Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом Мрочковский Николай

Люди любят перекладывать ответственность на других. Ваши сотрудники по любому вопросу бегут к вам и спрашивают, как поступить? Персонал делает это не от недостатка компетентности, а от желания переложить ответственность на вас как на руководителя. Существует грубая, но правдивая поговорка «Ты начальник – я дурак». По мнению сотрудников, думать за них должен руководитель. Соответственно, его задача заключается в том, чтобы заставлять работников думать самостоятельно.

Для этого есть очень хороший инструмент. Установите следующее правило. Обращаясь к вам с вопросом, сотрудник должен предложить три варианта ответа на него. Работник, который пришел за консультацией, должен описать возможные варианты решения проблемы и сказать, какой он считает правильным. Вам остается одобрить выбор или исправить ошибку сотрудника, вместо того чтобы 40 минут объяснять, как решить проблему.

Если вы не согласитесь с выбором работника, возможно, он станет возражать и приводить дополнительные аргументы. Только так работник научится мыслить самостоятельно.

Обязательно заставляйте сотрудников брать на себя ответственность, решать отдельные вопросы самостоятельно и лишь затем обращаться к вам. Если все три предложенных решения неправильные, укажите работнику на ошибки. Лучше сделать это при помощи вопросов.

Подчеркнем, что вы должны требовать от подчиненного предложений по решению задачи, но при этом обязательно анализируйте их. Если ни один из вариантов не подходит, просите сотрудника подумать еще. Не предлагайте готовые решения, заставляйте персонал находить их самостоятельно.

Не стоит и ругать персонал, говоря, что вы лучше сделаете работу сами. Это грубая ошибка.

Вы поняли, что работник действительно не способен найти выход? Вероятно, такой сотрудник вам не нужен. Ошибиться может любой, поэтому вы должны посоветовать, задать направление поиска, предложить критерии отбора. Если это не помогает, вероятно, человек действительно занимает не свое место.

Все вопросы – на планерке

Планерку следует проводить раз в неделю. На этом мероприятии менеджер отвечает на все вопросы, которые возникают у сотрудников в течение недели. В другое время они не имеют права вас отвлекать своими проблемами. Не отступайте от этого правила.

Исключение составляют важнейшие проблемы, решение которых не терпит отлагательств. Такой подход позволит вам сэкономить много времени.

Плюсы такого подхода очевидны: вы не отвлекаетесь на мелочи в течение недели, ваши ответы на планерке слышат все присутствующие. Не секрет, что независимо друг от друга сотрудники часто задают одни и те же вопросы. При обычном подходе вы даете ответ каждому в отдельности и тратите время на убеждение каждого. На планерке в течение часа вы отвечаете сразу всем. Экономия времени очень существенная.

Наверняка сотрудники периодически интересуются у вас, как поступить в определенной ситуации. Вы даете указание, а они ставят под сомнение его правильность, начинают спорить. Вы осознаете, что они спрашивают не ради повышения качества работы, а ради того, чтобы избежать ее выполнения.

Например, вы сообщаете работникам, что с сегодняшнего дня будет внедряться технология upsell, все должны делать допродажи. Они утверждают, что это бессмысленно, технология не работает, не стоит тратить время. Неопытный менеджер начинает убеждать сотрудников в полезности данной технологии, обосновывать прогноз роста продаж после ее введения и т. п.

Квалифицированный менеджер ничего объяснять не станет. Аргумент в пользу выполнения его распоряжения может быть один: «Ты на меня работаешь». Оговорюсь, что подчиненный может задать и вопрос по существу. Допустим, сотрудник уточняет информацию, необходимую для качественного выполнения задания, он на самом деле хочет разобраться. Вы легко отличите такие обращения от неконструктивных замечаний.

Найди ошибку

Расскажем еще об одном интересном приеме, который вы можете применить прямо завтра. Отправьте всем сотрудникам письмо следующего содержания: «Мы стремимся к тому, чтобы наша компания росла, развивалась, выходила на передовые позиции. Благодаря этому вы будете больше зарабатывать. Нам нужна ваша помощь. Пожалуйста, укажите три самые серьезные ошибки, которые, по вашему мнению, мы совершаем. Это могут быть ошибки в работе с клиентами, во взаимодействии с разными подразделениями компании, в отношениях с поставщиками».

Вы удивитесь, какое огромное количество недоработок будет названо работниками. Прочитав сообщения от подчиненных, вы поймете, что многие подходы к организации бизнеса неправильные. Вы сами не видите этих мелких недостатков, а персонал видит. Сотрудники боятся говорить о них или считают, что это не их дело. Возможны и другие причины молчания. Когда же вы сами предлагаете написать об ошибках, получаете разумные ответы. Можно даже назначить небольшую премию, например 100 рублей, за каждое полезное сообщение или 500 рублей за описание наиболее серьезного недостатка, который будет решено исправить. Из сообщений персонала вы почерпнете много полезного.

