивида чувство некомпетентности, неполноценности или незначительности;

• человек пытается доказать свою состоятельность;

• энергия тратится скорее на самоутверждение, чем на выслушивание собеседника;

• демонстративное, эгоцентрическое поведение, отчуждение, потеря мотивации – обычные реакции.

Защитная реакция – эмоциональное и физическое состояние, при котором человек возбуждается, отдаляется, смущается и склоняется к контратаке. Защитные реакции возникают в тех случаях, когда коммуникация вызывает у одной из сторон чувство тревоги или опасения. Соответственно, для этой стороны самой важной проблемой становится проблема защиты, а не выслушивание, так что защитная реакция блокирует и восприятие сообщения, и межличностные отношения. Совершенно очевидно, что наставничество или консультирование неэффективно, если у подчиненного появилась защитная реакция. «Оборонительное» мышление может пустить в организации серьезные корни. Преодоление его возможно только при условии понимания менеджером собственных защитных реакций и использования им принципов поддерживающей коммуникации. Вторым препятствием является неодобрение, возникающее в тех случаях, когда одна из взаимодействующих сторон вследствие коммуникации испытывает ощущение собственной неполноценности, некомпетентности или незначительности. Люди, получающие информацию, чувствуют, что их значимость ставится под сомнение, и, соответственно, всячески пытаются доказать свою состоятельность, вместо того чтобы слушать и воспринимать. К числу обычных в этом случае реакций относятся стремление к самовозвеличиванию, рисовка, утрата мотивации, отчуждение и потеря интереса к собеседнику.

Приведем характеристики описательной (в отличие от оценочной) коммуникации:

1. Дайте объективное описание события, поведения или обстоятельств – избегайте обвинений, представьте объективные данные или свидетельства.

Пример: «За этот месяц три клиента жаловались мне на то, что вы никак не отреагировали на их заявки».

2. Фокусируйтесь на поведении и на ваших реакциях, но не на личных особенностях других лиц – расскажите о своих реакциях и чувствах; опишите объективные последствия, к которым привели или должны привести предпринятые действия.

Пример: «Боюсь, что если мы будем вести себя так же, мы потеряем всех клиентов».

3. Фокусируйтесь на решениях – избегайте дискуссии о том, кто прав и кто виноват; предложите приемлемый вариант; будьте открыты для других альтернатив.

Пример: «Мы должны вернуть их доверие и показать свою обязательность. Я рекомендовал бы вам произвести анализ их систем».

Большинство людей, вне зависимости от их национальной (культурной) принадлежности, стремятся к повышению качества и эффективности своей работы и к увеличению своего вклада в общее дело. В тех случаях, когда менеджеры используют принципы поддерживающей коммуникации не как средство манипуляции, но как технику, способствующую развитию и совершенствованию производства, подчиненные, как правило, склонны воспринимать их как нечто само собой разумеющееся.

Инструктаж

В категорию инструктирующих реакций входят указания, оценки, выражение личного мнения. Подобная реакция помещает в центр внимания коммуникатора точку зрения слушателя, что дает слушателю возможность контролировать ход разговора. Достоинства этой реакции состоят в том, что она позволяет коммуникатору понять то, что ему не было ясно до сих пор, интерпретировать проблему и наметить, что нужно делать. Эта реакция наиболее эффективна в тех случаях, когда слушатель обладает большим опытом или более высоким уровнем компетенции, чем коммуникатор, или когда коммуникатор нуждается в руководстве.

Корректировка

Корректирующая реакция позволяет перенести фокус с проблемы коммуникатора на проблему, выбранную слушателем. Подобные реакции дают возможность отвлечь внимание от исходных проблем или высказываний. Слушатель изменяет предмет разговора. Он может противопоставить опыту коммуникатора собственный опыт («Я хочу рассказать о том, что случилось со мной в аналогичной ситуации.») или предложить совершенно новую тему («Это напоминает мне [о чем-то другом].»). Слушатель может решить, что обсуждаемая проблема непонятна коммуникатору, и прибегнуть к использованию различного рода примеров и аналогий. Или он может почувствовать, что коммуникатора следует убедить в том, что он не единственный, кому приходилось сталкиваться с данной проблемой, и что поддержка и понимание вполне достижимы.

