Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом Мрочковский Николай
Третья составляющая – бонус в виде процента от общего результата (например, суммарного объема продаж отдела). Для чего это нужно? Чтобы сотрудники подстегивали друг друга. Если один из них работает плохо, остальные оказывают на него давление, потому что хотят получить вознаграждение за коллективную работу.
Плановые показатели
У менеджера по продажам к началу календарного месяца должен быть план реализации. Он необходим для любой типовой работы. Правила его составления рассмотрим на примере отдела продаж.
В первый раз, когда отдел только был создан, вы определяете плановые показатели произвольно. Получив статистику по результатам работы менеджеров, следует для каждого из них ежемесячно повышать нормы.
Допустим, в этом месяце плановый объем продаж для данного менеджера составляет 250 000 рублей. Если он показал такой результат, то план повышается на 20–30 %. Исключение составляет «не сезон». То есть план на январь повышать нельзя. В стандартном месяце плановые показатели обязательно должны расти.
Для чего это делается? План продаж нужно ставить в зависимость от упрощенной прибыли вашего бизнеса. Решайте сами, по какому показателю его составлять: по прибыли или по реализации.
Например, менеджер получает 10–15 % от продаж. Если плановый объем реализации составляет 250 000 рублей, сотрудник не должен показывать более низкий результат. Как только он выполнит этот план, показатель увеличивается. Это связано с тем, что люди развиваются и продают все лучше и лучше. Мы способствуем их росту, повышая требования. Если увеличение продаж прекратится, для чего тогда бизнес-план?
На период такого спада план следует уменьшать, а в благоприятный сезон – увеличивать. Допустим, в высокий сезон менеджер достиг объема продаж 400 000 рублей, значит, для низкого сезона его план составит 300 000 рублей. Кроме того, применяется поправочный коэффициент.
План должен быть выполним. При этом в него следует закладывать равномерный рост, потому что он не может быть постоянным.
Не устанавливайте план для новичков на период испытательного срока и не применяйт к новому сотруднику систему взысканий за его невыполнение. Если новый менеджер покажет низкие результаты, вы его уволите.
Поправочные коэффициенты
Имея постоянный плановый показатель, менеджер со временем начинает легко его достигать. При увеличении плана у людей появляется возможность повысить размер своего вознаграждения. Мы подтягиваем их наверх, они начинают много зарабатывать, и финансовая мотивация перестает действовать. Сотрудник не хочет прилагать дополнительные усилия, поскольку и так много получает. Он лучше не выполнит план или выполнит его на 99 %.
Это можно исправить, введя коэффициент:
если план выполнен менее чем на 50 %, применяется коэффициент 0,5;
50–69,99 % – коэффициент 0,6;
70–89,99 % – коэффициент 0,8;
90–99 % – коэффициент 0,9;
100 % – коэффициент 1.
Рассмотрим пример. Менеджеру установлен план продаж 300 000 рублей. Сотрудник достиг результата 250 000, то есть выполнил план на 83 %. Применяется поправочный коэффициент 0,8. Сумма его гибкого вознаграждения умножается на 0,8. Напоминаем, что к фиксированной зарплате эти коэффициенты не применяются.
Не выполнив план, менеджер потеряет деньги. При условии перевыполнения ему положено 10 %. От объема продаж 250 000 рублей 10 % составляют 25 000 рублей. Поскольку план осуществлен на 83 %, эта цифра умножается на 0,8. Вместо 25 000 рублей работник получит 20 000, то есть на 5000 меньше.
Менеджер, который постоянно выполняет план менее чем на 50 %, заслуживает увольнения. Если сотрудник показал в этом месяце низкий результат, он получает предупреждение. Если ситуация не изменилась по итогам второго месяца – увольняйте.
Бонус за командную работу
Как уже говорилось, важным инструментом мотивации является бонус за командную работу. Установите такое поощрение за выполнение плана отдела. Допустим, план каждого менеджера – 300 000 рублей. В отделе четыре менеджера. Если они все выполнят план, объем продаж составит 1 200 000 рублей. Установите командный план немного меньше этой суммы (с поправкой на непредвиденные обстоятельства), например 1 100 000 рублей.
Если отдел осуществит этот план, сотрудники получают дополнительный бонус в размере 5 % от совокупного объема продаж, которые делятся между всеми менеджерами пропорционально их вкладу в выполнение задания. Какой процент от общего плана сделал, такой процент от суммы коллективного бонуса получил.
Если командный план не будет выполнен, этот бонус не выплачивается вовсе. Таков главный принцип: тянем весь отдел. Мы держим вверху пряник, который заставляет весь персонал подразделения стремиться достичь этой высоты, подталкивая друг друга.
Мотивационная доска
В отделе продаж это критически важный инструмент. Без нее люди работают намного хуже. При наличии мотивационной доски менеджеры соревнуются, выполняют свои обязанности с полной отдачей.