Как можно понять, имитирует человек бурную деятельность или на самом деле активно работает? В этом помогут основные индикаторы, отражающие ежедневную деятельность персонала. Они зависят от рода занятий сотрудника.

Рассмотрим индикаторы для персонала отдела продаж. Конечно, это выполнение плана. Оно отражает результаты, но не процесс. К индикаторам относится количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений, заключенных договоров.

Пример Андрея Парабеллума

В нашем отделе продаж каждый менеджер ежедневно вносит в таблицу соответствующие данные. Руководитель отдела продаж проверяет эту таблицу. Для каждого показателя есть норма. Среднее количество звонков в день составляет от 30 до 50. Если сотрудник выполняет этот норматив – отлично. Того, чьи показатели ухудшаются, мы начинаем «бить хлыстом».

В крупных масштабах мы включаем управление по индикаторам. Определенные элементы системы могут быть автоматизированы. Система контролирует показатели работы сотрудника и в случае необходимости направляет ему напоминание.

Сложно оценить эффективность персонала, который по роду деятельности не приносит прибыли. Речь идет об охранниках, бухгалтерах и т. п. Они освобождают время тех сотрудников, которые приносят прибыль. Нужно помнить, что среди них могут оказаться люди, которые никакой пользы не приносят. Компания должна избавиться от таких сотрудников, чтобы минимизировать расходы.

Постоянная отчетность

Каждый отдел должен предоставлять отчет. Отчеты сотрудников отдела объединяются в общий отчет подразделения. Должно быть два ключевых отчета:

1) отчет о действиях;

2) отчет о результатах.

Имея перед собой только отчеты о результатах, мы не можем определить причину проблемы. Как понять, что именно идет не так? Возможно, сотрудник недостаточно качественно проводит обзвон, или у него низкая конверсия, или он отправляет мало коммерческих предложений. Могут быть и другие причины.

В их определении нам поможет отчет о действиях, который отражает количество звонков, отосланных коммерческих предложений, встреч, повторных звонков и т. п. Такие отчеты следует требовать от каждого отдела.

Эффективный инструмент для удаленного управления компанией – Google Docs. Главное его преимущество заключается в том, что он позволяет одновременно нескольким людям пользоваться определенным документом.

Кроме того, отпадет необходимость пересылать друг другу объемные файлы.

Следующие отчеты, которые вам необходимы, – это Cash Flow (денежный поток), а также отчет о кредиторской и дебиторской задолженности. Важен также отчет по продажам. Это инструменты ежедневной отчетности, которые вы должны иметь возможность контролировать.

Система ежедневной отчетности

Вы говорите сотруднику: «Вот тебе задание на неделю. Сегодня понедельник. В пятницу в 17:00 ты мне отчитываешься». В пятницу вы выслушиваете отчет и убеждаетесь, что задание не выполнено, и сообщаете: «Я вижу, ты не можешь работать самостоятельно. Я дал тебе работу на неделю, но ты не смог себя организовать. Вот тебе задача на следующую неделю. Будешь каждый день отчитываться о ее выполнении».

Контролируйте этого сотрудника каждый день. В 10:00 вы говорите ему: «Что ты будешь делать сегодня? Эту часть работы? Выполняй». В 17:00 он сдает вам готовую работу. Людей раздражает, когда вы контролируете их каждый день. Ежедневно они должны выполнять определенную часть задания и отчитываться, тогда работа выполняется быстрее.

Вы говорите сотруднику: «Если бы ты был организованным человеком и сам себя мог контролировать, ты бы отчитывался раз в неделю. На прошлой неделе ты доказал, что не можешь так работать, поэтому теперь ты отчитываешься каждый день».

Что делать, если после этого сотрудник стал работать хуже? Он говорит: «Ах, вот так? Я назло буду работать хуже!» Контролируйте его каждый час. Скажите: «Я вижу, распределить работу по дням тоже не получается. Вот тебе задание на час. Через час я проверю». С этого момента человек ощущает цейтнот. Отчет раз в день еще можно выдержать. Отчитываясь каждый час, уже некогда ругать начальника, который к тому же может и уволить.

При этом вы уточняете: «Как только я увижу, что каждый час в течение недели ты делаешь работу нормально, я стану контролировать тебя один раз в день. Как только увижу, что каждый день в течение недели ты работаешь нормально, буду контролировать раз в неделю. Как только ты продемонстрируешь способность к самостоятельной работе, контроль будет снят». Таким образом, вы награждаете сотрудника путем снятия контроля.

Для тех, кто неисправим, есть отличный управленческий ход. Он называется «посидеть рядом». Вы приходите к сотруднику в кабинет с ноутбуком и говорите: «Я вижу, даже ежечасный контроль не помогает. Садись рядом со мной и работай. Я посмотрю, как ты выполняешь задание». Ни одному сотруднику не понравится, что вы следите за каждым его движением.