Корректирующие реакции наиболее уместны в тех случаях, когда необходимо в чем-то переубедить собеседника или произвести некое сравнение. Они могут содействовать укреплению взаимоотношений, поскольку в их основе обычно лежит формула: «Я понимаю вас, поскольку нечто подобное пришлось испытать и мне (или кому-то еще)». Другая возможная формулировка: «Все будет хорошо. У других уже есть подобный опыт». Коррекция нередко используется для успокоения коммуникатора или слушателя. Изменение темы разговора в том случае, если одна из сторон испытывает в связи с ней неудобства и не желает отвечать на вопрос, что выражается в ответе, который не имеет к вопросу отношения, – вот характерный пример подобной реакции.

Слабой стороной корректирующих реакций является вероятность возникновения у коммуникатора предположений, что его сообщение не важно или что слушающий обладает более значительным опытом. Они могут привести к соперничеству или чувству, что слушатель «на одно очко впереди». Коррекция может быть истолкована следующим образом: «Мой опыт стоит больше, чем ваш». Помимо прочего, всегда существует опасность того, что вы отвлечете внимание собеседника от чего-то важного и заставите его заниматься чем-то маловажным.

Зондирование

Зондирующая, или проверочная, реакция представляет собой вопрос, имеющий непосредственное отношение к тому, что было сказано коммуникатором, или к теме, избранной слушателем. Цель зондирования состоит в получении дополнительной информации, в содействии коммуникатору, представляющему проблему, чтобы он рассказал о ней больше, или в облегчении слушателем нахождения более приемлемой реакции. Так, эффективное средство, позволяющее избежать оценок и «уколов», вызывающих защитную реакцию, – продолжать задавать вопросы. Расспрашивание помогает слушателю лучше понять позицию коммуникатора, что в ситуации наставничества позволяет остаться на позиции конкретики (а не обобщений), а в случае консультирования – формулировать описательные (а не оценочные) суждения. Вопросы, как правило, более нейтральны, чем утвердительные предложения.

Отражение

Основная цель реакции отражения состоит в зеркальном отражении высказывания коммуникатора, призванном свидетельствовать о том, что вы принимаете и осознаете высказываемую им точку зрения. Повторение высказывания другими словами создает у говорящего ощущение, что его слушают и понимают, и это подталкивает его к более глубокому рассмотрению темы. Реакция отражения (рефлексия) предполагает перефразирование и прояснение сообщения. Поддерживающие слушатели не просто имитируют коммуникацию, а принимают активное участие в осознании значения и восприятии разговора, позволяя коммуникаторам придерживаться избранной ими темы. Многие исследователи считают, что эта реакция должна быть наиболее типичной при поддерживающей коммуникации и, соответственно, при наставничестве и консультировании. Она делает коммуникацию прозрачной, двусторонней и способствует установлению более доверительных взаимоотношений. Потенциальный недостаток рефлексивной реакции состоит в том, что у коммуникаторов могут сложиться превратные впечатления о намерениях собеседника; так, они могут решить, что их неправильно поняли или что их слушали недостаточно внимательно. Они могут отреагировать на ваши слова следующим образом: «Я ведь так и сказал. Или вы меня не слушаете?». Иными словами, рефлексивная реакция может быть воспринята как искусственный прием или как следствие недостаточно внимательного отношения к сказанному.

В табл. 3.6 приведены все названные типы вопросов и проверок.

Таблица 3.6

Четыре типа проверок

Хорошие слушатели, используя рефлексивные реакции, обычно исходят из следующих правил:

1. Избегайте в вопросах многократного повтора одного и того же оборота, такого, к примеру, как «Вы чувствуете, что.», «Вы сказали, что.» или «Я правильно расслышал, вы сказали, что.».

2. Не повторяйте высказываний собеседника слово в слово. Старайтесь переформулировать их так, чтобы вы получили уверенность в том, что правильно поняли и что ваш собеседник узнал, что его правильно поняли.

3. Избегайте ситуации, когда слушатель не вносит вклада в беседу, а только имитирует участие в ней. (Мало повторять сказанное, необходимо поддерживать коммуникацию собственными суждениями.)

4. Желательно, чтобы ваши реакции не были безличными. К примеру, если подчиненный выражает недовольство слишком жестким контролем, который представляется ему указанием на некомпетентность и выражением недоверия со стороны начальства, то рефлексивная реакция на жалобу должна касаться прежде всего ощущений работника, а не стиля руководства.

5. Реагируйте прежде всего на эмоциональную составляющую. Эмоциональная окраска сообщения свидетельствует о том, что чувства играют в нем определяющую роль. Если вы их не осознаете и не примете во внимание, то они будут мешать вашему общению.