Мы рисуем на доске прямую (месяц) и разбиваем ее на четыре части (недели). Так, например, менеджеру по продажам на месяц установлен план 300 000 рублей. Если сотрудник предоставлен сам себе, будет ли он равномерно работать в течение месяца? Конечно, нет.
В начале месяца он получил зарплату за прошлый период. Он ее тратит: пьет пиво с друзьями, покупает для себя гаджеты или одежду. Иными словами, наслаждается жизнью. До конца месяца, когда будут проверять выполнение плана, еще далеко. Человеку не хочется работать. Он умом понимает, что надо это делать, но заставить себя не может.
Чтобы этого избежать, создаем систему еженедельных сессий. План 300 000 рублей разбиваем на периоды. План на две недели составляет 150 000 рублей, на период от начала месяца до 25-го числа – 250 000 рублей.
Сумму командного бонуса мы также разбиваем на несколько частей. Предположим, он составляет 50 000 рублей. Первая часть (1/3) выплачивается, если к 15-му числу выполнен промежуточный план. Вторая доля выплачивается, если к 25-му сделан следующий этап. Третья выдается, когда все намеченное на месяц осуществлено. Создаются интервальные точки контроля. К середине месяца нужно реализовать план на 50 %, иначе отдел вообще не получит соответствующую часть бонуса.
Мотивационная доска делает эту систему более наглядной. Четыре прямые соответствуют четырем неделям, на каждую из которых определен план, например 75 000 рублей на первую неделю. Под каждой прямой указаны фамилии менеджеров (Иванов, Петров, Сидорова, Васечкин). Как только Петров совершит продажу на 20 000 рублей, он сообщает об этом начальнику отдела.
Начальник хвалит Петрова и заштриховывает на доске соответствующую часть прямой. Таким образом, наглядно показано, насколько реализован план. Затем Сидорова совершила продажу на 30 000 рублей. Закрашивается соответствующая часть ее участка прямой. Как только кто-то совершит следующую продажу, заштриховывается еще один участок и т. д. Мы видим на доске вклад каждого в выполнение плана. Есть возможность сравнить достижения менеджеров, что создает атмосферу соревнования.
Когда менеджер видит только свои результаты, он работает спустя рукава. Видя, что его обходит коллега, работник старается поднажать.
Промежуточный дедлайн
У многих наших клиентов эта система работает хорошо. В конце недели, в пятницу вечером, менеджеру, который достиг наибольшего объема продаж, выдается дополнительная премия 2000 рублей наличными. Подчеркиваем, что это происходит не в конце месяца, а сразу. Согласитесь, приятно в пятницу вечером получить 2000 рублей.
Представьте, что к концу дня в последний рабочий день недели объем продаж Васечкина составил 70 000 рублей, а Петрова – 73 000 рублей. Казалось бы, разница невелика – всего 3000, но Петров получит 2000 рублей премии, а Васечкин – нет. Представьте, как упорно они станут состязаться.
Устроив такую гонку, можно избежать неприятной необходимости «прорабатывать» отстающих. В большинстве отделов продаж по итогам месяца ругают тех, кто не сделал план. Это не лучший метод. На сотрудника не повлияли в процессе выполнения намеченного, не скорректировали его работу, когда можно было что-то исправить.
Необходимо выстроить порядок учета контрагентов, чтобы сотрудники не переманивали их друг у друга. Система распределения клиентов зависит от того, как выстроен ваш бизнес. Например, в одномерной структуре следует разделить их между всеми сотрудниками отдела и запретить передавать друг другу.
Мы устанавливаем крайние точки, длинные сессии и создаем две реальности (до этого порога – плохо, а после – хорошо). Следует устанавливать планку высоко, чтобы сотрудники стремились ее преодолеть.
Пряник на день
Еще один действенный инструмент – «Пряник на день», стимулирующий сотрудников выполнять план. Представим, что за несколько дней до конца месяца каждый менеджер выполнил индивидуальный план (300 000 рублей), а отдел – коллективный план (1 100 000 рублей).
Результат достигнут. Зачем утруждать себя работой, если план выполнен, а поощрение получено? Чтобы сотрудники не расслаблялись, добавляем в систему мотивации специальный бонус. Мы говорим: «Вы молодцы! Вы уже сделали 1 100 000, но до конца месяца осталось еще 3 дня. Если вы увеличите объем продаж до 1 400 000, каждый получит дополнительно 15 000 рублей».
Предостерегаем вас от премирования персонала путевками. Совместные поездки сплачивают сотрудников. А сплочение коллектива, как уже говорилось, невыгодно собственнику.
Приведем примеры из практики клиента, которого мы консультировали. Компания занимается страхованием. В отделе продаж работают пять человек. Они выполнили план 29-го числа, но до специального бонуса немного не хватает. Мы с собственником заходим в кабинет и видим, чтоменеджеры в состоянии цейтнота обзванивают клиентов. Руководитель отдела продаж стоит на столе, держа в руке что-то типа флажка, и почти кричит: «Давайте! Вы можете! Я верю в вас! Звоните! Продавайте!» Коллектив отдела напоминал футбольную команду, которая борется за победу в Лиге чемпионов. Такой подход действительно эффективен: вы вводите элемент игры, и вашим сотрудникам становится интересно.