Прием «посидеть рядом» дает стопроцентный результат. Если сотрудник работает дома, вы можете проследить за его действиями с помощью бесплатной программы TeamViewer. Данная программа позволяет следить за работой нескольких удаленных компьютеров одновременно.

Так люди покупают свободу. Работник может опаздывать, курить каждые 15 минут и т. п. Если он дает необходимый результат, вы не обращаете на это внимания. Это один из принципов безжалостного менеджмента: ты мне даешь то, что мне надо, я дам тебе то, что надо тебе. Тебе нужна свобода? Дай мне результат.

Хороших сотрудников, которые рвутся вперед и существенно увеличивают свои показатели, нужно награждать новой работой – крупными и более перспективными проектами. Они могут на них больше заработать, получить новые знания, развить полезные навыки и т. п.

Как быть, если персоналу известно, что вам некогда сидеть рядом? Нанимайте менеджера и наделите его соответствующими полномочиями. Не обучайте менеджеров, а давайте им простую и понятную систему: раз в неделю (в понедельник утром) проходит планерка, в пятницу – заключительная планерка. Менеджер отчитывается за свой отдел. Если отдел не выполнил работу, менеджер будет наказан.

Рекомендую вам нанять личного помощника. Он сможет осуществлять базовый контроль. Однако летучку раз в неделю придется проводить лично вам, потому что это стратегическое мероприятие.

Отчет отдела продаж

Поговорим об отчете отдела оптовых продаж, который составляется постоянно. Его должен делать руководитель отдела. Какие разделы входят в отчет? Прежде всего, объем продаж. Каждый менеджер ежедневно указывает объем продаж и прибыль, полученную от этого объема.

Кроме того, в отчете отражаются процент прибыли, количество новых клиентов и заказов, объем продаж собственного производства (в единицах), прибыль по товарам собственного производства и средняя сумма одного заказа. Это основные коэффициенты, которые подлежат контролю. В конце указывается общий объем продаж на сегодняшний день. Обязательно вносятся такие показатели, как план и процент его выполнения.

Существует форма отчета – таблица, в которую руководитель отдела продаж сводит все полученные данные. Этот процесс можно автоматизировать.

Необходим также чек-лист проверки менеджера по продажам. Это инструмент для руководителя. Такие чек-листы должны иметь все сотрудники. Они включают перечень дел, которые должен осуществить работник. В чек-листе есть специальный квадрат, в котором ставится отметка о выполнении.

Провел планерку – поставил галочку, проверил списки для обзвона – поставил отметку о выполнении, сделал контроль обзвона – отметил этот пункт, и так по всему списку: контроль счетов, проверка ведомости звонков, проверка отчетов, обсуждение плана на следующий день, составление списка собственных дел на завтра. Когда отмечены все пункты, работу на сегодня можно считать завершенной.

Для чего нужен чек-лист? Лучшее оправдание для невыполнения задания – «я забыл». Многие считают эту причину уважительной. Если вы станете их за это наказывать, они озлобятся. По мнению сотрудника, он не заслуживает наказания, если замотался и забыл об одной из своих обязанностей.

Дайте ему чек-лист и скажите, что он каждый день должен ставить галочку возле каждого выполненного пункта. Теперь ему будет сложно оправдаться забывчивостью. Если он выполнил и забыл поставить отметку – это уже крайняя степень недисциплинированности. За это можно строго наказывать.

Сотрудники знают, что чек-лист обязательно должен быть заполнен. Если он не заполнен, работник не получает вознаграждения за этот день. Получается, он зря работал. Кроме того, имея чек-лист перед глазами, человек вряд ли что-то забудет.

Например, весьма полезны чек-листы проверки торгового зала. Менеджер торгового зала должен пройти по помещению, проверить чистоту витрин, исправность освещения, наличие ценников, выкладку товара и целостность его упаковки, внешний вид и состояние персонала (степень трезвости). Все аспекты, которые могут вызвать проблемы, включайте в чек-лист для проверки.

Для чего вам план Б?

Вам нужен запасной план. Следует понимать: если что-то пойдет не так, вам придется этого «не так» уволить и взять другого человека для выполнения определенных операций. Стоит запротоколировать действия каждого сотрудника. Для этого есть отличный способ. Мы садимся рядом и составляем перечень действий, которые совершает работник. Задаем ему уточняющие вопросы о мотивах тех или иных действий, просим пояснения.

Необходимо описание бизнес-процессов. Используйте разные инструменты. Это может быть видеозапись монитора. Если человек работает с бумагами, установите камеру, записывайте все, что он делает. Технический сотрудник расшифрует эту запись и составит перечень действий.

Сделайте из этого перечня пошаговый алгоритм. Приведем пример: «Чтобы ввести новый заказ, человек нажимает эту кнопку, заполняет эти поля, нажимает кнопку “Проверить заказ”, затем – “Оплатить”». Вы инструкции пишете сначала на видео, потом расшифровываете, после чего из расшифровки делаете план.

Все очень просто!