6. Ваша реакция должна быть исполнена живого участия. Но чрезмерное участие (восприятие чувств другого как своих), как и чрезмерная отстраненность, будет ошибкой.

7. Избегайте выражать как согласие, так и несогласие со сказанным. Используйте рефлексивные реакции для того, чтобы помочь коммуникатору глубже осознать проблему. Впоследствии это поможет вам решить ее.

Дистанционное управление персоналом

В современных организациях сервиса, в транснациональных корпорациях (ТНК), в организациях, имеющих филиалы, возникает объективная необходимость осуществлять управление персоналом на расстоянии.

Появление этой проблемы определяется:

• содержанием труда работников сферы сервиса, стремящихся предоставлять услуги как можно ближе к месту нахождения клиента;

• спецификой структуры ТНК, в которых головная контора и производственные единицы зачастую находятся в разных частях света, а управление производством должно осуществляться в оперативном режиме. Вынесение производства за пределы стран «золотого миллиарда» определяется возможностью экономии затрат, особенно на оплату труда, который в развивающихся странах намного дешевле. За счет этого, в частности, удалось потеснить Японию на ряде мировых рынков. Немаловажно и достигаемое за счет этого улучшение экологических условий в странах Запада;

• необходимостью обеспечения гибкости рабочего графика персонала, что предоставляет значительное удобство для самих работников, повышает привлекательность труда, позволяет организации экономить ресурсы и повышать экономическую эффективность.

В условиях географической удаленности руководителя от подчиненного контроль над действиями последнего представляет для руководителя «головную боль».

Действительно, недостаточно преданный организации сотрудник может использовать рабочее время и ресурсы организации в собственных интересах, нанося ущерб фирме. То же может происходить и с преданными работниками, у которых изменились обстоятельства жизни и собственные интересы стали доминировать над интересами организации. Такая смена установок может произойти латентно, и руководство нескоро о ней узнает.

В то же время установление жесткого контроля, который может быть осуществлен с помощью средств телекоммуникаций, может восприниматься работником как акт недоверия и вызвать снижение преданности. Работник может прибегнуть и ко лжи – сообщению недостоверной информации о своих делах.

Возможные пути решения проблем:

• исходная и свято соблюдаемая договоренность относительно периодичности и формы проверок;

• выделение в составе работы промежуточных этапов, завершающихся поддающимися контролю результатами, и контроль по этим этапам;

• осуществление скрытых форм контроля, что, правда, чревато разоблачением и последующей утратой доверия со стороны работника;

• организация командной работы с возложением ответственности за общий результат на лидера команды;

• применение технических средств контроля;

• обсуждение этих проблем в коллективе и выработка коллективного решения по поводу организации управления деятельностью в разных обстоятельствах.

Представляется полезным перенесение опыта организации обслуживания рабочих мест из области научной организации труда на область дистанционного управления персоналом. Действительно, управление правомерно рассматривать как своего рода услуги управленческого характера, поэтому можно говорить даже о клиентоориентированном подходе: управленец предоставляет качественную услугу, а клиент – объект управления – получает услугу и оценивает ее качество. Правда, здесь вряд ли будет уместен тезис «клиент всегда прав», поскольку начальник, «оказав управленческую услугу», сам становится клиентом, получающим результаты и оценивающим качество исполнения своего указания. Тем не менее такой подход позволяет прояснить характер взаимоотношений этих «объектов-субъектов» и повысить уровень взаимного уважения и ответственности.

Как известно, обслуживание рабочих мест классифицируется:

• по функциям (производственно-подготовительное, инструментальное, наладочное, контрольное, транспортноскладское, энергетическое, ремонтно-строительное, хозяйственно-бытовое, поддержание в рабочем состоянии основного и вспомогательного оборудования);

• по степени централизации (централизованное, децентрализованное, смешанное);

• по форме (стандартное, планово-предупредительное, дежурное).

Вид обслуживания зависит от типа производства, характера специализации, номенклатуры производимой продукции и других факторов. Принципы, закладываемые в основу выбора формы обслуживания рабочих мест: функциональность, плановость, комплексность, предупредительность, оперативность, высокое качество и надежность, экономичность.

Реализацию этих принципов и должно обеспечить дистанционное управление персоналом.

Переход к организации деятельности на принципах дистанционного управления, командной работы, сокращения численности персонала относится к мероприятиям реинжиниринга.

Реорганизация (реинжиниринг) – процесс изменения основных процедур ведения бизнеса с целью более эффективного использования персонала, техники и информационных ресурсов.