Вернемся к финансовой мотивации. Само отражение результатов на доске мотивации доставляет сотруднику необъяснимое удовольствие. Вы пробовали записывать дела в ежедневник и в конце дня отмечать те, которые были выполнены? Когда вычеркиваешь запись, возникает приятное ощущение. Вы думаете: «Какой я молодец!»
Если вы работаете с отсрочкой платежа
Еще один элемент мотивации могут использовать те, кто работает с отсрочкой платежа. Мы предлагаем ориентировочную схему. Сроки и проценты могут варьироваться.
Система включает четыре составляющие:
1) 3 % от предоплаты за заказ;
2) 2 % с каждого пришедшего вовремя платежа;
3) 1 % от каждого платежа, пришедшего с опозданием до 10 дней;
4) при задержке оплаты более чем на 10 дней на менеджера налагается взыскание в размере 0,1 % от суммы платежа за каждый день просрочки, но в сумме не более 3 %.
Во-первых, такая система стимулирует сотрудников требовать у клиентов оплату. Менеджеры сопровождают сделку вплоть до получения последнего платежа. Что происходит в противном случае? Работники, получив первый платеж, забывают о клиенте. Если не предусмотрен штраф за просрочку, сотруднику проще совершить новую продажу, чем требовать деньги с клиента-должника.
Мы выстраиваем систему выбивания долгов силами наших же менеджеров. Они заинтересованы, поскольку их личный доход зависит от возврата, и применяют все методы воздействия на клиентов.
Приводим разговор менеджера с должником, который слышали сами: «Оплатите, пожалуйста. Если вы не оплатите, меня оштрафуют на 10 000 рублей. У меня ребенок маленький, мне нужны деньги. Оплатите, пожалуйста». Наказывайте того, от кого зависит эффективность системы. Если виноват бухгалтер, взыскивайте с него (надо правильно определять проценты).
Во-вторых, система стимулирует продавать как можно больше по предоплате. Продав под аванс, менеджеры будут сразу получать максимальную комиссию. Мы провоцируем продавать как можно больше сразу. Ведь это крайне выгодно для собственника.
В-третьих, любое наказание за неоплату клиентом дополнительно мотивирует менеджера доводить дело до конца, а не пытаться компенсировать неудачи новыми продажами.
Отчеты и другие документы
Сотрудников следует также наказывать за незаполненные документы (отчеты, анкеты и прочее). Менеджеры по продажам, как правило, не любят заполнять карточки клиентов, сведения о результатах встреч, отчеты. Им кажется, что это бесполезная работа. Они говорят: «Мне продавать надо. Я получаю деньги за продажи, а не за заполнение бумажек».
Бесполезно заставлять или уговаривать. Если к концу дня не заполнены все необходимые отчеты за данный период, вознаграждения не начисляются. Этот прием действует безотказно.
Нематериальная мотивация
Способов нематериальной мотивации довольно много. Нематериальная мотивация нам ничего не стоит, при этом она ценится не меньше (а то и больше), чем деньги.
К инструментам нематериальной мотивации относятся похвала, внимание, благодарность, публичное поощрение, удобное рабочее место, корпоративный автомобиль, дипломы и грамоты, отпуск в удобное время и другие. Расположим их по степени значимости.
Общение с сотрудниками
Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками, внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример. Для персонала признание со стороны владельца компании очень важно.
Простая благодарность в виде одного-единственного «спасибо» – очень действенный инструмент. Вы появляетесь в офисе примерно раз в месяц для участия в совещании. Рядовые сотрудники видят вас мельком, и вдруг вы подходите и говорите работнику, например, следующее: «Мне известно, что на прошлой неделе ты общался с клиентом. Он прислал благодарность. Спасибо. Отличная работа!» Такие слова стимулируют работать более упорно. Для сотрудников важен сам факт общения с вами. Они зачастую готовы бороться за внимание руководителя компании. Надо это использовать, естественно, сохраняя дистанцию.
Как еще можно проявить внимание? Организовать ужин с президентом компании. Причем не просто перекус во время обеденного перерыва, а полноценный ужин. Это большой приз.
Если же между вами и вашими подчиненными уже есть большая дистанция и вы пользуетесь у них авторитетом, то ваша заинтересованность (или ее отсутствие) будет серьезной мотивацией. Даже штрафы не понадобятся.
Когда человек делает все правильно, вы его поощряете, уделяете ему больше внимания, чаще даете персональные задания. Вы можете иногда звонить ему напрямую и говорить: «У меня есть ответственное задание. Некому его поручить. Можешь помочь мне? Возьмешься за его выполнение?»
Используйте форму просьбы. Людям нравится выполнять просьбы значимых для них людей. Представьте, что у вас раздается звонок и вам говорят: «Алло. Иван Иванович? Это Владимир Владимирович Путин. В вашем городе возникла одна проблема. Не могли бы вы помочь мне ее решить?» Кто бы отказал президенту России? Многие посчитали бы за честь выполнить его просьбу.