Ключевые индикаторы

Они в значительной мере зависят от особенностей бизнеса и могут отличаться. Приведем пример из собственного опыта. Количество потенциальных клиентов в настоящее время уже достигает 168 000 (именно столько в нашей базе подписчиков). Конверсия составляет примерно 10 %. Средний чек – 4400 рублей. Жизненная ценность клиента (сумма, которую нам приносит клиент за всю жизнь) достигает 8700 рублей. Среднестатистическое количество транзакций – две.

Это ключевые индикаторы, которые вам следует отслеживать каждый месяц. Они характеризуют состояние дел в вашем бизнесе. Они напоминают приборы, по которым отслеживают движение автомобилей или самолетов. Датчики показывают, все ли в порядке или нужно что-то исправить/починить.

Принцип успешности нововведения

Нельзя устраивать революцию. Новшества нужно вводить пошагово. Как это сделать?

Сначала максимально локализуем нововведения, то есть распространяем их не на всю компанию, а на конкретного человека или на один отдел.

Для этого находим наиболее лояльного сотрудника или подразделение. К нему и предъявляем новое требование.

Затем добиваемся того, чтобы это нововведение не только было реализовано, но и получило позитивный отклик сотрудника или персонала подразделения, к которому оно применено. Важно, чтобы, допустим, через месяц люди сказали, что новый подход позволяет работать проще и эффективнее.

Люди, положительно настроенные по отношению к нововведению, станут вашей опорой для его дальнейшего внедрения.

Предположим, в компании (даже с численностью персонала до 100 сотрудников) появляется человек, который хочет взять на себя ответственность и внедрить какие-то новшества. Как остальные отнесутся к его инициативе? Скорее всего, его воспримут в штыки.

Почему нововведения вызывают противодействие? Действует сила привычки, влияет ложное представление о стабильности. Сотрудникам психологически комфортно играть по давно сложившимся правилам.

Рассмотрим причины сопротивления на примере. Любое нововведение, особенно то, которое идет «снизу», воспринимается как воровство. Примем общую власть в компании и совокупный авторитет ее сотрудников за 100 %. Предположим, что авторитет руководителя компании составляет 70 %, начальника отдела – 20 %, главного бухгалтера – 5 % и т. д.

Власть поделена между людьми. Авторитет также поделен, и при этом он есть конечная величина. Что происходит, когда кто-то инициирует нововведения и реализует их, доводя до конца? В России большинство таких начинаний заканчивается ничем. По этой причине в коллективе авторитет человека, который успешно внедрил новшество, растет. В связи с этим его доля власти увеличивается, скажем, с 5 % до 8 %.

Это означает, что чья-то власть уменьшилась, поскольку ее общий объем является ограниченным ресурсом (100 % на всех). Тот, чье влияние уменьшилось, будет недоволен. Людям не нравится, когда их лишают власти и авторитета. Для большинства это очень серьезный аргумент против, очень сильный стимул. Поэтому новые порядки надо вводить постепенно.

Большой Брат все видит

Руководитель отдела читает и проверяет отчеты своих менеджеров. Следующая ступень контроля соответствует уровню исполнительного директора. Он проверяет отчеты руководителей отделов. Владелец компании изучает итоговые отчеты. Он также время от времени удаленно проверяет отчеты отделов.

Важным элементом контроля является принцип Большого Брата, который гласит, что он (владелец бизнеса) все видит. Этот инструмент многие недооценивают.

Люди работают хорошо, когда чувствуют, что их контролируют. Если надзор ослабевает, ухудшается исполнительская дисциплина. Мы не можем постоянно осуществлять тотальный контроль, поскольку на это нужно слишком много времени. При этом можем создать у сотрудников иллюзию постоянного контроля.

Сделать это не так сложно. Например, вы периодически устраиваете выборочную проверку рядового персонала: проверяете электронную переписку, записи телефонных разговоров и т. п. Обнаружив нарушение, проводите публичную порку.

Полезно периодически проводить выборочную проверку и находить мелкие недостатки в текущей работе. Допустим, вы проверили телефонный разговор и обнаружили ошибку. Немедленно сообщите о ней всем заинтересованным лицам. Через какое-то время проверьте сотрудника другого отдела по совершенно иному вопросу и накажите его за просчет. Затем проконтролируйте сотрудника следующего отдела и т. д.

Работники общаются друг с другом. Например, один из сотрудников за обедом рассказывает об ошибке, допущенной в разговоре с клиентом, за которую был наложен штраф. Второй говорит, что только в составлении одного-единственного письма допустил промах, который обнаружил сам генеральный директор, и всех наказали. Это позволяет создать ощущение, что владелец фирмы все видит и все контролирует.

Технология антиувода бизнеса

Ни в коем случае нельзя допускать формирования в компании второго центра власти помимо вас.

В компании, как правило, есть генеральный или исполнительный директор, который полностью управляет продажами и производством, то есть всем циклом работы.