Что касается технического обеспечения этих процессов, то здесь научно-технический прогресс оказался на высоте.

«Темпы оснащения современного офиса сложным электронным оборудованием вне зависимости от размера организации растут с каждым днем. То, что было роскошью в течение последних десятилетий, – текстовые редакторы, персональные компьютеры, факсимильные аппараты, универсальные телефонные системы и цветные копировальные аппараты – стало уже обычным для офиса. Прогресс в области офисного оборудования увеличивает его производительность и надежность, но в то же время требует более высокого уровня знаний в области техники от тех, кто использует это оборудование. От профессионального административного персонала требуется быть более грамотными в смысле владения компьютером, чтобы идти в ногу с изменениями, которые происходят с фантастической скоростью.

В результате появления новых технологий, падения цен на технику и телекоммуникационное оборудование, постоянного расширения возможностей офисного оборудования и простоты его использования открылась масса новых возможностей»²¹.

Урегулирование конфликтов

Межличностные трудовые конфликты

Не вдаваясь в теорию уже признанного научного направления – конфликтологии, которому посвящены многочисленные работы, рассмотрим подробнее наиболее распространенную и опасную форму трудового конфликта – межличностный конфликт.

Межличностный конфликт является существенной и повсеместной составляющей организационной жизни. На деле в условиях растущей специализации, глобализации и расширения сектора смешанных предприятий умение менеджеров, представляющих различные организации и культуры, управлять конфликтными ситуациями становится одной из важнейших предпосылок успеха. Организации, в которых отсутствуют заметные разногласия в отношении основных аспектов организационной деятельности, нередко оказываются недостаточно конкурентоспособными. Их члены либо настолько однородны, что не способны адекватно реагировать на изменения внешних условий, либо настолько уверены в себе, что не нуждаются в изменении status quo. Конфликты – живительное начало, жизненная сила прогрессивных динамичных организаций. Они стимулируют творчество, новации и личное совершенствование.

Тем не менее все мы знаем и о том, что конфликты нередко приводят к пагубным последствиям. Так, некоторые люди просто не выносят конфликтных ситуаций. Межличностный конфликт совершенно деморализует их и отнимает у них все силы (причиной этого могут быть полученное воспитание, культурные традиции или индивидуальные особенности). Помимо прочего некоторые типы конфликтов обычно приводят к дисфункциональным последствиям. К их числу относятся личностные конфликты и споры о вещах, которые не могут быть изменены.

Отношение к конфликту

Памятуя о сказанном выше, заметим, что знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу отмечал высокую степень двойственности отношения к ценности конфликта. С одной стороны, менеджеры понимают, что конфликты и конкуренция обладают немалой ценностью. Все согласны с тем, что они являются необходимым элементом системы свободного предпринимательства. Тем не менее деятельность менеджеров демонстрирует, что лично они предпочитают избегать конфликтов, если это возможно.

Это противоречие между интеллектуальным осознанием достоинств конфликта и эмоциональным его неприятием наглядно продемонстрировано в классическом исследовании процесса принятия решений. Для решения некой сложной проблемы было сформировано несколько групп менеджеров. Им было сказано, что группа специалистов будет оценивать как качество, так и количество найденных ими решений. Группы имели одинаковую численность и состав, однако в каждую вторую из них был введен так называемый конфедерат. Еще до начала эксперимента исследователь поручил конфедератам сыграть роль «адвокатов дьявола». Это лицо должно было оспаривать все решения группы и подвергать сомнению как их состоятельность, так и обоснованность. В конце эксперимента было проведено сравнение результатов работы групп. Группы, в состав которых был введен «адвокат дьявола», заметно лучше справились с предложенным им заданием. Они представили большее количество альтернатив и смогли найти самые лучшие решения. После непродолжительного перерыва группы были собраны вновь, с тем чтобы провести аналогичный опыт. Прежде чем они приступили к обсуждению следующей проблемы, им было разрешено вывести из своего состава одного участника. Естественно, из состава групп были выведены именно конфедераты. Участники групп продемонстрировали достаточно распространенную реакцию на конфликт, пусть при этом они заведомо лишались одного из конкурентных преимуществ: «Я знаю о том, что присутствие этого типа позитивно влияет на деятельность организации, но уж очень он не нравится лично мне».