Сотрудники тоже бывают рады, когда к ним напрямую обращается президент компании. Согласитесь, что подобное внимание льстит. О таком звонке долго рассказывают друзьям и знакомым. Используйте это.
Интересная работа
Следует давать людям задания, которые им действительно интересны. Все не могут делать одно и то же. Надо разделять сотрудников по способностям и наклонностям. Одни люди привыкли к рутинной работе, другие ее на дух не переносят.
Некоторые терпеть не могут бухучет. Даже многие бизнесмены не любят сводить баланс. Это скрупулезная работа. При этом есть люди, которые испытывают восторг, когда у них сходится баланс.
Предлагайте сотрудникам работу, которая им нравится. Тех, у кого совершенно не лежит душа к какой-то деятельности, переведите на другой участок.
Работнику, который демонстрирует устойчивый рост и развивается, следует давать все новые и новые проекты. Есть сотрудники, которые стремятся к стабильности и постоянству. Им подавай одну и ту же монотонную работу.
Склонный к выполнению типовых операций человек не сможет успешно руководить проектом. Ваша задача – правильно определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник.
Решение организационных вопросов
Например, возникли неполадки с оргтехникой – вы оплатили ее ремонт. У сотрудника барахлит компьютер – купили новый, а старый передали новичку. Или, скажем, работник тонет в бумажной работе – вы автоматизировали какой-то ее участок.
Это тоже мотивация. Вы устраняете препоны, раздражающие человека. Более того, вы можете это преподносить так: «Я выбил из наших арендодателей для вас вот такую штуку!» За это люди вам будут благодарны. Это тоже своего рода поощрение.
Хорошо зарекомендовала себя следующая система премирования. Как только на открытую должность приходит новичок, возникает потребность в оборудовании. Купите новый компьютер тому, кто больше заслужил, а дальше передавайте машины сотрудникам по степени заслуг, чтобы недавно пришедшему достался самый старый. Так вы одним выстрелом убьете нескольких зайцев!
Лояльность
Если сотрудники показывают стабильные высокие результаты, следует проявить к ним лояльность: продемонстрировать свое благожелательное отношение.
Важно предлагать людям светлое будущее, куда они могут идти (как при строительстве коммунизма). Если нет никакой перспективы роста, людям становится тоскливо. Ваша задача – показать существование перспективы и конкретные пути ее достижения. Об этом мы уже говорили в разделе «Карьерная лестница».
Признание
Создайте у себя в отделе доску почета и поместите на нее фотографию сотрудника, который достиг небывалых показателей в этом месяце. Казалось бы, ничего особенного, но людям очень нравится, когда их выделяют.
Вы ставите условие: фото сотрудника, который достиг объема продаж 500 000 рублей, будет размещено на доске почета. В результате вы получите больше денег, а сотрудник удовлетворит свою потребность в признании. Этот инструмент действует безотказно.
Программистам и менеджерам по продажам можно предложить побороться за переходящее знамя. Под этим может подразумеваться iPad или служебный автомобиль (для ключевых сотрудников крупных компаний).
Нам известен такой пример. В одной канадской фирме лучший продавец месяца получал красный кабриолет, на котором мог ездить целый месяц. Этому сотруднику выделялось на парковке центральное место, которое было видно всем сотрудникам офиса.
Разворачивается нешуточная борьба за этот суперприз, все стремятся его получить. Как только приз переходит к другому сотруднику, прежний обладатель вступает в схватку за его возвращение. Но автомобиль, возможно, слишком дорогой приз, можно использовать более простые. Например, офисное кресло.
Что еще можно использовать? Размещение информации о сотруднике на корпоративном сайте. Если у вас большая компания, размещайте фотографию победителя и сведения о нем на вашем ресурсе в Интернете. Портрет и трудовая биография такого сотрудника будут доступны на сайте в течение месяца.
Также можно отличившимся работникам предоставлять дополнительные дни отпуска.
Виды нематериальной мотивации
Как известно, в компаниях используются разные формы контроля. Хорошим стимулом будет возможность стать на какое-то время «неподконтрольным». Например, тому, кто достигнет размера дохода с продаж в 700 000 рублей, будет установлен гибкий график. Как только объем реализации упадет, этот человек снова перейдет на работу по старым правилам.
Почему временные призы являются очень эффективными? Что людей стимулирует больше: положительная или отрицательная мотивация? Практика показывает, что наказание гораздо эффективнее поощрения. Вот почему утрата какой-либо привилегии заставляет работника трудиться еще усерднее. Используйте этот сильный инструмент.
Сотрудников также мотивирует перспектива обучения за счет компании. Мы оплачиваем работникам 50 % стоимости обучения, вторую половину суммы они вносят из личных средств.
Болевые точки и триггеры
В общении с клиентами есть определенные триггеры, воздействуя на которые мы достигаем соответствующего объема продаж. Если мы их не используем, результат от реализации товара будет в три раза меньше.