Он знает, где товар закупить и как его реализовать. Такому человеку ничто не мешает уйти и открыть точно такой же бизнес. Возможно, вы сталкивались с такой ситуацией или даже сами так открыли свое дело.

Как снять этот риск? Разделить власть. Эта стратегия давно известна в политике, но работает и в менее масштабных системах, например в розничных магазинах.

Исполнительный директор vs коммерческий директор

В чем заключается принцип разделения власти? Должно быть не менее двух точек силы. Это могут быть коммерческий директор и исполнительный. Коммерческий разбирается в продажах и не знает, откуда берется товар. Исполнительный директор отлично знает, как устроена система, но совершенно не умеет продавать.

Дальше необходимо сделать так, чтобы директора не сговорились. Если они дружат, то могут вместе уйти, что тоже не редкость. Чтобы они не сдружились, следует встроить конфликты. Как это делается? Допустим, каждый из них получает около 100 000 рублей. В какой-то момент вы даете одному из них очень выгодный проект. Например, говорите коммерческому директору: «Вася, у нас есть хороший клиент. Поработай с ним. Все вознаграждение – твое».

Конечно, сотрудники не должны знать о размере зарплаты коллег, но на самом деле им это известно. Вдруг один из директоров заработал 300 000 рублей, а второй (как и раньше) – 100 000 рублей. Второй чувствует себя обделенным. Спустя какое-то время вы делаете наоборот: даете выгодный проект второму, и он зарабатывает хорошие деньги.

Не надо бояться, что первый вспомнит о том, как полгода назад заработал большие деньги, а теперь повезло коллеге. Никто не будет судить по справедливости. Людьми в этой ситуации руководят эмоции.

Есть и другой вариант. Существует та же самая проблема с отделом продаж. Он в определенный момент может получить очень сильную власть. Поэтому вы не должны допускать появления в ключевых точках компании отдельных сильных личностей. Во всех ключевых точках должно присутствовать не менее двух человек (можно и больше).

Общение с рядовыми сотрудниками

Чем больше у вас работников, тем важнее иметь среди них своих людей. Со временем дистанция между вами и рядовым персоналом лишь увеличивается. В итоге до вас перестает доходить информация о событиях, которые происходят внизу.

Революции практически никогда не происходят мгновенно. Увод бизнеса тоже почти никогда не случается внезапно. Вот почему вам нужны люди, которые всегда будут, что называется, на вашей стороне. Как это сделать? С помощью инструментов лояльности.

У вас есть рядовой менеджер. Вы говорите ему: «Марк, у меня есть для вас важная задача. Я знаю, что вы очень ответственный сотрудник. Никому, кроме вас, я это задание поручить не смогу». Вы уделили сотруднику внимание, показали, что выделяете его. Если это делать обдуманно, то вполне можно выстроить целую систему нужных вам людей.

Вы не требуете от них писать доносы. Люди не любят заниматься доносительством. Вы изучаете ситуацию, интересуетесь отношением сотрудников к тем или иным решениям и событиям. Не требуйте сдавать кого-то – просто интересуйтесь, что происходит.

Например, вы говорите: «Мария, я знаю, что у нас бывают проблемы с клиентами. Вы постоянно работаете с клиентами. Какие есть сложности? Может быть, кому-то что-то не нравится? Помогите мне решить этот вопрос, помогите сделать наш с вами бизнес лучше». Демонстрируйте доверие к сотруднику.

Внимание руководителя – авторитетного человека – очень ценится рядовыми сотрудниками. Предлагаем время от времени при всех сотрудниках говорить следующее: «Если у вас есть личный вопрос, что-то вам не нравится, запишите мой персональный электронный адрес и обращайтесь ко мне лично».

Встраивание конфликтов (опыт Николая Мрочковского)

Встраивание конфликтов необходимо. Мы встраиваем конфликты между отделами, чтобы они не дружили с другими. Это тоже сильный инструмент. Очень хорошо работает передача отдельных видов деятельности на аутсорсинг.

Например, используйте аутсорсинг аудита, когда финансовая часть ведется сторонней компанией. Благодаря этому никто из сотрудников компании не знает реального положения дел или не владеет ситуацией полностью. Аутсорсеры отчитываются лично вам.

Если вы, допустим, переходите на 1С, то компания, которая занимается установкой программы, должна быть выбрана вами. Хорошо, если руководитель этой компании – ваш знакомый. Ему нет дела до ваших сотрудников, он, вероятно, на вашей стороне.