По-видимому, противоречивое отношение к конфликту во многом определяется неспособностью осознать его причины и найти адекватные средства для эффективного управления им, а также отсутствием соответствующих навыков и уверенности в том, что вам удастся совладать с эмоциональным напряжением, порождаемым конфликтом. Нет ничего удивительного в том, что неопытный и нетренированный человек старается избежать конфликтных ситуаций. Конфликт в известном смысле является лучшим тестом для проверки способностей менеджера. Задача эффективного менеджера сводится к поддержанию конфликта на оптимальном уровне и к направлению его в продуктивное русло.

Судя по результатам ряда исследований, для того чтобы эффективно управлять конфликтными ситуациями, менеджеры должны приобрести три основных навыка. Во-первых, они должны научиться выявлению или диагностике типа и причины конфликта. Так, они должны понимать, к каким конфликтам могут приводить культурные особенности индивидов и другие формы демографических различий. Во-вторых, после установления источников конфликта, учета контекста и уяснения позиций конфликтующих сторон менеджер должен избрать приемлемую стратегию управления конфликтной ситуацией. В-третьих, опытный менеджер должен разрешить конфликтную ситуацию так, чтобы проблема была решена, а отношения сторон, участвовавших в конфликте, от этого не пострадали. Теперь мы рассмотрим все эти моменты более подробно.

Диагностика типа межличностного конфликта

Поскольку межличностные конфликты могут относиться к различным типам, мы должны прежде всего заняться их диагностикой. В клинической ситуации (как в медицине, так и в менеджменте) эффективность вмешательства определяется точностью диагноза. На рис 3.3 представлена схема определения типа конфликта, основанная на двух его характеристиках: сути и источнике. Поняв суть конфликта, мы приходим к уяснению его смысла (который питает его), а исследовав как можно глубже его происхождение, или источник конфликта, мы лучше понимаем, с чего он начался (искра зажигания).

Суть конфликта

Конфликты принято подразделять на два больших типа в зависимости от того, что находится в их фокусе: люди или проблемы. Благодаря этому различию мы можем понять: связан ли этот конфликт с переговорами по поводу конкурирующих идей, предложений, интересов и распределения ресурсов или же это спор по поводу того, что происходило между двумя сторонами (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Группировка типов межличностных конфликтов

Хотя по определению участниками всех межличностных конфликтов являются люди, личностно-ориентированным конфликтом принято называть тип конфронтации, отличающийся высоким аффективным уровнем, эмоциональный накал которого, возможно, подпитывается чувством «праведного» возмущения. Обвинение в злонамеренности, требование восстановления справедливости и чувство негодования – характерные признаки личностного спора. Соответственно, личностные споры крайне трудно поддаются разрешению, влияние же их на межличностные отношения в долговременной перспективе может оказаться катастрофическим. Чем дольше будет существовать подобный конфликт, тем шире образуется пропасть, разделяющая обе стороны, и тем большее количество людей будет в него втянуто, рука об руку, с каждой стороны.

Проблемно-ориентированные конфликты больше напоминают переговоры, которые могут рассматриваться как процесс совместного принятия решения, в результате которого два или более человека договариваются, как разделить дефицитные ресурсы. При проблемно-ориентированных конфликтах менеджеры-переговорщики играют роль агентов, представляющих интересы своего отдела, управленческой функции или проекта. Хотя переговорщики обладают приоритетом в вопросе о том, как именно должны быть использованы скудные ресурсы, в большинстве ежедневных переговоров они стараются прийти к компромиссному решению, которое устраивало бы все стороны. Поскольку исход, а порою и процесс переговоров становится достоянием общественности, переговорщики стараются учитывать возможность того, что в будущем им вновь придется вступать в переговоры. Один многоопытный менеджер сформулировал свое кредо следующим образом: «Мир мал, а жизнь велика». Иными словами, временные преимущества постепенно могут обернуться против того, кто заполучил их нечестным способом.

Источники конфликта

Учеными было показано, что менеджеры склонны объяснять низкие результаты труда такими личными недостатками работников, как их лень, некомпетентность или нежелание трудиться. Сами же работники объясняли низкие результаты своего труда проблемами внешней среды, такими как отсутствие необходимых ресурсов или сотрудничества. Хотя в данном случае мы можем иметь дело и с попытками оправдать себя, менеджерам все-таки следует помнить о том, что «плохо» вести себя могут не только «плохие» люди. Так, агрессивное или грубое поведение может свидетельствовать о разочаровании людей, движимых благими намерениями, но не обладающих достаточным опытом разрешения конфликтных ситуаций.