В большинстве компаний легко добиться роста сбыта. Внедрили пять инструментов – продажи выросли на 20 %. Кажется, что увеличить объем реализации на 100 % нереально, но стоит нажать на триггеры, и это оказывается возможным.
Ваша задача – знать и использовать эти триггеры для мотивации работников.
Иллюзия самостоятельности
Это тонкий и сильный инструмент. Вместо приказов и распоряжений вы задаете вопросы. Мы можем использовать два варианта обращения к сотруднику:
а) «Петя, поезжай в магазин “Комтех” и купи пять ноутбуков»;
б) «Петя, нам надо срочно приобрести ноутбуки для менеджеров, которые часто ездят в командировки. Компьютеры каких производителей лучше выбрать и где их купить?»
Что происходит? Человек начинает сам предлагать, что нужно сделать. Вы одобряете его решение и разрешаете действовать, создавая иллюзию, что он вам дал совет. Если он предлагает неверное решение, его всегда можно корректно исправить.
С одной стороны, это иллюзия самостоятельности, с другой – инструмент быстрого личностного роста.
Компетентность
Хваля работника за успешно выполненное задание («Молодец! Ты быстро и качественно решил эту задачу»), мы создаем у него ощущение собственной компетентности. Но смотрите не переборщите: слишком много похвал – это тоже плохо.
Также важно хвалить человека в присутствии его коллег. Когда вы прилюдно хвалите работника, вы возвышаете его в глазах других.
Как сформировать ощущение внутренней компетентности? Мы выстраиваем следующую систему для тех, у кого много задач: сотрудник должен завершать одно значимое дело в день. Это принцип самомотивации.
Многие спрашивают, как себя мотивировать. Один из самых действенных инструментов – достижение запланированного: поставил цель и достиг ее. У нас растет чувство внутренней силы, появляется ощущение, что мы можем делать больше, повышается уверенность в себе.
Дрессировка людей
Насколько быстро сотрудник начинает чувствовать себя «звездой»? Трудно назвать конкретный срок. Менеджер должен уловить, что у него началась так называемая звездная болезнь. Сам работник думает, что его поведение ничуть не изменилось, но со стороны всегда виднее. Вы должны «сбить с него корону», включая обратную мотивацию: уделяйте человеку меньше внимания или вообще игнорируйте.
Сотруднику станет казаться, будто его отвергли. Он все делает правильно, но при этом не испытывает прежнего удовлетворения от сделанного. Как только он осознает причину такого поведения начальства и вернется к прежней усидчивости, возвратится и наше к нему расположение.
Управление – это не что иное, как манипулирование. Если люди делают то, что нам надо, мы даем им пряник, не выполняют – нажимаем на болевую точку. Однако необходимо научиться владеть этим инструментом в совершенстве, иначе перегибов не избежать. Шаг в нужную сторону – поощряете, в ненужную – игнорируете.
Есть отличная книга о «дрессировке» людей Карен Прайор «Не рычите на собаку!». В частности, в ней говорится о недопустимости прямого неповиновения. Когда вы отдаете приказ, а подчиненный говорит: «Я не буду его выполнять» – это непозволительное посягательство на вашу власть. Если такое произошло, значит, где-то в систему управления закралась ошибка. В этом случае вам следует собрать весь коллектив и объявить бунтовщику: «Я тебя больше не задерживаю, пиши заявление об уходе. Кто еще не согласен?» Таких, как правило, не находится.
На подобные проявления неповиновения надо реагировать очень жестко. Не допускайте открытого непослушания. Это ключевое правило управления.
Начинается все, как правило, с невинных (вроде бы) мелочей вроде просьбы: «Можно мы раньше с работы уйдем?»
Вспомните, бывали ли у вас такие ситуации?
Повод быть несчастными
Люди, как правило, вечно чем-то недовольны. Все умеют быть несчастными и любят себя пожалеть. При этом со стороны может казаться, что причин для того, чтобы чувствовать себя подобным образом, у человека нет.
Так, вы можете приложить все усилия, чтобы сделать людей счастливыми, но они все равно будут несчастны.
При этом каждый несчастлив по-своему. Одних будет раздражать низкая зарплата, других – неудобно расположенный офис, третьих – то, что клиенты – идиоты, и так до бесконечности.
Выход один – дать своим подчиненным повод быть несчастными! Пусть, к примеру, они считают, что их начальник – последняя сволочь, хотя справедливая и компетентная.
Или жалуются на низкую зарплату. На это вы резонно можете возразить: «Наконец-то ко мне приходит человек, который хочет больше зарабатывать! Не знаешь как? Придумай, и я отдам тебе часть прибыли».
Система оптимизации найма сотрудников
Прежде всего вам нужен большой входящий поток резюме, чтобы была возможность выбора. Необходим грамотный отбор кандидатов, а также система подготовки и обучения сотрудников.
Рассмотрим в качестве примера должность менеджера по продажам. Это одна из самых сложных позиций.