Я не провожу в компании корпоративные вечеринки. По моему мнению, они вредны. Я отказался от подобных проявлений лояльности после того, как в нашем отделе продаж завелись «крысы». Мы приняли одного человека в отдел продаж, другого – в клиентский отдел. Они поступили на работу с интервалом в месяц. Казалось, что эти люди никак не связаны между собой. Прошло некоторое время, и мы стали замечать, что что-то идет не так. Выяснили, что эти сотрудники – друзья, которые давно друг друга знают. Они развернули подпольную деятельность. У нас есть клиенты, которых находит менеджер по продажам, и заказчики, которые приходят сами. Менеджеры по продажам получают процент только с продаж тем клиентам, которых они нашли сами. Друзья договорились и стали записывать клиентов, которые пришли сами, на одного из них – менеджера по продажам. В какой-то момент это открылось. Виновные признались в обмане. Это, наверное, была последняя капля, которая переполнила чашу моего терпения. Я начал радикально менять принципы управления.

В частности, перешел с неформального общения на «ты» на более требовательное «вы». И ситуация быстро изменилась в лучшую сторону. Поначалу персонал испытывал дискомфорт. Вначале ошибались, зато сейчас все отлично работают.

Сложность и запутанность

Очень сильным инструментом является сложность и запутанность. Мы встраиваем в систему сложные элементы. Чем сложнее система, тем труднее ее увести, поскольку она непрозрачна, все ее элементы неочевидны. Например, когда мы делаем лидген с нулевой прибылью, то выставляем «на флаг» какой-то продукт и активно его продаем. На самом деле мы на этом ничего не зарабатываем.

Примером такого товара являются гамбургеры в «Макдоналдсе». На гамбургерах компания не зарабатывает, но активно их рекламирует. За счет чего на самом деле зарабатывает «Макдоналдс»? За счет кока-колы.

Везде размещена реклама гамбургеров, но их цена почти равна себестоимости. При акционной продаже она может быть и ниже себестоимости. Непосвященные рассуждают так: «Они продают гамбургеры. Значит, на гамбургерах хорошо зарабатывают. Начну-ка я тоже продавать гамбургеры!»

Такие люди открывают бизнес и сразу разоряются, делая вывод: «Ресторанный бизнес не работает, не идет». Бизнес последователей не идет именно потому, что система бизнеса «Макдоналдса» запутанная и сложная. Они не зарабатывают на том продукте, который рекламируют.

Мы пишем много книг. Напечатано уже около 200 000 экземпляров. Мы входим в число ведущих авторов деловой литературы. Многие могут подумать (и даже думают): «Они пишут много книг и на этом зарабатывают. Начну я тоже писать книги и разбогатею».

Что происходит в действительности? Как только человек начинает это делать, сразу разоряется. Почему? Потому что наши книги убыточны. Мы на книгах не только не зарабатываем, но еще и доплачиваем за их издание.

Зачем же тогда выпускать книги? Они служат для привлечения клиентов. Это инструмент продаж и создания имиджа. Это пиар, раскрутка, распространение влияния, но отнюдь не способ заработка. Мы зарабатываем миллионы долларов совсем не на этом. На книгах можно заработать деньги, только если вы – Дарья Донцова или Борис Акунин.

Проблема с лидерством

Когда вы (лидер компании) начинаете свой бизнес, много функций выполняете сами и подаете пример своим наемным работникам, обучаете их. Вы сами продаете, сами общаетесь с поставщиками и т. п.

По мере роста бизнеса руководитель начинает передавать наиболее проблемные и рискованные операции своим подчиненным. Он, например, поручает сотрудникам продажи. Люди начинают продавать сами. Собственник бизнеса только следит за этим процессом, направляет и помогает.

Через некоторое время оказывается, что подчиненные становятся более компетентными в вопросах продаж, чем сам руководитель. Это очень плохо, поскольку вскоре они его перерастут и станут претендовать на его бизнес.

Вам нужно продолжать расти, рисковать и создавать что-то новое. Некоторые владельцы бизнеса останавливаются: открыли свой магазинчик и получают пассивный доход всю жизнь. Они хотят больше ничего не делать. Им достаточно раз в месяц приходить за деньгами. Это неправильный путь, потому что вы превращаетесь из паровоза в вагон.

Продолжайте движение вперед. Говорите своими действиями людям, которые вокруг вас: «Я постоянно развиваюсь. Я добиваюсь результатов. Я много зарабатываю. По вашим меркам, у меня огромный доход. Хотите идти со мной? Отлично! Я готов взять вас с собой, если вы будете соответствовать новым требованиям».

При этом возникает другая проблема: работники не успевают за вами как лидером, ваша команда не выдерживает темпа. Мы сталкивались с таким. Люди, с которыми вы начинали бизнес, через какое-то время перестают справляться. С ними надо расстаться. Но помните, что команду надо постепенно менять. Это естественный процесс.

Совершенствуйте себя, посещайте тренинги и семинары, читайте книги, внедряйте новые технологии. Это будет способствовать вашему быстрому росту, но оставит далеко позади ваших сотрудников. Люди будут казаться вам черепахами.

Расскажем анекдот в тему.

В баре сидит посетитель, тоскует, много пьет. К нему подсаживается знакомый и спрашивает, как дела. Тот грустно говорит:

– Да вот, все не клеится, с работы уволили, жена бросила, и вообще жизнь не удалась. А как у тебя дела?