В противоположность теории конфликта, основанной на недостатках личности, мы считаем, что главными причинами конфликтов являются не дефекты личности, а четыре фактора, представленные в табл. 3.7. Это – индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и давление среды.

Таблица 3.7

Источники конфликта

Спорящие стороны на этом этапе все еще имеют возможность выбрать путь, по которому пойдет развитие конфликта, как при рассмотрении предметов (относительно которых у сторон в силу различия их ценностей и потребностей не существует согласия), так и при рассмотрении персоналий (то есть их уровня компетенции, намерений, пригодности, взаимопонимания и так далее). Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями, очень легко могут перерасти в личностно-ориентированный конфликт (переход в деструктивную фазу, к выпадам против личности); менеджеру следует понимать это существенное для анализа разграничение, чтобы конфликтующие стороны могли правильно определить свой конфликт в терминах неприятной (беспокоящей) проблемы, а не неприятных (доставляющих беспокойство) людей.

Сложность структуры, присущая многим организациям, нередко приводит к конфликтам сотрудников, работающих над

взаимосвязанными задачами, но исполняющих различные роли. Примером таких конфликтов могут быть классический конфликт между линейными и функциональными, производственными и торговыми подразделениями, а также между отделом маркетинга и отделом исследований и разработок. Каждое подразделение играет в организации вполне определенную роль и потому имеет вполне определенные приоритеты (например, удовлетворение потребителя, качество продукции, экономическая эффективность, выполнение государственных распоряжений). Подобные конфликты характерны и для фирм, в которых большое количество производственных линий сочетается с недостаточными объемами ресурсов.

Конфликт, порожденный ролевой несовместимостью, может сочетаться с конфликтами, обусловленными индивидуальными различиями или недостатком информации. Персональная составляющая обычно остается латентной до той поры, пока ее не «запустит» некий организационный катализатор, например взаимозависимость при работе над заданием. Члены коллектива зачастую считают отведенные им роли несовместимыми в силу того, что они используют в своей работе разные информационные базы, связаны с различными группами, используют разные системы отчетности и получают распоряжения от разных руководителей.

Еще один серьезный источник конфликтов – стресс, давление, исходящее от внешней среды. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций в среде. Если организации приходится работать со скудным бюджетом, ее работники чаще вступают в конфликт друг с другом, поскольку им приходится бороться за собственные требования и необходимые ресурсы. Скудость ведет к росту недоверия, этноцентризму и нежеланию сторон участвовать в процессе принятия решений. Эти условия идеально подходят для возникновения межличностного конфликта.

Когда один крупный восточный банк известил своих сотрудников о масштабном сокращении кадров, всей системе складывавшихся в течение длительного времени отношений между его сотрудниками пришел конец. Даже дружба не помогала преодолеть стресс, возникший от недостатка рабочих мест. Рассеялись и давние пары для игры в гольф, и группы любителей автомобилей, поскольку напряжение в связи с продолжением пребывания в организации было слишком велико.

Еще одно обстоятельство, способствующее развитию конфликтов, – это неопределенность. В тех случаях, когда индивиды не уверены в своем организационном статусе, они начинают проявлять беспокойство, что подталкивает их к конфликту. Такого рода фрустрационные конфликты зачастую порождаются повторяющимися резкими изменениями. Если производственные задания, философия управления, процедуры отчетности и субординация будут то и дело меняться, сотрудники организации в конце концов устанут бороться с постоянным стрессом и начнут конфликтовать друг с другом по самым ничтожным поводам. Конфликты такого рода обычно достаточно интенсивны, однако они быстро сходят на нет после того, как изменение становится привычным и уровень стресса снижается.

Управление межличностным конфликтом

Управление конфликтами – это тоже управление, поэтому общие методы управления – административно-правовые, экономические, социально-психологические – применяются и в этой сфере. Специфику управления межличностными конфликтами определяет высокий удельный вес в их содержании субъективно-психологических факторов.

Определите стиль вашего поведения в конфликтной ситуации

Укажите, как часто вы прибегаете к представленным ниже действиям, указав соответствующую оценку в соответствующей позиции. В шкале оценок от 1 до 5 единица соответствует «редко», 3 – «иногда», 5 – «всегда». После оценки всех вариантов вы можете интерпретировать полученные вами результаты при помощи ключа²².

1. Я упорно аргументирую свою позицию.

2. Я пытаюсь отдавать предпочтение потребностям других людей.

3. Я пытаюсь найти такой компромисс, который был бы приемлем для обеих сторон.

4. Я стараюсь не быть вовлеченным в конфликт.