Хороших продавцов мало, у них высокие зарплатные ожидания, они к вам придут и тут же уйдут. Неразумно на них рассчитывать.
Профессионалов практически невозможно найти, зато их можно вырастить.
Поэтому мы стремимся находить людей, которых возможно быстро обучить.
Большинство людей не хотят расти и развиваться. Они не стремятся учиться, не хотят ничего делать. К счастью, нам это и не нужно. В первую очередь нам нужны исполнительные люди. Мы не ищем высококвалифицированных профессионалов с двумя высшими образованиями, со знанием английского. Для чего? Ради престижа?
Подавляющее большинство работ практически в любом бизнесе можно выполнить с помощью низкоквалифицированного персонала. Мы любую задачу разбиваем на сложный участок, который требует высокого профессионализма, и участок, который высокого профессионализма не требует. Например, создаем трехшаговый отдел продаж.
Никогда не создавайте классический линейный отдел продаж, в котором есть руководитель отдела, менеджеры и люди, которые делают звонки, проводят переговоры, открывают сделки и осуществляют продажи. Если все это делает один человек, система в скором времени обязательно даст сбой. Надо выстраивать конвейерный отдел продаж, куда мы нанимаем неквалифицированный персонал, постепенно его обучая.
Как обеспечить большой поток резюме?
Прежде всего необходимо увеличить количество обращений в вашу компанию. Для этого есть специальный ресурс – сайт www.hrhome.ru с системой моментального размещения вакансий.
Размещайте объявления о вакансиях через этот и ему подобные сайты. Гарантируем – поток кандидатов увеличится в 3–4 раза, потому что данный сервис публикует объявление сразу на всех порталах, относящихся к сфере трудоустройства.
Постоянно давайте объявления в других источниках, таких как газета «Из рук в руки» и другие печатные СМИ. Ваша задача – быстро заполонить своими объявлениями о вакансиях весь Интернет и все местные газеты. Это будет стоить недорого. Одна вакансия обойдется примерно в 5000 рублей.
Продающее объявление о вакансии
Следующий важный фактор – содержание объявлений о вакансии. Информация большинства компаний ничем не отличается от других: «Требуется менеджер по продажам. Оклад от 30 до 50 тысяч. Бонусы, премии, социальный пакет. Исполнительность и аккуратность».
Объявление о вакансии должно иметь форму продающего письма. Ведь, по сути, мы продаем потенциальным покупателям идею о работе у нас. Изменив в объявлении всего несколько слов, можно увеличить количество откликов в три раза.
Представьте, что вы сами ищете работу. Почему кандидат должен обратиться именно в вашу компанию?
У объявления должен быть продающий заголовок. Например, «Нужен активный менеджер продаж, нацеленный на высокие результаты». Это сразу выделяет ваше объявление среди остальных. Всем нужен просто менеджер, а этой компании – активный менеджер, нацеленный на результат. Конечно, соискатель прочитает такое объявление.
Второй аспект – размер оплаты. Обычно в объявлении сведения об оплате приводят тремя способами: указывают нижнюю планку («от 20 000 рублей»), средний размер оплаты («20 000–30 000 рублей»), верхний предел («до 50 000 рублей»). Есть также вариант «размер оплаты по результатам собеседования».
Согласитесь, при одинаковых требованиях вы сами заинтересовались бы компанией, где обещают зарплату до 50 000 рублей. Так зачем указывать минимальную зарплату?
Пример Николая Мрочковского
Этим летом мой заместитель набирал людей в отдел продаж и вывесил объявление, в котором была указана зарплата «от 30 000 рублей». Я спрашиваю: «Сколько ты получал через три месяца работы у нас?» Он отвечает: «118 тысяч». Я спрашиваю: «Зачем ты тогда написал 30 тысяч? Укажи зарплату до 110 000 рублей – придет в три раза больше кандидатов».
При публикации вакансии следует указать максимально высокую зарплату, на которую может рассчитывать кандидат. Это в разы увеличит поток соискателей.
Продать идею работы в вашей компании можно так: «Молодой энергичный коллектив. Наша компания динамично развивается. В течение прошлого года мы значительно увеличили свои обороты. Нам нужны амбициозные люди, нацеленные на быстрый карьерный рост. Современный офис класса A, расположенный недалеко от метро. Мы активно поощряем сотрудников. Желающим обучаться мы можем предложить бесплатную систему тренингов. Компания ведет энергичную политику продвижения кадров. Стабильная работа. Социальный пакет».
Указывайте реальные выгоды. Быть как все – это самая плохая позиция. 98 % всех объявлений о вакансиях, как и рекламы, совершенно бесполезны.
Отсев резюме
Вы обеспечили большой поток резюме. Их поступило много, допустим, 50 штук. Как из них отобрать лучшие? Что для работодателя важнее: профессиональные навыки или личные качества?
Как правило, личные качества гораздо важнее. Профессиональный навык можно развить. Если человек достаточно сообразителен, он быстро выучит все необходимое. Личные качества человека, к сожалению, изменить не так просто.