– У меня все нормально. Создал собственный бизнес. Все хорошо. Третий «Лексус» уже покупаю, езжу отдыхать. Все отлично! Давай я тебе помогу. У меня есть несложная работа. Приходи завтра в офис. Я тебя устрою.

– Согласен.

Приходит на следующий день. Знакомый ему говорит:

– Твоя работа будет заключаться в следующем. Надо раз в месяц ходить в банк. Я буду выписывать чек. Ты идешь, получаешь наличные, половину денег отдаешь мне, половину оставляешь себе.

Он работает так три месяца. И через некоторое время вновь сидит в баре, пьет и грустит. Бармен, который слышал недавний разговор друзей, подходит и спрашивает:

– Как же так? У тебя же все отлично. Ты ходишь в банк, получаешь деньги, половина из них твоя. Делать ничего не надо.

– Ты не понимаешь. В банк я один хожу, а деньги мы пополам делим.

Так происходит, к сожалению, и с вашими сотрудниками. Они видят, что вы приезжаете в офис раз месяц на дорогом автомобиле, много путешествуете и, как им кажется, ничего не делаете. При этом зарабатываете много денег. Классовая ненависть не дает им спокойно жить. Начинаются проблемы.

В наших компаниях после смены сотрудников эффективность увеличивается. Пробуйте, если есть возможность, сделать ротацию. Ротация полезна не только для вас, но и для сотрудников. В соответствии с теорией насыщения они пришли, взяли от компании все, что могли, и перестали развиваться. Отпустите их. Пусть они идут в другое место, где условия будут способствовать их развитию.

Как не утратить ощущение реальности?

Дистанция между руководителем и рядовыми сотрудниками со временем увеличивается. Это приводит к тому, что вы утрачиваете чувство реальности. Находясь на вершине горы, вы перестаете чувствовать, что происходит внизу. Как быть? Регулярно совершать обход и общаться с персоналом, вникать в мелочи.

Вы делаете это не только для того, чтобы задать вопрос: «Как дела?» Спросите: «Какой это заказ? Как он будет оплачен? Полностью ли он оплачен? Отгружен ли товар? Общались ли с клиентом после выполнения поставки?» Вникайте в детали. Это позволяет находить слабые места.

Используйте принцип случайного контроля. Постоянно общайтесь с лучшими сотрудниками. Обедайте с ними не только с целью мотивации, но и для получения информации. Проводите добровольные семинары внутри фирмы.

У нас по четвергам проводится добровольное обучение. Семинар занимает от 40 минут до 1,5 часа. Некоторые наши менеджеры сами проводят обучение для сотрудников по технике продаж, сервису, общению с клиентами.

Чем хорош такой семинар? Именно тем, что он добровольный. Благодаря этому вы отсеиваете лишних людей и находите тех, кто хочет развиваться, выдвигает какие-то идеи. Кроме того, он позволяет сократить дистанцию: вы встречаетесь с людьми, узнаете их мнение.

Периодически мы обсуждаем книги. Вот как можно изучить содержание большого количества книг, узнать о передовых идеях и технологиях. Времени на чтение, как правило, нет. Каждый сотрудник берет на себя обязательство прочитать в течение недели какую-то книгу. Через неделю вы встречаетесь, и каждый рассказывает 10 самых интересных тезисов, которые он почерпнул из книги.

Это отличный прием. Сотрудники читают, изучают полезную литературу, развиваются, находят идеи. Вы сможете предложить им эти идеи реализовать. Кроме того, вы сами получаете много полезной информации, читая книги «чужими глазами». Точно так же вы начинаете проходить тренинги «чужими руками». Отправьте сотрудников на тренинг и попросите пересказать вам 10 самых интересных идей, которые на нем прозвучали.

Вдумчиво выбирайте издания для чтения сотрудникам. Например, не стоит рекомендовать им книгу «Безжалостный менеджмент».

Свобода и контроль

Как найти оптимальное положение между тотальным контролем и полной свободой? Что проверять, а на что можно не обращать внимания? Финансы всегда следует контролировать, в этой сфере демократия неуместна.

Устанавливайте ограничения по объему. Например, любые операции меньше 10 000 рублей согласовывает исполнительный директор. К ним относятся любые текущие платежи: аренда офиса, зарплата, закупка канцтоваров и т. п. Нестандартные операции должны обязательно согласовываться с вами.

Это касается и найма. Отбор сотрудников на рядовые должности поручите исполнительному директору. Кандидатов на ключевые вакансии отбирайте самостоятельно.

Можно ли вылечить звездность, не уволив человека? Переместите его на другую позицию. Поможет и прием «звездный больничный». Отправьте такого сотрудника в отпуск и скажите ему: «Ты много сделал. Я даю тебе две недели отпуска, чтобы ты отдохнул». В отсутствие «звезды» находите замену или распределяете обязанности между другими сотрудниками.