5. Я стараюсь рассматривать проблемы всесторонне и сообща.

6. Я пытаюсь найти изъяны в позиции другой стороны.

7. Я стремлюсь к достижению гармонии.

8. Я пытаюсь выторговать хотя бы часть того, что предлагаю.

9. Я избегаю открытого обсуждения спорных вопросов.

10. Я открыто делюсь информацией с другими, разрешая противоречия.

11. Я люблю побеждать в споре.

12. Я соглашаюсь с предложениями других.

13. Я пытаюсь найти нечто среднее в разрешаемом противоречии.

14. Я стараюсь держать свои истинные чувства при себе, чтобы избежать тяжелых переживаний.

15. Я поддерживаю открытый обмен интересами и проблемами.

16. Я не люблю признавать своих ошибок.

17. Я помогаю другой стороне в разногласии «не потерять лицо».

18. Я подчеркиваю преимущества тактики взаимных уступок.

19. Я предлагаю другим взять на себя инициативу в разрешении противоречия.

20. Я выражаю свою позицию, словно она является всего лишь одним из возможных вариантов.

Ключ

Основная стратегия управления конфликтом: (высший результат)_.

Вторая по значимости стратегия (второй результат)_.

Реакции людей на межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий: применение силы (принуждение), аккомодация (приспособление, подчинение), компромисс, избегание и сотрудничество (рис. 3.4).

В табл. 3.8 дан сравнительный анализ пяти названных подходов. Здесь представлены их основания, цели, формулируемые с определенной точки зрения, и их субъективное обоснование. Кроме того, здесь же приведены наиболее вероятные последствия использования этих подходов.

Рис. 3.4. Типы поведения в конфликте (по К.Томасу)

Таблица 3.8

Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом

Сравнение различных стратегий управления конфликтом и ведения переговоров

Хотя, как мы уже отмечали, однозначного соответствия между освещением в литературе межличностных конфликтов и ведения переговоров не существует, мы считаем, что рассмотрение проблем проведения переговоров позволит нам лучше понять суть пяти стратегий управления конфликтами. Стратегии переговоров подразделяются на две большие группы: интегративные и дистрибутивные. Говоря коротко, перспектива переговоров служит краеугольным камнем позиций сторон, фактором, устанавливающим приемлемость тех или иных вариантов разрешения конфликтной ситуации и придающим то или иное значение последствиям процесса разрешения конфликта.

Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога», отражают дистрибутивную перспективу, переговоры же, имеющие целью «увеличение объема пирога», исходят из интегративной перспективы. При дистрибутивной перспективе основное внимание уделяется получаемой стороной доле некоего объема (А против В), при интегративной же перспективе речь идет о совокупном объеме (А + В). Таким образом, при дистрибутивных переговорах стороны являются соперниками. Они считают, что могут улучшить свое положение лишь за счет другой стороны. Наоборот, стороны, участвующие в интегративных переговорах, используют технику «выигрыш-выигрыш», они заинтересованы в нахождении такого решения, которое было бы лучшим с позиций обеих сторон, что превращает их в союзников.

Четыре из пяти стратегий управления конфликтными ситуациями по своей природе являются дистрибутивными. Для преодоления конфликта одна из сторон или обе стороны должны пойти на какие-то жертвы. Если на жертву идут обе стороны, мы имеем дело с компромиссом. Участники компромисса приносят жертвы в поиске общего поля интересов, они более ищут целесообразное решение, чем интегративное. Силовые и аккомодационные стратегии исходят из того, что для преодоления конфликта одна из сторон должна отказаться от своей исходной позиции. Если участники конфликта всячески избегают его, значит, они считают плату за его разрешение чрезмерной настолько, что даже не пытаются решать проблему. «Пирог» остается все тем же, но, однажды обжегшись, стороны боятся делить его.

Общая схема совместного разрешения проблем

Процесс совместного разрешения проблем можно представить как 6-элементную схему.

1. Определение общих целей. Для установления атмосферы сотрудничества обе стороны, участвующие в конфликте, должны сфокусироваться на том, что для них является общим. Если их совместная цель будет состоять, скажем, в повышении продуктивности, снижении издержек, сокращении времени на разработку или улучшении взаимоотношений между различными подразделениями, им будет легче ощутить преимущества разрешения противоречий без риска для их собственных целей. Вопрос, характерный для данного этапа, звучит так: «В чем могут состоять общие цели сторон в контексте данной дискуссии?».