Ваша задача – отсеять тех, кто вам явно не подходит: неадекватных людей и тех, кто слишком стар (такой человек не способен обучаться новому и более склонен относиться к вам свысока).
Тестовое задание
После первого отсева у нас остается, например, 30 соискателей. Составляем тестовое задание, которое отсылаем всем кандидатам.
Первая часть задания звучит примерно так: «Опишите своими словами ваш опыт и достижения. Как ваш опыт поможет нашей компании?» Как правило, когда есть возможность представить себя с лучшей стороны, половине людей будет лень описывать свой опыт. Значит, это не ваши кандидаты.
Вторая часть задания: «Изучите сайт нашей компании и наши продукты. Составьте полный список всех продуктов с ценами. Пришлите этот список завтра до 12:00 в том формате, в котором вам будет удобно».
Половина людей к 12:00 задание не пришлют или выполнят его недобросовестно (например, скопируют весь контент, не вдаваясь в подробности). Такие соискатели вам тоже не нужны.
Для менеджеров по продажам есть очень хорошее удаленное задание: позвонить и наговорить что-нибудь на автоответчик. Оно избавит вас от необходимости приглашать на собеседование бестолковых кандидатов. Таким образом вы проверяете, может ли человек хорошо говорить. Многие начинают заикаться, мямлить, смущаться. Такие работники вам не нужны, ведь одно из главных качеств менеджера по продажам – это грамотная, четко поставленная речь.
Если включите в задание текст, имитирующий разговор с клиентом, то сможете сразу отсеять еще одну часть неподходящих кандидатов. У вас останется человек десять.
Собеседование
Третий этап – собеседование. Как вы обычно проводите собеседование? Назначаете ли каждому кандидату отдельную встречу? Где она проходит?
Лучше беседовать со всеми соискателями одновременно, создавая конкуренцию между ними. Это очень важно. На индивидуальном собеседовании человек, как правило, не осознает, сколько еще кандидатов на данную должность претендуют, а потому ведет себя вяло и начинает задумываться о том, нужна ли ему вообще такая работа.
Приглашайте на собеседование всех соискателей одновременно, создавая между ними здоровую конкуренцию. Люди автоматически начнут относиться к данной вакансии с большим уважением и будут стараться показать себя с лучшей стороны.
Проводя коллективное собеседование, вы также экономите свое время. Представьте, что вам нужно пообщаться с каждым из десяти соискателей. Каждая встреча займет не менее получаса. Кто-то из приглашенных опоздает, кто-то не придет. Собеседование растянется на восемь часов – целый рабочий день. Это недопустимая трата времени!
А так всего за 2–3 часа вы легко отберете лучших кандидатов. Желательно при этом, чтобы собеседование проводили несколько человек – так вы получите более объективную оценку каждого кандидата.
Ваша задача – провести первое собеседование за три минуты. Задайте человеку буквально несколько вопросов. Главное – сформировать свое первое впечатление. Спрашивайте потенциального работника о том, чем он занимается, чего хочет достичь в вашей компании, и т. п. Сотрудники, которые проводят собеседование, оценивают кандидата, ставя «плюс», «минус» или «ноль».
Первое впечатление никогда не обманывает. Если человек сразу вам не понравился, не тратьте на него время.
Анкетирование и проверочное задание
После этого раздайте анкеты. Они могут содержать любые вопросы. Желательно, чтобы анкета была большой: несколько страниц, множество полей, которые нужно заполнить, вопросы, требующие развернутых ответов.
Что мы проверяем? В первую очередь аккуратность – заполнит ли человек анкету полностью.
Также существуют очень показательные вопросы, которые мы часто используем. Например: «Какая ваша любимая онлайн-игра?» Что бы человек ни ответил, он нам не нужен. Второй вопрос: «С каким персонажем “Дом-2” вы себя ассоциируете?» Вряд ли человек, который смотрит такую передачу, будет хорошим сотрудником.
Нам неважно, что именно соискатели пишут в анкетах, это непринципиально. Мы проверяем не правдивость, а скрупулезность, добросовестность при выполнении заданий. Мы ищем не идеальных людей, а полуфабрикаты, из которых можно что-то сделать.
Без сожаления расставайтесь с теми кандидатами, которые раздражаются и уходят. Помните, что увольнение сотрудника обходится компании очень дорого. Во-первых, оно вызывает простой, во-вторых, необходимость заново проводить процедуру найма.
В конце собеседования задайте еще один вопрос: «Кем вы видите себя через пять лет?» Ответ покажет, пришел человек в вашу компанию «пересидеть» или настроен серьезно. Вы не поверите, но некоторые люди отвечают, что через пять лет видят себя на Гоа попивающим сок и ничего не делающим.
Если вы ищете человека на постоянную работу, то лучше не проводить с ним собеседование по Skype. Надо пообщаться вживую. Если же это кандидат на вакансию удаленного сотрудника, то Skype вполне подойдет.