Когда звездный работник возвращается, оказывается, что его работу могут выполнять другие люди. Сотрудник считал себя незаменимым, а стоило ему уехать на пару недель, оказалось, что и без него неплохо справляются.

Случается, что у вас работает не лучший топ-менеджер, который несправедливо наказывает линейных менеджеров. Руководителей тоже надо контролировать, следить за ними и своевременно менять. В отделе с численностью сотрудников более трех человек одного сделайте руководителем, а второго – его заместителем. Чередуйте функции, чтобы заместитель мог без труда заменить руководителя. В этом случае вы быстро сможете уволить руководителя, который перестал вас устраивать.

Информация – это власть

Ваши подчиненные для эффективного управления никогда не должны знать столько, сколько знаете вы. Проиллюстрируем этот тезис анекдотом.

В лесу жил лев, большой и важный, но почему-то его никто не уважал. В этом же лесу жил кот-консультант, о котором все знали, все его уважали. Лев пришел к коту-консультанту и говорит: «Я много слышал о тебе. Ты важный, серьезный. Я бы тоже хотел, чтобы меня все знали и уважали».

Кот-консультант отвечает: «Плати деньги. Сделаем тебя серьезным и уважаемым». Лев добился результата, все его уважают, но что-то не так. Звери знают, что учился он у кота-консультанта. Кот все равно пользуется большим авторитетом как учитель льва. Лев решает поймать кота и съесть, чтобы стать самым авторитетным зверем в лесу.

Он начинает охотиться за котом, пытается его поймать, а кот забирается на дерево. Лев на него смотрит и говорит: «Ты же говорил, что научишь меня всему, а лазить по деревьям я не умею». Кот ему в ответ: «Правильно. Я научил тебя всему, что знаешь ты, а не всему, что знаю я».

Информация – это власть. Ее нужно открывать очень дозированно. Думайте, какие сведения выдать, а какие – скрыть; кому выдать, в каком объеме. Отсеките часть информации при помощи аутсорсинга.

Не рассказывайте сотрудникам о ваших глобальных планах (захват новых рынков, каналы привлечения ключевых клиентов и т. п.). Так, выстроив канал привлечения клиентов, говорите, что познакомились с ними на конференции.

Слова и шутки

Отдельные слова и шутки сотрудников нельзя игнорировать. Персонал начинает вас тестировать при помощи шуток. Прежде чем сделать что-то плохое, люди вам об этом говорят. Почему? Они прощупывают почву, проверяя, как вы отреагируете. Если вы не будете наказывать работников за слова, они перейдут к соответствующим поступкам.

Случается, что сотрудник перечит вам, выражает свою негативную оценку. Казалось бы, он ничего еще не сделал, но высказался негативно, посягая на вашу власть. Это обязательно надо пресекать. Человек думает: «Если за слова не наказывают, наверное, можно сделать то, о чем я говорил».

На шутки, подрывающие дисциплину, надо реагировать очень жестко.

Пример диалога: «А давайте мы в пятницу на два часа раньше уйдем?» – «Пожалуйста! Знаете, сколько вам это будет стоить? Кладите на стол 700 рублей и идите». Не подыгрывайте шутникам, отвечайте публично, чтобы человек почувствовал себя неловко. Кроме того, он поймет, что шутка не достигла цели, а также осознает, что навлек на себя гнев начальства.

Остальные это увидят и не решатся повторить. Они не захотят вызвать раздражение собственника.

Сформулируйте ответ, исходя из ситуации. Нет стандартных ответов. К тому же важны не слова, которые вы скажете, а интонация. Например, сотрудник пошутил, а вы молчите и серьезно на него смотрите. Как, по вашему мнению, он будет себя чувствовать и что подумают остальные?

В молчании заключена особая сила и власть. У нас есть специальный тренинг, где мы учим такому молчанию, – «Личная власть». Зачастую не нужны никакие слова – достаточно посмотреть на человека определенным образом.

Заключение

В этой книге мы описали множество инструментов, которые вам стоит внедрять в своем бизнесе. Некоторые из них вы сможете использовать сразу, остальные – со временем.

Рекомендуем вам использовать действенную модель управления, которая позволит, с одной стороны, быть эффективным собственником, с другой – стать свободным от вашего бизнеса. Научитесь нанимать нужных людей, обучать их, мотивировать, контролировать, разделять и властвовать.

Неэффективная работа с персоналом обходится очень дорого, а успешная существенно повышает качество работы и в конечном итоге – доход.

Желаем вам успехов на этом пути!

Андрей Парабеллум (www.infobusiness2.ru)

Николай Мрочковский (www.finance1.ru)

Специальный подарок для наших читателей – бесплатный видеокурс «MiniMBA: Продажи»

Если вы давно мечтали пройти курс MBA, но вас отпугивала его безумная цена, настал ваш час!

Мы провели серию семинаров по основным дисциплинам курса – MiniMBA:

1. Продажи (данный блок наши читатели могут получить совершенно бесплатно).