2. Отделение людей от проблем. Осознание взаимных преимуществ, которые может обеспечить успешное разрешение конфликта, позволяет лучше сосредоточиться на реальной цели сторон: решении существующей проблемы. Межличностная конфронтация с большей вероятностью разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий, подавив мстительные чувства и стремление к единоличному лидерству. Иными словами, другая сторона рассматривается скорее не как соперник, а как сторонник другой точки зрения. Лицо, работающее над решением проблемы, будет говорить о неразумности позиции оппонента, но не о неразумности оппонента, придерживающегося иной точки зрения.

3. Фокус на интересах, а не на позициях. Позиции сторон выражают их требования или притязания; интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций. Этот шаг состоит в переопределении и расширении проблем с целью придания им большей «податливости». После рассмотрения различных аспектов проблемы, стороны, как правило, лучше понимают друг друга. Характерная для этого пункта фраза звучит так: «Помогите мне понять, почему вы отстаиваете именно эту позицию».

4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в нахождении необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате «мозговой атаки», или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: «Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для поиска путей удовлетворения потребностей нас обоих».

5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив. Вне зависимости от того насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредотачиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от «того, что мне нужно», к «тому, что наиболее разумно» способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: «Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?»

6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков. Если менеджер стремится к 10процентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6 %, это может рассматриваться им либо как 60-процентное улучшение, либо как 40-процентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая – на воображаемых убытках (в данном случае это нереализованные ожидания). В то же время, речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае и низкой – во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: «Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?».

Примечания

¹ Делопроизводство в кадровой службе / Сост. А. В. Верховцев. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 104.

² Стредвик Дж. Управление людьми в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. Гл. 1.

³ Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.

⁴ Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. Гл. 6.

⁵ Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер, 2001. С. 49.

⁶ Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 378.

⁷ Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1993. С. 198–201.

⁸ Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 226–227.

⁹ Капиталистическое управление: уроки 80-х / Под ред. А. А. Дынкина. М.: Экономика, 1991. С. 30–31.

¹⁰ Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 8.

¹¹ Радугин А. А. Психология и педагогика. М.: Центр, 1996. С. 9.

¹² Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. Псков: Изд-во Псковского ин-та усовершенствования учителей, 1994. С. 117–120.

¹³ Цит. по: Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 595.

¹⁴ Там же. С. 595–597.

¹⁵ Стредвик Дж. Указ. соч. С. 91–93.

¹⁶ Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992. С. 44.

¹⁷ Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002. С. 52.

¹⁸ Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 1996. С. 196.

¹⁹ Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 4.

²⁰ Там же. С. 461.

²¹ Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Указ. соч. С. 103–104.

²² Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 7.

Глава 4
Внутренняя среда организации как фактор влияния на поведение

Миссия, цели, философия, принципы в области управления персоналом. кадровая политика

Смысл существования организации, ее «призвание», устанавливается путем выработки миссии и постановки базовых целей, а также определения средств их достижения. В солидной компании, как правило, имеются философия в отношении персонала, принципы и основы кадровой политики, устанавливающие точку зрения на персонал, а также на те средства, с помощью которых компания рассчитывает добиться базовых целей. Часто компании разрабатывают кодекс поведения сотрудников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются в качестве критериев оценки деятельности.

Приведем формулировку миссии американской компании (банка) Sun Banks¹:

«Миссия компании Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Эта формулировка передает ориентацию банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников. Такая миссия является не простым лозунгом типа «Все более полное удовлетворение растущих потребностей советского народа», а основой, которая определяет цели организации. При этом цели, как правило, – конкретные, практические, выражаемые в виде измеримых показателей. К примеру, «Увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» – для акционеров, «Ввести в действие такую-то новую услугу», «Увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых» – в адрес клиентов, «Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 2006 г. при издержках, не превышающих $200 на одного обучающегося», «Повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов» – для сотрудников, «Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» – в адрес общества.

Философия управления персоналом как наука и практика представляет собой совокупность основополагающих принципов (философия, согласно определению, данному в Словаре русского языка С. И. Ожегова, и есть совокупность основополагающих принципов). Однако представляется более точным разделить понятия «философии компании в области управления персоналом» и «принципы в области управления персоналом». В отличие от принципов, количество которых может быть достаточно велико, при определении философии обнаруживается тенденция выразить ее в одной фразе. В этом она сходна с определением миссии компании. Кстати, миссии некоторых организаций включают философский тезис, определяющий основу управления персоналом (например: «Справедливое отношение к сотрудникам» в компании Sun Banks).