К последней стадии отбора, скорее всего, останется 4–5 соискателей. Как отобрать из них лучших? Сымитируйте рабочую ситуацию. Например, в случае с менеджером по продажам узнайте, что он продавал раньше, и предложите продать этот товар вам. Ставьте спинками друг к другу два стула – для себя и кандидата – и смотрите, как он это будет делать. Это даст вам возможность оценить человека в деле.
Создайте конкуренцию между соискателями
Когда соискатели видят, что на эту должность претендуют 20 кандидатов, ее ценность растет. Особенно когда оказывается, что из 20 претендентов примут на работу одного или двух.
Обязательно нанимайте больше людей, чем вам нужно. Если вам нужен один продавец, наймите двух (одного через неделю-две уволите). Не скрывайте, что оставите того, кто будет лучше работать. Все остальные под угрозой увольнения станут работать лучше. Если окажется, что оба кандидата трудятся превосходно и показывают высокие результаты, считайте, что вам повезло. Оставляйте обоих и увольте «старичка», который плохо работает.
Можете оформить трудоустройство официально, но можно обойтись и без этого. Некоторые компании на период испытательного срока официально человека на работу не принимают.
Удержание персонала
Вы должны не только нанять персонал, но и удержать его. Мотивация должна быть долгосрочной. К такому типу мотивации относятся карьерная лестница, поощрения и наказания. Считается, что людям не нравятся штрафы. На самом деле это не так. Потому что отсутствие штрафов ведет к хаосу.
Проведем аналогию с соблюдением правил дорожного движения. Думаем, никому не нравится, когда его штрафует сотрудник ГИБДД, но все понимают, что это необходимо. Существуют правила, которые ограничивают участников дорожного движения. Тех, кто эти правила нарушает, нужно наказывать. Немногие люди захотят ездить без правил.
Поощрения и наказания
Учтите, что взыскание можно наложить только за четко прописанные нарушения. Причина штрафа не должна быть плодом фантазии руководителя: «Ты разлил воду в кабинете и заплатишь за это штраф».
В компании тоже должны существовать определенные правила. Следует обнародовать перечень требований, за нарушение которых предусмотрен штраф.
Есть еще один достаточно действенный, хоть и неочевидный, инструмент мотивации и удержания людей. Что, по вашему мнению, лучше: один большой подарок или множество маленьких в течение продолжительного времени? Правильный ответ – второе. Повышая зарплату, не допускайте резких изменений, увеличивайте сумму постепенно.
Как удержать сотрудника на выгодных для вас условиях?
Существует технология, которую предложил Андрей Меркулов – один из наших учеников, принимавший участие в коучинге. Допустим, человек приходит в компанию, рассчитывая получать 25 000 рублей. Вы спрашиваете его, за какую минимальную зарплату он готов работать в компании. Допустим, он называет сумму 20 000 рублей. Вы говорите: «А какую зарплату ты согласен получать во время испытательного срока?» Он делает еще один шаг назад, называя сумму 15 000 рублей. Эта технология прекрасно работает.
Во-первых, сотрудник вам обходится намного дешевле. Во-вторых, вы обеспечиваете ему постоянный рост. Он мог бы сразу получать зарплату 25 000 рублей, а вам удалось снизить сумму до 15 000 рублей. Затем вы в течение года маленькими шажочками увеличите ему зарплату до 25 000 рублей.
Работник будет доволен. Почему? В первом случае он весь год получал бы 25 000 рублей в месяц. Во втором случае он в начале года получал 15 000 рублей, а в конце – 25 000 рублей. Это свидетельство его роста.
Наша задача – постоянно делать для персонала мелкие улучшения. Они необязательно должны быть связаны только с зарплатой. Это могут быть небольшие преобразования в офисе. Например, приобретение новых стульев, компьютеров и т. п.
Постоянный рост привязывает работников к компании гораздо сильнее, чем высокая зарплата. К сожалению, когда вы сразу начнете платить большие деньги, человек тут же теряет всякий интерес к работе.
Обучение и наставничество (опыт Николая Мрочковского)
Вам нужны подробные инструкции для нового сотрудника на первую неделю работы. У нас в компании они представляют собой брошюру в 40 страниц. Она начинается так: «Поздравляем вас с принятием в “Финанс Консалтинг”. Из этой брошюры вы узнаете, как мы работаем, чем занимаемся и какими должны быть ваши действия».
Для каждой позиции представлены типовые вводные задания, благодаря выполнению которых сотрудник начинает лучше разбираться в соответствующих вопросах. Например, создать заказ в интернет-магазине, провести его разными способами (наличный, безналичный расчет, оплата через Webmoney), разместить товары в магазине, ответить на типовые вопросы покупателей. Зачем мы делаем инструкцию для новичков? Чтобы не объяснять элементарные вещи каждый раз.
Техника наставничества такова: закрепляем новичка за более опытным сотрудником, в обязанности которого входит обучение нового работника. При этом важную роль играют инструкции. Большинство компаний их не делают.
Читать бесплатно другие книги:
